Es Noticia, Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02
" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.
Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.
La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.
La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.
Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento
La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.
Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.
Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.
Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:
Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional
La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.
La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.
Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.
No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.
En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.
Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.
Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques
En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.
En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.
Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.
Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.
Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.
Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0
3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento
La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.
La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.
El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua
En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.
Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.
Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.
Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.
La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis
5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible
En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.
En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.
Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.
En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables
Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.
Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.
El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.
Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor
Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.
El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.
El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.
Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.
Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.
La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento
Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.
Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.
El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.
Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
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Fuente: Talento en Expansión
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" Fuente Artículo
Que opina? Nuevo liderazgo de la mujer: Del estilo masculinizado al liderazgo femenino real. - 05/11/2012 9:48:24
" Liderazgo Femenino: ¿Mito o Realidad?.Por Karina Doña.
Agenda Pública.
Cuando se habla de Liderazgo Femenino se hace referencia a la idea de que las Mujeres lideren a partir de su propia feminidad. Para ello es necesario centrar la discusión en dos cuestiones fundamentales.
En primer lugar, reconocer que las Mujeres poseen algunas características distintivas en relación a los varones y que por ello son propias.
En segundo lugar, que estas características serían una fortaleza a la hora de dirigir una organización. Es decir, el Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilización de las características propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones, entendiendo que éstas son su principal fortaleza.
La pregunta que entonces surge de esta afirmación es si las Mujeres efectivamente tienen estas características propias; y luego, por que éstas serían una fortaleza para el ejercicio del liderazgo.
1. Características propias de la mujer.
En relación al primer punto conviene hacerse la pregunta si en verdad las Mujeres tienen sus propias características. Para responder esto es pertinente indagar sobre los aspectos que contribuyen a la formación y/o construcción de la identidad femenina. En este sentido habría dos aspectos asociados a la identidad femenina, tales son, el aspecto cultural y el aspecto biológico; es decir, lo que se forja en tanto se es miembro de una sociedad, como construcción humana, y luego, lo que "viene dado por la naturaleza".
Desde esta perspectiva, la pregunta apropiada no sería sobre las características propias de la Mujer, sino, ¿qué es ser Mujer?.... la respuesta a ello debiera darnos luces sobre sus características.
1.1. ¿Qué es ser Mujer?.
Para responder esto resulta interesante revisar dos posiciones que aparentan ser contradictorias, la que propone Simone de Beauvoir y luego la de Helen Fisher.
Simone de Beauvoir planteó a fines de los años cuarenta que la mujer no nacía, sino, que se hacía producto de las fuerzas sociales que confluían en la construcción de su identidad, lo que determinaba finalmente su rol en la sociedad y las expectativas que giraban en torno a ella. En este proceso la mujer aprendía a ser mujer y a ocupar el lugar que estaban llamada a desempeñar.
Con este mismo planteamiento comienza Helen Fisher (1) cuando se hace igual pregunta, porque de algún modo Beauvoir sigue teniendo razón en lo que señala. Cuando al nacer vestimos de rosa a las niñas y de celeste a los varones actuamos como las fuerzas sociales y culturales de las que habla Beauvoir; se está construyendo identidad a partir del vestuario, del lenguaje, de las normas y de todo lo que como seres culturales se ha sido capaz de construir a lo largo de la historia.
Pero si bien Fisher comienza con Beauvoir, termina con su propia propuesta, al señalar que la Mujer nace Mujer y que esa sería la razón para afirmar que tiene sus propias características.
De hecho no es casualidad que Simone de Beauvoir se refiera a la Mujer como el "segundo sexo" y Helen Fisher como el "primer sexo", pero sus posiciones están lejos de ser excluyente e irreconciliables.
Porque el Segundo Sexo sustenta la idea de que la Mujer se "construye" a través de la cultura y que es ésta la que determina el Ser Mujer, y esto es correcto; mientras que el Primer Sexo es un llamado de atención en el sentido de indicar que la Mujer es Mujer aun en el vientre materno; y esto también es correcto.
