Noticia, Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43
Andrall E. PearsonEl trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo
Que opina usted? Emprendedor.com - La Curva de la Ambición - 30/06/2013 2:35:31
Por James Champy y Nitin NoriaResumen para emprendedores
Reseña
¿Qué es lo que arrastra a algunas personas a realizar actos espectaculares, a llenar sus aspiraciones por encima de las expectativas de cualquiera y a dejar una huella duradera sobre todos los que lo rodean? Según los autores James Champy, co-autor del libro "Reengineering the Corporation", y Nitin Nohria, profesor de la Escuela de Administración de Harvard, la respuesta es la ambición. Afirman que la ambición es el ingrediente esencial que transforma una idea simple en un negocio global, destrona un imperio o transforma a una familia de inmigrantes en una dinastía finaciera.
La mayoría de nosotros tenemos sueños de grandeza desde muy temprana edad. Nos vemos crecer y convertirnos en nuestros modelos de vida, ya sean nuestros padres, profesores o ídolos del deporte. Nos inspiramos además a medida que leemos en nuestros libros de escuela acerca de héroes nacionales como Abraham Lincoln, Rosa Parks y Sally Ride. Todas estas experiencias alimentan la semilla de la ambición que nos fue plantada al nacer.
Sin embargo, la gente siempre ha tenido sentimientos encontrados con respecto a la ambición. Aunque reconocemos que es esencial, la vemos como ligeramente peligrosa. No aprobamos a aquellos que abusan de ella, pero no respetamos a quienes no la tienen. Sin embargo, la historia nos confirma que la ambición es con más frecuencia buena que mala. De hecho, la buena ambición es la savia que alimenta el progreso humano.
En este estudio usted aprenderá lo que es la ambición y cómo usarla para lograr grandes cosas para usted mismo, su familia y su compañía. Específicamente, aprenderá sobre las habilidades fundamentales que pueden hacer que empiece a ascender en LA CURVA DE LA AMBICIÓN, incluyendo:
· Ver lo que otros no ven
· Reconocer cuando aprovechar el momento
· Nunca violar sus valores
· Mantener el control cediéndolo
· Retirarse graciosamente
Los hábitos y las prácticas de las personas ambiciosas no son innatas, sino que pueden ser aprendidas. Si está listo para embarcarse en el ascenso de su CURVA DE AMBICIÓN... continue leyendo.
LA CURVA DE LA AMBICIÓN
La ambición es la raíz del progreso humano
Las personas tienen sentimientos encontrados con respecto a la ambición. La vemos como peligrosa pero esencial. Desaprobamos a aquellos que abusan de ella, pero descartamos a los que no la tienen. Cuando escasea lo vemos como una falla, cuando sobra es un pecado. Pero puesto en forma simple, la ambición es lo que nos hace avanzar.
Casi todo el mundo sueña con hacer algo especial, así sea construir una compañía de Internet, escribir una novela o meterse en la política. Cualquiera que sea el tamaño de nuestra meta, está alimentada por la ambición. Y esa ambición, como se ve en el estudio de las carreras de grandes realizadores, tiene una curva predecible.
La curva de la ambición, como la llaman los autores, no es necesariamente la misma para todo el mundo. Para algunos, el ascenso es lento. Así lo fue para Sam Walton, quien no abrió su primer almacén Wal-Mart hasta la edad de 44 años. Para otros, la curva se eleva rápidamente, a menudo a una edad sorprendentemente temprana. Michael Dell comenzó a construir computadores personales en su habitación de la residencia universitaria.
El primer segmento de la curva es el ascenso de la ambición. El sueño inicial y la perseverancia y coraje que se deben reunir para la persecución de ese sueño. La segunda sección de la curva cubre el ápice de la ambición, cuando la persona intenta construir algo más grande que él mismo. Puede ser un negocio, una universidad o un país. La tercera sección es el descenso de la ambición, que es la etapa en el que cada logro debe estar a la altura de sus retos más duros. Al estudiar a los realizadores y entender lo que los hace lograr tanto, se puede aprender como aplicarlo a nuestra propia ambición, cualquiera que ella sea.
Creadores, capitalizadores y consolidadores
La ambición es el catalizador que enciende a los realizadores arriesgados y los transforma de ordinarios en extraordinarios.
Los individuos ambiciosos tienden a emerger cuando una nueva tecnología o forma de pensamiento invade al mundo. Durante estos tiempos, aparecen estas figuras arquetípicas. Estos hombres y mujeres pueden ser creadores, capitalizadores y consolidadores.
· Los Creadores son los verdaderos innovadores que se lanzan como pioneros en las nuevas tecnologías hasta el punto de hacer que un campo tradicional se vuelva obsoleto. En las artes, bailarinas como Isadora Duncan y Martha Graham son creadoras. Así también lo era Ernest Hemingway, cuyo estilo estilo conciso rompió con los parámetros victorianos que se mantenían en la escritura de novelas. En las ciencias, Albert Einstein y Jonas Salk fueron creadores.
· Los Capitalizadores vienen a continuación. Son los que mercadean las nuevas tecnologías con tanta energía que ocasionan cambios radicales aún en la infraestructura de su sociedad. Por ejemplo, la estructura electrónica de los países ha sido reconstruida tres veces en los últimos 70 años por los capitalizadores que encontraron usos prácticos para las innovaciones, desde el telégrafo al teléfono, desde el cable al satélite y al Internet.
· Finalmente vienen los Consolidadores, que son los gerentes profesionales en los negocios o los curadores en los museos o los productores de teatro en las artes, que hacen que las innovaciones funcionen consistente y rentablemente. Al final, sin embargo, los consolidadores tienden a mirar hacia adentro, en vez de hacia fuera para tener en cuenta las necesidades de los clientes y terminan perdiendo sus impulsos creativos. El escenario entonces queda libre para una nueva ola de creadores y el ciclo se repite.
Los realizadores hacen la historia
o es al revés?
Algunos filósofos argumentan que los héroes forjan los eventos, mientras que otros dicen que son los eventos los que crean a los héroes. La verdad está probablemente en el punto medio. Después de todo, si Madame Curie no hubiera descubierto el radio, no lo habría hecho alguien más? Por otro lado, si Abraham Lincoln no hubiera sido presidente, existirían todavía los Estados Unidos?
Los realizadores surgen de una rica mezcla de "si y sólo si". Si la persona tiene el talento y el entrenamiento, si está en el lugar adecuado en el momento adecuado y si posee el motor interno que llamamos ambición podrá tener éxito y aferrarse a ese éxito.
Cómo es la curva de la ambición
La ascensión y caída en la curva de la ambición de una persona puede reducirse a una serie de etapas:
· Ver lo que otros no ven. La curva se inicia cuando alguien ve algo que los demás no ven. Una chispa fresca de genialidad genera una idea. Pero en una persona ambiciosa, esa idea se transforma en algo que es posible. De allí surge la creencia firme de que solamente el trabajo duro la convertirá en realidad.
