Los 7 hábitos del emprendedor eficaz. Basados en el libro de Stephen Covey. 2015-06-15 11:47:55
Los 7 hábitos del emprendedor eficaz. Basado en Stephen Covey.
Por Simón Alberto Milá de la Roca Giménez.
GestioPolis.
Estuve recordando que muchos años atrás leí el famoso libro “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” de Stephen Covey y me pareció interesante adaptar sus valiosos consejos a las actividades diarias de los emprendedores, ya que esto les permitiría alcanzar logros importantes porque, en muchos casos, los malos hábitos de nuestra vida cotidiana nos impiden surgir e impiden que surjan nuestros emprendimientos.
Hay que recordar que cada creencia, cada acción, cada hábito y cada emprendimiento comienza en nuestro pensamiento y se hace sostenible por nuestra voluntad, constancia y determinación. Nuestros hábitos son el software de nuestra vida y éstos determinan nuestras acciones automáticas, nuestras respuestas subconscientes.
1. Ser proactivo
El primer hábito señalado por Covey se refiere a la Proactividad. ¿Te imaginas a un emprendedor que no sea proactivo? Eso casi imposible. Un emprendedor debe ser proactivo, porque las diferentes etapas del emprendimiento iniciado van a requerir que el individuo asuma diferentes roles con distintos grados de complejidad y para ello no solo se requieren habilidades, destrezas y competencias sobre emprendimiento, sino que van a ser demandados grandes dosis de disposición para asumir retos.
Un emprendedor debe tener la disposición de asumir nuevos desafíos constantemente, porque en general, por más planificado que sea un emprendedor, el ambiente natural del emprendimiento es la incertidumbre. En este tipo de ambientes como el que caracteriza a Venezuela en esta época, se debe tener un alto nivel de conciencia y una conducta de responsabilidad, comprendiendo muy bien sus frustraciones y realizaciones, los retos por asumir y sus consecuentes respuestas, además de comprender y dominar su ambición.
2. Comience con un fin en mente
El segundo hábito fue llamado por Covey así: Empiece con el fin en la mente. Obviamente si un emprendedor no tiene idea de hacia dónde quiere llegar, mucho menos podrá iniciar la trayectoria con alguna posibilidad mínima de dar en el blanco.
Se requiere ser el primer líder de uno mismo y comprender que el destino de uno como persona y el de nuestro emprendimiento, en gran medida dependen de nuestras acciones, por lo que es necesario comprender e internalizar el por qué de la existencia de nuestro emprendimiento y su misión de fondo, más allá de la mera generación de riquezas. También es indispensable que el emprendedor comprenda e internalice la visión de futuro de su proyecto.
3. Poner primero lo primero
Por supuesto, un emprendedor eficaz no podría serlo si no establece un Orden claro en las prioridades. De eso se trata el tercer hábito definido por Covey. Debemos encontrar las diferencias entre lo importante y lo urgente porque esto es determinante para definir la prioridad y la calidad de las decisiones que se tomen a diario y así hacer más productiva la existencia y el desempeño de nuestro emprendimiento.
El autor define como urgente a las actividades que requieren acciones inmediatas y como importantes a aquellas actividades que se relacionan directamente con los resultados. De esta forma, en el desarrollo diario de nuestras actividades nos toparemos con actividades que en estado de crisis serán simultáneamente urgentes e importantes, otras que serán importantes, pero no urgentes, por lo que la administración del emprendimiento estará siendo proactiva.
Estos son los cuadrantes en los que un emprendedor debe mantener su gestión continua de las actividades claves, porque de esa forma se pueden definir los objetivos y metas en el corto, mediano y largo plazo, aunque en la Venezuela actual, caracterizada por cambios constantes en el entorno económico, político, jurídico y social, las planificaciones tienden a proyectarse simplemente a mediano plazo.
4. Piense Ganar / Ganar
Procurar y garantizar el beneficio de todos los relacionados al emprendimiento es una de las principales tareas del emprendedor que actúa de buena fe y se toma su proyecto en serio. Si algunas de las partes sale perjudicada, el emprendimiento se hará inviable. Covey definió el cuarto hábito como Piense en ganar-ganar.
Siempre, en cualquier relación personal, laboral o comercial, el beneficio mutuo debe ser la premisa. Esto contribuye a equilibrar las relaciones humanas y a alcanzar la satisfacción colectiva.
Está suficientemente demostrado y documentado que no comprender y no actuar en concordancia con este principio, es la principal causa de grandes fracasos y conflictos sociales, políticos y comerciales.