Ante la pregunta formulada sobre ¿qué es ser mujer?; la respuesta que a veces parece dicotómica es si ser Mujer es un asunto cultural o una cuestión biológica.
A decir verdad, ambas respuestas son acertadas y por eso las posiciones de Beauvouir y Fisher no son contradictorias. Lo que las Mujeres son está condicionado al entorno político y cultural en que se encuentran inmersas y lo que ellas son también está determinado por la herencia biológica.
De esta forma lo cultural (es decir, el entorno social, político y cultural) moldea aquellas cualidades que vienen dadas naturalmente; y en esto Fisher no sólo se diferencia de Beauvoir, sino, que también acierta, porque a lo largo de la historia las Mujeres han desarrollado cualidades propias, más allá del entorno cultural y el contexto de espacio, tiempo y lugar del que se hubiere tratado; porque a lo largo de la historia profunda ha sido posible advertir que hombres y mujeres son distintos, porque ambos tienen dotes naturales.
A esas dotes naturales Fisher las llama "capacidades innatas", y esas capacidades innatas son precisamente aquellas que siendo parte de la esencia de Ser Mujer la cultura ha moldeado a través del tiempo.
Para Fisher las capacidades innatas de la Mujer se resumen en las siguientes: habilidad verbal; capacidad para interpretar posturas, gestos, expresiones faciales y otros signos no verbales; sensibilidad emocional; empatía; excelente sentido del tacto, del olfato y del oído; paciencia; capacidad para pensar y hacer varias cosas simultáneamente; una amplia visión contextual de las cosas; afición a hacer planes a largo plazo; talento para crear redes de contacto y para negociar; impulso maternal; preferencia por cooperar, llegar a consensos y liderar sirviéndose de equipos igualitarios (2).
1.2. Evolución: del Matriarcado al Patriarcado.
Desde la perspectiva de la construcción de la identidad de la Mujer es posible reconocer dos momentos en la historia que marcan de manera inequívoca cómo ésta se ha ido construyendo: el Matriarcado y el Patriarcado.
El Matriarcado es aquel período de la historia donde se reconoce la importancia social, política y económica de la Mujer en la organización de las sociedades primitivas y en relación a los varones; mientras que el Patriarcado corresponde al período donde este orden social, político y económico es dirigido por los varones en desmedro de las Mujeres.
Lo interesante, sin embargo, es que en ambos momentos, es decir, en el Matriarcado y en el Patriarcado, la identidad de la Mujer se construyó alrededor de su rol procreador de vida, de organizadora y de proveedora, sólo que la diferencia entre ambas concepciones estuvo en sus énfasis.
Mientras que en el Matriarcado el rol de la Mujer fue de gran importancia para la sociedad primitiva, siendo económica y socialmente poderosa (3), en el Patriarcado, con el advenimiento de la sociedad agraria y sedentaria, éste quedó relegado a un lugar de menor importancia y subordinado a la labor del varón.
Pero en ambos períodos, la identidad de la Mujer se construyó a partir de las capacidades innatas de Fisher, sólo que variaron las funciones que se derivaron de ellas: porque en un momento éstas fueron principales y en el otro, secundarias.
Sin embargo, hoy en día la situación está cambiando, las mujeres están dejando atrás su rol secundario y el mundo privado que las mantenía recluidas y alejadas del mundo público, ellas se están incorporando a la población activa remunerada, a la educación, están mejorando su calidad de vida, han aprendido a regular sus tiempos y momentos de maternidad, están disfrutando de su sexualidad, en definitiva están logrando un lugar de relevancia en la sociedad, tal como ocurrió miles de años atrás.
En esta situación, es dable pensar que las mujeres influirán decisivamente en los diferentes ámbitos de la vida actual, en las relaciones afectivas y sexuales, y en la vida familiar del nuevo siglo, porque la dinámica del nuevo siglo ha de requerir un nuevo estilo de liderazgo.
