Noticia, El empowerment como modelo de organización 2.0 - 18/03/2013 9:11:17
" El empowerment como modelo de organización 2.0.Por Juan Carlos Barceló.
Redes Humanas 2.0.
Tenemos en España la manía (como decía mi padre) de colocar el carro delante de los bueyes; de esta forma lo único que conseguimos al final, es que los bueyes acaban pisoteando el carro.
Esto es lo que está pasando en parte con la idea de cambio de la organización 1.0 a la organización 2.0; resulta un poco pesado ya escuchar que la organización 2.0 será aquella que implemente las redes sociales dentro de la misma.
Una organización que implemente las redes sociales sin haber cambiado antes todos los paradigmas que señaló en su momento Andrew McAfee para definir la empresa 2.0, estará poniendo inevitablemente el carro delante de los bueyes.
Para poder implementar este modelo habremos de cambiar antes en las empresas conceptos como: el liderazgo, la comunicación interna, la gestión del talento y la gestión del conocimiento. Este cambio llevará consigo el nacimiento de un concepto tan importante y tan poco arraigado en la empresa española como es el Empowerment, que significa la potenciación o empoderamiento, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Un buen ejemplo de empowerment de los empleados lo encontramos en la empresa americana Zappos, dedicada a la venta de zapatos por internet.
El éxito de Zappos se basa en una cultura de empresa muy fuerte. Todos los empleados conocen y ponen en práctica los valores de la compañía que son los siguientes:
Abraza el cambio
Diviértete y sé un poco extravagante
Consigue el ""Wow"" del cliente
Busca aventura, sé abierto de mente y creativo
Busca el aprendizaje y el crecimiento
Haz más con menos
Crea un espíritu de equipo y de familia
Sé apasionado y ten determinación
Construye relaciones abiertas y honestas
Sé humilde
Por eso, los procesos de selección que hace Zappos los basa en conjuntos separados de entrevistas para conseguir un ajuste pleno entre el candidato elegido y la cultura de empresa. Y un ejemplo de ello es como intentan descubrir el punto nº 10 de esa cultura que es la humildad.
La entrevista de trabajo no es sólo el momento en el que se sientan frente al reclutador sino que esa entrevista empieza en el mismo momento en el que los candidatos son recogidos por un autobús de Zappos para llevarlos a hacer una visita a la empresa y a las entrevistas. Se analiza su comportamiento fuera de la entrevista y el Director de RRHH habla después con el conductor del autobús para ver que comportamiento ha tenido esa persona, para ver si realmente son humildes, o es solo una pose durante la entrevista.
Otro ejemplo de la política de RRHH es que los empleados pasen del 10 al 20% de tu tiempo en la oficina jugando, o que los directores pasen 20% de su tiempo con sus empleados fuera de la oficina. Y sin embargo, la productividad demuestra que funciona. Los empleados cuidan la empresa como si era suya y el espíritu de grupo es inmejorable.
El modelo de empresa 2.0 de Zappos se fija la meta de hacer una empresa humana, positiva, con valores, donde todos quieren ir a trabajar. Una empresa que sustentará su éxito en la felicidad de sus clientes, empleados y proveedores.
Los empleados de Zappos tienen el poder de ayudar a sus clientes en lo que necesiten, no solo se trata de vender zapatos, no solo se trata de fijarse objetivos de ventas y de dinero.
Con esto han conseguido que el 75% de sus clientes sean recurrentes. La motivación de los empleados es absoluta, ya que disponen de libertad (del empowerment necesario) para atender a los clientes, para comportarse como seres humanos y diseñar su propia estrategia de servicio al cliente.
Está claro que en Zappos han puesto los bueyes delante del carro; y una vez que está definida la cultura de la empresa, y una vez que los empleados han sido seleccionado en base a los valores de esa cultura, y una vez que los empleados son felices y demuestran esa felicidad en el trato con los clientes, entonces y solo entonces tendrá sentido implementar las redes sociales en la empresa, entonces y solo entonces podremos hablar de una organización 2.0.
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Noticia, Técnicas de Negociación. Cómo alcanzar acuerdos utilizando las emociones. - 15/03/2013 2:25:10
" Alcanzar acuerdos utilizando las emociones I.Por Isabel Carrasco González.
Hablemos de Liderazgo.
Los profesores de Harvard Roger Fisher y Daniel Shapiro presentan una guía, utilizando los resultados de las investigaciones del Proyecto de Negociación de la misma Universidad, para aprender estrategias que permitan generar emociones positivas y conocer cómo abordar las negativas para conseguir alcanzar acuerdos sabios.
Roger Fisher fue profesor de negociación en la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, Director, hasta su fallecimiento el pasado año, en la misma, del Proyecto de Negociación, asesor de los gobiernos de diferentes naciones sobre el tema y autor de diversos libros y Daniel Shapiro, Director, en la actualidad, del citado Proyecto de Negociación y experto en la psicología de las negociaciones en su libro""Building Agreement. Using emotions as you negotiate"" (Construyendo acuerdos. Utilizando las emociones mientras negociamos) presentan una guía, utilizando los resultados de las investigaciones del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard, para aprender estrategias que permitan generar emociones positivas y conocer cómo abordar las negativas para conseguir alcanzar acuerdos sabios.
Parten de la idea de que estamos continuamente negociando en nuestra vida cotidiana y de que las emociones nos acompañan, pudiendo ser positivas como la alegría o negativas como la ira o la frustración. Por tanto, al negociar con otras personas debemos saber cómo tratar esas emociones, tanto las nuestra como las de nuestros interlocutores.
Ventajas y desventajas de las emociones.
Plantean que las emociones pueden ser obstáculos para una negociación ya que pueden:
a).- Distraer la atención de los asuntos verdaderamente importantes y dirigirla en lugar de a lograr acuerdos satisfactorios a buscar cómo protegernos del contrario o cómo atacarle.
b).- Dañar una relación. Las emociones sin control pueden reducir la capacidad de actuar con sabiduría y eclipsar a la razón por lo que podemos llegar a destruir la relación con nuestros interlocutores con comentarios o actitudes hirientes que van a conseguir generar resentimiento en la parte contraria.
c).- Servir para que los interlocutores se aprovechen de ellas, ya que muestran nuestros puntos vulnerables y pueden dar pistas de cuáles son nuestras verdaderas preocupaciones.
