Interesante, Desatorar la productividad en la economía del conocimiento - 30/06/2013 20:50:07
Desatorar la productividad en la economía del conocimiento ()En la economía del saber y el innovar no podemos pensar ya que la mejora de la productividad pasa por trabajar más duro y más tiempo; sin duda hemos de valorar el capital humano y catalizar su mejor expresión.
Ya Peter Drucker nos dejó imprescindibles reflexiones en torno a la productividad en la economía del conocimiento y la innovación: se trata, sí, de una seria asignatura pendiente, y no sólo en nuestro país. Encaramos el reto de hacer más productivo el capital humano atesorado por los trabajadores y directivos; un capital que se nutre día a día. Cada empresa es única, pero hemos de observar si de verdad los directivos catalizan, o quizá inhiben, consciente o inconscientemente, el despliegue del potencial de los trabajadores.
Hace un par de años, un empresario de una pequeña empresa me preguntó en Madrid a qué llamaba yo economía del conocimiento, e informalmente le vine a decir que era aquella en que el subordinado sabía más que el jefe. Creo que no le gustó mucho mi respuesta tal como la formulé, pero sigo pensando hoy que la knowledge economy obliga a los trabajadores al aprendizaje permanente en su área técnica, y que obliga a los gestores a estar muy atentos al mercado y al futuro, mientras catalizan la mejor expresión del capital humano que les rodea. El reto es hacer más productivo el saber atesorado.
Desde luego que se trata de un tema altamente complejo, y que cada organización es única; pero no menos contundente resulta la necesidad de mejorar nuestras cotas nacionales de productividad y competitividad. Numerosos expertos han desplegado ya reflexiones al respecto, y no cabe preterirlas; pero tal vez sí cabría insistir en el potencial de los trabajadores. El punto de partida de lo que sigue es algo en lo que seguramente convenimos todos: nuestro capital humano no se aprovecha debidamente y la productividad se halla por ello atorada.
Creo que la productividad deseada no puede alcanzarse sin un cambio real, y debidamente orientado, en los elementos culturales de la relación laboral, dentro de cada empresa y en el conjunto del mundo empresarial. Así como el taylorismo no daba más de sí y los experimentos de Hawthorne hicieron emerger factores motivacionales, los intentos de mejorar hoy la productividad individual y colectiva apuntan, por una parte, al idóneo cultivo de la profesionalidad, y chocan, por otra parte, con el statu quo relacional entre directivos y trabajadores. La distancia jerárquica entre unos y otros debería ser revisada en la economía del conocimiento, en busca de un pleno despliegue del capital humano, cada día más preciso.
Mientras se imponga la doctrina de algunos de nuestros expertos nacionales del management ("el jefe-líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores", "el jefe-líder es el que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer", etc.), puede que los trabajadores reclamen calladamente para sí el mérito que se les parece hurtar. Creo que a ellos corresponde la decisión y el esfuerzo de dar lo mejor de sí mismos al margen, o a pesar, de su jefe, e igualmente corresponde el dominio de su voluntad y su profesionalidad.
En todo caso y aunque quepan lecturas diferentes, presuponer que los trabajadores no desean hacer lo que han de hacer, viene en cierto modo a recordarnos la teoría X de Douglas McGregor: una visión de tiempos lejanos, tiempos que creíamos superados. No parece que hayamos evolucionado de la teoría X a la teoría Y, sino más bien a una cierta teoría X bis. Someto por ello al lector la necesidad de brincar, de dar un salto cuántico cultural, orientado a la teoría Y; de acometer con autenticidad la innovación en la propia gestión del personal experto.
En un documento de las Fuerzas Armadas de EEUU fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 y referido a la evolución del papel de los ejecutivos (lo encontré años atrás en Internet), se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas y se atribuía a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: "Hace 40 años decía entonces este ejecutivo prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece recuérdese que el documento es de 1953 es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio".
Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, dijo otras cosas que conviene recordar: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora; pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo".
Si por entonces se deseaba contar con la energía psíquica de las personas, creo que hoy más aún; pero quizá el irrenunciable culto al ego de muchos directivos, o la personalidad singular de cada uno de ellos, inhibe esta energía en sensible grado, la contiene, la traduce a emociones negativas. Hay directivos con quienes da gusto trabajar y les debemos un homenaje; pero admitamos que hay asimismo otros cuya personalidad se ha visto tal vez trastornada por el estrés, la ansiedad, la presión, la diferencia entre lo que se aparenta y lo que se es, la carga de responsabilidad… La relación con ellos puede resultar altamente desagradable, desalentadora, para los trabajadores.
A menudo se percibe como de primerísima prioridad, en no pocas instituciones, la defensa de su statu quo, de los privilegios de los privilegiados, de la plena autoridad jerárquica, de la impunidad de sus abusos; no sorprende si vale traer un ejemplo de otro ámbito que hubiera que esperar cerca de 20 siglos para insistir en que la Tierra no era el centro del universo, todavía algunos siglos más para que la jerarquía católica lo aceptara, y aún más tiempo para que un Papa pidiera disculpas por lo de Galileo. No sorprenden los corporativismos, ni sorprenden los cinismos corporativos, ni sorprende la contundente defensa del statu quo; pero el hecho es que la mejora de la productividad se halla atascada, atorada, bloqueada en las empresas, y aun se diría que éstas no desean eliminar las barreras existentes.
Modelos mentales, modelos de gestión
Los modelos mentales de muchos empresarios y directivos, su forma de ver las cosas, sitúan al trabajador como un mero recurso humano, que debe agradecimiento a la empresa por haber sido contratado, y que ha de pagar el pato si las decisiones de la Alta Dirección se muestran equivocadas. Un modelo mental posible, pero hay otros a considerar. También puede verse al trabajador como individuo que porta y aporta en su caso y si le dejan conocimiento, inteligencia y creatividad, imprescindibles en la economía emergente del saber y el innovar.
Poco hay más estimulante para un trabajador seguimos pensando en el trabajador del conocimiento, aprendedor permanente, que cultiva el desarrollo profesional en su campo técnico que saberse contribuyente a éxitos colectivos mediante sus aportes personales; pero son muchas las empresas que parecen dejar decisiones y logros para sus directivos, y que demandan a los trabajadores sobre todo obediencia, por muy expertos que sean. A menudo constituye todavía la sumisión un cardinal valor de los trabajadores para sus empresas, aunque éstas prefieran hablar de "compromiso". El hecho es que la productividad no mejora, ni se encara el toro por los cuernos para conseguirlo, ni es seguro que quepa relacionar esta situación con la normativa laboral existente en nuestro país, cuya reforma se ha emprendido recientemente.
Se diría que, frente al cultivo de la dirección por instrucciones, del supuesto liderazgo, y del uso (en ocasiones impune abuso) de la autoridad especie de teoría X de nuestros días, habríamos de desplegar una nueva teoría Y que, como también señalaba McGregor, apuntara al mejor aprovechamiento del capital humano y a la expectativa de resultados. Puede que haya trabajadores que prefieran seguir instrucciones e inhibir su responsabilidad, pero hay otros muchos quizá los más adheridos al lifelong learning que desean asumir protagonismo tras los resultados esperados: alcanzar metas. Éste sería el perfil a cultivar; no el de empleado sumiso, o el de mero seguidor de un supuesto líder, sino el de trabajador que protagoniza su trabajo. Quizá habríamos de sustituir los muchos seminarios de liderazgo y seguidismo por otros de refuerzo de la profesionalidad para todos.
En los años 90 había numerosas grandes y medianas empresas en supuesto cambio cultural, pero los cambios eran muy diversos, y a menudo vinculados al movimiento de la reingeniería de procesos. Algunas plantillas se redujeron a modo de anorexia corporativa, incluso hasta casi la décima parte Standard Eléctrica en manos de Miguel Canalejo, por ejemplo, y esto puede relacionarse, en bastantes casos, con el avance de las tecnologías; pero lo cierto es que hemos dejado atrás cosas valiosas. Por ejemplo, antes la calidad significaba cero defectos o larga vida del producto sin fallos, y ahora uno puede comprar un electrodoméstico con flamante sello de calidad, recibirlo ya con fallos cuando te lo sirven, y seguir descubriendo fallos luego; o comprar en el supermercado unos mejillones con el sello de calidad, y optar por no volver a hacerlo.
