Es Noticia, Los Principios de los Negocios en Internet - 13/02/2014 10:30:14
"Cuando hablamos de negocios en Internet normalmente pensamos en la tecnología, el marketing online y otros procesos de negocios, pero raramente consideramos cuáles son los principios fundamentales sobre los que se basará nuestro emprendimiento.Aunque siempre son palancas increíbles, el éxito en Internet no necesariamente es para quienes poseen la mejor tecnología o los mayores recursos. Existen ciertos principios cuya aplicación es indispensable si se quiere construir un negocio exitoso y sostenible en el largo plazo.
Estos son algunos principios esenciales para hacer negocios en Internet:
Verdad. Para conducir un emprendimiento es necesario apegarnos al principio de la verdad, ya que de otro modo podríamos crearnos falsas expectativas sobre nuestro negocio, nuestros productos y nuestros clientes. La verdad implica también una comunicación transparente y honesta con clientes, asociados, y con el propio equipo de trabajo.
Bien común. Cada decisión o acción que se tome deberá buscar beneficios para todos los implicados. En nuestras transacciones y operaciones comerciales debemos asegurarnos que todos resulten ganadores de alguna forma: El cliente recibe un gran valor a través de nuestro servicio y nosotros recibimos un pago justo por ello.
Desarrollo. Cualquier cosa que no se desarrolle de forma permanente está condenada a morir. Esto también es aplicable para los negocios. Si dejas de innovar, de crear nuevos productos o de buscar mejores estrategias para entregar mayor valor a tus clientes, tu negocio tendrá muy poco futuro.
La aplicación de estos 3 principios fundamentales te ayudará a crear una sólida base sobre la cual puedes construir un negocio en internet preparado para sobrevivir y crecer en el largo plazo.
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Que opina? Cuatro Peruanos emprendedores nos dan su receta del éxito - 21/01/2014 0:44:35
Cuatro Peruanos emprendedores nos dan su receta del éxito20 SEP 12 Por: Claudia Chumbe ...
Autor: Alicce CabanillasFuente: Peru21
Cinco consejos claves de quienes, tras mucho esfuerzo, hoy tienen negocios en expansión, exportan y hasta franquician.
El CADE Emprendedores 2012 fue el escenario para que cuatro peruanos, hoy a la cabeza de empresas exitosas, compartan su receta con un auditorio ávido de ponerla en práctica.
Daniel Manrique (Segundo Muelle), Mariela Hurtado (Mentha & Chocolate), Juan Borja (Tiendas Él) y Ximena Ruiz (Toque X) comentaron que, tras años de esfuerzo, fueron la dedicación y la innovación lo que los llevó a despegar.
A continuación, sus principales recomendaciones:
1. HAGA LO QUE LE GUSTA. No inicie un negocio porque escuchó que la idea es rentable. "Es fundamental que le apasione. Si no le gusta, no va a creer en lo que hace y podría fracasar", advierte Ruiz de Toque X, manicure y pedicure.
2. CUIDE A SU PERSONAL. Ponga especial atención en contratar gente con vocación de servicio y que cumpla con los perfiles de los puestos. Tenga en cuenta que ellos son el motor para que la empresa alcance sus objetivos, dice Manrique de Segundo Muelle.
3. OFREZCA VALOR. No se concentre en vender, procure construir relaciones con sus clientes, de tal forma que prefieran su marca por encima del precio. Eso sí, el costo debe justificarse con lo que los sentidos captan. Escúchelos siempre y bríndeles servicios adicionales, dice Hurtado, de Mentha & Chocolate.
4. SEPA DELEGAR. No tenga miedo a dejar la administración de su negocio cuando su crecimiento demande que usted asuma otros roles. Eso sí, busque a un profesional, aconseja Borja de Tiendas Él.
5. REINVÉNTESE. Tampoco tenga miedo a innovar, y si llega competencia, evalúese y refuerce las características de su marca, anota Hurtado.