Las emociones, por otro lado, pueden ser también ventajosas de cara a una negociación. Son beneficiosas desde estas tres perspectivas:
1.- Las emociones positivas pueden facilitar el conseguir acuerdos conciliando intereses. las emociones positivas hacia la parte contraria reducen el miedo y las suspicacias ayudando a convertir al adversario en colaborador. De esta forma se logra trabajar conjuntamente, con una actitud abierta para escuchar los intereses de cada una de las partes y creando con un mayor compromiso emocional de ambas partes para lograr un acuerdo satisfactorio para todos y que pueda tener una continuidad en el tiempo.
2.- Las emociones positivas pueden mejorar las relaciones. Permiten disfrutar de las interacciones interpersonales y de los beneficios de la camaradería, que puede actuar como una red de protección ya que aunque surjan desacuerdos y la situación se puede hacer tensa existe la voluntad de superar estas disensiones y de llegar a un acuerdo.
3.- Las emociones positivas no incrementan el riego de que seamos explotados por la otra parte siempre que seamos conscientes de que no debemos sentirnos tan cómodos y confiados que lleguemos a hacer concesiones poco inteligentes o tengamos un exceso de confianza. la recomendación que hacen los autores es que no se deben inhibir pero se deben contrastar con la razón antes de tomar una decisión para comprobar que satisfacen nuestros intereses.
En la tabla siguiente Fisher y Shapiro, siguiendo los principios del modelo de negociación de Harvard (del que Roger Fisher fue uno de los autores) muestran efectos frecuentes de las emociones:
Elementos de una negociaciónEmociones negativas tienden a promover:Emociones positivas tienden a fomentar:
RelacionesRelaciones tensas llenas de desconfianzaRelaciones de cooperación
ComunicaciónComunicación limitada y con confrontacionesComunicación abierta, fluida y bidireccional
InteresesLos intereses son ignorados . Se aferran a demandas extremasEscucha activa y el conocimiento de los deseos y preocupaciones de ambas partes
OpcionesDos opciones: nuestra posición o la suya
Dudas sobre la posibilidad de que la ganancia mutua sea factibleCreación de muchas opciones posibles que puedan satisfacer algunos intereses de cada parte
Optimismo y convicción de que con trabajo duro se pueden encontrar opciones beneficiosas para todas las partes
Legitimidad Una batalla de voluntades sobre por qué nosotros tenemos razón y la otra parte está equivocada
Temor a ser ""abducidos""Utilización de criterios que puedan persuadir a ambas partes de las razones por las que una opción es más legítima que otra
La creación de una sensación de justicia
MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado)Rechazar posibles acuerdo aunque nuestro MAAN sea peorCompromiso con lo mejor que podamos alcanzar, siempre que sea mejor que nuestro MAAN
CompromisosNo llegar a compromisos
Arrepentimiento por alcanzar o por no alcanzar un acuerdoObligaciones bien definidas que son claras, realistas y posibles
Satisfacción, apoyo y defensa del acuerdo
¿Suprimir o mostrar las emociones?.
En ocasiones, según los autores, se hacen las siguientes sugerencias, que no funcionan, salvo la última, ante una negociación:
1.- Suprimir las emociones.
Es imposible, no podemos desconectarnos de ellas según nuestros deseos. Las emociones, además, nos van a dar información sobre cuál es la importancia relativa que concedemos a cada una de nuestras preocupaciones e intereses y nos transmiten cuáles son los de la otra parte.
2.- Ignorar las emociones.
No funciona ya que van a estar siempre presentes y nos afectan:
a).- El cuerpo. Las emociones pueden tener un impacto inmediato en nuestra fisiología causando sudoración, sonrojo, risa, sensación de ""mariposas en el estómago"", ...Después de experimentar una emoción podemos tratar de controlar la expresión de la misma y podemos evitar una sonrisa de entusiasmo o las lágrimas ante una decepción, pero el cuerpo sigue experimentando cambios fisiológicos y suprimir las emociones tiene un coste. Puede surgir stress que puede distraer la atención y dificultad para la concentración en las cuestiones importantes.
b).- El razonamiento. El pensamiento negativo llena nuestra mente e impide el aprendizaje y el razonamiento. Puede llegar a bloquearnos y evitar que escuchemos propuestas con importantes concesiones ofertadas por la parte contraria.
El pensamiento positivo, por el contrario, facilita que nos centremos en los aspectos beneficiosos de los demás y de las ideas que van surgiendo durante el desarrollo de una negociación. sin la ansiedad que genera la desconfianza el pensamiento se vuelve más creativo, abierto y flexible y nos lleva a no rechazar ideas sino a encontrar opciones que sean viables.
c).- El comportamiento. Cualquier emoción que experimentemos nos suele motivar a realizar una acción. Si ésta es fuerte nos domina y la razón se siente indefensa ante la emoción y podemos llegar a realizar actos que posteriormente lamentemos.
3.- Afrontar las emociones.
Es una tarea difícil y complicada. Existen personas que tienen un talento natural para hacerlo, pero lo habitual es tener que desarrollar nuestras competencias para lograrlo y ser conscientes de que es imposible tratar de controlar y de ser conscientes de todas las emociones que experimentamos, tanto nosotros, como nuestros interlocutores, en todo momento en el transcurso de una negociación.
Preocupaciones que causan emociones.