Déjenme insistir en lo del cambio cultural. Algunas de las liturgias y doctrinas orquestadas ya en las empresas en el escenario finisecular, traían efectos muy cuestionables: el individuo parecía ser más evaluado por su acatamiento de la religión empresarial, que por su efectividad y profesionalidad. Parecía que se hablaba de sinergia y alineamiento, pero pienso que se practicaba la alienación. Creo que tenía razón Juan Luis Arsuaga, nuestro conocido paleoantropólogo, cuando hablaba del liderazgo manipulador. Lo que yo recuerdo es que, a modo de sumo pontífice, el primer ejecutivo proclamaba en las empresas los mandamientos, incluidas las virtudes, los valores… Se hablaba, por ejemplo, de orientación al cliente, aunque lo que más cundía al trabajador era orientarse al presidente, al jefe… Sin apenas nueces, había mucho ruido en no pocos casos.
Hoy estas religiones empresariales deben tal vez generar pudor o compunción a quienes las defendían, pero seguimos sin cultivar la profesionalidad en las empresas, tras las cotas de productividad y competitividad supuestamente perseguidas. Se diría que la formación continua es necesaria, pero con el límite de no saber más que el jefe. Aquel diría yo, siempre sin deseo de generalizar que se atreva a saber más que su jefe, será sometido a observación. Ante estas situaciones, el trabajador más prudente opta por inhibir recursos, incluida la creatividad, mientras el más osado genera quizá conflictos en vano. Desde luego, hay también empresas sanas y aun excelentes, en que se cataliza ciertamente la expresión del capital humano.
Hay en verdad bastantes empresas inteligentes que no incurren en la obsesiva neutralización de los méritos del trabajador, mientras que, en algunas otras, el área de Formación se apropia de una excesiva parte del mérito de todo lo que sabe y aprende el trabajador, el área de Calidad se apropia de una excesiva parte del mérito por todo lo que hace bien el trabajador, el jefe se apropia de una excesiva parte del mérito por los resultados que consigue el trabajador… Bueno, para ser más objetivo, quizá esto último, lo del jefe, puede ser menos probable. Creo que hay jefes así, pero tal vez son minoría.
En determinadas empresas, parece que el trabajador ha de sentirse ya muy satisfecho con un puesto de trabajo módicamente retribuido; con que, con el tiempo, le hagan fijo; con que coticen regularmente a la Seguridad Social por él y le paguen cada mes, incluso con retraso; con tener un jefe-líder que le lidere; no sé si también con el papel de chivo expiatorio por las decisiones erróneas que toma la Dirección… ¿Podemos pedir aprendizaje permanente y mayor productividad a este trabajador?
Tendríamos que desterrar, sí, ciertos modelos de liderazgo y seguidismo, en beneficio de la profesionalidad. Hay empresas en que un individuo con perfil profesional, íntegro, amante de las cosas bien hechas, constituye un obstáculo a eliminar, una referencia molesta. La mediocridad militante se organiza para acabar con él o ella. También tendríamos que reducir el cultivo de la autoridad incontestable, para abrir paso al "capital humano", que no es término sinónimo de "recursos humanos" sino, si acaso, de "recursos de los seres humanos". Las empresas son soberanas para elegir entre la obediencia y la inteligencia de sus personas, pero optar por lo primero puede resultar negativo para la productividad, aunque resulte positivo para el statu quo. Puedo estar equivocado, pero el lector me permitirá decir lo que pienso para alentar el debate.
Qué hacer, qué no hacer
¿Cómo desatorar, pues, la productividad en la economía del saber y el innovar? Aun en el caso de que mis reflexiones anteriores resulten de recibo, la respuesta no debería ser de este consultor, sino de cada organización, en caso de que desee desatorarla. Puede que haya en verdad empresas deseosas de hacerlo, aunque haya otras que prefieran dejar las cosas cono están; pero no se puede mejorar la contribución del capital humano, si al mismo tiempo inhibimos o sofocamos la iniciativa, la creatividad, la integridad, el aprendido saber hacer de las personas. No, no se puede tratar al personal como meros recursos temporales de carne y hueso, de modesta dignidad, y a la vez pedirle compromiso, entusiasmo, responsabilidad, lealtad, entrega, experiencia, mayor productividad. No se pueden proclamar valores como la profesionalidad, la satisfacción del cliente o la ética, y valorar luego más a un empleado relajado (al saberse cómplice necesario de su jefe), que a un trabajador diligente, íntegro y profesional.
Hablamos de trabajadores íntegros y esta expresión podría asustar (quizá) un poco a algunos; pero yo señalo aquí un punto más próximo a la flexibilidad razonable que al integrismo intolerante, y pienso sobre todo en el coste emocional de verse obligado a prevaricar, por mor de las urgencias o prioridades transmitidas por el jefe. Qué pena saber hacer las cosas bien, y tener que hacerlas mal por imperativo jerárquico. El lector podrá pensar que lo que sucede en su empresa es que el jefe pide que las cosas se hagan bien, y los trabajadores las hacen mal. Puede tener razón: cada empresa es única y lo son sus circunstancias; pero tal vez resulte más rentable orientar, por ejemplo, la formación a la profesionalidad del trabajador, que hacerlo al liderazgo del jefe (demasiados seminarios de liderazgo en vano, considerando que la productividad no mejora).
Tomemos conciencia del significado genuino de la economía del conocimiento, del significado genuino del capital humano, del significado genuino y del valor de la profesionalidad. Eduquemos para la profesionalidad. La idea que subyace en el concepto de "empleado" era acertada décadas atrás, pero no tanto quizá para los séniores (plural recomendado por la RAE) de la economía del siglo XXI, que parece demandar profesionales de la gestión empresarial y profesionales expertos en los diferentes campos técnicos, todos permanentemente actualizados. Cuando así proceda, dejemos, sí, de hablar tanto de empleados, subordinados, colaboradores, seguidores, recursos humanos, coachees…, y hablemos de trabajadores profesionales, portadores de capital humano, capaces de asumir responsabilidades y de generar resultados medibles, individuales y colectivos.
Es una pena, sí, que, en su caso, tengamos a un trabajador aprendiendo continuamente y que luego le obliguemos a hacer las cosas como le dice su jefe, tal vez menos actualizado éste en el campo técnico correspondiente. Es una pena que, en su caso, tengamos a un trabajador con gran acervo de conocimientos y que luego le pongamos a hacer tareas rutinarias de baja cualificación. Es una pena que, en su caso, tengamos a un trabador con iniciativa y creatividad, y dejemos atrofiar estas fortalezas. Es una pena que los directivos crean que no hay mejores ideas que las suyas propias (temo que esto no sea una casuística, sino una ley, tal como sugieren expertos como W. Bennis).
En el siglo XIX no había surgido todavía el concepto de productividad que hoy conocemos se pensaba que, para obtener mayor rendimiento del trabajador, había que hacerle trabajar más duro o más tiempo, que no había otro modo (temo que se siga pensando aún hoy). Pronto apareció el denominado management científico, que enfocaba el trabajo manual para mejorar el rendimiento. Luego ya se empezó a difundir el concepto de productividad, y también se fue evolucionando desde el trabajo manual al trabajo mental, y atendiendo al lado humano de la gestión empresarial. Hoy se diría que todo el trabajo es fruto del conocimiento, a menudo de conocimiento muy específico y avanzado, y además hemos de aprender continuamente. Las cosas han cambiado mucho.
Con las reservas correspondientes a la unicidad de cada organización, en el siglo XXI hemos de catalizar la expresión del capital humano, sin dejar de nutrirlo cada día. A lo primero (la catálisis) han de orientarse las empresas, y a lo segundo (el aprendizaje permanente), los individuos. Las empresas pueden facilitar el aprendizaje permanente de sus directivos y trabajadores, pero éste ha de ser lógicamente protagonizado por las personas, sin descartar el autodidactismo ni el aprendizaje informal.
Ya termino. El lector sabrá disculpar un posible tono de pretenciosa proclama en los párrafos leídos. Se explica por mi intención de mover a la reflexión en torno al posible salto cuántico que se postula, para aquellas empresas de diferentes tamaños en que todavía no se haya dado; un salto cuántico de la X a la Y, con visión de siglo XXI. Siguiendo el ejemplo de las organizaciones más inteligentes e innovadoras y con las cautelas precisas, liberemos, sí, en mayor medida, el capital humano para desatorar la productividad; eliminemos las barreras culturales.
Una analogía, para terminar
Décadas atrás, los centros de conmutación (las "centrales") de las redes de telecomunicación eran gobernados por un ordenador (antes lo habían sido por unos circuitos de relés llamados marcadores) que enviaba las órdenes de conexión; pero llegó el momento de incorporar mayor capacidad e inteligencia a las redes, llegó la plena digitalización, y cada línea de abonado contó con un microprocesador propio para el gobierno de sus conexiones.
