Interesante, He usado Netflix durante una semana: cuatro cosas buenas y dos malas - 27/10/2015 1:01:10
" La llegada de Netflix a España ha causado mucho revuelo y curiosidad en la red, y no son pocos los que han accedido a ceder sus datos de pago para poder probar el servicio de forma gratuita durante un mes. Es el servicio rey en su categoría, y por lo tanto no ha pasado inadvertido.Ahora, una semana después de su activación, hemos podido comprobar cómo es tener Netflix en todos nuestros dispositivos. Insistimos en que ya hay servicios de esta categoría así y de la talla de Wuaki, pero vamos a dar las primeras impresiones de cómo nos ha parecido la llegada de Netflix a nuestro día a día. Porque sí, hay ventajas, pero también hay sitio para mejoras.
Lo bueno: catálogo, compatibilidad, calidad y facilidad de ""enganche""
No, Netflix no es ese ""sueño dorado"" en el que podemos ver todo lo que nos imaginemos: tal y como decían los rumores estamos ante un catálogo más bien pobre. Pero aún así, no es tan pobre como muchos auguraban. He encontrado muchas series que han captado mi interés, y la sorpresa de encontrar mucho contenido producido en España ha sido buena. Además, a medida que han pasado los días han ido apareciendo más series y películas. Y es muy importante que haya novedades regularmente.
Por otra parte, Netflix ha aparecido de la nada y ya es compatible con la gran mayoría de dispositivos móviles, en millones de televisores y en prácticamente cualquier ordenador gracias a su interfaz web con HTML5. Es donde flaquean otros servicios, que han tardado más en tener tanta compatibilidad.
El ""binge-watching"" no es ninguna tontería: Netflix lo usa como arma para que veas lo cómodo que es el servicio
Y es por ese mismo motivo que Netflix exprime muy bien el factor ""binge-watching"": cuando terminas un capítulo de alguna serie, la misma interfaz te anima a empezar otro enseguida saltándose el opening. Y ocurre en cualquier pantalla que tengas. Esto, mezclado con su motor de recomendaciones, hace que sea muy fácil consultar con frecuencia qué puedes ver. Ningún otro servicio ha conseguido tener esta fórmula de un modo tan efectivo.
Por último, hay que destacar la calidad del streaming. Netflix tarda pocos segundos en tener una serie a 1080p en marcha (algunos tienen fallos pero parece problema de Movistar), y pocos pueden presumir de tener también contenido en calidad 4K. De repente, tener una buena conexión a internet vale más la pena.
Lo mejorable: catálogo (sí, otra vez) y el sueño de la opción ""offline"".
Netflix tiene un catálogo no-tan-pobre, pero sigue siendo pobre. Cuando te suscribes pagando una mensualidad a uno de estos servicios esperas que la mayoría de películas que quieras ver estén disponibles, y de momento no es así. Es más, regularmente se añade más contenido pero por culpa de los contratos con las distribuidoras también se va retirando otro. En los Estados Unidos ya es costumbre el avisar de verse alguna película antes de que desaparezca del catálogo.
Por último, aunque en Netflix ya hayan dicho que ellos se especializan en el streaming, no estaría nada mal poder descargar una película o serie offline aunque sea temporalmente para que la podamos ver en algún viaje donde dejemos de tener conexión a internet. Es precisamente donde las descargas P2P sacan su mejor ventaja, y Netflix está ahí justo para frenar ese tipo de descargas.
Conclusiones: Buen comienzo, pero no nos entretengamos
Para mí, Netflix ha empezado bien porque sabe hacer ver a los usuarios cómo de cómodo puede resultar el tener un servicio de streaming de películas y series allá donde vaya. Ahora bien: en España ya hay una competencia bastante fuerte, y por lo tanto no vale distraerse. Hay que crecer en catálogo, hay que hacer tratos con distribuidoras y hay que mantener esa atención del espectador. Al menos los ejecutivos de la compañía son optimistas en sus predicciones.