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Es Noticia, "Los bancos han deteriorado nuestro balance con tensiones de tesorería brutales" - 26/09/2013 4:42:56
"EMPRENDEDORES: ¿En qué situación se encuentra la compañía?José Ramón García: Las empresas suelen tener problemas porque no venden, baja el consumo, tienen morosidad, no se han internacionalizado, no han innovado, no han sabido adaptarse y se han quedado obsoletas…. Pero lo más triste es que eso le pase a una empresa como la nuestra, que nace con sólo 3.000 euros y que no para de crecer hasta 2012, ni siquiera en tiempos de crisis. Empezamos facturando 300.000 euros, dimos el salto al millón de euros, luego a tres, a cinco, a 15, a 22, a 30, a 39, a 44 y, en 2011, facturamos 60 millones de euros en España. Y sólo en 10 años. En todo ese tiempo, demostramos que fuimos capaces de levantar financiación; de innovar con productos de consumo creciente como el mp3, la televisión plana, las tabletas, etc.; de adaptarnos a las necesidades de demanda del mercado; de internacionalizarnos en sólo tres años (estamos en más de 20 países); supimos crear y hacer un esfuerzo enorme en invertir en una marca competitiva entrando en el mundial de motociclismo y en baloncesto y que fuimos capaces de convencer a socios financieros para que el capital social de la compañía alcanzase 22 millones de euros. Y a pesar de esa trayectoria no podemos asumir los pedidos que nos llegan porque nos han cortado la financiación. Esa paradoja da qué pensar de hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación. En nuestro mercado, las reglas de juego están muy bien definidas y las conocemos desde el principio. Pagamos al contado a nuestros proveedores y cobramos de nuestros clientes a 90-120 días. Si en medio no hay una entidad financiera que cubra esa necesidad de caja, no hay negocio que sobreviva.
EMP: ¿Con cuántos bancos trabajabais antes y ahora?
J.R.G.: De 15, nos quedamos en 7, porque la mayoría ha dejado de existir. Cada proceso de fusión bancaria supuso una amortización al 50% de nuestra financiación. Nos pillaron todas las fusiones y en todas nos suponía una amortización. Después de eso, a todos los bancos nacionalizados les ponen corsés y se ven obligados a reducir mucho sus balances. Entre fusiones y fusiones bancarias, Blusens sufre un desapalancamiento bancario y un estrangulamiento financiero. Lo que nadie puede entender es cómo es posible que un proyecto como el nuestro, que nace con 3.000 euros, y que hasta 2008 es capaz de conseguir 44 millones de financiación bancaria abierta, que cuatro años después acabe con sólo 18 millones de financiación bancaria.
"La paradoja da qué pensar sobre hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación"
EMP: Y con esa trayectoria de crecimiento, viabilidad y rentabilidad, ¿qué argumentos os dan los bancos para denegar créditos?
J.R.G.: Es una pescadilla que se muerde la cola. Los bancos que estaban mal dejaron de prestar dinero; los que se fusionaban, también; los extranjeros dejaban de creer en España… Empezamos a verlo como un proceso independiente. Con el tiempo afectó a la mayor parte de la banca. Pero el proceso de reestructuración bancaria fue muy lento. Si todos se hubieran puesto en una posición defensiva al mismo tiempo, nos podía haber dado tiempo a reaccionar. Y cuando una empresa se queda sin capacidad de financiación, la metes en pérdidas, porque no es capaz de suministrar los volúmenes, y ahora los bancos dicen que sólo pueden prestar a empresas rentables. Pero quien nos ha hecho no rentables han sido los propios bancos que nos han quitado nuestra fuente de financiación. En 2012 nos deterioraron de una manera salvaje. Nos dedicamos a recibir pedidos y a no suministrarlos. Sólo ese año dejamos de suministrar 55 millones de euros de pedidos recibidos con compañías aseguradas en Crédito y Caución. Nos dedicamos a pagar los préstamos anteriores y a no poder comprar nada. Nuestro negocio podía haber escalado de 60 a 90 millones de euros con facilidad y superar los 100 en muy poco tiempo. Lo que podía ser un año de crecimiento y rentabilidad se transforma en unas pérdidas importantes en la filial española.
EMP: ¿Buscasteis otros bancos distintos a los que ya teníais?
J.R.G.: Es que no hay muchos más. Porque trabajamos con una parte importante de los que operan en volumen. La banca extranjera te dice que no presta dinero con la situación en la que está viviendo España. Y en el caso de los bancos españoles, la realidad es que hay una concentración bancaria brutal, donde 7 bancos se están comiendo todo el negocio. Si a esto sumas que en estos momentos nos encontramos que muchos proveedores asiáticos de referencia no nos aceptan cartas de crédito de muchos bancos españoles por la falta de credibilidad en nuestro sistema, el problema se agudiza aun más.