El reto de capacidad e inteligencia se encaró pasando del control centralizado al control distribuido. No sólo se saltó, en el aspecto técnico, de lo analógico a lo digital (como hemos vivido más recientemente en la televisión), sino que también se saltó, en la filosofía del sistema de conmutación, del control central al control distribuido: un salto cuántico cultural muy sensible.
En el mundo empresarial, parece haber llegado el momento de catalizar la mejor expresión del capital humano, el momento del empowerment, de que las decisiones se tomen al nivel más bajo posible que prediga el acierto, como sugieren los expertos en inteligencia organizacional. No basta con exigir resultados porque, para el despliegue de facultades y fortalezas, el trabajador ha de sentirse respetado, estimado, visto como un profesional y no sólo como un subordinado. La distancia jerárquica ha de ser reducida en las formas y en los fondos, a la vez que se reduce la dirección por instrucciones, en beneficio de una dirección por objetivos bien entendida y orquestada.
Naturalmente, todas las reflexiones formuladas pueden parecer perogrulladas a las empresas mejor sintonizadas con la era del saber, o también parecer desenfocadas o desacertadas a algunos lectores. Este consultor las ha considerado oportunas, como consecuencia de sus propios modelos mentales y de sus vivencias en las empresas. En todo caso, el déficit de productividad merece reflexión, como la merecen las características de la economía del saber.
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Interesante, Competir innovando - 30/06/2013 20:40:08
Competir innovandoJosé Enebral Fernández,
Tweet Conviene revisar el significado que, en la economía de nuestro tiempo, adquieren conceptos como el de competencia e innovación; quizá pueda y deba mejorar nuestra competitividad y solidez como empresa, tras algunas oportunas reflexiones que aquí se tratan de alentar.
Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es más complejo cada día, y el de innovación, más amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestión empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetración, en crisis y en bonanza; a elevar con más frecuencia la vista por encima de la gestión cotidiana.
Al hablar de competencia, nos referimos no ya sólo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino también a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hábitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, también competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglárselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentirá y habremos de disponer soluciones de supervivencia.
Aun contando con que la situación económica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciación, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.
Y al hablar de innovación, no podemos pensar sólo en la renovación tecnológica o la incorporación de las mejores prácticas, sino y quizá sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (técnico o de gestión empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todavía, para quienes los clientes las esperaban quizá sin saberlo. También disponemos aquí de reflexiones oportunas de muchos autores Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generación de novedades de impacto.
En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas.
Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Por extraño que parezca ahora, esta gran compañía parecía contemplar su producto como un refresco magnífico aunque perfectible, y los consumidores parecían llegar más lejos, y lo veían casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algún segmento…
Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado. Éste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas…); pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.
Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva.
Revisemos, sí, con quiénes o qué competimos en el siglo XXI y exactamente en qué, y despleguemos asimismo la innovación genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aquí de todo ello, si el lector nos sigue en estos párrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales competencia e innovación, que adquieren complejidad y dimensión especiales en la emergente economía, y cuyo análisis, sin perder la perspectiva sistémica, se hace aún más preciso en momentos de crisis.
Sobre la competitividad y la competencia
En efecto, hemos de neutralizar y aun superar a las empresas competidoras siempre que podamos, y reaccionar con acierto y prontitud cuando nos veamos sobrepasados: queremos sobrevivir. Pero ya no debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que las encaran con soluciones innovadoras, de interés e impacto; hemos de interpretar asimismo como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras.
Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias. En suma y además de considerar la severa crisis económica en que nos hallamos, podemos encontrar serias amenazas visibles y no tan visibles a nuestra competitividad y prosperidad en:
Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o alternativos a los nuestros.
Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de necesidades.
Empresas audaces que nos superan en las campañas de publicidad o en los canales de distribución, es decir, en la comercialización.
Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes, tendencias demográficas…), que pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional.
El mercado global, que puede ser visto como llegada de nuevos competidores, y nuevos productos, aunque también como oportunidad para internacionalizarnos.
Bien pues, debemos ser nosotros quienes ofrezcamos la mejor relación calidad-precio en soluciones eficaces; debemos ser nosotros los genuinamente innovadores; debemos ser también nosotros audaces y certeros en el marketing; debemos ser nosotros quienes antes nos adaptemos a los cambios sociales, y debemos finalmente ser igualmente nosotros quienes mejor aprovechemos las oportunidades del mercado global.
Si, en vez de nutrir profesionalmente nuestra competitividad, nos instaláramos en la práctica de capturar y fidelizar a nuestros clientes mediante incentivos (o comisiones) para que nos compren, entonces aparecerían otros riesgos y amenazas. Aquí la casuística es muy diversa, y esta práctica puede acabar incorporando también sensible entropía a las organizaciones. Peter Drucker sostenía ya hace 20 años que comprar a los clientes no funciona, y seguramente lo seguiría sosteniendo hoy. (Y, por cierto, la entropía también se hace muy sensible cuando, quizá porque se desea vender la empresa, se pone más empeño en aparentar que en ser).
Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovación de salto cuántico, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de mal en peor.
Pensemos, por ejemplo, en la progresiva desaparición de las máquinas domésticas de coser (las de nuestras abuelas o madres). Empresas como Singer vieron bajar sus ventas, pero no luchaban décadas atrás contra otros fabricantes, sino contra el auge de la industria textil, contra la incorporación de la mujer al mercado laboral, y contra las crecientes alternativas que se le ofrecían para el tiempo libre (si es que les quedaba): la vida de la máquina de coser doméstica expiraba. El paso de la tecnología mecánica a la electrónica retrasó el final, pero el mercado iba a esfumarse…
Los fabricantes de papel carbón para copias se empeñaban en mejorar sus características, cuando ya se veía el fin, fruto de la llegada de las pequeñas fotocopiadoras a las oficinas. E igualmente desaparecieron las propias máquinas de escribir con la llegada de los ordenadores personales, como también se ha ido reduciendo, por ejemplo, el consumo de tabaco, por razones de salud. (Quizá parezca digresión, pero, aunque yo era muy joven, recuerdo que el consumo de tabaco se incrementó en la primera mitad del siglo XIX, con la aparición de las cerillas).
Al preguntarnos con qué o quién competimos, hemos de respondernos con suficiente perspectiva y amplitud de miras; de otro modo el futuro nos pillará a contrapié. El lector pensará que no necesita estas "teóricas", y yo les recuerdo que sólo trato de provocar sus reflexiones, seguro que más enfocadas y efectivas, sobre la competitividad y la innovación.
¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: "creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnológico". Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos, como sugeríamos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes…, en las nuevas leyes, en la globalización… En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos: esto último también nos hace más competitivos y lo sabemos bien.
Sí, la clave más segura de la competitividad parece ser la innovación más genuina, ya se inspire en la rápida evolución tecnológica, en la demográfica, en la social/cultural, en las nuevas regulaciones o en la globalización; pero se precisan personas expertas que piensen con acierto y profundidad en beneficio de su creatividad, y asimismo empresas audaces y capaces, que materialicen ágil y debidamente las nuevas iniciativas surgidas. Creatividad en las personas (directivos y trabajadores expertos) por un lado, y audacia y diligencia en la gestión empresarial por otro: ésta parece ser la vía; pero hay que insistir en ello, por si siguieran siendo asignaturas pendientes en algunas organizaciones.
Innovar es algo más
Desplegando su significado más genuino, innovar es, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asocia a la creatividad, pero es un concepto más ambicioso. Puede exigir la existencia de áreas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresión del capital humano. En la empresa, la innovación (como la formación) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.
En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación formalmente orquestada (áreas de I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad de un individuo o un equipo, con la casualidad aprovechada (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… La aparición de una idea valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sancionará finalmente el valor de cada iniciativa innovadora. Ray Kroc lo luchó mucho, y finalmente lo consiguió: tenía en McDonald"s más fe que los propios hermanos Dick y Mac.
Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y deberíamos serlo en la economía del saber y el innovar: knowledge worker, thinking worker, learning worker, creative worker… Pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad, pero hay aspectos fundamentales de la innovación la catálisis, la evaluación de iniciativas, las grandes decisiones o la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado… También la Dirección habría de practicar el aprendizaje permanente, y un curso de innovación se dirigirá típicamente a directivos y empresarios.
En efecto, también a empresarios y directivos apunta el lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras; quizá, sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora (leamos a Robinson-Stern, Ekvall, Rydz…) de la innovación en la empresa. Podemos ser magníficos profesionales, pero siempre tenemos todos algo que aprender. Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente valiosas para el negocio. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, y también fracasos debidos a una mala gestión de una buena idea.