En Genbeta | Este es el ancho de banda que necesitas en casa para poder usar Netflix en condiciones
También te recomendamos
Netflix empieza a bloquear algunos accesos de usuarios por Proxy y VPN
Amazon podría tener listo un servicio de video en streaming gratuito y con publicidad
Wuaki.tv quiere expandirse a diez países más este año
-
La noticia He usado Netflix durante una semana: cuatro cosas buenas y dos malas fue publicada originalmente en Genbeta por Miguel López .
Ver artículo...
" Fuente Artículo
Es Noticia, Los nuevos jugadores cambian las reglas - 18/08/2015 17:45:44
"Por Claudia Villegas Cárdenas*Los servicios de videos en línea que, en el caso de algunas empresas como Netflix les han permitido convertirse en productores de contenidos, llegaron al mercado de las telecomunicaciones para transformar las tendencias y las reglas.
Como jugadores en el mercado de los contenidos se transformaron en una gran competencia que presiona los márgenes de sus competidores. Paradójicamente, para llegar a sus clientes necesitan, en muchos casos, de esos mismos operadores de redes de telecomunicaciones con los que compite. Se trata de una tendencia que, por ahora, beneficiará a los consumidores. ¿Hasta cuándo?
"Las empresas como Netflix ofrecen un servicio muy parecido al que nos daba Blockbuster hace varias décadas; tenemos un catálogo y podemos elegir", dice un empresario que en su tiempo libre usa los servicios de la compañía estadounidense para ver películas, series y todo tipo de contenido.
Los números de Netflix son impresionantes: sus ventas crecen a tasas de dos dígitos y su dinámica parece imparable mientras se instalan en el mercado de las telecomunicaciones.
Un estudio de la Universidad de Indiana profundiza sobre la sustentabilidad financiera y económica de los llamados Over The Top (OTT) que, tanto en México como en Estados Unidos, ingresaron al reparto de participaciones de mercado en la industria de las telecomunicaciones.
¿Son operadores de redes? No. Los OTT sólo las usan, pero sí modifican sustancialmente los ingresos de la competencia que tiene a la venta contenidos y que en este negocio encuentra sus principales márgenes. Igual que en la telefonía los dispositivos móviles abrieron la competencia al ofrecer nuevos servicios, los OTT presentan una oferta muy competitiva en un mercado que estaba sujeto a productos más rígidos.
Las OTT aprovechan toda la tecnología posible para vender al cliente lo que quiere y cuando lo quiere.
Su regulación parece ser una discusión con muchos matices en mercados maduros como Estados Unidos, pero muchos analistas coinciden con que la desregulación de los operadores permitiría el desarrollo de la infraestructura para hacer posible este cambio; ésta tendría que ser la tendencia para beneficiar al consumidor. La ecuación es simple: más redes, más servicios y menores precios.
Sin una intervención acertada de los reguladores, en cambio, los OTT enfrentarán muchos obstáculos, porque la competencia podría ser intensa y predatoria.
Los analistas de la Universidad de Indiana Ryland Sherman, David Waterman y Yongwoog Jeon establecen que, a pesar de sus notables eficiencias, los OTT sufrirán obstáculos como la decisión de sus competidores de no perder más mercado incrementando su oferta de contenidos de gran calidad y desarrollando nuevos esquemas de contenido en línea, lo que podría detener su crecimiento y su estrategia de precios bajos.
Para los académicos del a Universidad de Indiana, por lo tanto, la incursión de la Universidad de Indiana resulta determinante para cuidar los equilibrios en este mercado.
Los antecedentes
Durante la última década, la capacidad de ancho de banda de internet ha permitido que los consumidores agreguen una nueva gama de servicios a esta plataforma. La distribución en línea de televisión, películas y otros programas de video se ha convertido en una industria viable, de acuerdo con investigadores de la Universidad de Indiana.