Se está viviendo una situación donde las comunicaciones y el manejo de la información se ha transformado en un asunto importante, donde las relaciones entre las personas son fundamentales, donde la gestión del tiempo es prioritaria, donde el trabajo en equipos es necesario... donde, en definitiva, las capacidades innatas de las Mujeres serían adecuadas a estas nuevas circunstancias.
2. Fortaleza de las capacidades femeninas para el liderazgo.
Aceptada la idea de las características propias de las mujeres es pertinente revisar el segundo punto, es decir, si estas capacidades son una fortaleza a la hora de dirigir una organización.
La pregunta aquí es bastante simple: para dirigir una organización ¿se requieren características especiales?.
La respuesta es afirmativa, porque de otra manera no se explicaría la existencia de una serie de propuestas y teorías sobre el Liderazgo en las organizaciones y los estilos de Dirección. El asunto es que todo lo que se ha construido en relación a Liderazgo y Dirección (factores del liderazgo, características del líder, liderato, estilo de dirección, etc) ha sido aludiendo a características asociadas al varón, tales como, cumplimiento de objetivos, logro de metas, influencia interpersonal e intra organizacional, jerarquía, organizaciones piramidales, existencia de reglas del juego claras y establecidas.
Los varones han sido socializados para el cumplimiento de logros y objetivos; para proveer y mantener a la familia; para competir entre sus pares; para trabajar y conseguir su éxito en el mundo público, para luchar hasta llegar a la cumbre. Y esto se ha visto favorecido por sus propias capacidades innatas, también de Fisher, tales como: una magnífica comprensión de las relaciones espaciales, talento para resolver problemas mecánicos complejos; capacidad para centrar la atención y habilidad para controlar muchas de sus emociones (4).
Y estas capacidades le han sido útiles en este Patriarcado que, siguiendo a Manuel Castells (1999), parece estar llegando a su fin. Por eso tiene lógica hablar de Liderazgo Femenino, porque si el Patriarcado ha favorecido el desarrollo de mejores posiciones para los hombre a partir de sus características propias, las que han definido las propuestas de liderazgo y dirección, tiene sentido que ante el debilitamiento del Patriarcado se cuestione también este tipo de liderazgo y se esté pensando en uno acorde a los nuevos tiempos que se están viviendo.
Ahora bien conviene preguntarse sobre las oportunidades que tienen las Mujeres para dirigir una organización, y pareciera ser que la respuesta sería que las mismas oportunidades en tanto actúe como un hombre, pensando que ese ha sido el "tipo" de liderazgo y dirección que ha primado hasta hoy.
¿Es esta respuesta un Mito o una Realidad?. ¿Es cierto que las Mujeres tienen más oportunidades de asumir roles de liderazgo y puestos de alta dirección en la medida que actúen como hombres?
Pues bien, ¿cómo actúan los hombres?. Los hombres compiten; se dedican en exclusivo a su carrera profesional (o a su trabajo en términos generales), sacrifican tiempo de su vida privada en pos de lograr metas organizacionales; ordenan su mundo público a su manera porque trabajan con el supuesto que su mundo privado está bajo control (alguien está a cargo de ello); extienden y ordenan su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización; siempre tienen tiempo para la organización: cenan, beben y se reúnen en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales; están disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; trabajan y estudian para mejorar su posición en la organización, etc.
2.1. La forzada masculinización del liderazgo de la mujer.
Por años las Mujeres que han alcanzado cargos de alta dirección y asumido roles de liderazgo en las organizaciones se han visto envueltas en el estigma de la masculinización, esto es, actuar como hombres para mantener sus posiciones de poder en su interior.