EMP: Es que como diferentes bancos están publicitando y presumiendo de que están prestando dinero…
J.R.G.: Nuestro problema es que los bancos con los que trabajamos nos colocaron en 2012 en una situación tan complicada, que es imposible que nos lo presten. No hay manera de convencer a nadie con el balance actual. Es la pescadilla que se muerde la cola. Por eso, les decimos a los bancos: Ustedes son los que nos han llevado a esa situación. Y la única solución es que nos den nuevo dinero para remontar. Pero no nos lo dan porque dicen que la situación financiera de la compañía no es la adecuada. Y de esa rueda es muy complicado salir y es una situación en la que nos encontramos muchas empresas. Y en nuestro caso es muy penoso, porque recibimos pedidos que no podemos suministrar. Entramos en el mercado de las tablets, y en menos de tres meses vendimos más de 80.000 y nos pusimos los terceros en el ranking, por detrás de Apple y de Samsung, y eso casi sin capacidad financiera. Seguimos recibiendo pedidos, pero no podemos suministrarlos en una parte importante. ¿Dónde está la solución a este problema, que es el de muchas empresas? Si nos dicen que para salir de la crisis tenemos que emprender, sin financiación es imposible.
EMP: ¿Y habéis valorado y buscado otras fuentes de financiación alternativas a los bancos?
J.R.G.: Sí. Se puede acudir a inversores privados, pero éstos buscan meter su dinero allí donde haya menos riesgo. Y cuando ven que nuestra empresa no pudo operar adecuadamente en 2012, por el deterioro al que nos habían llevado los bancos, nuestro balance no les parece igualmente atractivo para colocar sus inversiones por mucho que nos esforcemos en explicar cuáles fueron los motivos que nos llevaron a esa situación.
EMP: ¿Y en la Administración? ¿El ICO u otras instituciones? ¿Habéis buscado ayuda ahí?
J.R.G.: Con el ICO se ha hecho más un negocio para los bancos que para las empresas, porque siempre hay que pasar por el banco, que es quien mide el riesgo de la operación. Si esto lo hiciera directamente el ICO, otro gallo cantaría, pero la realidad es que el dinero de las líneas ICO las gestionan los bancos. Y si los bancos no hacen su trabajo, que es el de prestar dinero, alguien lo tendrá que hacer. La banca está más pendiente de resolver sus problemas que de abrir el crédito. ¡Las cosas que se podrían haber hecho si el ICO prestase directamente esos más de 60.000 millones de euros que ha recibido la banca como rescate, del que un 80% no se va a recuperar nunca! El argumento que se utiliza es que para salvar al sistema, lo primero: salvar a los bancos. Pero, ¿qué es mejor: que se caigan dos bancos o que cierren miles de empresas? La posición de fuerza del lobby bancario es enorme. ¿Había que salvar a los bancos? Sí, pero también buscar instrumentos para las empresas, porque sino el mal sigue siendo el mismo. El sistema bancario está prácticamente saneado y el país sigue deteriorándose, con un 27% de paro. Se ha solucionado el motor, pero éste no quiere funcionar. Y se vislumbra un proceso muy lento. Y si ese es el mensaje que se traslada a la sociedad: ¿Quién puede tener energía para emprender? Hay que decir muy alto ,porque sino estaremos engañando a los futuros emprendedores, que se deben cambiar muchas cosas si queremos que ellos tengan futuro.
"¿Qué es mejor: que se caigan dos o tres bancos o que cierren miles de empresas? Parece que un banco nunca puede caer y una empresa sí."
EMP: Estáis en preconcurso de acreedores. ¿Qué estrategias habéis puesto en marcha para solucionar el problema?