Así, las señales de video aumentan su importancia en los contenidos que se compran y observan vía internet, lo que alienta las voces respecto a su regulación. Al cierre del segundo trimestre de 2013, Netflix y YouTube representaron en conjunto el 45 por ciento de los contenidos que se transmitieron por internet en América del Norte. De acuerdo con datos de Nielsen, los videos en línea ya están disponibles para al menos 150 millones de estadunidenses, gracias a la gran proliferación de dispositivos de recepción. Este fenómeno se agudiza porque los concesionarios de redes y distribuidores de video multicanal (como las empresas de cable) tienen cuotas de mercado nacionales sustanciales y la propiedad de la oferta de contenidos domina el escenario.
"El mercado de video en línea pone de relieve la importancia de las políticas de la Comisión Federal de Comunicaciones [FCC, por su sigla en inglés] estadunidense que promuevan la competencia y el ingreso robusto de nuevos participantes", asegura la investigación El futuro del video en línea: una perspectiva económica y política.
La televisión producida profesionalmente para internet, películas y otras formas similares de entretenimiento de video, ampliamente considerado como la industria del video Over-The-Top, llegó para quedarse, la pregunta, sin embargo, es qué tan rentable será para no dar un paso atrás que perjudique a los consumidores.
El camino de la buena política respecto a las OTT y a los operadores de redes que hacen posible su servicio es clave para generar una competencia sana y sólida, establecen los investigadores.
La industria del entretenimiento de video en línea tiene una gran promesa, pero también se enfrenta a algunos obstáculos imponentes para su futuro económico.
Pioneros de OTT
Aunque la industria del video en línea se remonta a mediados de la década de 1990, algunos de sus pioneros sobrevivieron. A mediados de la década de 2000, sin embargo, la adopción de banda ancha y los hogares con mayores velocidades marcaron el comienzo de un periodo de vibrante competencia.
En 2005, iTunes comenzó a ofrecer algunos episodios de series de televisión con pago directo. También en ese año YouTube fue creado para permitir a los usuarios de internet cargar y distribuir videos desde sus grabadoras de video digital. Episodios completos de los principales programas de series comenzaron a comercializarse; sin embargo, antes se daban a conocer por usuarios de YouTube. Después de un periodo inicial de tolerancia, las redes y proveedores de programas emitieron órdenes de restricción y de eliminar sus contenidos difundidos ilegalmente bajo leyes que protegen derechos de autor.
No fue sino hasta 2008 y 2009 que la NBC y Fox lanzaron Hulu, mientras la CBS lanzó TV.com (lo que sería más tarde CBS Interactive), que se desarrolló principalmente como salida de sus programas y series regulares.
En 2009, el entretenimiento de video en línea comenzó a proliferar gracias a las plataformas que desarrollaron Amazon y Sony, entre otros.
A partir de 2010, varios operadores de cable también lanzaron TV Everywhere, la "televisión en todas partes", un concepto que agrupa a los servicios en línea que dan a los suscriptores libre acceso a un menú de programación y que reciben con su suscripción mensual. YouTube, mientras tanto, avanzó hacia el modelo de producción profesional de arriba hacia abajo buscando el financiamiento de "canales" de nicho y con programación para ciertos clientes. YouTube también incursiona en la transmisión de programas de televisión en directo a través de internet. ESPN ya demostró su viabilidad con la primera transmisión del Súper Tazón XLVI en 2012.
*Directora General Revista Fortuna
The post Los nuevos jugadores cambian las reglas appeared first on Revista Fortuna.
Ver artículo...
" Fuente Artículo
Noticia, Modelo RocaSalvatella: 6 fases de la transformación digital de los negocios. - 29/07/2015 15:37:02
.
Las fases de la transformación digital de los negocios. Modelo RocaSalvatellaPor Genís Roca.
RocaSalvatella.
.
El hecho digital está modificando profundamente la sociedad y, por consiguiente, el tejido empresarial a un ritmo trepidante y de una manera integral. Un contexto que obliga a las empresas a repensar todo tipo de procesos.