(No sé dónde leí que una persona de nivel A, con una idea de nivel B, tiene más posibilidades de materialización que un individuo de nivel B, con una idea de nivel A; pero esta reflexión, alimentada con el hecho de lo mucho que nos cuesta aceptar como buena una idea ajena, abriría una digresión y cierro por ello el paréntesis).
Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: nos habrá pasado alguna vez, consecuencia quizá de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. En otras ocasiones desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones económicas…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio. O desvirtuamos también en ocasiones la idea original, subordinándola quizá a intereses espurios.
Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que dimos con el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué les traigo esta historia?
El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente discutible del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.
También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. A pesar de los ya referidos aciertos de los intuitivos directivos japoneses, a los americanos (también notablemente intuitivos: al parecer más que los europeos) no se les escapaban los negocios... Hablemos ahora, por ejemplo, de la televisión en color.
El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos recordaban autores como John S. Rydz o Watts S. Humphrey. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea, cuyo recuerdo resulta oportuno.
Puede decirse que hubo dos grandes detalles en que Sarnoff pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas: unos espectadores en color y otros en B/N; y segundo, RCA apostó por una tecnología audaz y plenamente electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen. (Detalle este último importante: hemos de prever la evolución de cada nuevo producto o servicio, que, como sabemos, empieza a quedarse obsoleto desde su propio nacimiento).
Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la solidez y dimensión del proyecto de RCA. Era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.
Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de los clientes. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.
En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, más atractivo que el de Pepsi. "El problema de Coca Cola en frase del consultor Darrel Rhea fue que los técnicos del laboratorio tomaron el poder". Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi y quizá puestos en cuestión, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovación (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas (de las que ya nos alertó Argyris, por ejemplo).
Parecen lecciones de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador, como a la del propio vendedor. Este articulista habla siempre aquí (acéptenme la analogía) del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos. No debo yo generalizar, pero temo que resulta más frecuente de lo que parece.
Un caso (que pude seguir de cerca) de cuestionable identificación de los clientes es quizá el de la llegada del e-learning con el acelerado desarrollo de las TIC en el panorama finisecular, y especialmente con la expansión de Internet. En realidad, el aprendizaje por ordenador nos llegó en los años 80, en la etapa off line, cuando los docentes utilizábamos herramientas de autor para llevar al PC algo parecido a la enseñanza programada impresa que habíamos conocido previamente; pero es verdad que la etapa on line trajo la aparición de campus virtuales y la asunción por los tecnólogos de la producción de cursos multimedia e interactivos. A mi modo de ver, la ventaja entre una producción realizada por docentes para discentes, frente a la realizada por técnicos de producción para clientes (responsables quizá de las áreas de formación de las empresas), es que los docentes manejan significados, y los técnicos, significantes y efectos especiales.
Ya en el escenario neosecular, los proveedores de e-learning se asociaron en Madrid (APeL) y Barcelona (Aefol) para impulsar el papel de las TIC en la formación continua (quizá hubiera alguna otra iniciativa, como el denominado Círculo de Consultoras de Formación). Desde entonces, lo cierto es que se viene admitiendo que los cursos de e-learning platafórmico, multimedia e interactivo, no han generado aprendizajes suficientemente significativos, y hoy buena parte de esta actividad de formación se orquesta amparada en dineros públicos, con una calidad-efectividad generalmente modesta.
He traído este ejemplo para subrayar, como hacen los expertos, la importancia del usuario final en los esfuerzos de innovación. Habíamos también hablado de Singer y las máquinas de coser domésticas; bien pues, se fueron introduciendo mejoras en los modelos fabricados, no porque las demandaran los usuarios (amas de casa, en este caso), sino porque, al parecer, las pedían los vendedores para lucirse con las posibilidades ofrecidas, en las presentaciones del producto. Esto no mejoró las ventas, y Singer hubo de dar el salto cuántico de la mecánica a la electrónica para mantener el negocio. En el sector del e-learning corporativo, el profesional aprendedor no necesita alardes tecnológicos vanos, sino información idónea en fondo y forma, sencilla de traducir a conocimiento valioso y aplicable.
En su toma de decisiones, la Dirección de las empresas innovadoras no puede, por norma, dar por buena la información que llega de sus distribuidores, vendedores, ingenieros e intermediarios en general, sino que ha de acceder, lo más directamente posible, a usuarios o consumidores finales para identificar y satisfacer sus expectativas, explícitas o implícitas. Cuando el caso lo requiere, en estas empresas innovadoras cada departamento implicado (I+D, marketing, producción, ingeniería, posventa…) se ha de relacionar directamente con el cliente o usuario final, para asegurar el acierto en las decisiones.
Al releer estos párrafos antes de su publicación, he recordado otro caso curioso. Masaru Ibuka convenció, 30 años atrás, a Akio Morita de las posibilidades del Walkman, una de las innovaciones exitosas más llamativas en el campo de la electrónica; sin embargo, los ingenieros de Sony no mostraron la más mínima confianza en el éxito de la iniciativa. Aún hoy, en la empresa se diría que a todos nos cuesta dar por buenas ideas o intuiciones ajenas; a los directivos, las de los subordinados, y a éstos, las de aquéllos.
Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Helena Rubinstein, McDonald"s, Eisai, Ikea… Dejen que dedique unas líneas a aquella singular mujer, Chaja (Helena), nacida el día de Navidad de 1870 en el seno de una familia judía de Cracovia.
No había por entonces siquiera productos especiales para la higiene personal, pero su madre, Gusta, cuidaba su cutis y el de sus hijas con una crema facial: la que utilizaba una famosa actriz amiga de la familia, H. Modjeska. Cuando sus padres buscaron un marido para la joven Chaja, ésta rehusó casarse con él (mucho mayor que ella, que contaba 18 años entonces), lo cual la llevó a vivir con su tía Rosalie. Pronto se mudaría a Viena, con otra tía, donde se interesó por la dermatología, y unos años después decidió viajar a Australia, a vivir con su prima Eva.
Podrá pensarse que las circunstancias llevaron a Helena Rubinstein a dedicarse en Australia a la cosmética, disciplina a la que se aplicó con empeño para crear doctrina y modificar creencias; pero sólo sus fortalezas personales, intuición incluida, explican el éxito alcanzado, especialmente en Europa y América. Pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, llevó la cosmética a las clases altas y medias. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modificó hábitos en el cuidado personal de las mujeres.
La rivalidad entre Helena Rubinstein y Elizabeth Arden fue incluso más feroz que la también legendaria entre Joan Crawford y Bette Davis (estrellas de Hollywood de singular talento). Quizá el resultado fue una competencia en el negocio de la cosmética de la que el mercado se benefició, pero no parece que fueran muy felices en sus vidas personales, a pesar de llegar de la pobreza al inmenso éxito económico. Se odiaron, al parecer, intensamente a lo largo de sus vidas, por cierto bastante "paralelas", y evitaron verse a pesar de establecerse muy cerca, en Nueva York. Otras rivalidades fueron quizá menos personales pero también muy estimulantes profesionalmente: Goizueta y Enrico, Sarnoff y Paley… Evitamos ejemplos de nuestros días y nuestro entorno.
¿Qué destacar del caso de Zara, en nuestro país? Décadas atrás, la moda en el vestir era un problema para los clientes (alta calidad y precio, pero vigencia limitada), y constituía también un serio condicionante para los empresarios del sector. Los clientes con suficiente poder adquisitivo adquirían sus prendas al principio, y otros clientes esperaban a las rebajas, ya con un margen reducido para las tiendas. Entonces apareció Zara para cambiar las reglas.
La primera tienda Zara abrió en 1975, en La Coruña. Hoy, unos 200 diseñadores se encargan de crear moda para que el cuidado sistema logístico de la compañía la haga llegar a las tiendas en plazo breve. Zara vende moda en el vestir a precio asequible, y se renueva constantemente. La estrategia de la marca es incentivar las compras compulsivas y hacer saber al cliente que, cuando vuelva, habrá cosas nuevas. Zara se ocupa más de crear valor para el cliente que de reducir costes, y la mitad de su producción sale de fábricas propias en España, Portugal y Marruecos. Sí, a menudo se consolidan reglas y creencias en los mercados, que hemos de poner en cuestión.
Áreas de innovación
Enseguida termino, pero hemos de subrayar también la existencia de otras áreas de innovación, además de los productos y servicios. En conjunto, Vadim Kotelnikov nos invita a innovar en áreas tales como:
Los productos y servicios ofrecidos.