5. Busque primero entender, luego ser entendido
El quinto hábito definido por Covey nos indica que se debe procurar primero comprender y después ser comprendido. Sabiamente, el autor define la suprema importancia de la comunicación y con ello podemos entender que si un emprendedor no hace una lectura clara sobre las necesidades de sus potenciales clientes o usuarios, no podrá definir su propuesta de valor, ni su producto mínimo viable.
Es determinante identificar claramente, con elevado nivel de precisión, las necesidades que debemos satisfacer a nuestros clientes en el presente y en el futuro. Después de allí, estamos en condiciones de hacernos escuchar, exponiendo nuestra propuesta y dándole más oportunidades a nuestro emprendimiento.
6. Sinergice
Hacer sinergia es el penúltimo de los siete hábitos. Al comprender la importancia de alcanzar resultados superiores a los alcanzados individualmente cuando se está trabajando colectivamente de forma eficaz, se logran resultados aún mayores. Simplemente hay que entender que el resultado del trabajo colectivo es superior al trabajo individual, pero solo cuando se hace bien.
Cuando estamos emprendiendo, no todos los trabajos colectivos se hacen bien, por lo que no todos los procesos que se creen sinérgicos necesariamente lo sean. De allí la importancia de mantenerse proactivo y adaptado continuamente nuestra gerencia sobre el proyecto, innovando, creciendo, dándole nuevos enfoques al emprendimiento, pero con la firme intención de obtener conocimientos validados.
7. Afilar la sierra
El séptimo hábito descrito por Covey consiste en afilar la sierra o en tomar un descanso reparador para poder observar desde otra óptica nuestro emprendimiento y sus distintas aristas, originando esto la posibilidad de hacer ajustes, de redefinir objetivos y metas y de ampliar la visión del proyecto. Si no podemos redefinirnos sobre la marcha, reinventarnos, hacer reingeniería de nuestro emprendimiento basados en los constantes cambios del entorno, nuestro emprendimiento tendrá pocas posibilidades de sobrevivir.
Conclusión
Internalizar de forma personal los siete hábitos definidos por Stephen Covey es una necesidad para muchas personas, pero estoy seguro de que aplicarlos en el desarrollo y evolución de un emprendimiento representa un hecho que marcará la diferencia entre la evolución continua o la muerte de nuestro negocio o proyecto.
Simón Alberto Milá de la Roca Giménez
03.02.2015
Simón Alberto Milá de la Roca Giménez
Lic. En Ciencias Gerenciales y Lic. en Administración de Empresas. MBA. Piloto aficionado. Emprendedor y activista del emprendimiento. Director de la Cámara Venezolana de Franquicias. Consultor experto en el desarrollo y gerencia de modelos de franquicias. Franquiciante y franquiciado. Autor de los libros “Tener Dinero” y “¿Franquicias? Entiéndelas en 8 días…". Articulista, conferencista, productor y conductor del programa radial Tener Dinero, editor del fanpage Tener Dinero. @smiladelaroca @TenerDineroCom @ADNEmprende @OvejaConsultora
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Tipologías y evolución del trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva. 2015-05-28 12:06:38
Sofisticando el trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva.
Por Alicia Pomares.
Serendipia.
Diría que el trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva fue un invento de las abejas (o las hormigas, o las termitas…) hace millones de años, y les ha ido tan bien que no han tenido que modificar sus perfectas sociedades ni evolucionar hacia otros comportamientos individualistas.
La evolución de las redes sociales corporativas 2.0: De las Comunidades de Comunicación a las de Innovación, pasando por las de Producción
Me uno a la conversación mantenida, sobre redes productivas, entre José Miguel Bolivar @jmbolivar, Paz Garde @PazGarde y Amalio Rey @Arey (que recomiendo mucho leer y recogiendo el testigo que me lanzó Amalio) y por aportar a este mundo de inteligencia colectiva y trabajo colaborativo que habita en los enjambres sociales.
Diría que el trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva fue un invento de las abejas (o las hormigas, o las termitas…) hace millones de años, y les ha ido tan bien que no han tenido que modificar sus perfectas sociedades ni evolucionar hacia otros comportamientos individualistas.
Toman decisiones que siempre benefician al grupo, en su mundo lo importante es la Comunidad, incluso pueden llegar a sacrificar sus vidas para que la comunidad siga viva. Su inteligencia y comportamiento individual es muy pobre, sin embargo en comunidad son capaces de construir “catedrales”.
Mucho nos queda por aprender de ellas. Pero este post no pretendía hablar de las abejas sino del trabajo colaborativo y los diferentes tipos de comunidades o redes que podemos encontrar en las organizaciones. Como dice Amalio no es lo mismo juntarse en “red” para hablar de pájaros y flores, que juntarse en una comunidad en la que hay que aportar valor tangible.