Fisher y Shapiro proponen que en lugar de estar atrapados en el análisis de cada emoción que sintamos nosotros o los demás debemos centrarnos en la causa que produce esas emociones. Plantean que existen una serie de PREOCUPACIONES CLAVE que son importantes para casi todos los negociadores, pero que al ser intangibles a menudo pasan inadvertidas hasta para el negociador experto, pero que influyen en la toma de decisiones. Las principales son las siguientes:
Preocupación claveSe ignora cuandoSe considera cuando
ReconocimientoNuestras pensamientos, sentimientos o acciones no son reconocidos ni valoradosNuestras pensamientos, sentimientos o acciones se reconocen y valoran como meritorios
AfiliaciónSomos tratados como adversarios y mantenidos a distanciaSomos tratados como colegas
AutonomíaLa libertad para tomar decisiones se ve limitada o amenazadaLos demás respetan nuestra libertad para decidir en cuestiones de interés
StatusNuestro status se considera inferior que el de los demásEl status que merecemos es reconocido plenamente
RolEl rol que desempeñamos y las actividades que le acompañan no nos resultan atractivos ni estimulantesParticipamos en la definición del rol que desempeñamos y de las actividades que le acompañan, por lo que nos satisface plenamente
Si conseguimos abordar de forma eficaz estas preocupaciones conseguiremos que afloren emociones positivas, tanto en nosotros como en nuestros interlocutores.
Cómo despertar emociones positivas.
Necesitamos que cada una de estas preocupaciones se satisfagan de forma apropiada. Para evaluar si lo estamos consiguiendo podemos preguntarnos si los demás tratan estos aspectos de forma:
a).- Justa. Lo conseguimos si sentimos que estamos siendo tratados igual de bien que otros que están en situaciones similares o comparables a la nuestra.
b).- Honesta. La información que recibimos es sincera y veraz. No tiene que ser completa pero no tenemos que sentirnos engañados.
c).- Consistente con las circunstancias. Puede no ser razonable esperar que todas nuestras preocupaciones se consideren adecuadamente en todo momento pero sí que se adapten a las circunstancias.
Ser conscientes de su existencia es útil para entender las emociones de cada parte y para estimular emociones positivas en cada fase de la negociación:
1.- Preparación de la negociación. Podemos utilizarlas para realizar una lista de chequeo de áreas sensitivas que hay que considerar, tanto con respecto a nosotros mismos como con los demás participantes en la misma.
2.- Desarrollo de la negociación. Puede ayudarnos a comprender las motivaciones de los comportamientos de ambas partes.
3.- Revisión de la negociación. Se puede utilizar para ayudar a comprender lo que ha ocurrido a nivel emocional y si ha tenido repercusiones negativas prevenir que vuelva a ocurrir o si han sido positivas redactar una lista de buenas prácticas.
Los riesgos y beneficios.
Los RIESGOS de ignorar estos aspectos clave son:
Mis preocupaciones no son satisfechas cuandoLas emociones resultantes me hacen sentirCuando esto ocurre puedo reaccionar
No soy apreciado
Soy tratado como un adversario
Mi autonomía se vulnera
Mi status se degrada
Mi rol se trivializa y restringeFuria
Disgusto
Culpa y vergüenza
Ansiedad
Tristeza
EnvidiaDe forma negativa y contraria a mis intereses
Actuando de forma individual, sin considerar a los demás
Pensando con rigidez
Engañando
Los BENEFICIOS de considerarlos son:
Mis preocupaciones
son satisfechas cuandoLas emociones resultantes me hacen sentirCuando esto ocurre puedo reaccionar
Soy apreciado
Soy tratado como un colega
Mi libertad de decidir es aceptada
Mi alto status es reconocido según mis méritos
Mi rol es enriquecedor e incluye actividades que sirven para convencerme de que puedo marcar una diferenciaEntusiasmo
Afecto
Felicidad
Orgullo
Serenidad y tranquilidad
EsperanzaCooperando
Trabajando conjuntamente para llegar a un acuerdo
Siendo creativo e innovador
Generando confianza
Publicado por Isabel Carrasco en 11:00
domingo, 13 de enero de 2013
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Fuente: Hablemos de Liderazgo
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Que opina? Nuevas formas de organización. Seis tipos de comunidades para innovar. - 10/03/2013 13:59:03
" 6 tipos de comunidades para innovar.Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.
Las nuevas organizaciones se caracterizan por la creación de un nuevo tipo de espacio organizativo: las comunidades. Una comunidad es una estructura organizativa en red donde diferentes colectivos pueden operar de forma descentralizada.
Los objetivos de las comunidades pueden ser diversos: comunicación, desarrollo organizativo, aprendizaje informal, mejora, difusión de mejoras prácticas, innovación…
Podemos establecer diferentes tipologías de comunidades en función de su estructura, procesos o su impacto organizativo. Pero te proponemos una clasificación en función del impacto en la innovación.
La innovación es el camino que debe recorrer una idea desde que nace como idea hasta que se convierte en realidad. Pero lo cierto es que ese proceso, el flujo de información del proceso (stream), puede estar más o menos "estructurado" o "desestructurado", puede buscar una innovación difusa, continua (mejora) o disruptiva.
Seis tipos de comunidades en función del tipo de innovación
1. Comunidades Comunicación:
Comunidades cuyo objetivo es compartir información relevante sobre un aspecto o dominio. El proceso completamente desestructurado de intercambio de ideas produce creatividad mediante la "exaptación" en redes líquidas. La creatividad ocurre como un proceso no buscado que se produce por la conexión de ideas por sí mismas y la hibridación produce mejoras en estas ideas. Son comunidades que mejoran la "resiliencia" de las personas y este entorno es directamente "caldo de cultivo", un entorno favorecedor de la innovación.
2. Comunidad de Aprendizaje Informal:
El objetivo no es tanto compartir información relevante basada a menudo en experiencia práctica como construir nuevo conocimiento o desarrollar nuevas ideas que puedan servir a otras personas de la comunidad para aplicarlas. El objetivo es determinar, construir y difundir mejores prácticas, mejores ideas, para que éstas puedan voluntariamente ser aplicadas por otros miembros. El objetivo de la comunidad es sistematizar conocimiento. La innovación se produce en el ámbito personal pero transciende al ámbito organizativo.
3. Comunidades de Creatividad:
La información que se comparte persigue una mejora organizativa que en términos de innovación se denomina innovación continua. Los participantes son conscientes de impulsar un objetivo organizativo (de mejora), por lo que el foco de su participación y la evaluación que hacen de su participación está enfocado a este objetivo: generar ideas de mejora. La baja estructuración de la comunidad requiere establecer feedback sobre el impacto de la comunidad en el objetivo y establecer situaciones de avance.