· Seguir una ruta inquebrantable. El éxito a menudo se obtiene después de una serie de retrocesos. Para lograrlo hay que aprender a ser obstinado. El camino del éxito requiere perseverancia, optimismo y una incuestionable esperanza en que el momento oportuno llegará.
· Capturar el momento. Los soñadores se convierten en realizadores cuando el momento que han esperado de repente se presenta ante ellos y lo atrapan firmemente.
· Afinar la ambición. En algún momento a lo largo de la curva de la ambición, cerca de su ápice, se tiene el riesgo de perder el equilibrio. La llave para mantener el balance es fijarse metas ambiciosas pero realizables.
· Inspirarse en un propósito mayor. Para continuar ascendiendo en la curva de la ambición, se necesita transformar las ambiciones personales en propósitos más abiertos de manera que se pueda inspirar a otros para que se unan y contribuyan al esfuerzo.
· Nunca violar sus valores. Cuando en algún punto de la travesía se tiene la tentación de tomar atajos, es necesario detenerse a reflexionar para considerar las consecuencias. De lo contrario, se garantizará una aceleración de la caída de su curva.
· Mantener el control, cediéndolo. La única forma de mantener el control es entregando parte de él. El miedo congela las mentes y acaba con las compañías.
· Cambiar o perecer. El cambio es inevitable. No se puede volver complaciente o la competencia empezará a erosionar su éxito.
· Retirarse graciosamente. Todos tenemos que envejecer o morir. Cuando usted haya creado un legado perdurable, no dude en retirarse elegantemente.
Ver lo que los otros no ven
Durante siglos, el hombre soñó con volar. En la mitología griega Daedalus e Ícaro soñaron con volar para escapar de la prisión del Rey Midas. Crearon alas de plumas y cera e iniciaron su vuelo hasta que Ícaro, el hijo desobediente, voló muy cerca del sol y cayó cuando la cera de sus alas se derritió. La leyenda nos lleva a pensar que una mente creativa puede lograr lo imposible si logra ver lo que los otros no ven y se mantiene alerta a los peligros. La historia de Daedalus e Ícaro es una metáfora clara de la ambición.
Las grandes realizaciones están detrás de las convenciones del día a día. Los realizadores ignoran los límites de lo viejo y tienen el coraje de explorar lo nuevo. Ven algo en donde los demás no ven nada. A veces ese algo es un meteorito intelectual, como la teoría de la relatividad de Albert Einstein. Otras es algo tan simple como tomar un objeto familiar y convertirlo en algo nuevo y original.
Lo que caracteriza a los realizadores es su habilidad para ver con claridad el mundo, sin la neblina del miedo a los obstáculos. En donde los demás ven escollos, los realizadores ven oportunidades para rodearlos. Llevan más allá sus sueños ambiciosos por medio de la acción. Encuentran formas de actuar, ya sea confrontando los obstáculos o tomando medidas para rodearlos.
Algo nuevo a partir de algo viejo
Una cafetería que sirve café no tiene nada particularmente nuevo. Pero construir 2000 cafeterías que consistentemente sirven un café supremo en un ambiente atractivo es nuevo. Howard Schultz convirtió esa idea en Starbucks, creando una institución social durante el proceso.
La venta de mercancías con descuento no es nuevo. Pero Sam Walton vio la posibilidad de bajar los precios más y más, mientras mejoraba el servicio más y más. Además vio que las zonas rurales de Estados Unidos podrían ser los mejores mercados para realizar su sueño.
Similarmente, Ted Turner no inventó la idea de las noticias, sino que las re-empacó en un canal que las ofrece las 24 horas del día.
Schultz, Walton y Turner vieron algo que los otros no habían visto y lo convirtieron en un negocio completamente nuevo.
Lograr lo imposible
Los realizadores se enfrentan directamente a la incredulidad. Consideremos el caso de los hermanos Wright. Lograron lo que los demás simplemente soñaban: el vuelo del hombre. Juntos revolucionaron el transporte y la guerra para siempre.
Los hermanos Wright crecieron en Ohio y nunca terminaron sus estudios universitarios. Pero tenían una habilidad admirable para la mecánica. En 1894 leyeron acerca de las primeros intentos exitosos de planeadores humanos y decidieron que ellos iban a intentar algo similar. En los años siguientes experimentaron con diferentes configuraciones hasta que finalmente lograron hacer que un planeador se elevara del suelo.
Pero ellos no se detuvieron allí. En vez de eso, se enfocaron en lograr el vuelo autopropulsado. El 17 de diciembre de 1903, lograron el primer vuelo con motor y en 1908 tenían un contrato con el Departamento de Guerra para producir aviones que lograron volar a 40 millas por hora.
Empezar con lo posible
Si se desea ascender por la curva de la ambición, es necesario tomar su visión imposible y empezar con lo que es posible. Esta resolución fue la que impulsó a Judy George, fundadora de Domain Inc., una cadena de almacenes de muebles de la Costa Este de Estados Unidos. Su sueño, que empezó en su infancia, era crear una casa tranquila y hermosa como la que ella había tenido. Hoy, casi todos los que visitan sus almacenes se regocijan en la atmósfera de confort y serenidad que ella ha creado.
Judy pasó diez años construyendo la compañía de muebles de otro, en lo que se convirtió en un éxito de $100 millones al año. Pero fue despedida. Su reacción fue crear un plan de negocios, impresionar a un inversionista y lanzar su propia cadena. Su meta: enriquecer la vida familiar, no sólo vender sofás.
Abraham Lincoln encuentra un General
Cuando algún comandante como George McClellan decepcionaba a Abraham Lincoln, éste buscaba a algún general más ambicioso. Así encontró a Ulises S. Grant, un genio sin pretenciones de pocas palabras pero con un sentido claro del coraje. En donde otros generales temían enfrentar a un enemigo que parecía superior, la objetividad de Grant le dio ventajas. El sabía que ambos lados temían al otro y utilizó ese miedo como el gran ecualizador.
Seguir una ruta inquebrantable
Se requiere de un carácter fuerte y de fuerza de voluntad para mantenerse aferrado a un sueño bajo circunstancias adversas. El éxito simplemente no viene fácil: la perseverancia es esencial. Sin la habilidad para persistir no es posible ascender en la curva de la ambición. Parece una idea vieja, pero sigue siendo realidad.
Los sueños y la determinación se combinan para producir la grandeza. Consideremos la travesía de Nelson Mandela para entender el sendero de la realización. El sueño de Mandela de transformar la sociedad racista de Sudáfrica en una democracia multirracial le llevó más de 50 años. Su determinación para lograr ese sueño lo llevó a seguir luchando a pesar de los intensos tormentos que sufrió su pueblo y el mismo hasta que en mayo de 1994 se convirtió en presidente de Sudáfrica.