Me atrevo a afirmar que hay tantos tipos de comunidades como comunidades, porque precisamente la bondad de las redes sociales y la colaboración es la diversidad, libertad de acción, y dinamismo que aportan las personas que las integran; y todas ellas son válidas siempre y cuando sean satisfactorias para sus objetivos.
La experiencia de varios años analizando la dinámica de las comunidades y redes colaborativas me lleva a reflexionar sobre una doble estandarización de las tipologías de las comunidades según un criterio de ciclo de vida y según un criterio de funcionalidad/objetivo. De ello tiene mucho que ver el Centro de Estudios Jurídicos de La Generalitat de Catalunya, con un trabajo muy avanzado en comunidades colaborativas.
El comportamiento de una comunidad no es el mismo a lo largo de su ciclo de vida, así como tampoco es el mismo según su funcionalidad. Por otro lado, muchas comunidades pueden crearse por un objetivo determinado y van evolucionando o cambiando a lo largo del tiempo por diferentes causas, convirtiéndose en otra cosa (gracias a ese dinamismo).
Una estandarización de estas tipologías permitirá dar herramientas para facilitar la dinámica, la eficiencia y obtener mejores resultados, herramientas metodológicas como mapas de procesos, roles, indicadores, funcionamiento interno, etc.
A pesar de que esta estandarización tiene que ser flexible y adaptarse a la dinámica de la comunidad.
Clasificación según el ciclo de vida
Como en los equipos de alto rendimiento, las comunidades crecen, se desarrollan, evolucionan (o no) y mueren (o no). Después de analizar la evolución de diversas comunidades podríamos realizar la siguiente clasificación natural de las diferentes etapas del ciclo de vida, similar a las etapas descritas por Etienne Wenger en 1998:
1. Interacción
La fase de interacción corresponde al primer estadio de una comunidad, su inicio, su creación como comunidad o previo a la creación. Un grupo de personas con unos objetivos comunes, problemas e inquietudes comunes empiezan a organizarse para trabajar conjuntamente, para encontrar respuestas y mejoras en su praxis. En esta fase la organización de la comunidad es muy baja puesto que es muy incipiente.
Las comunidades se crean o por generación espontánea – comunidades naturales con necesidades concretas, problemas cotidianos – o por creación organizacional, en ambos casos normalmente en esta fase, los integrantes de la comunidad son muy entusiastas, motivados y comprometidos con la organización. Es el momento de organizarse, de buscar liderazgo, respaldo de la organización e iniciar el proceso.
2. Desarrollo
En esta fase la comunidad ya está constituida como tal y sus miembros empiezan a organizarse, se establece los diferentes roles, así como el funcionamiento interno y ya empiezan a compartir el conocimiento de su praxis de una manera articulada, pero todavía no hay resultados tangibles.
3. Madurez
Una vez la comunidad ha pasado el “plazo de prueba”, está claramente organizada y consolidada, obtiene los primeros resultados y con estos el respaldo de la organización. Las responsabilidades están claramente definidas, hay una actividad virtual frecuente y un hábito de trabajo colaborativo. Es la fase de obtención de resultados con calidad que refuerzan el correcto funcionamiento de la misma y la cohesión de los miembros.
El compromiso es elevado, así como la inquietud y entusiasmo para lograr sus objetivos. Las ideas, el conocimiento, las propuestas de mejora e innovación circulan con mucha fluidez. El nivel de participación e implicación del colectivo es elevado. Esta sería la fase de autentica producción.
4. Desestimación
Las comunidades tienen una dinámica y una vida propia, se tiene que saber detectar el momento en el que cada comunidad llega a su final y no forzar su continuidad. Hay un momento en algunas de las comunidades en la que su objetivo se ha logrado y no tiene continuidad, o ha perdido su valor, o sus miembros han perdido el interés y no es recuperable, u otros factores determinantes hacen que la comunidad muera o se transforme a una otro tipología de comunidad.
5. Evolución
Esta dinámica propia también las conduce a evolucionar y cambiar sus objetivos, es el momento en el que se transforman en otra tipo de comunidad y vuelven a empezar de nuevo las fases mencionadas, puesto que se crea una comunidad nueva, a pesar de que su aprendizaje en trabajo colaborativo y organización en comunidades les llevará a invertir menos tiempo en cada fase y ser más eficientes en la consecución de resultados.
Evidentemente no todas las comunidades llegan a pasar todas las fases, algunas mueren muy jóvenes o se instalan de forma perpetua en una de las fases.