4. Comunidades de Mejora:
La información que se comparte persigue crear líneas de actuación organizativa, mejores prácticas que intentan mejorar aspectos organizativos. Los participantes son conscientes de construir colectivamente documentos que son tareas y procedimientos organizativos que pretenden la mejora organizativa. Su trabajo se establece tanto en el diseño como en el seguimiento. Articular las múltiples voces y la inteligencia colectiva y dotar de legitimidad organizativa el trabajo de estas comunidades son los principales retos de este tipo de comunidades. En términos de innovación son comunidades de mejora e innovación continua.
5. Integración Cambio Cultural:
Los objetivos del grupo obedecen a las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos, es decir, a la creación de necesidad, construcción, puesta en marcha, implantación y seguimiento de un proyecto de innovación disruptivo. El alcance de los proyectos o ideas disruptivas suele tener un elevado impacto organizativo y la generación de elevadas resistencias organizativas ante la percepción de riesgo. Por esto, estos grupos además de tener una función de generar información y de creatividad durante la evolución del proyecto de cambio, a menudo tienen una función de integración cultural, de contrastar y ayudar a asegurar la incorporación de las ideas del cambio.
6. Comunidades de Innovación:
Se busca crear el entorno de trabajo virtual de los agentes de cambio en las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos. Los roles dentro del proyecto de cambio y dentro de la comunidad están delimitados por lo que son comunidades muy estructuradas con personas muy especializadas que trabajan con procedimientos internos complejos que están comprendidos dentro de un proyecto de cambio. Son comunidades muy instrumentales con roles muy diferenciados para la consecución de proyectos de cambio que pueden tener varios años de duración.
Las organizaciones que tengan personas más conectadas, profesionales en red, tendrán mejores ideas y serán más innovadoras que las que no lo están. Las redes sociales internas serán la herramienta de innovación de las empresas del siglo XXI.
Los expertos en comunidades de estas nuevas organizaciones serán especialistas en cambios culturales, en innovación, en hacer que las organizaciones tradicionales cambien de paradigmas y valores y aprendan a funcionar con estas nuevas formas organizativas donde TODOS somos creadores de cambio, impulsores de innovación, tenemos ideas, capacidad de impactar y colaborar en múltiples comunidades.
Los expertos en comunidades serán expertos en personas, en organizaciones, en gestionar resistencias, en… en intangibles humanos.
Por Virginio Gallardo
| 04.03.13
Información del Autor:
Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.
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Es Noticia, La inteligencia emocional y la formación de capital intelectual en las organizaciones. - 21/02/2013 11:20:13
" Inteligencia emocional para mejorar el capital intelectual de la empresa.Por Cathy Saumeth Cadavid.
GestioPolis.
Se presenta un breve resumen de la evolución histórica del concepto de inteligencia y como a partir de éste se desarrolla el término de inteligencia emocional con sus respectivos modelos; los cuales han sido herramienta fundamental para potenciar el capital intelectual de la empresa.
La globalización, la forma en cómo nos comunicamos a través de las redes sociales que nos ofrece el internet y los medios informativos generan cada vez mas desafíos tecnológicos los cuales no solo ayudan y facilitan poder acercarnos y realizar en un corto tiempo relaciones comerciales y personales, sino que también nos exigen estar capacitado para utilizarlos y manejarlo con ética.
La tecnología nos ha permitido mejorar las condiciones de vida, por tanto este desafío tecnológico no solo hace referencia a la creación de nuevas máquinas y procesos informáticos mas complejo, sino que involucra a las naciones a realizar políticas y estrategias que les permitan dentro de su marco económico facilitar a la industria el desarrollo de tecnología organizativa, así como también fomentar el desarrollo de tecnología institucional, que es el semillero de innovación y robustecimiento de las empresas, dentro de una gestión ambiental para que puedan ser sostenibles, y competitivas en el mercado global.
Como lo afirma Kenichi Ohmae (2005) en su libro El próximo escenario global: ""El mundo todavía no está completamente libre de frontera… pero en cuanto a cuatro factores claves en la vida de los negocios, el mundo ya ha alcanzado la posibilidad de mantenerse efectivamente libres de fronteras. A estos factores de negocios los he llamado las 4c- comunicaciones, capital, corporaciones y consumidores…""
La empresa de hoy tiene la obligación de realizar sus productos y servicios dentro de unas políticas que les permitan ser responsable con el medio ambiente, aportando cambios que beneficie de manera social y económica, logrando que sus productos tengan un valor agregado.
Los trabajadores son los encargados de transferir la tecnología, por lo tanto se necesita que tengan un mayor conocimiento que les permita ocuparse de labores más complejas que exigen creatividad y competencia para realizarlo, transmitir ese conocimiento a los demás miembros de la empresa, así como tener entereza a la hora de responder ante una situación inusual y crítica que comprometa el desarrollo normal de las actividades de producción, es decir actuar con inteligencia.
La inteligencia siempre ha sido objeto de estudio desde diferentes puntos de vista: ¿cómo puede concebirse?, ¿cómo se puede medir?, ¿cuáles son los factores que influyen y hacen la diferencia en el rendimiento de las personas?
Qué es la inteligencia
Francis Galton (1822- 1911) fue uno de los primeros investigadores que se dedicó a estudiar de manera sistemática, las diferencias individuales desde una perspectiva biológica y adaptativa, demostrando por qué algunas personas difieren de otras en su capacidad mental. Para Galton estas diferencias eran innatas por lo que hacían parte de la herencia.
En América James McKeen Catell en 1880 activó el establecimiento de laboratorios psico-experimentales, así como la difusión de los test. Opinaba que era factible obtener una medida de las funciones intelectuales mediante test de discriminación sensorial y tiempo de reacción. Realizó test de memoria, percepción y motoras. En 1890 emplea por primera vez la expresión de test mental.