Los procesos funcionales.
Las relaciones con los clientes.
La gestión de la propia innovación.
El sistema de aseguramiento de la calidad.
El sistema de dirección o gestión empresarial.
Las técnicas de producción.
La gestión de la información y el conocimiento.
La cultura organizacional.
El aprovechamiento del capital humano.
Y, desde luego, la propia reconsideración de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan más fuertes en nuestra condición de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente… Hemos de ser funcionalmente óptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero también cabe revisar periódicamente cómo ser diferentes y atraer la atención del mercado.
Debo haber agotado la paciencia del lector, si es que ha llegado hasta aquí. No es que pueda ponerse ya el punto final, pero de todo esto se puede hablar muchísimo, y los empresarios lo harán con más rigor, junto a sus colaboradores más próximos. Este articulista ha aprendido algo estudiando casos reveladores, cuyo análisis no ha de quedarse en la superficie; pero ha tomado conciencia de que siempre hay mucho más por aprender.
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Interesante, Reflexiones sobre los libros de empresa - 30/06/2013 18:12:01
Reflexiones sobre los libros de empresa ()Me lo comentaba hace tiempo un colega. En la editorial le dijeron que su libro era demasiado "científico", y que tratara de hacerlo menos serio, más ágil, de más sencilla lectura y mayor complicidad con el lector. No lo consiguió en suficiente medida, y se lo publicaron finalmente con otro sello de la casa. Quizá el libro no resultara suficientemente ameno ni acaso suficientemente interesante, pero él se proponía ofrecer a directivos y profesionales, con cierto detenimiento, algunas reflexiones en la sugestiva área de conocimiento que abordaba.
Reflexiones sobre los libros de empresa
Cuando me relataba el caso, convinimos en que, así como una prestigiosa agencia de conferenciantes decía años atrás estar en el negocio del "entretenimiento oral de públicos selectos", una editorial de libros de empresa podría pensar más en contribuir al ocio de los directivos, que en hacerlo a su desarrollo. De hecho, también en la enseñanza a menudo puede que se valore más un seminario por ameno (entretenido), que por efectivo (aprendizaje valioso, aplicable). Estas y otras cosas comentamos a nuestro aire sin mayores pretensiones, aunque pronto hablamos de otra cosa y ahora quisiera prolongar el recuerdo y la reflexión.
Sí, en verdad y por ejemplo, una película, o un programa de televisión, puede destacar por su número de espectadores, pero caben otras consideraciones al valorar su contribución al cine o a la televisión. Y así con los libros de empresa. En la universidad, los libros han de facilitar el aprendizaje de los alumnos en los diferentes campos, pero la cosa es ciertamente diferente para los directivos en ejercicio, incluso aunque se hable mucho del aprendizaje y desarrollo personal-profesional permanente.
Algunos directivos intermedios esperan que sus acciones formativas habituales lecturas incluidas resulten amenas, entretenidas, y la verdad es que cuentan con razones para ello ya que, por mucha ciencia que se les ofrezca, no van a conseguir recetas específicas o ajustadas, aplicables en las muy particulares situaciones que cotidianamente han de encarar; sin embargo, el afán de aprender y saber de otros muchos ejecutivos y directivos supera a veces la casuística de su entorno más próximo, y hasta puede sobrepasar su afán de logro o de poder.
Son numerosos los aspectos a considerar, pero habría que decir que, así como en otros campos del saber hay mayor atención al rigor científico, en la literatura del Management podemos encontrar certero saber y, asimismo, singulares e interesados puntos de vista de autores no tan científicos, aunque bastante amenos algunos. Para publicar un libro (o un artículo) se precisa una editorial interesada en hacerlo, y acaso tenemos por expertos a autores que no siempre lo somos tanto. Ocurre también con los conferenciantes, algunos de los cuales son percibidos a veces como "teóricos de salón", por muy entretenido que sea su discurso. De estas cosas hablábamos.
De modo que, en principio y entre los llamados libros de empresa (en una reunión a que asistí hace meses, surgía la pregunta de qué debemos entender por tales), habríamos de considerar, por un lado, los que contribuyen con rigor a alguna de las áreas de la Economía y el Management (o al desarrollo de directivos y trabajadores) y, por otro, aquellos menos ambiciosos o rigurosos en lo científico, y quizá más orientados a la reflexión oportuna, acaso entretenida, aunque pasajera. Seguramente esto es una simplificación mía muy atrevida, pero sí que hablo a veces con mis colegas de libros de una única y rápida lectura, y libros de consulta, llenos de anotaciones a las que uno prevé acudir de nuevo.
En todo caso, quizá con frecuencia solemos celebrar más la calidad o limpieza de la redacción que la del significado; el ritmo ágil y la expresión algo desenfadada, que la profundidad o rigor del pensamiento. Y también somos lógicamente más aquiescentes y menos exigentes cuando sintonizamos con el ideario del autor, y no tanto en caso contrario. Si uno se alinea con la Teoría X de McGregor, acaso se siente incómodo, inquieto, ante las creencias de la Teoría Y, y al revés.
Ocurre también con la globalización de la economía. Hay autores muy globalistas (me lo pareció Ohmae), que acaso dividirían el mundo en regiones económicas al margen de las fronteras nacionales, como también los hay más alineados con las divisiones políticas establecidas (más moderados, diríase). No podemos decir fácilmente ni en esto, ni en lo de las teorías de McGregor que una postura sea buena y la otra mala; su idoneidad depende de las circunstancias y otros factores, y debemos percibirlas como estereotipos.
Acudiendo a experiencias propias de lectura, he celebrado de modo muy especial algunos libros de ejecutivos retirados, como Watts S. Humphrey o John S. Rydz, como también algunos de los clásicos, escritos por Drucker, Bennis, Senge, Porter… Asimismo y entre lo relacionado con el desarrollo del individuo, aunque no he leído mucho (y acaso lo poco no me ha lucido), lo he hecho con satisfacción ante Goleman, Cooper, Marina, Csikszentmihalyi, Piñuel, Herreros, Gladwell…, sin olvidar a Sun Tzu, Maquiavelo o Gracián. Me parecía preciso y oportuno este párrafo antes del siguiente.
Sí, también he topado con unos pocos libros que, aunque de ágil lectura, me han parecido científicamente modestos y aun negativos; es decir que, en mi particular percepción, restaban más ciencia de la que añadían. Algunos partían de premisas muy llamativas en busca de la complicidad del lector; premisas que me sonaban falaces. Luego porque seguía yo leyendo para ver adónde me conducían, los autores construían sus mensajes o modelos mediante atrevidas inferencias (siempre en mi particular opinión).
Así como hay autores muy enriquecedores y alineados con el sentido común, otros tratarían a veces, a mi modo de ver, de manipular a los lectores, acaso para vender sus servicios o servir a intereses específicos. Y hay, desde luego, espacio para quienes puedan estar equivocados en sus premisas o propuestas, por muy honrosa que sea su intención, porque en principio todos vemos las cosas a nuestra manera (sin ser siempre conscientes de ello).
Todo es en verdad complejo pero hace poco topé, por ejemplo, con que un economista americano, Michael Jensen, había sido premiado en España por su visión de la integridad de los directivos, y me resultó llamativo: ya lo he comentado alguna vez. Para Jensen (coautor en varios libros sobre el tema), la integridad consiste en "hacer honor a la palabra dada", al margen de la moral y la ética. Según él, constituye un error el hecho de situar la integridad en el contexto normativo de la ética y la moral, y lo preciso es mantener la palabra dada (aunque, en su modelo, se permite faltar a ella si no se puede mantener).
Creo, acertado o no, que la profesionalidad no se beneficia de esta visión no muy exigente de la integridad; en cambio, la visión (con reflexión moral incluida) que nos ofrecía el también americano Stephen Carter sí me pareció muy positiva; más preventiva de la corrupción... Pero sigamos ahora con otro recuerdo, más alineado con lo de colocar, promocionar, los productos propios.
También lo he señalado otras veces. Sandra Díaz y Marian García, en su libro Dirección por Hábitos. Un modelo de transformación, rechazaban con rotundidad la Dirección por Objetivos (DpO) que propusiera Peter Drucker mediado el siglo XX, porque alguien (no identificado por las autoras) había dicho que "reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía". La frase en realidad correspondía a Edward Cadbury, que la escribió en torno a 1914… refiriéndose, obviamente, a situaciones creadas por el llamado taylorismo.