Y es verdad, deben dedicarse exclusivamente a su carrera profesional, deben sacrificar tiempo de su vida privada para lograr metas organizacionales, deben ordenan su mundo público en desmedro de su mundo privado (porque a diferencia del hombre, para ellas el mundo privado está a su cargo y no a cargo del otro), deben extender su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización, deben tener tiempo para la organización, deben cenar, beber y reunirse en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales, deben estar disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; deben trabajar y estudiar para mantener (y no mejorar) su posición en la organización, etc.
Lo que para los hombres es un estilo de vida, producto de su socialización, para las Mujeres se convierte en un "deber", porque las organizaciones han asumido estas prácticas en su interior de una manera incuestionable y que obedecen a una lógica masculina de trabajo. Porque el Patriarcado suponía que el hombre estaba en el mundo público y la mujer en el privado, y cuando hubo mujeres que cruzaron el umbral, debieron asumir el estigma de la masculinización para lograr y mantener un lugar de importancia.
Y el costo de esta masculinización ha sido altísimo para la Mujer, a saber:
1. La soledad en los puestos de poder:
Las Mujeres en los cargos de poder o en los más altos de las organizaciones suelen estar solas porque carecen de redes de contacto. En ese nivel de la organización existen pocas mujeres, por lo tanto, la única opción es incrementar la red de apoyo con otros hombres cuyos intereses en la organización suelen ser compatibles, pero incompatibles a la hora de hacer un balance y mantener un equilibrio con las responsabilidades en el hogar (el mundo privado). El varón tiene resuelto su mundo privado, tal vez, porque sus llegadas tardes o sus constantes viajes están "equiparados" con la presencia de una Mujer en el hogar, pero esta misma situación tiene efectos distintos y perversos en la Mujer, quien es la que está manteniendo el equilibrio...pero si ella no está, si es ella la que está llegando tarde, si es ella la que está viajando, ¿quién mantiene ese equilibrio?.
2. Tensión trabajo y familia:
Debido a la presencia de la Mujer en la organización y a su ausencia en la familia se hace imposible mantener el equilibrio sin que en una u otra se resienta su normal desarrollo. La incomprensión del nuevo rol que está asumiendo la Mujer en la sociedad, y de las oportunidades que se le están brindando, el aumento considerable de las parejas de dobles ingresos que permiten que las familias mejoren su calidad de vida, hacen pensar que es imposible que siga siendo la mujer la única responsable de mantener este "equilibrio"; la idea del Ejecutivo exitoso en una empresa o del profesional emprendedor (que trabaja y estudia a la vez), pero con rotundos fracasos matrimoniales y familiares, nos hace replantear el sentido de las organizaciones, el valor de la familia y el concepto de éxito.
3. Crisis en la relación de pareja:
Hace tiempo que el trabajo de la Mujer ha dejado de ser un hobbie o un complemento en los ingresos familiares y hoy en día es una necesidad para muchas familias que aspiran a mejorar su calidad de vida, del mismo modo, hace mucho que las mujeres lograron altos niveles de educación, igualando y superando a los varones en su rendimiento y logros académicos, como para pensar que éstas deberían "sacrificar" lo obtenido por el bien de la familia. La incomprensión de esta situación de parte del varón, pero también de la mujer, ha llevado a que las actuales generaciones cuestionen la validez del compromiso de pareja y de su institucionalización.
4. Sacrificio y/o postergación de la maternidad:
Si la familia es la unidad básica de la sociedad, la postergación de la maternidad es una manera de corroerla. No es posible pensar que las mujeres deban postergar la decisión de tener un hijo so riesgo de perder el empleo, como si ello fuese una razón para merecer este castigo. No es posible pensar que la protección de la maternidad existe si y solo si las mujeres son contratadas por las organizaciones. No es posible pensar que los permisos de ausencia laboral debido a enfermedades de los hijos y existencia y uso de salas cunas y jardines infantiles para los hijos de quienes realizan algún trabajo remunerado existen solo si las organizaciones tienen cuotas de mujeres contratadas; no es posible pensar que la maternidad siga siendo un problemas de mujeres. Si la familia es la base de la sociedad, que sea la sociedad toda quien la proteja.