J.R.G.: Sólo está en preconcurso la sociedad española de la compañía. Las otras 7 sociedades, no. Es probable que nos pusiéramos en preconcurso muy tarde. Si nos hubiéramos puesto en una posición defensiva antes, a lo mejor en lugar de hacerlo teniendo 18 millones de financiación lo hubiéramos hecho con 44. Amortizamos hasta quedarnos casi KO. Y nos preguntamos qué íbamos a hacer, porque no teníamos capacidad de compra. Al ponernos en esa situación, en la que nos deterioraron el balance con unas tensiones de tesorería brutales, fuimos a preconcurso, porque es nuestra obligación legal y porque teníamos que defendernos para poder buscar fórmulas en el plazo de los cuatro meses que marca la ley. Y las soluciones pasan siempre por nueva financiación, pero ¿podemos conseguir un socio en la fase preconcursal en la que nos encontramos con el balance de 2012? Es muy complicado. La solución es refinanciar la deuda con los bancos y que nos den financiación nueva para poder comprar. Dicen sí a la refinanciación, pero no a nuevo dinero. Y no se dan cuenta que la refinanciación no vale para nada si no tenemos dinero nuevo. Si con la financiación que tenemos ahora no somos capaces de atender nuestro negocio, por mucho que nos refinancien seguiremos sin poder vender. Y eso obligará a Blusens España a reducir estructura, a prescindir de personal, a reducir deuda, poner al mínimo el balance e intentar buscar la viabilidad en un negocio más pequeño en España. Ese es el camino al que están llevando a muchas empresas a las que los bancos no les prestan más dinero.
EMP: Las estadísticas dicen que más del 90% de las empresas que entran en concurso de acreedores acaban en liquidación. ¿Habéis valorado esa posibilidad?
J.R.G.: Sí, puede ocurrir, pero también es cierto que muchas de las que entran en concurso es porque no venden. No es nuestro caso. Vendemos más que nunca, seguimos innovando, tenemos productos exitosos y nos hemos internacionalizado. Estamos en más de 20 países, donde operamos con normalidad. Nuestro problema es que no tenemos capacidad de financiación para la compra. Tenemos identificada la forma de salir del problema: si tenemos financiación, la empresa es rentable. Y eso es lo que estamos transmitiendo para conseguir la viabilidad del negocio. Una empresa puede no ser rentable con los volúmenes actuales, pero si reduce su estructura, incluso, puede ser rentable comprando poco.
EMP: Pero esa estrategia puede obligaros a cerrar determinadas líneas de negocio.
J.R.G.: Sí. Y podemos perder muchas oportunidades y tener que ir a otros volúmenes. Eso es lo triste. Pero a lo mejor, no nos queda más remedio que hacerlo si no nos dejan seguir escalando. Queremos seguir operando en España. Nuestras filiales son rentables. Pero los dos caminos que nos quedan son: o conseguimos nueva financiación para seguir siendo grandes, o tendremos que hacernos pequeños en España.
EMP: ¿Os habéis planteado la posibilidad de que un competidor o un proveedor se convierta en vuestro socio?
J.R.G.: En España, el mercado de la electrónica de consumo estaba copado por las grandes multinacionales extranjeras y luego estaban las pymes españolas. Y dentro de estas últimas, éramos de las más grandes. De los últimos años, en 2012, una docena de ellas se movían en torno a los 20-30 millones de facturación. Nosotros, 60. Nunca se ha dado un proceso de ese tipo entre empresas españolas. Pero no es descartable hacer una más grande, porque en la adquisición de volumen hay una oportunidad. Son opciones que se barajan, porque podríamos conseguir un caramelo más apetecible para las entidades financieras o para un inversor.
"Nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales"
EMP: ¿Cuánto tiempo tenéis para encontrar una solución?
J.R.G.: La ley marca un plazo de cuatro meses. Es poco tiempo para encontrar acuerdos. A partir de ahí entras en la fase concursal. Llevamos algo más de dos meses y medio. Nuestro objetivo es llegar a un acuerdo, pero buscamos dinero nuevo para poder ser viables. Si no lo conseguimos, seguiremos en la fase concursal y tendremos que hacer la empresa más pequeña y seguir nuestro negocio con la internacionalización, porque la viabilidad para mantener nuestra estructura actual, nuestra deuda actual y el negocio actual no es viable si no conseguimos financiación. Por supuesto, nuestra filiales continuarán con su ritmo. Por ejemplo, nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales. Nuestro corazón y mayor volumen lo tenemos en España, que representa la mitad de nuestras ventas, pero tenemos capacidad para mucho más. Si el año pasado hubiéramos suministrado los pedidos que recibimos y que teníamos asegurados el cobro, hubiéramos saltado en el peor momento de la crisis de 60 a 90 millones de facturación. Y esto es un problema de escalabilidad: no nos están dejando escalar como hicimos en 2011.