El optimismo se puede aprender
Cuando se avanza hacia una meta, así los pasos sean pequeños, el éxito llegará eventualmente. Pero hay que mantenerse optimista. El optimismo mantiene la mente abierta a las oportunidades. Ayuda a ver las dificultades como temporales, a rechazar los estereotipos de lo que se considera exitoso y a no internalizar el fracaso. Esas fueron las características que mantuvieron vivo el sueño de Mandela de una Sudáfrica unida. Cuando fue hecho prisionero por sus actividades políticas, el vio su sentencia como una derrota temporal, aunque finalmente duró 27 años. Se rehusó a aceptar los estereotipos de que todos los blancos eran racistas, permitiéndole obtener respaldo de la comunidad blanca de Sudáfrica. Finalmente, se rehusó a internalizar la derrota a pesar de estar encerrado en una prisión de alta seguridad en una isla a prueba de escape. Continuó viéndose como el líder de su gente a pesar del aislamiento de su prisión.
El optimismo puede ser aprendido. Solo requiere que se esfuerce por cambiar la forma como ve las cosas. Una gran proporción del éxito, casi tanto como el 60 por ciento, es el resultado de la actitud, del pensamiento positivo y de estar convencido de que las cosas llegarán a un final propicio. El resto es perseverancia que engendra la buena suerte.
Los realizadores comparten un apetito por aprender del éxito de los otros y de sus propios errores. Aquellos que nunca paran de aprender son los que se mueven hacia adelante.
Sam Walton y el ascenso de Wal-Mart
Quizás ningún hombre de negocios ejemplifica el aprendizaje de por vida mejor que Sam Walton. De ser un comerciante de una ciudad pequeña pasó a ser uno de los hombres más ricos de la historia de los negocios. Se levantó de una pobreza rural al éxito de crear la más grande cadena de almacenes de descuento. Hoy existen más de 3000 almacenes Wal-Mart en el mundo.
Después de regresar de su asignación durante la segunda guerra mundial, Walton compró un almacén Ben Franklin de artículos de 5 y 10 centavos. En tres años, el almacén vendía el doble de cuando lo compró y a partir de entonces Walton se dio cuenta del valor de las ventas por volumen. En seis años el almacén Ben Franklin de Walton era el más rentable en seis estados. Poco a poco fue comprando otros almacenes hasta completar seis. En 1962 abrió su propio almacén de descuento, el primer Wal.Mart. Para 1979 ya tenía 230 almacenes.
Walton no se detuvo con Wal-Mart. Tomó nota de un nuevo formato de venta mayorista, cuyo pionero había sido el comerciante californiano Sol Price en sus tiendas Price Club, así que Walton añadió las tiendas Sam"s Club a su imperio. Cuando murió, Walton era el hombre más rico de Estados Unidos.
Capturar el momento
En algún punto en la curva ascendente de la ambición, llegará el momento en el que la oportunidad le encontrará cara a cara. La acción que se tome en ese momento determinara si llegará al éxito o se quedará sólo cono su sueño. Para capturar el momento, se debe estar preparado. El trabajo duro en su preparación para ese momento es lo que mejorará las probabilidades a su favor.
Considere el caso de Thomas Jefferson. En 1803 él era el presidente de una naciente república sin ningún poder, con poco dinero y escasas perspectivas Sin embargo, él tenía la visión de un gran país. Cuando la oportunidad se presentó en la oferta de Napoleón del territorio de Louisiana, él capturó el momento y compró las tierras. Con esa adquisición, Jefferson sentó las bases para el crecimiento de una gran nación.
No se reconocen las oportunidades a menos que se tengan los conocimientos adecuados. El conocimiento puede además cambiar lo que de otra manera podría ser considerado como un riesgo absurdo en una aceptable oportunidad. Con el conocimiento, lo que parece una locura par algunos puede realmente ser un riesgo medido y calculado para el que está preparado.
El tiempo es crucial cuando se trata de capturar oportunidades. No se puede capturar la oportunidad correcta en el momento incorrecto, ni la oportunidad va a permanecer disponible esperando a que usted se decida. Cuando el desafío es acompañado por un sentido del momento y una visión que los demás no ven, la ambición florece. Los negocios son arriesgados, pero si se está decidido a hacer su visión una realidad, hay que tomar acción cuando la oportunidad se asoma frente a sus ojos.
Los realizadores ambiciosos hacen sus propias oportunidades
A veces la oportunidad no aparece de la nada. Se debe desenterrarla.
Consideremos el caso de Ray Kroc, la fuerza detrás de la cadena de comidas rápidas McDonald"s. Él no creo el primer restaurante, pero sí reconoció su potencial cuando lo vio por primera vez. Cuando él oyó acerca de la nueva clase de restaurante que se había abierto en Pasadena, California, inmediatamente fue a echarle un vistazo. Una visión de múltiples restaurantes distribuidos por todo el país inmediatamente le pasó por la cabeza. En una semana, el era el agente de una franquicia nacional de los propietarios. Como muchos otros realizadores ambiciosos, él pensó en grande cuando otros pensaban en pequeño. Él se dio cuenta de una tendencia.
Reconocer una tendencia es otra habilidad que se puede desarrollar. Es una talento que resulta de enfocarse en los nuevos desarrollos con la intuición para capturar temprano la siguiente ola. En otras palabras, hay que desarrollar una habilidad para estar activo, atento y conocedor de lo que está sucediendo. Los realizadores aprenden a usar los sentidos agudos para detectar las tendencias que vienen cargadas de oportunidades.
Para desarrollar su sentido para detectar lo que será la próxima tendencia, se debe salir al mundo, poner el oído en la tierra, el olfato en el viento y los ojos y la mente abiertos para captar los signos de lo que van a querer y comentar millones de personar mucho antes de que ellos mismos sepan que lo harán. Hay que entrenarse para escuchar y observar para luego actuar sobre lo que se vio y oyó.
Ted Turner el maestro de las tendencias
Ted Turner es probablemente el más hábil detector de tendencia de nuestra epoca. Después de hacerse cargo del negocio fallido de su padre de avisos exteriores, empezó a comprar estaciones de radio. Luego se trasladó a la televisión. Después de comprar la primera y la segunda estación, empezó a negociar una conexión de satélite con RCA. En ese tiempo la televisión por cable estaba todavía en su infancia. Cuando los Bravos de Atlanta salieron a la venta a un preció irrisorio, el los compró asumiendo que podría usar su estación para transmitir los juegos.
A finales de los años 70, las tres grandes cadenas de televisión controlaban el 90 por ciento del mercado. Ted Turned detectó que la naturaleza de las familias estaba cambiando. Pronto, razonó él, mamá, papá y los niños no estarán reunidos al frente del televisor para las noticias de la noche. Su vida activa les exige que las noticias sean transmitidas cuando ellos puedan verlas, no en el horario de la cadena. El primero de junio de 1980, lanzó el canal CNN. Para 1981, el canal llegaba a 10 millones de hogares. Hoy, CNN domina el mercado de la transmisión de noticias y es visto en 210 países.