En este escenario pareciera ser que la única opción de la Mujer es replegarse a un segundo plano y no optar a cargos directivos o renunciar a aquello que le impide ascender en la organización (como tener una familia) o finalmente, masculinizarse.
2.2. Cómo cambiar a un liderazgo con estilo femenino
Frente a estas opciones, que en realidad no son opciones, sino, que exclusiones, hace mucho sentido la propuesta de Nuria Chinchilla y Ma. Consuelo León sobre la ambición femenina (5), es decir, desarrollar una carrera profesional y tener familia, ser madres y mujeres exitosas... todo al mismo tiempo.
Es decir, plantear que las mujeres no deban optar necesariamente por el Trabajo o por la Familia, a modo de exclusión, es una propuesta que está ligada estrechamente a lo que se ha venido proponiendo sobre Liderazgo Femenino.
Porque para lograr cumplir con esta "ambición femenina" se requiere que las Mujeres sean respetadas en su feminidad, y en ello, su maternidad, y poder así diseñar sus vidas sabiendo que cuentan con el respaldo de una organización que no las excluirá por ser madres y esposas. La idea de compatibilizar la familia con el trabajo pareciera ser la solución a la deshumanización de las organizaciones, es decir, a la idea de que los funcionarios y los empleados son sólo entes de trabajo y no miembros de familias, todas las cuales construyen sociedad.
Y en todo se requiere de la comprensión y la complicidad del varón, porque si él no comprende este nuevo escenario lo más probable es que esta aparente dicotomía "trabajo y familia" dicotomice la relación "hombre y mujer".
A partir de las capacidades innatas de Fisher. Si Helen Fisher está en lo correcto cuando plantea que éste es el tiempo de las mujeres, entonces que sean las mujeres las que lideren este cambio.
Para Sally Helgsen (6) el Liderazgo Femenino se diferencia del masculino que pretende alcanzar metas y lograr objetivos... y por cierto, llegar a la cumbre, porque las mujeres ven a las organizaciones de una manera distinta. Para las Mujeres no se trataría del gran juego de la vida donde todo se gana o todo se pierde, porque ella es capaz de poner atención a los detalles y a las relaciones entre las personas, gestiona su tiempo a tal punto de salir a la hora y atender a su familia, cuida y ayuda a sus empleados, comprendiendo sus situaciones personales, y en general tienen una vida más allá de la propia organización.
3. Conclusión.
En conclusión, la idea del Liderazgo Femenino está en directa relación con la posibilidad de concretar la "ambición femenina", es decir, la compatibilización del "trabajo y la familia" al mismo tiempo.
El Liderazgo Femenino implica ser Mujer en un mundo cuyas prácticas han sido formuladas por lo hombres, pero que a partir de ello es posible aportar un estilo de liderazgo basado en las cualidades que las Mujeres poseen y han desarrollado a través de la historia en su mundo privado
El Liderazgo Femenino significa de algún modo humanizar las organizaciones con esta experiencia del "mundo privado" en el "mundo público" del que habían sido excluidas y por ello comprender que esta realidad no es excluyente, sino, que debiera ser compatible.
El Liderazgo Femenino significa entender que el cambio es posible desde las Mujeres, pero también desde los varones que son concientes de esta problemática que ha mermado su rol en la familia al no permitir flexibilizar su rol en el mundo público.
El Liderazgo Femenino habla de establecer Puntos de Acuerdo en la familia para permitir el desarrollo integral de sus miembros.
El Liderazgo Femenino, en conclusión, debiera trabajar en la conversión de una organización comprometida con la Familia y por ello, más humana.