Puede desde luego criticarse la Dirección por Objetivos, pero quienes (por ejemplo, Deming) lo han hecho con argumentos sólidos, han apuntado más a su aplicación, a su implantación, que a la esencia teórica del sistema. Pero sí, algunos autores han criticado, y aun denostado, la DpO en beneficio de sus modelos, sin conseguir imponer estos sobre aquella.
Otra teoría de la gestión que he visto afectada en algunos libros es la de las competencias. Como se sabe, el competency movement surgió hace cuarenta años a partir de un artículo de David McClelland. Este psicólogo americano, como quienes se sumaron a esta corriente de pensamiento, vinculan naturalmente el concepto de competencia al puesto ocupado: se es competente o no para un cierto puesto, para una cierta función, que exige determinadas competencias. Para la efectividad en un puesto no bastaba un currículo brillante y una buena calificación en los tests de inteligencia al uso, y así llegó la gestión por competencias.
Pero el profesor español Ginebra ("la gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes") señala diez "incompetencias" fundamentales de las personas, sin que parezcan relacionadas con un puesto específico sino más bien genéricas; incompetencias que han de ser debidamente diagnosticadas y tratadas por el jefe. Habla del despistado, el distraído, el deprimido, el asfixiado, el bobo, el pasota, el caradura… y, en último lugar, del incapaz (cuyo tratamiento es la reubicación). Quizá no todos optemos por generalizar la incompetencia, ni veamos necesariamente como incompetencias algunos de estos rasgos. (El asfixiado podría estarlo legítimamente como señala el propio autor, y en general habría que ver…).
Otro de los temas en que se nos ofrecen puntos de vista muy diversos es el del liderazgo de los directivos; diría que acaso no importa mucho, porque, por muchos libros que leamos (que muchos hay sobre el tema), en cada empresa se suele imponer el estilo de liderazgo del primer ejecutivo, consciente de las características específicas de la organización. Pero sí, hay autores que, por ejemplo y textualmente, ven al líder como aquel que logra que los subordinados hagan lo que tienen que hacer (suena a liderazgo capitalizador y acaso manipulador), y paralelamente hay otros que apuestan por el autoliderazgo de las personas tras metas convenidas (suena a liderazgo catalizador). Drucker parecía relacionar más el liderazgo con las metas elegidas que con los seguidores.
Hay también mucha literatura sobre marketing, sobre calidad… En estos y otros temas, más que destacar contradicciones entre autores, uno destacaría desviaciones de la teoría y de la profesionalidad. Algunas empresas parecen a veces poner más empeño en cuidar su imagen que en asegurar su futuro, y uno recuerda, por ejemplo, una firma (ya desaparecida) del sector del e-learning que en 2001, en alarde de prosperidad, declaraba a los medios que en 2003 cuadruplicaría su facturación para llegar a 30 millones de euros. Luego, en 2002, declaró más de un millón y medio de pérdidas y, en 2003, facturó solo la quinta parte de lo anunciado dos años antes. Como sabemos, no se recomienda la complacencia ni siquiera ante los logros ya alcanzados.
En cuanto a las teorías sobre la calidad, hay que decir que el concepto parece en ocasiones alejarse de la satisfacción del cliente, para vincularse al seguimiento de documentados procesos, sean o no los mejores posibles y aunque se sigan más en la letra que en el espíritu. No creo que fueran por ahí Deming o Juran, pero lo dejamos aquí. El lector interesado podrá asentir o disentir en función de sus experiencias, que no se trata de coincidir sino de reflexionar. Y de observar con cuidado los denominados libros de empresa y las lecturas que de ellos se hacen.
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Es Noticia, Business Intelligence, aliado de la dirección comercial III , Implementación y beneficios - 30/06/2013 18:02:55
Business Intelligence, aliado de la dirección comercial III , Implementación y beneficiosLITEBI
Tweet Y, según uno de los grandes gurús comerciales y de marketing, Peter Drucker:
"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente." Aún hoy en día, se relaciona la Inteligencia de Negocios con complejas herramientas aparentemente reservadas para las grandes corporaciones y para departamentos específicos como el de administración o finanzas. En este último artículo dentro del estudio "El Business Intelligence como aliado de la dirección comercial" se pretende romper con este tópico y, si bien ofrecerá conocimientos y habilidades aplicables a departamentos comerciales de grandes empresas, permite también extrapolarlo y comprender las necesidades y oportunidades que tienen las pequeñas y medianas empresas para explotar sus datos y obtener valor competitivo de los mismos, de manera que contribuya a la optimización de su eficiencia y a la mejora de toma de decisiones.
Asimismo, concluiremos exponiendo las ventajas que aporta trabajar con un software de BI para el departamento de marketing y comercial LITEBI ha recopilado y analizado información a través de la experiencia de más de 20 empresas de diferente índole, tamaño y sector sobre cómo han implementado y están aplicando las herramientas de Business Intelligence en sus departamentos comerciales. Nuestra conclusión, podría resumirse así: "Las empresas que utilizan herramientas de Business Intelligence gestionan mejor las relaciones externas (clientes) e internas (entre diferentes departamentos y para con los empleados)" ¿Qué beneficios obtienen del BI los departamentos comerciales? Sin duda, el BI es crucial en departamentos de marketing y comerciales, ya no sólo para prever tendencias y ajustar las estrategias de la compañía, sino para dar respuesta "on time" y en pocos clicks a multitud de preguntas que se hacen los directores comerciales, como por ejemplo:
- Realizar un control del desempeño comercial, evaluando que líneas de acción están funcionando mejor dando un soporte a la toma de decisiones basadas en información real a la hora de decidir dónde invertir en marketing y ventas. - Realizar análisis sobre la rentabilidad de los diferentes perfiles de clientes, productos o líneas de negocio. Permitiendo tomar decisión que afecten directamente a la cuenta de resultados. - Realizar un análisis detallado de clientes. El BI permite la segmentación de clientes y el estudio de su comportamiento. Puede informar sobre el impacto de los precios y las ofertas o campañas en cada segmento. Esto es utilizado habitualmente en empresas de B2C. Es habitual realizar este tipo de este tipo de análisis cuando se tiene el BI como una capa analítica de un CRM - Realizar análisis sobre las tendencias y ciclos de venta: conocer la estacionalidad o los periodos de venta de las ventas para optimizar la cantidad de producto que se debe fabricar o almacenar y maximizar nuestros beneficios. - Otros análisis: Análisis cómo por ejemplo de rendimiento por canal, de e-Commerce, vinculación con los KPIs financieros, vinculados a operaciones y muchos otros fueron citados.
La Implantación del Business Intelligence en departamentos comerciales Veamos para empezar algunas situaciones previas típicas que hemos encontrado a la hora de implantar soluciones de Business Intelligence en departamentos comerciales: - Dificultad para acceder a la información: fuentes de información con multitud de datos distintos y que no se interrelacionan. - Los informes del ámbito comercial se están desarrollando manualmente e internamente en el departamento comercial. - Hay una gran dependencia de TI a la hora de disponer de información. - Hay una necesidad de disponer de información actualizada para gestionar la actividad comercial. - Las decisiones se toman demasiado tarde debido a que la información no está disponible a tiempo y no se detectan las situaciones. - Cada departamento de la empresa analiza de forma diferente los indicadores del negocio y hay una falta de datos de calidad e integrados.
En cuanto a los tiempos y fases de implantación dependerán de los sistemas de información que tengamos en la empresa. Pero, no obstante, el proceso de implantación de una plataforma de BI en los diferentes departamentos comerciales que hemos analizado, varía dependiendo de si las aplicaciones son tradicionales o modelo SaaS o Cloud Computing, ya que mientras que las primeras se dilatan en periodos que van desde los 4 a los 8 meses, las implantaciones de BI actuales pueden tener una duración media de 4 a 6 semanas.
Las fases generales podrían ser estas: - Análisis de los informes que el cliente solicita o realizaba a mano. - Diseño de un diccionario de datos / Data Warehouse acorde a sus necesidades y la información - Implantación de los procesos de carga (ETL) que permitan disponer de información actualizada y de calidad. - Diseño junto con personal del departamento de los informes, vistas, cuadros de mando, etc… que van a ser utilizados de forma frecuente. - Formación a los usuarios finales - Puesta en marcha. Evidentemente el enfoque la duración y el coste de la implantación, van a depender en gran medida de la herramienta de Business Intelligence que se seleccione y las características del software, así como de la complejidad de los procesos y la información de cada situación. Realizada la implantación, podríamos concluir que un Business Intelligence para el departamento comercial debe ser eficiente en pro de reducir los tiempos, responder antes a las preguntas estratégicas, actuar como coordinador/organizador de datos y/o detectar las tendencias a tiempo, para conseguir la información óptima y tomar decisiones que mejoren el ROI Como dice una frase de Guillermo Ballenato: "La eficacia apunta directamente al "qué" queremos conseguir. La eficiencia se encuentra vinculada al cómo.