En 1905 Alfred Binet (1817-1911) bajo el encargo del ministro francés de la instrucción pública quien le pidió que creara un test que pudiera utilizarse en las escuelas con el objetivo de localizar a los deficientes mentales para que pudieran recibir instrucción especial, realiza la primera escala de inteligencia para niños. Binet afirmó que ""el órgano fundamental de la inteligencia es el juicio en otras palabras el sentido común, el sentido práctico, la iniciativa, la facultad de adaptarse, juzgar bien, comprender bien, razonar bien, son los resortes esenciales de la inteligencia…"". Binet no negaba la influencia de los factores genéticos, consideraba también la influencia social.
Las escalas de Binet fueron introducidas a los Estados Unidos por Henry goddar. Luego fue modificada en 1916, en esta nueva versión del test de Stanford-Binet, aparece por primera vez el concepto del Cociente intelectual (C.I) definido como la razón entre la edad mental y la edad cronológica.
Charles Spearman (1863-1945) realizó la teoría bifactorial, que consiste en que la inteligencia se compone de un solo factor general (factor g) y de otros específicos (factor s). Creyó en la existencia de un factor general que lo definía como ""energía mental"" que intervienen en todas las fases de la conducta humana y atribuyó a las capacidades específicas un papel importante en cada actividad. La inteligencia se componía de un factor general (g) que es hereditario y varía de una persona a otra; y de unos factores específicos (s) que representa la habilidad específica de un sujeto ante una tarea, y es la educación la que influye en este tipo de factores. Para Spearman la ""inteligencia es una aptitud general que incide en el éxito de los tests cualquiera que sea la naturaleza de los mismos…""
Louis león Thurstone (1887-1955) en contraposición de que la inteligencia está englobada en un solo factor, defendía la teoría del Plurifactorialismo donde concibe la ""inteligencia como una combinación de varias capacidades distintivas e independientes…"", la realización de una tarea activaría varios de estos vínculos. Existe 7 factores a los que llamó aptitudes mentales primarias: comprensión verbal, fluidez verbal, aptitud numérica, aptitud de visualización espacial, memoria mecánica, razonamiento, aptitud perceptiva. Estos factores son los que condicionan el aprendizaje en general y las cualidades que manifiesta el aprender en cada en uno de los sujetos.
La inteligencia la podemos definir como la capacidad mental de razonar, planear, desarrollar pensamiento abstracto, resolver problemas, superar obstáculos, aprender de la experiencia y adaptarse al ambiente. Sigue el debate si es un factor unitario o de múltiples factores.
David Weschler (1896-1981) Quien se dedicó a desarrollar escalas de inteligencia (WAIS- WISC), definió la inteligencia como ""la capacidad global del individuo para actuar de forma propositiva e intencional para enfrentarse eficazmente con su medio…"".
Tres enfoques de la inteligencia
La mayoría de los investigadores que estudia la inteligencia se agrupan en alguno de estos tres enfoques:
El enfoque psicométrico: trata de determinar y medir de modo cuantitativo los factores que conforman la inteligencia (pruebas de inteligencia). Cuanta inteligencia tiene una persona.
El enfoque Piagetiano: Se llama así por su gestor el psicólogo suizo Jean Piaget (1896-1980) el cual se enfoca en la calidad del funcionamiento intelectual, o que pueden hacer las personas. Se refiere a la evolución de las estructuras mentales y a como los niños se adaptan al ambiente. Sostiene que el conocimiento se desarrolla en etapas evolutivas, en un orden sucesivo. Este enfoque lo colocan dentro del estructuralismo.
El enfoque de procesamiento de la información: analiza el proceso que subyace en el comportamiento inteligente, o cómo emplea las personas su inteligencia. Este enfoque cree que las personas manejan percepciones y símbolos; su objeto es descubrir que hacen las personas con la información desde el momento en que la percibe hasta cuando la utiliza. Este enfoque da pie para lo que se conoce como inteligencia artificial.
Hay que tener en cuenta que el hombre es un ser global y la inteligencia es un factor que se ha venido estudiando aisladamente, por lo tanto si bien es importante las investigaciones realizadas por que nos da una guía, (en especial el enfoque piagetiano) para conocer el desarrollo evolutivo del hombre, es importante saber que va acompañado de otros factores como el físico y las emociones. Nuestra personalidad es un factor clave a la hora de responder ante una situación en la que hay que resolver un problema, por esta razón los propios investigadores apuntaban que el estudio de la inteligencia es algo sin conclusión.
Thorndike (1874-1949) en 1920 publica un artículo titulado: ""la inteligencia y sus usos"" en donde explica el significado de la inteligencia e introduce el componente social en su definición. Señala la existencia de tres tipos de inteligencia: la inteligencia abstracta, la inteligencia mecánica y la inteligencia social. Define la inteligencia abstracta como la habilidad de manejar ideas y símbolos tales como las palabras, números, fórmulas químicas y físicas, leyes, entre otros. La inteligencia mecánica como la habilidad para entender y manejar objetos y utensilios tales como armas, barco. La inteligencia social como la habilidad de entender y saber manejar hombres y mujeres; es decir actuar sabiamente en las relaciones humanas. Thorndike es el primero en poner sobre la mesa lo que en la actualidad se conoce como inteligencia emocional.
En 1983 Howard Gardner presentó su teoría en el libro ""frames of mind: the theory of multiple intelligences"" donde expone que la inteligencia no es un factor unitario, sino una diversidad de inteligencias que marca las potencialidades del individuo, por lo que propone a considerar el concepto de ""inteligencia múltiples"". Utiliza el concepto de múltiples con el objetivo de resaltar capacidades desconocidas y con el sustantivo de inteligencias resalta que éstas capacidades son tan fundamentales como las tradicionalmente detectadas por los test de CI.
Según esta teoría todos los seres humanos poseen ocho inteligencias que son distintas e independientes, algunas se desarrollan más que otras, de acuerdo al entorno cultural en que se desenvuelva, por lo que Gardner afirma que la inteligencia es una capacidad que se puede desarrollar. Las ocho inteligencias son: inteligencia lingüística, lógica- matemática, corporal y cinética, visual y espacial, musical, interpersonal (inteligencia social), intrapersonal, y naturalista.