Karina Doña
Académica Instructora del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile donde desarrolla el Área de "Gestión Pública y Mujeres". Actualmente dicta el Seminario de Administración Pública sobre "Estudio de Mujeres: Liderazgo y Ascenso al Poder" en la Escuela de Gobierno y Gestión Pública del INAP.
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NOTAS
(1) FISHER, HELEN. "El Primer Sexo. Las capacidades innatas de las Mujeres y cómo están cambiando el mundo". Editorial Taurus. Madrid. 2000.
(2) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.
(3) Interesante resulta en este párrafo la idea de la divinidad femenina planteada por Pepe Rodríguez en su texto "Dios nació Mujer" (2000). Según Rodríguez, la mujer primitiva no estuvo sometida al varón y la sociedad dependía de su triple función procreadora, organizadora y proveedora; mismas que hoy en día parecen no tener importancia.
(4) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.
(5) CUNILL, NURIA & LEON, Ma. CONSUELO. "La Ambicón Femenina. Cómo re conciliar trabajo y familia". Aguilar. Santiago de Chile. 2004
(6) Citada por KAUFMANN, ALICIA E. En: NUÑO, LAURA.(compiladora) "Mujeres: de lo público a lo privado". Editorial TECNOS, Madrid. 1999.
Fuente:
AGENDA PÚBLICA / AÑO IV - N° 5 - Diciembre 2004 / Enero 2005.
®Agenda Pública, Preparada por el Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.
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Fuente: Agenda Pública
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Interesante, 10 Frases tóxicas que pueden acabar tu empresa - 05/10/2012 11:00:45
"Una empresa esta fundamentada en la filosofía y principios de sus gestores, ellos pueden llevarla al éxito o fracaso dependiendo de la visión, pasión, liderazgo y determinación con que afronten los retos del entorno.En muchas ocasiones, los gerentes y empresarios pueden cometer el error de pronunciar frases mortales para su empresa. Sergio Bernués Coré, conferencista y consultor empresarial, nos comparte en este video las diez frases tóxicas que más comúnmente escucha en su trabajo con empresas.
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Las 10 frases que debes evitar en tu empresa o negocio
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Solo es un cliente! Cada cliente es importante, menospreciar a uno solo es un error fatal, especialmente en esta época donde Internet y las redes sociales le han dado tanto poder al consumidor.
Lo único que miran es el precio! Competir por precios no es tu única opción, lo clientes también buscan una buena atención y valores agregados. El marketing emocional es una excelente estrategia para cautivar a tu mercado.
Que me van a enseñar a mi estos! Con prepotencia solo te vas a cerrar a un mundo de conocimientos. Mantén siempre una mentalidad de principiante y verás que con humildad puedes aprender en todo momento, y créeme que estamos en una sociedad donde la información y el conocimiento son muy valiosos.
A usted no le pagan para pensar! La clave de toda empresa son las personas, y es muy importante incentivar su talento y creatividad. No acabes con la iniciativa y potencial creativo del personal en tu organización. Steve Jobs decía: "No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer."
Todo está inventado! Siempre se puede crear algo nuevo, pero si le dices a tu mente que ya no hay nada por inventar pues sencillamente no podrás generar nuevas ideas.
Quietos y esperar que escampe! No te quedes quieto nunca, especialmente si estas atravesando por momentos difíciles.
Es que aquí es distinto! Aquí ya no hay nada! Muchos emprendedores han demostrado a lo largo de la historia que es posible desarrollar negocios rentables en escenarios muy complicados, entonces no te quejes del entorno y más bien esfuérzate para aprovechar las oportunidades.
Esos han tenido mucha suerte! si revisas las historias de grandes empresarios van a encontrarte con muchos elementos clave, pero la suerte no es uno de ellos.
Del "AY" al "YA": Pase a la acción! La clave esta en la creación, la constancia y el conocimiento. Pon manos a la obra y trabaja en pro del desarrollo de tu empresa.
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