Después, Turner lanzó el canal TNT con la intención de pasar películas a cualquier hora. En 1996, Turner vendió TNT a la empresa Time Warner, pasando a formar parte de los 50 empresarios más ricos de los Estados Unidos.
Afinar la ambición
Existe demasiada ambición? Muchos contestarán que sí, que una ambición desmedida puede llevar a un fracaso de dimensiones históricas. La habilidad de caminar en la cuerda floja arriesgándolo todo sin caerse es una habilidad escasa en los negocios. Se deben reconocer sus propias limitaciones aprendiendo a no asustarse ni verse seducido por cualquier oportunidad. No hay que caer en la trampa de pensar que se es invencible pues se terminará pagando un precio muy alto en desilusiones.
Un negocio nuevo puede ser disparado por la ambición del fundador, su imaginación y la fuerza de su ego. Pero no podrá sobrevivir a menos que se ponga atención a los tuercas y tornillos de la operación diaria. Los negocios tienen sus cimientos en la realidad.
Los ambiciosos líderes de negocios se meten en problemas cuando les dicen a los empleados que tienen que obtener resultados y luego no los monitorean ni saben cómo se obtuvieron.
Tal vez usted sueñe con un espectacular crecimiento para su compañía. Este es el momento en que ascender por la curva de la ambición puede resultar más sutil. Se necesita realismo y disciplina en los momentos de vertiginoso crecimiento. Todos lo deseamos todo: más dinero, más poder, más placer. Pero el crecimiento tiene sus limites reales. En los negocios, el crecimiento también trae burocracia. Al final, un competidor pequeño de un décimo de su tamaño puede atravesarse en su camino.
Las realidades que matan los sueños
Los realizadores se arriesgan a hundirse en su egoísmo. Tienden a ser personas sobresalientes, dinámicas que se han ganado en e alguna medida sus grandes egos. Pero un egos demasiado activo puede matar los sueños. Hay que elaborar una lista de las realidades que matan los sueños si se quiere permanecer cerca o en la cima del arco de la ambición. Su lista de chequeo debe incluir entre otros:
· Tiempo. Solo hay una cantidad limitada de horas en el día y las decisiones tomadas después de 48 horas sin dormir, muy raras veces son decisiones sólidas. Reconozca que el tiempo lo puede limitar y trabaje con plazos razonables.
· Talento. Hay que estar atento a identificar a las otras personas talentosas. Si se niega a delegar el trabajo a los demás, muy pronto se encontrará a sí mismo demasiado limitado y las cosas se le saldrán de las manos
· Momentum. Se debe reconocer que al llegar a la cima se pierde el impulso. Hay que mantener un espíritu entusiasta.
· Riesgo. No hay que pretender dominar su campo eternamente. Siempre hay el riesgo de que alguien con una mejor idea o mejor realización lo puede alcanzar y superar.
Un negocio basado en el respeto
No hay probablemente ningún ejemplo público de alguien que se haya enfocado al medio ambiente mejor que el de Tom Chappell. Su línea de productos "Tom"s of Maine", que incluyen desde jabones hasta cremas dentales, no contienen ingredientes que puedan dañar el medio ambiente. Chappell fundó su compañía basado en la creencia que las personas y la naturaleza merecen respeto. Al enmarcar su mayor propósito e impregnar la compañía con el sentido de su misión, ha fortalecido tanto a la organización como a sus lazos con ella como fundador.
Inspirarse en un propósito mayor
La gente que alcanza alturas excepcionales usualmente posee un sentido de una meta clara y un propósito fuerte que les sirve de norte verdadero. El más satisfactorio de estos propósitos va más allá de hacer dinero y se enfoca hacia bienes más altos. Tener un propósito "adecuado" puede llevar a una vida más enriquecida, además que logra galvanizar a muchas personas en un trabajo conjunto para una causa vital. Esto les da a todos sus actos un mayor significado.
La necesidad de sentido arrastra a cada ser humano a crear, construir o perseguir el logro. Una causa valiosa es enormemente atractiva. Muchos de los grandes realizadores han visto sus metas como un llamado y las han perseguido con un sentido de misión. Sin embargo, su propósito no tiene que ser extravagante o inmenso para ser significativo. Su regalo al mundo puede ser una venta honesta de vehículos o un confiable almacén de ferretería.
Una ambición con un propósito sobrevivirá aún las más grandes dificultades, mientras que otra sin propósito alguno morirá rápidamente. Existen ocho formas prácticas de elevar su ambición a un nivel de propósito más alto. Ellas son:
· Buscar la excelencia en cualquier cosa que haga
· Crear gran valor
· Dar poder a las personas
· Mejorar la condición humana
· Crear placer y diversión
· Inventar el futuro
· Usar las utilidades para el bien publico
· Mejorar el medio ambiente
Al emular a los empresarios exitosos, a los políticos y a otros ambiciosos realizadores que se mantienen fieles al camino que han escogido, usted logrará impregnarse de un sentido de propósito. Este sentido de propósito puede tomar la forma de un apoyo financiero al medio ambiente, a la cultura o a la educación.
Nunca violar sus valores
Transigir es malo para la ambición. Inevitablemente llegará el momento en que hay que enfrentar decisiones entre lo correcto y lo incorrecto. La decisión correcta puede ser costosa mientras que la incorrecta a veces es la más fácil. Pero la integridad es algo demasiado valioso para despilfarrarla en ganancias a corto plazo. Cuando se violan los valores éticos o morales en los que se dice creer, se está dirigiendo a una pendiente resbalosa que lleva de mal a peor.
La fortaleza de los valores morales preservados desde mucho tiempo atrás llevan a inclinarse por las acciones correctas aún en las circunstancias más imprevistas. Consideremos el caso de Floyd Mann y del Congresista John R. Lewis. Durante el levantamiento de los movimientos de derechos civiles en Alabama, Lewis se presentó como un "caminante de la libertad". Mann, quien era el comisionado estatal de la seguridad pública y un ferviente segregacionista, acompañó a los manifestantes.
Cuando los marchantes se encontraron con una enfurecida multitud de blancos, Lewis y otros fueron atacados y quedaron inconscientes. Mann, el reconocido segregacionista que había prestado el juramento de mantener el orden, hizo precisamente eso. Se enfrentó a la multitud y les ordenó detenerse, salvando la vida de muchos. El hizo eso porque poseía fuertes convicciones de aferrarse a la ley.
Los valores sólidos pueden ayudar a establecer propósitos de negocios asegurando a los clientes que serán tratados justamente. Su recompensa, por supuesto, es ganar su lealtad. La mejor forma de establecer valores empresariales sólidos es crear un código de conducta u otras declaraciones de valores.
No es un ejercicio abstracto
Someterse a los valores éticos no es una ejercicio abstracto. Qué haría, por ejemplo, si un valioso empleado suyo fuera sorprendido recibiendo favores de un proveedor que busca hacer negocios con su empresa? Hacer lo correcto así sea costos es una tarea propia de Salomón, pero hay que enfrentarla. Lo que se preserva es mucho más valioso que el empleado que debe ser despedido por violar las reglas de la compañía. Está en juego la imagen de la compañía y su reputación.