Clasificación según el objetivo
En las organizaciones en las que se trabaja de forma colaborativa se generan comunidades con objetivos diversos según las necesidades de cada etapa y de cada comunidad. Hemos intentado estandarizar los diferentes tipos de comunidad en función de su objetivo y funcionalidad. Tomando como referencia la estandarización de comunidades de Virginio Gallardo: 3 niveles de la Organización 2.0
Estas tipologías se pueden clasificar en dos grandes bloques, a pesar de que a veces estas categorías no son cerradas y se mezclan las funcionalidades en una sola comunidad. Las tipologías básicas de las comunidades serían:
| Comunidades de aprendizaje organizativo | Comunidades de innovación |
| Comunicación | Creatividad |
| Aprendizaje/práctica | Integración |
| Gestión del conocimiento | Innovación |
¿Qué tipos de Comunidades de aprendizaje organizativo son más frecuentes?
1. Comunidades de comunicación:
Son comunidades cuyo objetivo es compartir información de la praxis. Este tipo de comunidad no necesitan herramientas demasiado sofisticadas para comunicarse, suelen ser herramientas tipos “microblogging” ágiles y sencillas de uso.
Puede corresponder a una red social general o bien comunidades pequeñas. Los roles, las normas y los procedimientos de estos tipos de comunidad no son muy complejos, puesto que impera la agilidad y facilitar la comunicación.
2. Comunidades de aprendizaje y de práctica:
Una comunidad de práctica es “un grupo de personas que comparte un interés, un conjunto de problemas y/o una pasión sobre un tema y quieren profundizar su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones” Etienne Wenger.
Habitualmente el objetivo de estas comunidades, es producir, conseguir un resultado tangible: un manual, un procedimiento, etc.. como fruto de su trabajo colaborativo. Son comunidades con objetivos muy claros y muy organizadas. Los roles y los procesos tienen que estar planificados previamente y son algo más complejos que las anteriores. Las herramientas colaborativas se tienen que adaptar a sus objetivos y son más sofisticadas e interactivas.
3. Comunidades de gestión del conocimiento:
Son comunidades cuyo objetivo es poner a disposición de un colectivo la información más relevante respecto a un área de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e indexada. En estas comunidades son básicas las herramientas de repositorios de información, Wikis, Gestores de Contenidos y herramientas de clasificación y curación de contenidos.
¿ Cuales son las comunidades de innovación más frecuentes?
1. Comunidades de creatividad/ diseño:
Son comunidades que su objetivo es favorecer el pensamiento creativo y la generación de ideas a partir de retos o preguntas, también puede haber fases de convergencia y diseño de ideas o pruebas del diseño de un proyecto antes de su ejecución. Son comunidades previas a la etapa de innovación, donde se ejecutarán las ideas.
2. Comunidades de integración:
Son comunidades creadas con el objetivo de analizar un proyecto o con una finalidad de cambio cultural. En proyectos de cambio complejos, estas comunidades se utilizan para que los usuarios “integren/ acepten” los cambios dentro del proceso de gestión del cambio, para analizar el proceso innovador.
Son Comunidades con procesos donde su funcionamiento puede ser parecido a una Comunidad de Práctica, de Comunicación o gestión del conocimiento pero su función es el cambio de valores y competencias de los que integran la comunidad.
3. Comunidades de innovación:
Son comunidades cuyo su objetivo es la gestión de proyectos innovadores. También pueden ser comunidades de mejora donde el producto es una propuesta de mejora o un proyecto de cambio.
En algunos casos las diferencias entre tipos de comunidad son muy tenues. Los procedimientos, roles, normas, indicadores, herramientas sociales etc. serán diferentes en función del ciclo de vida y tipología de comunidad, y es preferible definirlos previamente para conseguir la máxima efectividad.
Sin embargo, aunque algunos humanos nos empeñemos en estandarizarlo y sofisticarlo todo, considero que en la práctica todo es mucho más simple, intuitivo y natural, como actúan las abejas en comunidad.
mayo 4, 2014 · de apomares
La profesional
Soy Alicia Pomares, estudié Psicología (especialización Clínica y Psicología de las Organizaciones) en la Universidad de Barcelona. Llevo casi 20 años trabajando en el mundo de la Consultoría de Recursos Humanos donde he tenido la oportunidad de trabajar en proyectos interesantes y muy variados de búsqueda de directivos, selección de personal, evaluación y desarrollo de competencias, coaching, desarrollo de liderazgo, formación in company, outdoor training, estudios de clima, análisis retributivos, sistemas de gestión del desempeño, diagnóstico y desarrollo organizacional.
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¿Por qué es importante un Plan de Recursos Humanos? 2015-05-20 06:29:53
La gestión de los recursos humanos se ha convertido en uno de lo factores más importantes a tener en cuenta dentro de la empresa. Ante los constantes cambios que se producen en el mercado laboral y las exigencias de la competitividad, tener una buena organización y gestión en la empresa se ha convertido en una necesidad vital para su supervivencia.