EMP: ¿Sois optimistas para la solución del problema?
J.R.G.: Siempre optimistas. Estamos convencidos que haremos muchas cosas en los próximos años en este y otros negocios, pues ante todo somos emprendedores de cuna. La postura de los bancos, no sólo con nosotros, sino con muchas empresas, es que sí están a favor de los procesos de reestructuración, porque egoístamente a los bancos les viene bien: nadie quiere declarar mora. Pero esa no es la solución. La solución es que haya dinero nuevo. Y no confío mucho en que la banca, en la posición de miedo en la que está la economía española, se ponga a ser generosa. La banca está ganando tiempo. Vive de prestar dinero y volverá a hacerlo, no se si tanto como hace 7 años, pero volveremos a tiempos parecidos. Pero no lo van a hacer ni este año ni el que viene. A las empresas sólo nos quedará ponernos en una posición más defensiva, con estructuras y negocios más pequeños, apostando por salir fuera y subsistir aquí. ¿Pensar en cosas grandes? Va a ser complicado, porque no hay sistema que permita que hoy las empresas puedan jugar en primera división.
EMP: Y la Administración, ¿qué parte de culpa tiene en un problema que afecta a muchas empresas y qué papel debería jugar para encontrar soluciones?
J.R.G.: Cuando estás intentando solventar una situación de crisis, te dejas asesorar por los que crees que mejor lo hacen. El lobby bancario y los grandes lobby políticos europeos lo han hecho muy bien, porque han conseguido que el Gobierno juegue a lo que han querido la gran banca y los grandes países europeos. Por ejemplo, a los grandes bancos españoles no les gustaban las cajas y ya no existen, como tal. Ha habido un proceso de reestructuración que ha conseguido reducir la competencia a la mitad. Es un proceso que se ha hecho muy rápido. Cualquiera que mire tres o cuatro años atrás se sorprendería de cuántas marcas bancarias han desaparecido en tan poco tiempo y, sin embargo, otras cosas mucho más básicas para ayudar a las pymes no se han hecho.
"El problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra"
EMP: El Gobierno ha dejado entrever que en la futura ley financiera (prevista para finales de este año), entre otros aspectos, contempla la obligación de los bancos de justificar por escrito por qué decide negar, rechazar o no ampliar el crédito a una empresa. Y también quiere ampliar el concepto de pyme para que más empresas puedan acceder al crédito. ¿Qué te parecen las dos propuestas?
J.R.G.: Está bien buscar fórmulas que favorezcan el flujo de crédito. Pero el problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra. La primera propuesta es muy voluntarista, porque el papel lo sostiene todo y los bancos pueden justificar todo lo que quieran y por qué le deniegan o le recortan el crédito a una empresa. Ese es nuestro caso, donde los bancos y la crisis son los que nos han puesto en una posición deteriorada y la única posibilidad de salir de pérdidas es con dinero nuevo, pero no nos lo dan porque estamos en pérdidas, unas pérdidas a las que nos han llevado la propia situación y así lo justifican. La segunda va mucho mejor encaminada, porque el concepto de pyme es algo que está totalmente deteriorado y una pyme no se puede medir por los parámetros actuales, porque hay empresas que son consideradas pymes sólo porque tienen un número concreto de trabajadores y otras que no lo son, porque tienen muy pocos empleados, pero que deberían serlo. Está muy bien que se redefina el concepto y ojalá ayude.
EMP: A pesar de estar en concurso de acreedores, sigue en marcha vuestro Plan 2020, ¿en qué consiste?
J.R.G.: En 2010, marcamos las líneas de nuestra internacionalización, que en, prácticamente, tres años hemos abierto una veintena de mercados, así como la diversificación de nuestras líneas de negocio: mp3, Internet TV, tablets, smartphones, etc. Seguimos creyendo en él. Queremos seguir apostando por nuestras filiales y por nuestra innovación en nuevos productos, pero no podemos hacerlo sin financiación. Lamentablemente, hay empresas, como la nuestra, a las que les gustaría correr más, aprovechando oportunidades. Pero si tenemos que optar por apostar por nuestras filiales y reducir la empresa en España al mínimo, tendremos que hacerlo. Son barreras que nos van poniendo en el camino y tendremos que ir superándolas. Lo haremos. Que nadie lo dude.
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