La integridad irreprochable nunca está en riña con el éxito. Más bien, usted encontrará que a medida que su reputación de fortaleza de carácter se hace más conocida, otros se unirán a su causa, muchas veces de los lugares más inesperados. Pero recuerde que aún las personas de más fuertes principios a veces hacen giros equivocados. Si ese es el caso, esté seguro que corregir el rumbo también puede traer resultados positivos. Un ejemplo de un giro erróneo corregido después fue la decisión inicial de Intel de ignorar una pequeña imperfección en uno de sus nuevos chips de computador.
A pesar de que la falla solo afectaba a muy pocos usuarios, cuando se corrió la voz ocurrió un pandemonio. Intel reconoció su error y ofreció reemplazar el chip a todos los que quisieran uno nuevo. Fue costoso, pero al final, fue la decisión correcta.
Mantener el control, cediéndolo
Aferrarse al poder es una tentación difícil de resistir. Sin embargo, compartir el poder es la única forma de abrir una empresa a su completo potencial de crecimiento. Reemplazar la autocracia con la asociación desarrolla el potencial humano. Recuerde que el poder se deriva principalmente de ser capaz de inspirar a los demás. No hay que asumir que nadie más es capaz de igualar su propia ambición, su competencia o su visión.
Asegúrese de que sus consejeros sean honestos, independientes y aún más inteligentes que usted. Establezca las condiciones para que puedan indicarle lo que usted necesita saber, no los que usted quiere escuchar. Pero no permita que olviden que usted es la persona finalmente responsable de las decisiones cruciales. Fuente Artículo
Información: Andrew Carnegie nos enseña a pasar de Empleado a Empresario - 29/05/2013 11:00:08
"Mucho se habla de que para hacer empresa hay que nacer rico o con dinero, basado en la premisa de que una vez que se tiene dinero es más o menos fácil hacer más dinero. Pero cuando no se tiene dinero para convertirlo en el capital inicial de tu idea de negocio ¿Cómo se hace?Podemos revisar muchas historias, de hombres y mujeres que, con una gran determinación, lograron vencer los obstáculos y los límites entre ser empleados y grandes empresarios. Les invito en esta ocasión a revisar un breve resumen de la historia de Andrew Carnegie, para que conozcan que SI se puede:
La historia de Andrew Carnegie y sus claves para convertirse en empresario
"Hijo de un tejedor, llegó junto a su familia en el año 1848 a los Estados Unidos, cuando tenía 13 años de edad. En ese mismo año, consiguió su primer empleo, el cual consistía en estar 12 horas al día, 6 días de la semana, cambiando los rollos de hilo en una fábrica de tejidos de algodón. Los días sábados lograba cobrar algo extra: US$1,2 más US$0,8 por mantener encendida una caldera en la misma compañía. Cinco años más tarde, consiguí trabajo en la Pennsylvania Railroad Company, de telegrafista, por US$ 4 a la semana.
Fueron esos los humildes comienzos de este magnate de la industria, muy similares al de cientos de millones de personas en el mundo.
Sin embargo, cincuenta años después, era considerado la segunda persona más rica de la historia, con negocios y participación en la industria de los trenes, la edificación de puentes, torres y pozos petrolíferos. Además, logró fundar la compañía de acero más grande y más rentable de la época; la Carnegie Steel Company, la cual se vendió en una fortuna en el año 1901. El fruto de aquella compañía fueron millones de dólares dedicados a la filantropía, a la formación y la educación, a través de organizaciones como la Carnegie Corporation New York, el Fondo Carnegie para la Paz Internacional y la famosa Universidad Carnegie Mellon.
En sus últimos años de vida Carnegie pasó enseñando a los demás trasmitiendo sus conocimientos y su visión de la vida. En una oportunidad, en una universidad de Pittsburg, expuso ante un grupo de jóvenes cual era la fórmula que lo había llevado a la cima empresarial y al éxito en su vida."
¿Cómo pudo un inmigrante escocés, sin educación, sumido en humildes y pobres comienzos, llegar a ser un magnate de los negocios, y el segundo hombre más rico de la historia?¿Cómo aproximarnos a su secreto de éxito? Claro está que para todos aquellos que no contamos con un capital inicial, contamos sólo con nuestro empleo como fuente ingreso, pero también claro es como Carnegie lo logró, y así mismo puedes hacerlo tu. He aquí 5 de consejos infalibles para dejar de ser empleado y pasar a ser empresario, los mismos que expuso a aquel grupo de jóvenes en Pittsburg. De Carnegie para nosotros:
1. Llama la atención de tus superiores
Mucha gente vive odiando a sus superiores y criticando a la compañía a la que pertenecen, y los escuchas decir "No estoy dispuesto a darle ni un minuto adicional de mi tiempo a esta empresa", cerrándose en la auto pregunta "¿Qué debo hacer por la empresa?" en vez de asentarse sobre "¿Qué puedo hacer por la empresa?". Si estás marcando el paso, haciendo "bien" las tareas que se te encomiendan, en vez de hacerlas "excelentemente", quédate en el lugar que estás, esa no es la manera de llegar a la cima. En cambio si haces un trabajo extraordinario, mayor a lo que te piden, claramente muestras signos de que no quieres pasar toda la vida haciendo lo mismo, ya que tienes hambre y sed de brillar. Brillando llegarás más allá de tu departamento, llegarás más temprano que tarde a oídos de tus superiores. Demuéstrales que mientras otros perdían su tiempo pensando en otras cosas, tu invertías el tuyo pensando en cómo mejorar en algunos aspectos. Diles que hasta en el momento antes de dormir te inquietabas por cosas que sabías que podían funcionar mejor. Tal vez no estés 100% correcto en tus ideas, pero déjame de decirte que a esa altura ya habrás logrado cumplir la primera regla; habrás brillado y llamado la atención de tus superiores.
2. Rompe las reglas para salvar a los dueños
En todas las historias que puedas conocer de personajes revolucionarios, llenos de coraje y valentía, no encontrarás a alguien que no haya roto las reglas para ser diferente y mejor. Si eres una persona sin sueños, sin anhelos ni ambiciones, entonces sigue las reglas al pie de la letra. De lo contrario, y dentro de un marco de responsabilidad de tus actos, y conociendo que será de beneficio para la compañía, rompe los estatutos en pro de mejorar lo que ya existe. Nunca podrás posicionarte como accionista o participe de la compañía si no demuestras un conocimiento tanto o más profundo del negocio que los propios dueños.
3. Dale instrucciones a tus superiores cuanto antes
Expón tus ideas. Demuestra que estás en lo correcto si ves a tus jefes en un profundo error. Saca el genio que llevas dentro y no pierdas la oportunidad de mostrar a la luz cuando existan cosas equivocadas. Dile como mejorar lo que esté erróneo y busca resultados. No existe mayor cosa que le vaya a causar mayor impresión si es que es el jefe adecuado, de lo contrario, no es una persona con la que le conviene permanecer.