La eficiencia dispone y aprovecha adecuadamente los recursos y reduce el coste necesario para conseguir el objetivo deseado" Un Business Intelligence en el departamento comercial, sería una herramienta al servicio de su eficiencia.
Enviado por: prensa@litebi.com
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Es Noticia, El ascua, la sardina y la literatura del management - 30/06/2013 17:46:00
El ascua, la sardina y la literatura del managementJosé Enebral Fernández
Tweet Son muchísimos los autores, en la literatura del management, que nos ofrecen aportaciones valiosas que hemos de aprovechar; pero hemos de abordar la lectura con suficiente dosis de pensamiento crítico, en beneficio del aprendizaje.
Se dice y escribe mucho sobre la gestión empresarial, tanto por autores que formulan reflexiones y teorías, como por ejecutivos y directivos que igualmente lo hacen con propósitos diversos. Se escribe ciertamente mucho y encontramos aportaciones realmente valiosas a la literatura del management que hemos de agradecer y aprovechar; pero no todo lo que se lee resulta de recibo. Creo que no vale, por ejemplo, denostar la Dirección por Objetivos con argumentos falsos para imponer la denominada Dirección por Hábitos, ni valen los empeños en controlar o formalizar el aprendizaje informal, ni puede que resulte acertado dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores, en defensa del statu quo.
Me parece que, aunque haya otros autores magníficos, somos muchos los lectores que echamos de menos a Peter Drucker en la literatura del management. Él, libre de propósitos espurios, llamaba pan al pan, vino al vino, y no incurría en circunloquios. Definía, por ejemplo, muy brevemente el liderazgo y, leyéndole, parecía que no había mucho más que decir; sin embargo y por cierto, es éste, el del liderazgo, un tema que está generando millones de páginas, a base de añadir adjetivos al sustantivo. Sin voluntad de generalizar, no pocas escuelas de negocios aseguran a sus alumnos que serán los líderes empresariales del futuro gracias a la formación de que se les dota, mientras algunos expertos (Kliksberg, por ejemplo) advierten que estamos generando frankensteins.
Recuerdo que, en los primeros años 90, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi dirigía un estudio sobre la creatividad. Pretendía entrevistar a numerosas personalidades seleccionadas por su perfil creativo, y Peter Drucker, ya octogenario, declinó ser entrevistado: "Me dicen que soy creativo… No sé lo que significa eso… Simplemente, sigo trabajando laboriosamente… Espero que no me juzgue presuntuoso ni grosero si le digo que uno de los secretos de la productividad (en la que, al contrario de lo que me pasa con la creatividad, sí creo) consiste en tener una papelera muy grande para archivar todas las invitaciones como la suya".
El estudio de Csikszentmihalyi me pareció altamente revelador e interesante cuando lo leí, como también muy oportuno en los albores de la economía del saber y el innovar: nada sospechoso me parece este autor, cuyos libros recomendaría; pero no sorprende la reacción de Drucker, conocido su perfil, y a la defensiva de numerosos intentos de aprovechar su prestigio. De hecho, después de fallecido Drucker, hemos asistido a la utilización de su nombre en eventos y actuaciones que tal vez él no habría consentido en vida, como tampoco consintió en ser entrevistado para este estudio.
Hoy cerrando ya el recuerdo a Drucker damos muchas vueltas a conceptos como talento, creatividad, liderazgo, aprendizaje permanente, compromiso, coaching, calidad, profesionalidad, comunicación, inteligencia, competitividad, etc., y apenas distinguimos entre recursos humanos y capital humano, o entre innovación y renovación tecnológica. De hecho, la calidad en los productos y servicios ofrecidos parece a veces haberse sustituido por un sello, cuya obtención resulta probablemente más sencilla que la satisfacción de los clientes y usuarios.
Conocimos meses atrás el fallo del Jurado en un Premio Literario convocado por el diario on line para profesionales de recursos humanos, RRHHDigital: un texto de Enrique Rodríguez Balsa, en que se hacía un repaso crítico por algunos buzzwords. Concretamente, se enfocaba el "coaching" y el "talento". Enrique nos hablaba con ironía y humor del "timo" del coaching y del "cuento" del talento, y su crítica fue aplaudida por este medio con la concesión del Premio. Al parecer, cuando se relaciona el coaching con un timo, o el talento con un cuento, surgen asentimientos.
Creo que, si las bases del concurso hubieran permitido mayor extensión de los textos presentados, algún otro tema habría sido igualmente abordado por el autor, porque, efectivamente, de tantas vueltas dadas a los conceptos en la literatura del management, temo que podamos hablar de perdices mareadas. De hecho, uno de los comentarios de los lectores añadía el "hartazgo" del liderazgo, a lo que ciertamente me adhiero. No me adhiero tanto a que el coaching sea un timo, o el talento sea un cuento, pero sí que son (o me parecen) temas muy mareados, probablemente arrimando cada autor el ascua a su sardina. En efecto, directivos de consultoras publican legítimamente libros, desarrollan ponencias y publican artículos en defensa de sus respectivos postulados y catálogos de servicios.
Por ejemplo, hay mucho escrito sobre similitudes y diferencias entre mentoring y coaching, dejando de manifiesto lo que al respecto ha reflexionado el correspondiente autor; pero seguramente, en la práctica, cada relación tutor-tutelado se impregna de las circunstancias. Dado el empeño (en grandes empresas, sobre todo) en hacer de cada jefe un líder y un coach, los conceptos de liderazgo y coaching podrían estar desvirtuándose. Estas prácticas sólo resultan auténticamente efectivas, creo yo, cuando el supuesto seguidor ve a su líder como tal y el supuesto coachee desea ver a su coach como tal; pero el hecho es que el profesional técnico de nuestro tiempo, experto y aprendedor permanente, podría estar viendo a su jefe simplemente como un gestor necesario.
Nunca he ejercido conscientemente de mentor ni de coach, pero siempre consideré distintos los conceptos. Hace ya doce o trece años, me pareció que había que insistir en las diferencias y escribí mi primer artículo al respecto, aludiendo a Telémaco y Méntor. Hoy simplemente me parece cada día más necesaria la aceleración del paso de júniores a séniores (plurales previstos por la RAE) en las trayectorias profesionales, y bienvenidas sean las iniciativas al respecto, si resultan efectivas y no derivan en una deuda eterna de gratitud con el tutor (sea mentor o coach, o simplemente jefe). Se seguirán ofreciendo por los consultores cursos para desarrollar competencias de coaches y mentores, pero yo añadiría aquí que los muchos cursos de liderazgo no han hecho a los jefes más líderes, en mi opinión, ni hemos asistido a un incremento de la calidad directiva.
Uno de los temas que más cursos o seminarios ha generado es el del sistema de Dirección por Objetivos, en los años 80 y 90. Representaba una cierta asunción de protagonismo por los directivos y trabajadores, y me pareció una idea teóricamente acertada, que no tardó en adulterarse en la aplicación. Surgieron críticas a la DpO, pero me pareció que lo perfectible era la formulación de objetivos. En todo caso, y no sé si para heredar el negocio de seminarios, libros, etc., surgieron después algunas otras fórmulas: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos, Dirección por Confianza… No digo que no haya fundamento para estas otras doctrinas, pero yo sigo pensando que vamos, o deberíamos ir, cada día a trabajar para alcanzar metas o conseguir objetivos.
Al parecer, para imponer la Dirección por Hábitos había que denostar la DpO: "La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía". Esto sostenía Sandra Díaz Leonardo, entonces consultora destacada del club Top Ten, en su libro "Dirección por Hábitos. Un modelo de transformación", para añadir luego: "No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral". Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo.
No dudó esta autora en rechazar la Dirección por Objetivos, implantada en numerosas empresas y que contaba ya varias décadas, para presentarnos la nueva Dirección por Hábitos (DpH), sin aclararnos en qué consistía. En un anexo de su libro, escrito (el anexo) por M.A. Alcalá, se leía: "Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser". Yo tuve que leerlo varias veces, y aún sigo sin saber si se trata de un delirio o una abstracción logradísima.
Trato de insistir, como habrá advertido el lector, en que no podemos creernos todo lo que leemos, por muchos avales de que se adorne, como tampoco podemos pensar que, de todas las marcas de mejillones que hay en la estantería del supermercado, los mejores son los que llevan el sello de calidad de AENOR. Ciertamente vivimos en la Sociedad de la Información, pero no toda la información que nos rodea es rigurosa, objetiva, sencilla de interpretar, ni podemos siempre descartar propósitos espurios; de modo que hemos de leer los libros o artículos de management con alguna prevención, si no conocemos a los autores. La intuición nos ayudará.