De esta forma, el Plan de Recursos Humanos es la clave para que una empresa pueda conseguir sus objetivos con éxito, teniendo en cuenta la satisfacción de los empleados y su bienestar.
La información recogida en el Plan de Recursos Humanos es muy importante porque sirve de guía a todos los empleados de la organización, y su contenido debe ser desarrollado de una forma eficiente para que ayude a conseguir los objetivos establecidos en la empresa.
¿Qué aspectos trata un Plan de Recursos Humanos?
En el Plan de Recursos Humanos se analizan todos aquellos aspectos que están vinculados con el capital humano de la empresa, de forma que puedan anticiparse las necesidades, y se puedan establecer y desarrollar estrategias adecuadas para aportar soluciones.
Dentro del Plan de Recursos Humanos se consideran los siguientes puntos:
- Organización Funcional, donde se integran los recursos humanos con los recursos materiales y financieros de la empresa. Definir la dimensión de la plantilla, así como las áreas de la empresa y su jerarquía, organizar las funciones a desarrollar y establecer la política de formación, son algunos de los puntos a los que se pretenderá dar respuesta.
- Plan de Contratación, en el que se especifica el tipo de contrato y las condiciones laborales que tendrán los empleados en la empresa. Elegir el equipo de trabajo es uno de los puntos más fuertes de la empresa, ya que las personas son la clave para el desarrollo y avance de las organizaciones. En este apartado se incluye la definición del salario, las jornadas de trabajo y los costes del personal.
- Política Salarial, en la que se establecen los salarios que percibirán los trabajadores en función de su categoría laboral, su grado de cualificación, su experiencia previa, etc. Es muy importante asegurar tanto la competitividad externa – salarios competitivos con puestos similares en otras empresas, como la equidad interna – posiciones diferentes pero de igual nivel de complejidad dentro de la empresa deben tener una compensación equivalente. Asimismo resulta muy útil contar con sistemas de retribución flexible, personalizados a las necesidades de cada empleado, y con incentivos no necesariamente monetarios para el reconocimiento de logros especiales de personas y equipos.
- Plan de externalización de funciones. Algunos temas específicos como temas comerciales, tecnológicos, etc. se pueden delegar a consultores externos. Es muy importante la selección de estos consultores, de forma que se ajusten a los parámetros y necesidades que busca la empresa.
- Plan para la Gestión y el Desarrollo de Talento: los planes anteriores suponen la base para tener organizada la empresa, disponer de los profesionales con la cualificación necesaria para desarrollar inicialmente nuestra actividad y saber cómo les tenemos que compensar de una manera competitiva y justa internamente. Acciones sin duda necesarias pero no suficientes si lo que pretendemos es formar un equipo humano motivado y orientado al alto rendimiento.
El Plan para la Gestión y Desarrollo del Talento tiene este objetivo y debe incluir diferentes acciones y procesos a implantar de una manera sistematizada en la empresa, para dar respuesta a las diferentes necesidades de los empleados durante su vida laboral en la misma.
Así, para facilitar su rápida integración y desempeño cuando ingresan en la organización, es crucial contar con un Plan de Acogida. Por otro lado, para asignarles los objetivos – asegurando que están bien alineados con los objetivos empresariales - y evaluar adecuadamente el resultado de su trabajo, se hace necesario disponer de un Proceso sistematizado de Gestión del Rendimiento/Desempeño. Ligado a éste deben formularse los Planes de Formación y Desarrollo, para que cada empleado se mantenga actualizado en los nuevos conocimientos que demanda el mercado así como para que pueda reforzar las competencias que se hayan identificado como áreas de mejora en las entrevistas de evaluación del desempeño. En el caso de profesionales que promocionan a puestos de gestión, dicho plan debe incluir Formación en Dirección y Liderazgo de equipos.
Por otra parte, para asegurar la adecuada continuidad organizativa, la empresa debe disponer de un mecanismo o proceso de identificación de personas de “alto potencial”, que algún día ocuparán las posiciones de dirección y definir para ellos planes de específicos orientados a acelerar su desarrollo como directivos. Este es un elemento estratégico, los estudios demuestran que las empresas que disponen de Planes de Identificación de Potencial y Sucesión Organizativa garantizan en mucha mayor medida su sostenibilidad y éxito futuro que las que carecen de ellos.
Asimismo, la empresa debe contar con Planes y políticas para que el Entorno de Trabajo sea saludable y atienda a las necesidades de conciliación de la vida personal y laboral que demandan los profesionales de hoy. Las políticas de trabajo flexible y de promoción de la igualdad de género mediante Planes de Igualdad, son algunos ejemplos de acciones a incluir en este apartado.