RocaSalvatella identifica en este documento los seis principales ejes que intervienen en la transformación digital de los negocios detectados y elaborados gracias el trabajo directo de esta compañía en diferentes países, con múltiples sectores de actividad económica y con diferentes áreas funcionales. Con ello, el informe pretende contribuir a analizar con perspectiva los desafíos que deben asumir les pequeñas, medianas y grandes empresas en la era digital.
Introducción
Nos encontramos en pleno proceso de despliegue de una tecnología disruptiva que está modificando los negocios, pero también la sociedad. La informática fue crucial para la mecanización de los procesos, y la posterior conexión de los ordenadores entre ellos desembocó en el nacimiento de una capacidad de procesamiento y distribución de la información difícil de asimilar, y, aún hoy, difícil de imaginar. Esta capacidad de conectarse no ha hecho más que multiplicarse de forma exponencial.
Lo digital ha multiplicado exponencialmente la habilidad de conectarnos. Inicialmente, sólo tenían acceso a Internet las empresas y las instituciones, ahora lo tiene buena parte de la ciudadanía, y, muy pronto, será habitual y muy extendida la conexión a los objetos cotidianos como un coche, un contenedor de basura, una farola de la calle o una prótesis.
Hoy, las familias hablan por Whatsapp, los alumnos tienen acceso a más información que la conocida por su profesor, la música se ha vuelto digital, no hace falta comprar un periódico para estar informado, los pacientes interrogan a los médicos, los mecánicos de coche visten bata blanca, y un montón de detalles de nuestra vida cotidiana que se han visto profundamente alterados.
Pasa exactamente lo mismo con los negocios. El hecho digital está obligando a repensar procesos de todo tipo: el marketing, el desarrollo de marca, la atención al cliente, la selección de personal, la comunicación interna, la relación con los proveedores, la investigación de mercados, los procesos de internacionalización, la gestión de crisis, los procesos de innovación, la formación de personal y un largo etcétera hasta abastar todos y cada uno de los procesos de cualquier organización, sea cuál sea el área funcional y sea cuál sea el sector.
Una mirada holística desde el ámbito empresarial
Este proceso de despliegue de Internet tiene profundas consecuencias sociales, no sólo económicas. La política se ve obligada a reconsiderar qué es y qué tiene que ser la participación ciudadana; el asociacionismo se ve obligado a reconsiderar cómo puede alcanzar la representatividad de un determinado colectivo; la justicia tiene que revisar conceptos como la propiedad privada o el derecho de autoría; la sociología revisa cómo se configura la identidad y el sentimiento de pertenencia...
Pero, en este artículo nos centraremos exclusivamente en la transformación digital de los negocios, una aproximación que debe partir de una mirada holística que también incluya los aspectos que configuran el contexto en que las empresas desarrollan su actividad.
Tesis: Los seis ejes de la transformación digital de los negocios
La transformación digital es un proceso que aún no ha acabado. Cada día aparecen novedades tecnológicas y se incorporan más y más personas y dispositivos al inmenso flujo de datos e interacciones que configuran la actual Internet. La red aún está en construcción y los modelos definitivos, si es que algún día llegan a existir, ni tan solo pueden entreverse.
No podemos sino observar como esto está funcionando ahora y, de acuerdo con la perspectiva que hemos construido, a partir del trabajo directo en diferentes países, con múltiples sectores de actividad económica y con diferentes áreas funcionales, identificar los seis ejes que intervienen en la transformación digital de los negocios y que agrupan dos aspectos de impacto transversal, la visión y la cultura digital, que deben acompañar todo el camino hacia la digitalización:
1er eje: La visión
La digitalización ofrece múltiples posibilidades de desarrollo a negocios y empresas. Muchas son conscientes de ello, pero pocas se atreven a acometer el reto digital. Las organizaciones deben invertir esfuerzos en anticipar amenazas y visualizar brechas de oportunidad originadas por fenómeno digital.