4. Actitud, Determinación y Cerebro
Muchas veces te encuentras con personas quejándose porque no han tenido oportunidades o porque son víctimas de las circunstancias. Esto es absurdo, no existe una persona que no haya tenido una oportunidad en la vida e incluso una gran oportunidad. Si eres empleado, déjame decirte que desde que ingresaste a tu trabajo estás en la mente de tus superiores, y si has hecho las cosas bien, probablemente estés en la mente ya del dueño del negocio. Se puede llegar a la cima con determinación y actitud.
No te desanimes si llevas años y años como empleado y no has podido emprender. Claro está, no es fácil montar un negocio de éxito de un día para otro, pero ten en cuenta lo siguiente: Hay suficiente dinero en el mundo para todos, y hay suficiente espacio en la cima para muchos más. No hay empresas que no necesiten talento, existe un desequilibrio entre la oferta y la demanda de talento, SIEMPRE LA DEMANDA SERÁ MAYOR A LA OFERTA, SIEMPRE HABRÁ NECESIDAD DE BUENOS CEREBROS ¿Qué estás haciendo para cultivar el tuyo? Oblígate a ser parte del mercado de la oferta de cerebros brillantes, donde nunca habrá saturación, siempre habrá demanda, y mientras más cerebro tengas que vender, mayor será el precio que darán.
5. Gasta menos de lo que ganas
Existe una forma infalible de detectar a aquellos que serán dueños de su destino y futuros millonarios: sus ingresos siempre excederán sus gastos. Comienza a ahorrar temprano, no esperes la adultez. Acá da lo mismo tu salario, lo importante es que de lo que recibas, dejes una parte destinada al ahorro. Con esos ahorros, en algún minuto podrás invertir en algo que te devuelva un retorno mayor, haz con cautela tus inversiones, y por sobretodo, nunca juegues con tu dinero destinado a inversiones, no lo apuestes. Te por seguro que se te presentará oportunidades de inversión, y aunque tengas poco, sigue adelante, las próximas veces alcanzarás lo suficiente o podrás optar a un crédito. Los inversionistas y prestamistas buscan gente que ahorre, por cada peso, ellos lo triplicarán si ven en ti este hábito. Los inversionistas no buscan simplemente grandes retornos, si estos están en manos de malos administradores no pondrán su dinero en ellos de ninguna manera.
Alínea ahora ya tus hábitos con tus intenciones, no sólo te quedes con la fórmula, aplícala en la práctica. Finalmente, toma nota de esta REGLA DE ORO: TUS GASTOS DEBERÁN SER SIEMPRE MENORES A TUS INGRESOS. Ahorra, prepárate, mantente atento a la oportunidad y tómala!
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Noticia, Quiero Abrir Una Franquicia, ¿Cuáles Son Los Pasos Iniciales? - 28/05/2013 13:00:03
"La franquicia es un modelo de inversión que está surgiendo en el mundo empresarial actual, como una apuesta segura y una mejor manera de desarrollar tu propio negocio. ""Quiero abrir una franquicia"", es la frase utilizada por muchos empresarios hoy en día, sobre todo en jóvenes.Este modelo de negocio es la posibilidad de explotar una marca conocida en el mercado, lo que facilita el inicio de la actividad, ya que cuando los clientes reconocen una marca en particular, se adhieren más fácilmente a ella. De esa manera puedes promover tus ventas y retener a los clientes desde el primer momento en que empieza la franquicia.
Si estás considerando seriamente abrir una franquicia, debes saber que este es, sin duda, un buen modelo de negocio y sus posibilidades de éxito son muy altas.
Sin embargo, para que puedas tener más garantías de éxito para el futuro de tu negocio, debes saber cómo crear una franquicia, o conocer los pasos a seguir para que todo sea perfecto pues sólo decir ""quiero abrir una franquicia"" no será suficiente.
Para comenzar es muy importante elegir el franqueo correcto, o si debes hacer un estudio de mercado de tu área para averiguar qué áreas de negocio tienen mayor potencial y que aún no se han explorado adecuadamente y esto puede varíar mucho entre regiones.
Después de reunir un conjunto de entre tres y cinco áreas de negocio, debes tratar de entender la que se identifique más con tus gustos y conocimientos. Es muy importante que tengas gusto y conocimiento del negocio de franquicia en la zona que vas a desarrollar, de lo contrario puedes terminar desalentado e incapaz de sacar el máximo provecho de esa franquicia.
Una vez que defines la zona de negocios en la cual desarrollar tu negocio, será más fácil realizar un estudio por el hecho de estar centrados en una área en particular.
La fase inicial del estudio de mercado y la posterior selección de una franquicia en particular son extremadamente importantes. No debes abrir una solo por abrirla, sino tratar de abrir la mejor franquicia disponibles en el mercado de tu zona y que vayan acuerdo con las necesidades imperantes del lugar. No siempre las franquicias por ser más baratas o las más caras garantizan el éxito.
¿Cómo iniciar una franquicia?
Después de seleccionar la franquicia más conveniente para tu área, está la gran pregunta ""Quiero tener una franquicia, pero ¿cómo iniciar?"". Para responder a esta pregunta, lo primero es ponerse en contacto con los dirigentes de la franquicia que deseas iniciar y mostrar tu interés. Sólo entonces se tendrá acceso a los términos y condiciones de esa licencia en particular.
Hay ciertos derechos y obligaciones para todos los acuerdos de franquicia generales, pero cada uno tiene sus propias peculiaridades y lo mejor es ponerse en contacto con el franquiciador antes de siquiera entusiasmarte mucho con la idea.
Cuando muestras tu interés en la franquicia que deseas abrir, debes esperar en silencio una respuesta y cuando recibas el acuerdo de la franquicia no firmes nada sin leerlo al menos tres veces.
La primera vez que estés leyendo el contrato con un estado de ánimo muy emocionado debes tener todo muy claro y comprender tus derechos y obligaciones, la segunda lectura es para que puedas identificar algunos problemas que puedas tener con el contrato y la tercera lectura, te asegurará de que entiendes el contrato en su totalidad.
Si terminas la tercera lectura y continuas con algunas dudas, por leve que sea, lee otra vez hasta que esas dudas se disipen.Lo ideal es que muestres el contrato a otra persona entendida en economía y derecho, como abogado corporativo para garantizar que el contrato se encuentra dentro de la ley.
El contrato de franquicia y los términos que se definen son de suma importancia para desarrollarla con éxito y que sea rentable. Por lo tanto, debes negociar algunos términos con el franquiciador antes de firmar el contrato, siempre hay algunos términos que se pueden mejorar para establecer una comunicación efectiva para ambas partes.