Por último, pero no menos importante, el Plan de Gestión del Talento debe incluir los elementos que definan la Cultura de Empresa, su Visión, Misión y Valores, así como el plan para desarrollarla. Herramientas para realizar el diagnóstico cultural y detectar cuál es el clima laboral, se hacen necesarias para tomar el pulso a la organización y plantear las acciones para conseguir que las personas desarrollen valores compartidos y sentimiento de pertenencia a la empresa. En definitiva, esto será lo que les lleve a comprometerse y dar lo mejor de sí mismos.
¿Cuáles son los objetivos de los Planes de Recursos Humanos?
Las empresas buscan alcanzar sus metas y para ello es imprescindible que en el Plan de Empresa esté presente una buena estrategia de recursos humanos. Esta estrategia deberá ir aplicándose y evolucionando al mismo tiempo que la empresa crezca, no es un plan estático, sino que tiene que adaptarse a las nuevas circunstancias y situaciones.
A continuación comentamos algunos de los objetivos que deben estar considerados en el Plan:
-Buscar empleados cualificados para los puestos especificados.
-Mantener la motivación de los empleados y procurar mantener una calidad de vida óptima para los trabajadores. Uno de los aspectos importantes a tener en cuenta es fomentar un buen clima laboral, que ayudará a disminuir el estrés laboral, tener una actitud más positiva en el trabajo, facilitar la comunicación entre empleados, etc.
-Potenciar la actitud de los empleados para que puedan evolucionar dentro de la empresa.
-Incrementar la productividad de los empleados, involucrándolos en el trabajo que realizan de forma que estén alineados con los objetivos de la empresa. Es muy importante que los trabajadores se sientan que forman parte de la organización y que su trabajo es clave para que la empresa pueda ser competitiva y se diferencie ante sus competidores.
-Ayudar a alcanzar los propósitos empresariales mejorando la efectividad de la empresa.
Tal y como puede observarse, el Plan de Recursos Humanos considera los elementos que están relacionados con la política de personal. La definición del plan es muy importante, pero también lo es el tener una estrategia que permita anticiparse a las necesidades futuras de la empresa. Una buena estrategia permitirá identificar los puestos que va a necesitar la empresa en un futuro, y a partir del conocimiento actual de la empresa, será capaz de identificar las acciones que son necesarias llevar a cabo para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos.
¿Actualmente consideráis que las empresas otorgan la importancia que merecen los Planes de Recursos Humanos?, ¿cómo se lleva a cabo el Plan de Recursos Humanos en vuestra empresa?, ¿se ha implementado alguna estrategia?.
Desarrollo Organizacional: Las cinco claves de la motivación en el trabajo. 2015-05-08 22:00:31
Cinco claves de la motivación en el trabajo (sin dinero).
Por Pilar Jericó.
Blog de Pilar Jericó.
La motivación para desarrollar cualquier tarea está íntimamente relacionada con elementos como la pasión, el reconocimiento y el disfrute. Es sencillo motivarse cuando el cometido a realizar es nuestro hobby o afición. No tiene gran misterio, se realiza con gusto porque lo disfrutamos, porque lo elegimos.
Pero, ¿cómo es posible estar motivado para desempeñar las tareas diarias de la empresa?
La nómina, la paga extra, los incentivos… Un aumento de la remuneración es lo primero que nos viene a la cabeza a la hora de barajar estas posibilidades, pero lo cierto, aunque sea sorprendente, es que este factor no es de aplicación práctica. Son muchos los estudios científicos que han llegado a la misma conclusión: el dinero no está relacionado con la motivación. Al menos, no es la base.
Es innegable que el sueldo de los empleados debe ser digno y estar acorde con las funciones que realizan y si no se llega a fin de mes, por muchas bondades que te cuenten, es difícil estar motivado. Pero a partir de ahí y para que el lunes no sea el peor día de la semana, para que el camino diario al trabajo no sea un vía crucis, existen diferentes fórmulas de motivación que resultan mucho más efectivas.
Sam Glucksberg, profesor del departamento de Psicología de la Universidad de Princeton ha dedicado gran parte de su vida científica al estudio de la motivación en la empresa. Una de sus conclusiones más claras es que la tradicional recompensa-castigo que se utiliza en la gran mayoría de las compañías no funciona. No solo no funciona, sino que en muchos casos es perjudicial.
La autonomía del trabajador es la clave para potenciar su motivación. Si dejamos a los empleados desarrollar sus funciones con independencia, sin un control excesivo, y otorgando valor a su visión como responsable de un área concreta, por pequeña que sea, la motivación está asegurada. Esto es lo que se conoce como motivación interna, mucho más formidable que la externa, basada habitualmente en el dinero.