Para ello, será esencial dominar las lógicas digitales y entender qué valor puede aportar lo digital a la empresa, ya sea en términos de eficiencia de ahorro de costes y/o de mejora de la productividad. Aquellos que tomen el control y sean capaces de convertirse en disruptores de sus mercados emergerán como los auténticos líderes del universo digital.
La visión empresarial de lo digital, de la misma manera que sucede con la cultura digital, es un eje transversal que afecta a todas y cada una de las diferentes fases de la transformación digital de los negocios y que debe acompañar a la empresa a lo largo de todo el camino hacia la digitalización. La dirección de la empresa y su comprensión de la dimensión y la irreversibilidad de la transformación digital son esenciales para empujar el proceso de transformación digital.
2ndo eje: Los procesos
En la mayoría de empresas, los primeros pasos digitales están centrados en la mecanización y optimización de procesos. La informática empieza a hacerse un hueco en la mayoría de organizaciones con las primeras hojas de cálculo en los departamentos financieros y contables, hasta llegar a los robots de las plantas de producción.
Sectores como la banca iniciaron este camino hace más de treinta años con la aparición de cajeros automáticos, la desaparición de las libretas y el despliegue de las tarjetas de crédito y de débito. Ya no hay ningún empleado de banca que no trabaje delante de un terminal y pronto no habrá ningún cliente sin acceso a la banca electrónica.
Pero la mecanización de procesos no es lineal en todos los sectores ni en todas las áreas funcionales. Ya es habitual ver a los taxistas con GPS, pero aún los hay que no aceptan el pago con la tarjeta de crédito. Aún hay tiendas como es el caso de las mercerías que no necesitan un inventario informatizado o flotas de camiones que no están geoposicionadas, pero la compañía eléctrica ya nos dice que en nuestra casa quiere que todos los contadores sean digitales.
La digitalización de los procesos es desigual, pero avanza a medida que los beneficios de su puesta en marcha superan los gastos de inversión. Si hace unos años las resistencias aún eran culturales, ahora, para impulsar esta primera fase de la digitalización, solo resultan significativas aquellas que se refieren al factor económico.
3er eje: Los puntos de contacto con el cliente
A partir del año 2005, la población accede de manera masiva a la red, y ya no solo para mirar lo que publican las empresas, sino como agentes protagonistas que cuentan con voz propia en estos espacios. Espacios antes conocidos como la Web 2.0 y a los que ahora nos referimos con un término más sencillo, el de redes sociales.
La gente está en la red y se comunica a través de ella, los usuarios dialogan y se organizan, y eso ha obligado a replantear-se buena parte de las acciones de marketing y comunicación, pero también de atención al cliente. Ello ha obligado a actualizar lo que hasta ahora entendíamos como “puntos de contacto” y la nueva palabra de moda es “omnicanalidad”, pues el usuario nos pide múltiples canales de interacción.
Más allá de los coyunturales Facebook o Twitter, la ciudadanía exige ser atendida las veinticuatro horas del día todos los días del año, sea donde sea. Presencialmente, por teléfono, por carta o en la red. Sobre todo en la red. Y si es en la red quiere recibir un buen servicio sea cuál sea cuál sea el dispositivo que utiliza: sobremesa, tableta, móvil...Y, muy pronto, desde unes gafas, un reloj, unas alpargatas o una camiseta que pueda estar conectada a Internet. Y no sólo eso, además quiere ser atendido de manera síncrona, es decir, inmediata. Ahora y aquí.
Los dispositivos móviles han favorecido que los niveles de interacción y de exigencia de nuestros públicos se disparen de forma exponencial, y además de manera masiva. Miles, millones de usuarios interactuando en directo en cualquier momento y desde cualquier lugar.
Esto ha comportado lo que denominamos como segunda etapa de la transformación digital de los negocios: ya no mecanizamos nuestro back-office, ahora tenemos que atacar nuestro front-office. Revisar todos nuestros puntos de contacto con el cliente requiere un profundo rediseño de procesos, sistemas, perfiles profesionales, e incluso de cultura de la compañía, y nos lleva de lleno al territorio de las bases de datos segmentados, la personalización y la experiencia de usuario, pero también de la transparencia, de unos mercados cada vez más informados y de una revisión de la Responsabilidad Social Corporativa.