Hay que destacar que dentro de las categorías de inteligencia se encuentra dos formas de inteligencia personal: la inteligencia interpersonal como la capacidad de entender a las otras personas, lo que los motivan a ser líderes en sus grupos y tienen la facilidad de entablar relaciones con los demás. La inteligencia intrapersonal como la capacidad del sujeto de conocerse a sí mismo, sus emociones, sus reacciones, y cómo manejarlos para desenvolverse en el entorno. Gardner reafirma lo que en su momento thorndike expresa como inteligencia social.
Esta reafirmación que realiza Gardner al introducir estos dos tipos de inteligencia personal se convierte en la base o pilar para las investigaciones que realizaría Peter Salovey y John Mayer en 1990 y posteriormente Daniel Goleman para la teoría de la inteligencia emocional.
La Inteligencia Emocional
El término de Inteligencia Emocional fue acuñado por Peter Salovey y John Mayer en 1990 y la define como un tipo de inteligencia social que engloba la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los demás y utilizarlo como guía de pensamiento y de acción.
Según salovey y mayer ""la inteligencia emocional incluye la habilidad para percibir, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamiento; la habilidad de comprender la emoción y el conocimiento emocional y la habilidad de regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual…"".
En su modelo de habilidades la inteligencia emocional la agrupan en cuatro ramas:
Percepción emocional: las emociones son percibidas, identificadas, valoradas, y expresadas. Capacidad de discriminar y expresar las emociones
Facilitación emocional del pensamiento: las emociones priorizan el pensamiento y dirige la atención a la información más importante. Regular una emoción para dominar una dificultad ayuda a generar creatividad para la realización de una meta. Capacidad de usar las emociones para realizar el razonamiento.
Comprensión emocional: comprender y analizar las emociones, empleando el conocimiento emocional. Reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones, para luego analizarlas e interpretar las emociones.
Regulación emocional: no solo es conocer sino manejar las emociones para promover el conocimiento emocional e intelectual. Regular las emociones (negativas- positivas) en uno mismo y en los demás.
Dentro de esta perspectiva busca identificar, asimilar, entender y por último manejar (control y regulación) las emociones. Para estos investigadores la inteligencia emocional representa la aptitud o habilidad para razonar con las emociones y como tal es diferente del logro emocional o competencia emocional. Estas habilidades son jerárquicas de modo que percibir las emociones sería la base y el manejo de emociones sería la cima.
Daniel Goleman (1995, 1997, 2001) definió la inteligencia emocional como ""la capacidad de manejar y reconocer nuestro propio sentimiento, motivarnos y monitorear nuestras relaciones…"". Toma como base los planteamientos de Mayer y Salovey (1990) y realiza un modelo basado en competencias personales y sociales, y lo define como modelo de competencias emocionales:
Conocimiento de las propias emociones: capacidad de reconocer el sentimiento en el momento en que aparece. Es la piedra angular de la inteligencia emocional.
Capacidad de controlar las emociones: controlar nuestro sentimiento y adecuarlos al momento.
Capacidad de motivarse a uno mismo: ayuda a las competencias sociales.
Reconocimiento a las emociones ajenas: la empatía, clave para sintonizarnos con las necesidades de los demás.
Control de las relaciones: nos permite relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Posteriormente se le han añadido más de veinte características a estas cinco competencias, al igual se ha adaptado para predecir el éxito personal en el ámbito laboral y de las organizaciones. Goleman afirma que si una persona maneja estas competencias es eficaz en su entorno.
Reuven Bar-On (1997) este modelo surgió como respuesta a los cuestionamiento de porque algunos individuos son capaces de tener éxito en la vida y otros no. Sus investigaciones llegaron a identificar cinco áreas de funcionamiento a los cuales se le suman otros factores relevantes para lograr el éxito:
Inteligencia intrapersonal: autoconcepto, autoconciencia emocional, asertividad, independencia y auto actualización.
Inteligencia interpersonal: empatía, responsabilidad social y relaciones interpersonales
Adaptación: prueba de realidad, flexibilidad y solución de problemas.
Gestión del estrés: tolerancia al estrés y control de impulsos.
Humor general: optimismo y felicidad.
En este modelo multifactorial posteriormente Bar-On lo redefine como un modelo comprehensivo y una medida de la inteligencia emocional y social, por lo que afirma que ""la inteligencia social y emocional es una serie multifactorial de habilidades personales, emocionales y sociales interrelacionadas que influyen en nuestra habilidad emocional global de una forma activa y eficaz para cubrir las demandas y presiones diarias…."".
Es claro que la inteligencia emocional es la capacidad de conocer y regular nuestros sentimientos para lograr un buen manejo de nuestras relaciones personales, ¿pero cómo adecuarlos a la organización?
Los tres elementos del Capital Intelectual
La respuesta está en el capital intelectual de la empresa, tengamos en cuenta que la organización es un sistema social, y en ella existen relaciones: trabajador- organización y organización- cliente o medio externo. Los autores de los distintos modelos de inteligencia emocional coinciden en que se debe dar un proceso de autorregulación, en el cual se debe llegar a conocer e identificar nuestras emociones que por cierto es un paso gigante que requiere de paciencia , estímulo, y deseo mutuo de los trabajadores y la organización siendo ésta la base para lograr el manejo de ellos, realizando el ciclo completo; Por lo que lo podemos trasladar a la organización a través de los tres componentes del capital intelectual.
El capital intelectual lo han definido como la combinación de activos inmateriales o intangibles los cuales incluyen el conocimiento del personal, la capacidad de aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, la marca, los productos, los procesos internos de una organización que aunque no esté reflejado en los estados contables tradicionales generan valor y son la base para la competitividad sostenible. Esta generación de valor se encuentra en el capital humano, el capital estructural, y el capital relacional.