Una de las empresas que más trabaja en este sentido es el gigante Google, que además de ofrecer unas condiciones laborales extraordinarias, ‘exige’ a sus trabajadores que utilicen un 20% de su tiempo en desarrollar la tarea que quieran. Siempre enfocado a su desempeño profesional, pero en el proyecto o idea que consideren importante, nacida de sus cabezas y sin presiones externas.
Esta autonomía no hace más que poner en valor a su gente y potenciar de manera extraordinaria su motivación. De ahí, de ese espacio de creación individual han salido ideas revolucionarias.
En Silicon Valley, cuna tecnológica del mundo moderno, hay un lema que se repite y sirve de guía para empresas, empleados, empresarios, o emprendedores: work hard, play harder, o lo que es lo mismo, trabaja duro, pero diviértete más.
Un reciente estudio de Yoon Cho Jik y James Perry concluye que los empleados que están motivados intrínsicamente están hasta tres veces más comprometidos que los empleados motivados extrínsicamente.
Aplicando esta teoría fuera de la empresa, se puede entender mejor cómo alguien estará más motivado para salir a correr cada mañana si lo hace por gusto que si lo hace solo porque su fin es adelgazar.
Es una evidencia que pocas personas tienen la fortuna de trabajar para una de estas empresas que fomentan la autonomía del trabajador, pero en cada ámbito laboral, en cada rincón, se puede lograr aumentar la motivación de los trabajadores con pequeñas medidas que hagan a sus empleados sentirse satisfechos con su labor. Sin palo. Sin zanahoria.
Veamos algunas claves de la motivación, como ya recogí en el libro La Nueva Gestión del Talento:
Las cinco claves de la motivación
1. Hallar los puntos fuertes de cada empleado.
Muchas veces la productividad de los trabajadores disminuye por estar desempeñando una labor que no les atrae. Todos tenemos lugares donde nos sentimos más cómodos para aplicar nuestras fortalezas y desarrollar nuestro talento. Es tarea de los responsables localizarlos y potenciarlos.
2. Reconocer los logros.
La autonomía en el desempeño del trabajo, como hemos visto, fomenta la motivación. No es sinónimo de éxito, el fallo-error está asegurado, pero cuando un empleado logra conseguir hitos, es justo y necesario reconocerlos.
3. Flexibilidad en el horario.
No es posible aplicar el modelo de Silicon Valley en cada empresa. No todas las compañías se lo pueden permitir por el sector o las necesidades de mercado. Pero abrir la mano a la hora de dejar al empleado conciliar su vida familiar y laboral con cierto orden, es básico para aumentar su productividad y felicidad.
4. Sentirse parte de la empresa.
El sentimiento de pertenencia se consigue haciendo partícipe a cada uno de los integrantes de una empresa de la importancia de su labor en la compañía. Todos a una. Todos somos parte fundamental de ese barco, que necesita de cada una de sus piezas. Así el éxito, o por lo menos el esfuerzo, está asegurado.
5. Buen ambiente.
Este punto depende en gran medida de los anteriores. Y depende no solo de los responsables sino de cada uno de nosotros. No quiere decir que nuestros compañeros se conviertan en nuestros mejores amigos, pero si existe motivación y voluntad de trabajo conjunto, el buen rollo inundará el espacio laboral, un aspecto esencial para ahuyentar las dañinas caras de perro.
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Posted on 23 abril 2015 by Pilar Jerico
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Fuente: Blog de Pilar Jericó
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La ludificación: Qué es y cómo se aplica como herramienta en la empresa. 2015-04-21 11:35:11
Qué es y para que sirve la 'ludificación' en una empresa.
Por Alicia Pomares.
Con Tu Negocio.
En la era de las experiencias va ganando terreno la convicción de que vivir las emociones es un elemento insustituible en la maduración personal y en el desarrollo de la inteligencia. Estamos aprendiendo que expresar nuestras emociones no es tan malo.
Hemos aprendido que los sentimientos y emociones son necesarios en nuestras organizaciones; la transformación cultural, la creatividad, la innovación requieren altas dosis de emociones.
Pero ¿se puede llegar a conseguir una emoción colectiva? Algo así como lo que ocurre en algún partido de fútbol importante, todos apoyando al equipo y el objetivo con pasión. ¿Podemos diseñar/cambiar el mapa de emociones de nuestra organización?
Sabemos que las emociones provocan acciones, entonces ¿podemos conducir a nuestra empresa de la emoción a la transformación? En pleno siglo XXI contamos con potentes herramientas para ello, que tienen que ver con la tecnología y la conectividad.
La “ludificación”
La vida es juego y el juego crea emociones que nos ayudan a crecer, aprender, desarrollarnos, motivarnos, implicarnos. Éstas, entre otras razones, hacen que la “ludificación“- mejor que “gamificación“, según Fundéu – entre con fuerza en las empresas, porque jugar no es solo cosa de niños y el juego nos ayuda a diseñar emociones.