4arto eje: Los servicios y los productos
Si una empresa ha mecanizado correctamente sus procesos internos y también sus puntos de contacto con el cliente, entra casi de forma inevitable en la tercera etapa de la digitalización, centrada en el diseño de nuevos servicios y productos: Amazon sugiere qué libros podríamos estar interesados en leer; los transportistas pueden informar sobre la ubicación de nuestra mercadería; las compañías de telefonía pueden decirnos cuantos franceses entraron ayer en el país; VISA sabe el precio medio del menú en todos los restaurantes de Barcelona; un médico puede monitorizar en tiempo real las constantes vitales de un paciente que está en su casa...
Una avalancha de nuevas oportunidades que antes de la digitalización eran ciencia ficción y que, en breve, serán demandas lógicas del mercado, si es que no lo son ya. No es innovación, es adaptación a su entorno.
5nto eje: El modelo de negocio
El estadio final de esta evolución digital es reconsiderar el modelo de negocio, y este es aún un paso casi marginal. En la mayoría de sectores, el actual jugador dominante se desarrolla con más o menos agilidad en las tres primeras etapas, pero presenta fuertes resistencias en explorar de manera decidida esta cuarta.
Todo el mundo sabe que el negocio de la banca pasa por hacer desaparecer la mayor parte de su red de oficinas, pero aún es habitual la compra de una red de oficinas cuando una entidad quiere desplegarse en un nuevo territorio. De la misma manera que parece evidente que la digitalización del sector editorial conducirá a un modelo de negocio de tarifa plana, como ya ha pasado con la música, pero los grandes grupos editoriales aún insisten en vender los libros, físicos o digitales, de uno en uno.
El cambio de modelo de negocio aún tiene algo de radical y, quien lo explora con menos vergüenza, son los nuevos jugadores. Spotify en música, AirBnB o Booking en turismo, Uber en transporte público... Nuevos jugadores irreverentes contra los cuales la primera defensa acostumbra a ser legal o jurídica, pero que parecen imparables.
Redefinir la intermediación en un sector, los sistemas de usuarios compartiendo sus activos, el Big Data o la Internet de les cosas son algunos de los tótems bajo los cuales se están construyendo buena parte de los nuevos modelos y parecen depender más de otra forma de entender el negocio que de una base tecnológica.
6xto eje: La cultura digital
Para muchas compañías el reto digital no reside ni en los clientes ni en los procesos, sino que el principal desafío consiste en transformar la mentalidad de las personas y la cultura de la organización. Las resistencias al cambio y la falta de liderazgo son los principales caballos de batalla de las grandes organizaciones para afrontar la transformación la transformación digital del negocio.
Para acelerar el proceso de digitalización de la empresa será necesario promover la adopción de competencias y habilidades digitales por parte de toda la organización. Sólo las compañías que sean capaces de insertar el chip digital en el ADN de la organización avanzarán con éxito en la senda digital. Lo digital “genera conocimiento colectivo y nuevas dinámicas de aprendizaje” mediante la interacción con gente de dentro y de fuera de la organización, nuevas maneras de trabajar y ofrece herramientas que facilitan el trabajo, ofrecen espacios de relación e intercambio liberados de las férreas estructuras jerárquicas y promueve la innovación.
Conclusiones
Simplificar en sólo seis etapas la transformación digital de los negocios es un ejercicio arriesgado teniendo en cuenta que la casuística es casi infinita, pero nos parece una buena aproximación para entender los fundamentos del momento empresarial actual. Hay sectores (como por ejemplo la banca o las eléctricas) que, pese a la complejidad, están viviendo una transición razonablemente ordenada.