Después de la firma del contrato todo el resto se procesa de forma rápida y sencilla. Las franquicias tienen la gran ventaja de que ya están en el mercado y es muy fácil desarrollar un proceso de implantación de una nueva unidad con un nivel de automatización de muy alta velocidad.
Todo lo que tienes que hacer es elegir la ubicación (si es necesario) y seguir las instrucciones del franquiciador en cuanto a la decoración y la publicidad para finalmente, iniciar la comercialización de sus productos.
Ahora que ya sabes cómo abrir una franquicia, empieza siguiendo estos pasos y solicitando toda la información relacionada con el franquiciante. Sal del sueño ""quiero abrir una franquicia"" y ve a pelear por hacerlo realidad.
Como dicen, el tiempo es dinero y cuanto más tiempo te detengas, estarás perdiendo más dinero, así que empieza tu investigación de mercado ¡ya!.
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Que opina? Financiación bien atada - 27/05/2013 9:40:24
"En los primeros momentos de la vida de una startup, todo gira en torno a la financiación que se consigue, tanto propia como ajena, salvo que sea una empresa de servicios. A poco que tengas que hacer inversiones, o pasar un tiempo sin recibir ingresos, todo se mueve alrededor de cuánto dinero eres capaz de conseguir."El líquido que consigues te llega hasta donde te llega y en proyectos como el nuestro asumes que tiene un potencial de crecimiento importante, pero que el punto de equilibrio tarda dos años en alcanzarse. Hay unas rondas previstas que tenemos que ir cerrando a medida que vayamos cumpliendo con los hitos marcados. La pelea está en cómo llegar al siguiente sin quedarnos sin cash", plantea Arturo Castelló.
En el caso de Alfons Nonell, "nosotros estábamos ante un dilema: éramos una microempresa con colaboradores, veníamos del campo de la investigación pública y no teníamos ni un duro. Nuestra empresa tenía que ofrecer servicios para conseguir liquidez y esto iba a retrasar el desarrollo de productos en el campo del diseño de fármacos. Diseñamos una versión beta el año pasado y estuvo un tiempo funcionando, pero no teníamos músculo para mantenerla. Me sabía mal, quería centrarme en el producto, pero tampoco podía arriesgarme a que no entrara dinero en el negocio".
Liquidez para atraer fondos
"Gracias a que nos pusimos a prestar servicios para terceros, a finales del año pasado coincidieron dos cosas: comenzamos a ver que podíamos prestar estos mismos servicios científicos más allá de la investigación farmacéutica, lo que nos daba un retorno rápido de dinero, y, además, nos dimos cuenta de que en ese campo ,cloud computing, no había competencia en España. Así que nos planteamos: por qué no atacamos esta línea de negocio. Y, a raíz de esa decisión, que nos daba liquidez, nos concedieron un préstamo participativo ENISA, contratamos a un programador, una empresa experta en usabilidad y ahora tenemos la oportunidad de hacerlo bien", nos contaba Nonell.
El plan estratégico es lo que puedes hacer con el dinero que tienes, no lo que tú quieres hacer.
Cuidado con la masa crítica
Antonio Quirós, CEO de Customized Health Technologies, asegura que "nosotros queríamos conseguir dinero generando masa crítica y gamificando el deporte. ¿Con qué nos encontramos? Con que conseguir masa crítica sin un apoyo financiero fuerte es imposible. Nuestro modelo de negocio pasaba por que las marcas pagaran una serie de cuotas para poder ofrecer productos en la página web y anunciarse. Nos dimos cuenta de que eso no nos iba a llevar a ningún sitio, y tuvimos que cambiar el modelo a desarrollar productos para marcas para poder financiarnos".
"¿Te planteas aprovechar los créditos fiscales a la innovación?", Jesús Salgado, cofundador de IonIDe
¿Cuánto pides y para qué?
Si no puedes financiarte con fondos propios, prestando servicios o desarrollando productos para terceros, y necesitas una inyección externa, tienes que ser consciente de que cualquier decisión tomada (tamaño de la ronda, timing de la ronda, fuente de la ronda...) tiene una importancia fundamental. "Cuando buscas una ronda tienes que tener claro el modelo de negocio, cuál es tu presupuesto anual y cuánto vas a necesitar para hacer eso que dices que vas a hacer en los diferentes hitos. Si necesitas equis, lo razonable es pedir equis más un 30%, de forma que tengas un margen de maniobra a la hora de ponerte con una segunda ronda de financiación. Siempre se demora, y si llegas a una ronda sin cash, o te quedas sin liquidez o tienes que negociar con poca fuerza la siguiente ronda, tendrás que pedir más dinero del que necesitas", explica Castelló.
"Nosotros pedimos 250.000-300.000 euros para terminar de desarrollar la web móvil, y conseguir fondos para invertir en marketing. En nuestra primera ronda pedimos dinero exactamente para desarrollo web, la campaña de marketing y ventas para un año, para cubrir nuestro working capital, algo que nos permitiese subsistir, y llegar a cubrir los gastos de un año (de mayo de 2012 a mayo de 2013). Realizamos el cálculo con presupuestos de proveedores y estimando cuál iba a ser el coste de captación de usuario, y luego extrapolando todos estos datos", desgrana José Carbonell, cofundador de BidAway.
Indicadores para rondas
Para un inversor, que un negocio genere caja ya desde antes no es sólo bueno en si mismo (aunque la caja suele ser pequeña), sino porque demuestra que se va a obtener más dinero después porque se ha conseguido caja. Esto va a permitir más financiación. Las empresas que crecen así, siempre necesitan dinero. Si ya generas caja, da confianza a tus inversores, primero a uno, luego a un segundo, luego a un tercero. Es una cuestión de confianza.
"En seis meses llegamos a break even [punto de equilibrio] en España. Con eso conseguimos hacer una segunda ronda de inversión de un millón de euros para comenzar la internacionalización. A diferencia de otras empresas, que se plantean hacer en España el megaproducto, lo pulen en el mercado y luego ya se plantean sacarlo fuera, teníamos claro que había salir a otros mercados", recuerda Ander Michelena (TicketBis).
"Ahora acabamos de hacer una nueva ronda, de dos millones de euros de capital y dos millones en deuda. En esta ronda, el objetivo es seguir abriendo nuevos mercados", continúa Michelena.
Otras fuentes
No todas las startups, por la naturaleza de su mercado y producto, tienen acceso a este tipo de financiación cuando lo necesitan. Julián Serrano, de VivaInnova, una startup murciana que ha desarrollado una nueva tecnología para el mercado de la electrónica impresa, ha optado por recurrir al crowsourcing para financiar el desarrollo y lanzamiento de su primer producto con una modesta campaña de 10.000 euros.