Es la “ludificación” entendida como la aplicación de dinámicas de juego en un entorno serio como la empresa, para conseguir sus objetivos a través de la participación activa de los empleados.
Gracias a la “ludificación” conseguimos emociones que provocan participación, compromiso, colaboración entre departamentos, desarrollo de habilidades… La “ludificación” es capaz de cambiar comportamientos de forma sostenible.
Ludificación en la empresa
Hace tiempo que el juego está introducido en la empresa de una u otra forma, desde la formación a través del outdoor training, los famosos team building, los incentivos para el mejor vendedor del año con forma de crucero por el Caribe, los business games o el concurso del empleado del mes.
Poco a poco también empieza a ser común en muchas empresas disponer de un espacio donde jugar al futbolín de forma distendida, mientras se charla con los colegas, salas llenas de canastas de baloncesto, y sofás con supertelevisores para jugar a la Play.
Y de nuevo gracias a la tecnología, los videojuegos y el software social, el juego entra en formato digital. Ahora ya estamos en un momento en el que el juego se ha aceptado y disponemos de multitud de herramientas para potenciarlo de forma estratégica.
En este sentido, la “ludificación” es reciente, entendida como una nueva disciplina que integra el diseño de elementos lúdicos, con motivaciones, análisis de comportamientos y competencias, con el objetivo de mejorar los resultados empresariales en los diferentes ámbitos de la organización.
Y aunque donde más se usa es en el ámbito comercial, también se está implementando en otras áreas de la empresa.
Ludificación como herramienta de gestión
Según la consultora Gartner en su estudio “Gamification 2020: What is the future of gamification? “, las áreas en las que la “ludificación” puede obtener mejores resultados son:
- Aprendizaje y desarrollo personal.
- Desempeño y compromiso.
- Procesos de innovación.
Para ello, podemos utilizar desde una “ludificación” sencilla y básica como pueden ser los incentivos en forma de puntos e insignias que luego se canjean por premios, hasta juegos de gran sofisticación.
Ganar puntos que se pueden acumular y canjear por un premio funciona tanto en el departamento comercial para incrementar ventas, como en el desempeño del trabajo de un profesional del área de compras, como motivación para generar ideas innovadoras, por poner algunos ejemplos.
Sí, de acuerdo, estamos hablando de motivación extrínseca, aquello del conejo y la zanahoria. Sabemos que el desarrollo personal y profesional provienen principalmente de motivaciones intrínsecas, cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que alguien de manera obvia le dé algún incentivo externo -un hobby, la autosuperación o la sensación de éxito- pero una ayudita con la zanahoria no viene mal.
Herramientas avanzadas de ludificación
La “ludificación” no es solo eso, existen juegos más avanzados que estimulan la motivación intrínseca, despiertan la orientación al reto y por el camino nos permiten desarrollar competencias y habilidades.
Hay herramientas de “ludificación” en formato de videojuego muy sofisticadas. En algunas de ellas se introduce a la persona en un ambiente virtual creado por especialistas, donde tendrá que poner a prueba sus capacidades en función de los requerimientos que le piden.
Son sistemas que permiten analizar las reacciones fisiológicas frente a situaciones determinadas y, por otro lado, las reacciones neuronales, con el objetivo de conocer la reacción general del individuo frente a situaciones que pueden intervenir en su ámbito de trabajo, para conocer su capacidad de adaptación, control de la situación, capacidad de liderazgo, etc. Son herramientas que permiten evaluar, pero sobre todo desarrollar competencias, cambiar comportamientos.
Concluyendo...
No dejemos de jugar, con el juego podemos diseñar emociones colectivas que impliquen pasión, ilusión, confianza, generosidad, altruismo, compasión… y que ayuden a transformar nuestra organización y mejorar resultados. Este será uno de los grandes retos de la gestión de las personas. Al final, jugar nos va a salir rentable.
Alicia Pomares (@AliciaPomares)
10.04.15
Acerca de la autora:
Alicia Pomares ha trabajado durante 20 años en empresas de selección de personal, búsqueda de directivos y consultoría de RR.HH. hasta que inició su propio proyecto. Fundó Humannova -consultoría dedicada a la transformación cultural de las organizaciones- hace casi 6 años con otros socios. Es autora del blog "Serendipia", en el que habla de las nuevas tendencias de RR.HH. en la sociedad conectada, y co-autora del libro "Liderazgo e innovación 2.0". Página del autor
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Fuente: Con tu Negocio
Imagen: Gamification
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Alicia Pomares:
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Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, creatividad, talento, inteligencia
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