Pero hay otros sectores (como es el caso de la prensa, el cine o la música) que están sufriendo una transformación digital desordenada. El modelo de negocio de la prensa va a cambiar casi de un día para otro, cuando la mayoría aún estemos iniciando la primera etapa (discutiendo si se debe mantener separada la redacción digital de la redacción en papel o si se integran todas en una sola), y sin apenas haber iniciado la segunda (la mayoría de la prensa no sabía nada de sus lectores, y de sus suscriptores ni tan sólo sabía si les gustaba más el futbol o la economía).
En un contexto así, el sufrimiento era extremo, dado que mientras la empresa entraba en pérdidas hacía falta una reingeniería de procesos a todos los niveles que requería inversiones más que serias, difíciles de asumir cuando se está discutiendo cuál será el modelo de ingresos. Otros sectores como el de los seguros han resuelto razonablemente la primera etapa de mecanización de procesos, pero parece evidente que les queda mucho por hacer en la segunda, de redefinición de los puntos de contacto con el cliente. Pero como el modelo de negocio aún no chirría del todo, parece que queda margen para continuar gestionando la transición hacia su futuro inevitablemente digital.
La transformación, pues, no sigue el mismo ritmo en todos los sectores, y mientras unos inician la tercera etapa, otros aún están en la primera. Y lo mismo pasa con las áreas funcionales: marketing, comunicación, recursos humanos, finanzas, operaciones, ventas... Dentro de una misma empresa podemos observar dos departamentos en diferentes etapas de digitalización. Que sea traumático o no, o suave y razonable, depende sobre todo de la presión del mercado, y del orden en que el mercado permita transitar por la digitalización.
Mientras que hay empresas o departamentos que van ordenadamente de una etapa a otra, las hay que han empezado la casa por el tejado en contra de su voluntad. Estos son los agentes más vulnerables a la aparición de un nuevo actor que los substituya, aunque hoy tengan una posición claramente dominante. Los nuevos actores van directamente a la cuarta etapa (repensar el modelo de negocio), pues las tres primeras ya les son innatas: los procesos internos, el contacto con el cliente y el producto o servicio son digitales de origen.
La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva. Pero todo va muy rápido, y lo que hoy puede ser una ventaja, mañana será un requisito únicamente para sobrevivir.
Bienvenidos a la transformación digital de los negocios. Cambia o muere.
Genís Roca
03 - 09 - 2014
Genís Roca
Socio - Presidente de RocaSalvatella.
genís roca (@genisroca) | Twitter
Licencia:
Salvo en los casos en los que expresamente se prevea lo contrario, la Web y sus contenidos se someten al régimen de la licencia “Creative Commons”. Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-SA 3.0 ES)
-----------------
Fuente: RocaSalvatella Imagen: Digitale transformation
.... Twittear
Artículos relacionados:
- Modelo RocaSalvatella: 6 fases de la transformación digital de los negocios
- Cómo crear estrategias basadas en las 7 claves de la transformación digital
- La transformación digital en las empresas (ii): Los 6 tipos de organización
- La transformación digital en las empresas (i): 4 modelos de digitalización
- Estrategia de 10 pasos para convertir la transformación digital en innovación
- Gestión del cambio. Cómo hacer la transformación digital de las empresas
- Disrupción digital: Las nuevas reglas del juego y 3 efectos ineludibles
- Liderazgo transformador. El triángulo de gestión de la revolución digital
Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, creatividad, talento, inteligencia
Fuente Artículo
Consulte Información de Gana lo que quieras videocursos online de Excel, AutoCAD, Marketing, Inversiones y más y Todos los detalles del LG G4
Consulte Información de Gana Emprendedor Web Selltag se adelanta a Wallapop con pagos y envíos seguros en tus compras de segunda mano y Verano para emprendedores
Consulte Información de Tecnologia Emprendedora para convertir vídeos (incluso 4K) en Windows y Mac y Lista de recursos para profesionales web
Consulte la Fuente de este Artículo
No hay comentarios:
Publicar un comentario