Lea desde luego el lector estos párrafos con la misma cautela que le sugiero para todos. Por mi trabajo, he leído mucho sobre el capital humano, el talento (décadas atrás se hablaba del potencial), la formación continua, el aprendizaje informal, el e-learning, el desarrollo de habilidades… Me ha llamado la atención especialmente el hecho de que a menudo se pone más énfasis en el cómo aprender que en el qué aprender. Observen: e-learning, coaching, outdoor, blended… Déjenme detenerme en el talento, que tanto da que hablar de un tiempo a esta parte.
Leí en un documento de la consultora Élogos que, por talento, hemos de entender el "conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que tiene un profesional y que aportan o podrían aportar un valor diferencial a la empresa". A la vista de esta definición, no sé si distingo bien el talento del capital humano. Efectivamente, resulta necesario saber a qué llamamos talento. Cuando leí esto, a mí se me ocurrió que podía también definirse como una habilidad innata para hacer algo especialmente bien, o como un potencial visible por cuyo desarrollo convenía apostar. Pero, al margen de mi punto de vista, busqué otras definiciones de los expertos.
Ulrich apunta el producto "capacidad x compromiso" y hay quien le corrige (Ignacio Mazo) para hablar del producto "capacidad x escasez". Pilar Jericó habla de la conjunción de capacidad, compromiso y acción. Podría decirse que cada consultor tiene su visión del talento y sus soluciones para desarrollarlo y gestionarlo en las empresas. Se supone que todas, visiones y soluciones, son buenas, pero creo, por una parte, que se piensa sobre todo en talento directivo y no tanto en el talento técnico, y por otra parte, que la calidad directiva sigue siendo modesta en nuestro país, como señalan algunos expertos nacionales.
En todo caso yo insistiría en que es preciso identificar, para cada individuo, en qué es talentoso. Si hablamos de talento para la dirección de personas, digámoslo; si hablamos de talento para organizar o planificar, digámoslo; si hablamos de talento técnico en un determinado campo, digámoslo. Es también lo que pasa con el liderazgo: habría que añadir algo más.
Yo vería el liderazgo como un medio, de modo que es bienvenido si conduce a buen fin. El primer ejecutivo es buen líder si conduce a la empresa al éxito y la prosperidad, para satisfacción general. Algo así escuché a José Manuel Casado, y creo que ya lo sostenía Drucker. Me queda algo vacío, si se habla de liderazgo sin hacerlo de las metas perseguidas.
Sin embargo, la literatura empezó a dibujarnos pronto un liderazgo que parecía relacionarse más con supuestos seguidores que con las metas u objetivos perseguidos. De modo que la formación de directivos encontraba un nuevo argumento para nutrir el negocio de las consultoras y escuelas de negocios: el liderazgo. Leíamos frases como: "el líder es aquel que consigue que los subordinados quieran hacer aquello que han de hacer" (Fernández Aguado), "el líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores", "el verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no manipula"…
Busqué otros puntos de vista. A la pregunta de cuál es el papel del directivo dentro de las empresas, Juan Luis Arsuaga, reconocido paleoantropólogo, respondía: "Manipular. Suena un poco descarnado, pero es así". Luego añadía: "Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera. Soy consciente de que Hitler fue nefasto, pero fue un líder". Arsuaga apostaba por subordinados con criterio propio, capaces de pensar y sentir por sí mismos. El prestigioso orador Javier Fernández Aguado sostenía que Hitler no fue un líder sino un alborotador.
Yo diría que no hay auténtico liderazgo si no hay seguidores auténticos. Si uno debe seguir a su jefe por lo de la jerarquía y el poder, no verá a su jefe como líder, por muchos seminarios que haya hecho, ni muchos nimbos que se coloque en la cabeza. Por otra parte, parece más profesional que todos nos autolideremos tras metas profesionales o empresariales que resulten atractivas, y que asumamos el protagonismo de nuestro trabajo sin cedérselo al jefe. Si la meta es atractiva, no se necesita líder que nos empuje: bastaría el magnetismo de la meta. No pretendo llevar razón sino provocar la reflexión: cada lector habrá de tener su opinión al respecto.
Vayamos ahora a un tema relacionado con el aprendizaje permanente de directivos y trabajadores: el denominado e-learning. En un libro de la Biblioteca de Aedipe, el primer ejecutivo de una empresa, Fycsa, proveedora de e-learning, miembro entonces de la Junta Directiva de APeL (Asociación de Proveedores de eLearning), sostenía años atrás que podía hablarse de éxito en los proyectos formativos on line cuando se obtenía un end rate (porcentaje de alumnos que concluyen los cursos) superior al 75%: "Es relevante destacar que en los casos con éxito, considerando como tal alcanzar un end rate mayor del 75%, (...) siendo en unos casos el factor de éxito principal la motivación de las personas...".
Parece en definitiva que Fycsa, no sabemos si de acuerdo con sus clientes, medía el éxito del e-learning por el número de personas que concluían los cursos, al margen de la mejora obtenida en su desempeño profesional, y del resto de niveles de Kirkpatrick. Poco tiempo después, un representante de la Fundación Tripartita denunciaba (Expoelearning, 2005) que los aprendizajes generados por el e-learning resultaban poco significativos, pero el ejecutivo de Fycsa había celebrado ya algunos éxitos, de acuerdo con sus medidas.
Otro primer ejecutivo de empresa asociada a APeL, hablando del crecimiento mundial del e-learning, sostenía más recientemente que "la tecnología mejora los resultados del aprendizaje porque permite un mayor alineamiento con las necesidades del negocio, una mayor transferencia de lo aprendido al puesto, y un mayor impacto en los resultados del negocio". Me llamó la atención porque yo vengo defendiendo que el conocimiento viene de la información, y no tanto de la tecnología que le da soporte. Estudiemos ante una pantalla o ante un documento impreso, o escuchemos a un profesor en aula, creo que lo importante es que la información transferida resulte oportuna, rigurosa, adaptada a necesidades y sencilla (didáctica) de traducir a conocimiento aplicable. Por otra parte, la formación presencial también hace habitualmente uso de la tecnología. En fin, acertado o equivocado, recordé aquello del ascua y la sardina.
Creo que debo terminar, y que debo hacerlo recomendando la lectura de buenos libros. Simplemente, porque a mí me ha resultado provechosa. En mi caso y por ejemplo, resultó un hallazgo Managing Innovation, de John S. Rydz; de modo que no me quedo en Drucker, sino que también he celebrado a otros autores como Senge, Bennis, Peters, Covey, Porter, Allen, Davenport, Csikszentmihalyi, Prather, Cooper, Nonaka, Gundry, Robinson, Parikh, Levitt, Humphrey, Goleman, Barrett, Hunter, Helgesen, Waterman, Mendelson, Seligman… Igualmente para mi trabajo, he celebrado textos de autores españoles como Piñuel, Marina, Huete, Punset, Rovira o Herreros de las Cuevas, por no extenderme más.
Desde luego, cada lector tendrá sus temas y autores de interés, y además se nutrirá igualmente de Internet, donde asimismo cabe encontrar valiosa información, y hacerlo de modo inmediato. La información de Internet no es mejor ni peor porque se nos ofrezca en soporte digital puede ser mejor o peor, por la forma y el fondo de su contenido, de la información ofrecida; pero sí es verdad que resulta más accesible. Internet es un tesoro que no estamos aprovechando, si me permiten la rotundidad.
Pero recuerden (y ya termino): no podemos creernos todo lo que leamos, sino que hemos de contrastar y evaluar la mucha información que se nos ofrece, antes de traducirla a conocimiento aplicable e integrarla en nuestro acervo. Necesitamos ser pensadores críticos (me adhiero al critical thinking movement), no en busca de fallos o falsedades, sino de verdades; no para ver lo malo, sino lo oculto; no como actitud negativa, sino exploratoria.
Contenido enviado por: Pepe
Fuente Artículo
Es Noticia, Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45
" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.Por Sebastián Andrade.
Innovación.
Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.
Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".
Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.
Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.
Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.
Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.
El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.
Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?
En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.
Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.
Los nueve módulos
La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:
1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.
2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.
3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.
4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.
8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?
9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
Desarrollar las habilidades
En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.
El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.
Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.
"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.
Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".
03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade
Licencia:
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Fuente: Innovación
Imagen: Planning
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