El capital humano
El capital humano es el generador de valor y fuente potencial de innovación para la empresa (Viedman, Martí 2001) es decir el que aporta las ideas para la organización resultando por tanto fuente de innovación y renovación estratégicas (Bontis, 1998). Si bien es cierto que la empresa debe gestionar el conocimiento a través de las capacitaciones y espacios que permita a los grupos de trabajo realizar talleres en donde puedan socializar ideas y desplegar su creatividad que es fuente necesaria para la innovación, poniéndolas en prácticas a manera de ensayo y error al interior de la empresa, también se debe abrir espacios para la socialización de la inteligencia emocional.
El capital humano está inmerso en una cultura que define el accionar de la organización, por lo que para gestionar y fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Primero
Evaluar la Cultura y el Clima laboral, reconocer como percibimos el clima laboral y la respuesta ante él, es decir cuáles son las emociones que más proyecto ante esa realidad y como repercuten a la hora de ejecutar una idea y transmitir a los miembros de trabajo. El clima laboral es el producto de la cultura organizacional, la empresa a través de los años va gestando una cultura que influye en el accionar de los empleados, y va estructurando la forma de pensar, de visualizar, y ejecutar de sus trabajadores, es decir si una cultura es coaccionante, coloca límites en el actuar, y delimita sus objetivos, lo lógico es que el trabajador se limite en la ejecución básica de las tareas sin motivarse a realizar objetivos que puedan mejorar e innovar el trabajo, de la misma forma esto delimita las relaciones entre los trabajadores ya que no se genera el cooperativismo. Revisar esas emociones nos lleva a conocer en que estoy influyendo para que ese clima sea o no el adecuado, y nos permite puntualizar donde podemos modificar el modelo de cultura que se está viviendo en la empresa. Estas modificaciones deben realizarse en todo el organigrama, para que el cambio que se quiere realizar sea fluido y permeable en todos los miembros de la organización, mejore la relación entre los jefes y subalternos y se permita la realización de los objetivos personales en conjunto con los de la organización; de esta forma la percepción sobre el clima será igual para todos los miembros de la organización, lo cual explica que todos van en un mismo camino que es la meta productiva y el éxito profesional.
Una cultura con políticas estables y un clima laboral saludable ayuda a que las fuentes de comunicación sean claras, es decir las políticas de las empresas son las que definen en cierta forma a los mandos superiores y estos a su vez lo transmiten a sus subalternos. La comunicación es clave no solamente para establecer una serie de objetivos y tareas que se debe realizar en concordancias con el resto del equipo, sino que también es clave a la hora de incentivar. Esta más que demostrado que no solo es el incentivo económico lo que nos aumenta la motivación en nuestro entorno laborar, sino también el incentivo del reconocimiento, cuando nuestro trabajo a superado las expectativas. El reconocimiento a nuestra labor por parte de los superiores juega un papel importante para el desarrollo de nuestra inteligencia emocional. Casi siempre cuando se realiza una comunicación ya sea verbal o escrita por algún mando, es para transmitir un regaño o queja, lo cual produce un condicionamiento a qué comunicación es sinónimo de malestar. La mayoría de las empresa no incentiva el reconocimiento y lo dan por hecho; no obstante esto es un error, ya que el reconocer la labor incentiva a la persona a plantearse nuevos retos, fortalecer su autoestima, creer en sus capacidades, reconocer sus emociones y como puede utilizarlo, transmitir conocimiento, confianza y seguridad a sus compañeros de trabajo, es decir el resultado es un desarrollo de la inteligencia emocional y conocimiento que beneficia al capital intelectual de la empresa.
Segundo .
Este conocimiento de las emociones nos ayuda identificar qué situaciones son las que me permite mayor despliegue de mi creatividad y cuáles no. A partir de esta identificación de emociones y situaciones, los talleres de inteligencia emocional se enfocan en realizar un perfil de las fortalezas y debilidades de los empleados, con el fin de que conozcan que emociones son las que deben aprender a manejar, de manera que en el momento o situación en el que esté viviendo esa emoción pueda identificarla y ser consciente que debe regularla, para que dicha situación en vez de ser adversa pueda transformarla en algo positivo. Es aquí donde se forma a los líderes de grupo, los cuales necesitan de entereza para enfrentar las crisis y desavenencia que se producen a diario. El desarrollo de la autorregulación se ve reflejado en la comunicación, ya que al comunicarme con claridad puedo percibir y reconocer las emociones ajenas, algo importante, porque de esta forma el trabajador identifica lo que necesita el otro, y en el momento de servirle, el conocimiento que se genera beneficia a ambos desarrollándose la empatía clave para establecer relaciones interpersonales adecuadas no solo al interior de la empresa, sino también en las relaciones con los proveedores y clientes que en últimas son los que fomentan el crecimiento de la empresa.
Tercero
Este proceso de conocimiento y autorregulación lo hace solo el trabajador, los especialistas encargados de la realización de los talleres sirven de acompañamiento, porque es claro decir que para estimular y desarrollar inteligencia emocional se necesita de determinación y tiempo, ya que cada persona es diferente a la hora de asimilar y transformar sus experiencias en aprendizaje. Es el especialista el encargado de establecer unos objetivos claros y factibles para que el trabajador logre cumplirlos; alentar a la práctica con el fin de que el trabajador sepa reconocer sus emociones con claridad ante cualquier situación; realizar las críticas y evaluaciones al desempeño con prudencia; motivar y reconocer los cambios adquiridos. Es bueno realizar una observación y es que el desarrollo de la inteligencia emocional, debe ser ante todo una motivación es decir que los trabajadores tengan disposición, no puede ser algo impuesto; se buscan cambios dentro del manejo de la organización, por lo que no puede ser copia de otros modelos que se han implementado en distintas empresas ya que la cultura es propia; los especialistas no hacen milagros, puesto que los cambios se van dando poco a poco, y lo más importante es que busca descubrir aquellas potencialidades que el trabajador posee pero que desconoce y a partir de esto remplazar por decirlo así las herramientas que se nos convierten en obstáculo en el hoy y el ahora. En ningún momento se habla de cambios y transformaciones de mecanismo de defensas y resolución de conflictos internos que solo se logra en la psicoterapia que es otro tema.