"En 2009 comenzamos a trabajar en una nueva tecnología en el campo de la electrónica impresa. Durante tres años la hemos desarrollado y ahora vamos a llevar al mercado. El desarrollo nos ha llevado más tiempo del que esperábamos, y hasta finales de 2012 no validamos industrialmente nuestra tecnología. Durante el proceso, vimos la oportunidad de desarrollar un producto propio que demostrara de qué era capaz nuestra tecnología.Comenzamos a desarrollar el producto, pero necesitábamos músculo para ponernos a venderlo. Hemos buscado financiación en las fuentes habituales para desarrollar un producto propio. Nada. Así que valoramos la posibilidad de hacerlo a través de una campaña de crowdfounding (microaportaciones de dinero a cambio de recompensas, no de intereses). Así matamos dos pájaros de un tiro: es una preventa y el producto está prácticamente ultimado".
Customized Health Techonologies se ha visto en la misma. "Muchos clientes nos han pedido una versión para Android, y lo que hemos hecho ha sido montar una campaña de crowdfounding para financiar el desarrollo", cuenta Antonio Quirós.
"Si buscas dinero lo razonable es pedir equis más un 30% adicional", Arturo Castelló, fundador de Jugo
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Que opina? Mis 10 mandamientos en los negocios multinivel - 02/03/2013 7:51:21
"Hola amigos, como están?Hoy quiero contarle y compartirles algunas reglas que utilizo para desarrollar mi negocio y mi equipo de una manera profesional y lucrativa.
Los llamo MIS 10 MANDAMIENTOS en los negocios MULTINIVEL
Y asi arrancamos!!!
1- Fija un Porque.
Esto es fundamental!!debes SI o SI saber y/o Preguntarte…
Porque quieres hacer o ya estas haciendo un Negocio Multinivel?
Por el dinero? Porque te dará mas tiempo? Porque no deseas depender de una jubilación el día de mañana? Pregúntate esto!! Es realmente vital!
Al descubrir tu POR QUE, descubrirás la razón por la que te esfuerzas, y dejara de ser esfuerzo para ser un paso más hacia eso que tanto deseas.
2- Desarrolla una Mentalidad exacta.
Tu mentalidad, y la posición que esta toma, crearan tu realidad y la de tu negocio Multinivel.
Por eso… si tomas tu negocio multinivel como algo informal, como un pequeño ingreso extra, de seguro así lo desarrollarlas, en un segundo plano.
No obstante si estableces metas claras, desarrollas una mentalidad de abundancia y trabajo serio, tu negocio crecerá ilimitadamente
3- Cambia la "Lista Caliente" por la "Lista de Consideración "
No puedes comenzar tu negocio multinivel con una lista de mil o dos mil personas que "supuestamente son potenciales socios" ,esto NO es real, mas del 90% de ellos son personas que apenas conoces.
Debes filtrar esta lista hasta que solo queden las personas con las que deseas hacer negocios y realmente quieres que estén en tu organización.
Ten en cuenta estos puntos:
A- Personas con las que deseo trabajar.
B- Personas abiertas a la posibilidad de hacer un negocio y que comprendan el concepto de negocio(inversión de tiempo y dinero)
C- Personas con iniciativa y buena predisposición al aprendizaje
D- Que cuenten con un mínimo de tiempo de 2hs diaria.
4- Mide tu Presentaciones del Negocio:
Se dice que realizar dos presentaciones de negocio son comparables con 10 hs de trabajo físico.
También debes de saber que tu energía no es ilimitada…por eso es que no debes desperdiciarla. Por eso debes presentar tu negocio multinivel solo a quien previamente preguntaste si tenía interés en realizar un negocio, hacerlo contigo, y que explicaste que es en la industria del multinivel.
Esto hará que solo presentes tu negocio a personas con un interés concreto.
Y que evites una cantidad de rechazos incalculables!
5- La inversión:
Se dice que el tiempo es dinero…y creo que es una gran verdad.
Tu deber es alimentar tu negocio con ambos, y cuanto menos de uno….debe haber mas de otro.
Si no tienes el tiempo, necesitaras mucho más dinero para invertir y si no cuentas con dinero, necesitaras as tiempo de trabajo.
6- Ten Memoria!
Muchas personas parecen sufrir una especie de amnesia luego de "firmar" un nuevo afiliado a su red. Esta "amnesia" genera la ausencia de recuerdo de sus propios inicios.
Recuerda como fueron esos primeros días, todo lo que en tu cabeza tuvo que cambiar y toda la ayuda que necesitaste, pero OJO…No abuses de esto hasta el punto de crear dependencia en tus referidos. Educa, acompaña, y apoya a tu red pero NO hagas SU trabajo.
7- Apoyate en la tecnología
Bienvenidos al 2013!!
En un mundo SUPER TECNOLOGICO no podemos dejar pasar la fantástica oportunidad de apalancar nuestro negocio Multinivel con la gran tecnología que nos rodea.
Internet, blogs, email, videos y más. Todas son Herramientas que debes usar!
Y si no sabes como debes invertir (tiempo o dinero) en aprender a usarlas. Esto potenciara tu negocio como no lo imaginas.
8- Las Herramientas y el engaño de lo gratis.
Como primer punto aclaremos el concepto de herramienta de negocio.
Es algo que te ayuda a hacer mas o mejor una labor de tu trabajo o negocio, por ende NO es un gasto, sino que es una inversión buena y como tal terminara generando mas de lo que costo.
Por otro lado, particularmente en el mundo virtual, hay muchas herramientas y muy económicas que en mi parecer no pueden faltarte (Hosting, autoresponder, blog, etc. Son hoy herramienta indispensables y te recomiendo un pack excelente que utilizo.
Conócelo ==> clic aqui< ==)
Existen versiones "gratis" de algunos de estos servicios y herramientas que son de muy inferior calidad y con un imagen nada profesional.
Tu elijes la imagen que le darás a tu negocio ,pero ten en cuenta que herramientas profesionales es igual a negocio profesional y es lo que muestras.
9- No convenzas. No emociones
Antiguamente se preparaba a los networkers para manejar todo tipo de objeción. No existía "contra" que un pseudo profesional del multinivel no pudiese responder y voltear a su favor .
Sabes que generaba esto? Cientos de Miles de personas que abandonaban el negocio sintiéndose totalmente engañados. Sensación que ha generado una PESIMA fama a esta fantástica industria.
Si te consideras un verdadero profesional, deja que cada persona resuelva sus miedos y escusas, y quienes logren hacerlo, volverán a ti con la fuerza de un león dispuestos a hacer el negocio y es más….con un temple mas formado. Su decisión fue producto del análisis y dio positivo!
Esto es lo mejor que puede pasarte y es el mejor socio que tendrás en el negocio.
10- Cumplir los mandamientos en los Negocios Multinivel.
Sé que es una obviedad, pero es mejor así.
Si el Cumplimiento de los mandamiento esta incluido en ellos es mucho mejor, es una regla más.
Estos son MIS MANDAMIENTOS en los Negocios Multinivel
Los respeto y dan muy buenos resultados.
Ahora dime….. cual crees que es el mas importante?
Crees que falta alguno?
Espero tu Comentario
Gaston Herrera
www.gastonherrera.net
El artículo Mis 10 mandamientos en los negocios multinivel aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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