El capital estructural
El aprendizaje adquirido por parte del capital humano se traslada a la empresa en el capital estructural ya que estos cambios y transformaciones que se realizan quedan en la cultura, en el manejo de transmitir el conocimiento a través de los sistemas operativos, y lo mas importante en la gestión del talento humano que es el que direcciona el papel del trabajador, y el encargado potencializar el desarrollo humano dentro de un ambiente apropiado con unos factores psicosociales sanos; es decir la empresa va adquiriendo un sello en su forma de actuar y esto lo podemos observar en las empresas multinacionales las cuales independientemente en qué nación esté realizando su labor se acopla a la cultura y costumbre del entorno sin realizar grandes cambios en sus políticas y en su accionar; esto se debe en gran parte a ese cúmulo de conocimiento que le permite a la empresa aprender qué estrategias son fijas a la hora de entrar a un nuevo mercado y cuáles deben renovarse reflejándose en el capital relacional.
El capital relacional
El capital relacional se nutre de la información y la experiencia que ha logrado el capital humano y que se ha impregnado en el capital estructural, por lo tanto la inteligencia emocional que se va desarrollando se refleja en Las alianzas y las relaciones comerciales, que la empresa ha adquirido a lo largo del tiempo y que puede convertirlo en un beneficio comercial mediante otras fuentes como la conectividad que es algo necesario en la actualidad; la difusión del conocimiento a través de conferencias, simposios con los gremios empresariales los cuales permiten el espacio para intercambiar ideas sobre el futuro comercial y la legislación, que faciliten la expansión a otros mercados, al igual que la consecución de nuevos negocios; la responsabilidad social con el medio ambiente ya que en la medida en que sea autosostenible promueve en la sociedad conciencia y estímulos para gestionar proyectos que sean amigables con nuestro medio. Estas fuentes cimenta la ""imagen emocional"" que percibe la sociedad, los consumidores, los proveedores, los cuales generan confianza y aumentan el valor de los activos de mercado que vienen siendo la marca, la fidelidad de la clientela que asegura la repetición de las ventas, los canales de distribución, los pedidos y las franquicias, que en últimas le dan respetabilidad, prestigio y productividad a la empresa.
Conclusión
En este sentido una empresa que fomente el desarrollo de la inteligencia emocional en su capital intelectual, en compañía del potencial tecnológico tiene la posibilidad de estar dentro de la economía global, de adaptarse a un mundo económico dinámico y cambiante, al igual que transformar paradigmas que contribuyan a la creación de nuevas plataformas económicas y sostenibles fundamentales para el desarrollo empresarial.
Cathy Saumeth Cadavid
19-02-2012
Sobre la autora:
Cathy Saumeth Cadavid Psicóloga, con Minor y Especialización en Psicología Clínica y Docente Universitaria. - cathysaumetharrobahotmail.com
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.
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Fuente: GestioPolis
Imagen: Human capital
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Que opina usted? Consejos para una buena Implementación de la Metodologia y el Sistema CRM - 31/12/2011 9:15:12
"Este artículo describe las consideraciones más importantes para la buena implementación de una herramienta CRM enmarcada en el planteamiento integral de considerar cambios en la estrategia y procesos empresariales. Narra la importancia de este tipo de proyectos, así como muestra la referencia para la implementación de una herramienta CRM.Introducción
El escenario mundial actual permite que las empresas de un país ofrezcan productos y/o servicios a una zona geográfica más amplia gracias a las nuevas herramientas de telecomunicaciones, sistemas de información así como a una mayor integración comercial, económica y política de algunos países de Latinoamérica.
El lograr una buena administración de la relación con los clientes debería ser un pilar importante en la estrategia de muchas empresas, ya que una buena relación con los clientes puede convertirse en el activo más valioso de su compañía, por encima del valor económico de su maquinaria, de sus campañas publicitarias o cualquier otro activo que tenga.
La metodología de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) propuesta por Kaplan y Norton (2004), describen que es necesario alinear los activos intangibles con la estrategia empresarial, ya que estos solo adquieren valor en el contexto de la estrategia, en lo que se espera que ayuden a la empresa. En esta metodología existe una perspectiva que le llaman aprendizaje y crecimiento, la cual contiene los objetivos e indicadores de tres componentes de activos esenciales para implementar cualquier estrategia:
Capital humano: comprende la disponibilidad de habilidades, talento y conocimiento para realizar las actividades requeridas por la estrategia.
Capital de información: comprende la disponibilidad de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento que se necesitan para respaldar la estrategia.
Capital organizacional: comprende un conjunto de temas como lo son la cultura, el liderazgo, la alineación y el trabajo en equipo.
El tema principal de esta lectura comprende en sensibilizar a los empresarios y directivos de por qué es necesaria la implementación de una herramienta CRM, por este motivo se desea explicar como marco teórico que un proyecto CRM es un proyecto multidisciplinario en el cual uno de los temas menos importantes es el de la tecnología. Ya que por muy buen software que se tenga de CRM, si la cultura, las competencias y la estrategia no soportan el uso del software, es decir, si los procesos de atención a clientes, los programas de capacitación de personal y la estrategia no están alineados, el sistema podrá lograr muy poco.
Cuando haga la planeación de este tipo de proyectos no olvide considerar de forma integral estos elementos, motivo por el cual recomiendo que lea algún libro o material en la Web respecto a la metodología de Cuadro de Mando Integral, ya que a través de los mapas estratégicos podrá apoyarse mucho para ver las relaciones causa efecto entre las diferentes perspectivas propuestas como lo son la financiera, la de cliente, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento.
"El papel estratégico de los activos intangibles no se puede tratar de una forma aislada. Se requiere un programa integrado que respalde la mejora de todos los activos intangibles de la organización."
Kaplan & Norton (2004)
Seguramente ahora usted se preguntará que necesita para poder coordinar todas las actividades y procesos en los cuales se tiene relación con los clientes, ya que requerirá analizar sus procesos, ver si cuenta con métricas, si dispone de información oportuna y si existe una verdadera alineación entre la estrategia y el ofrecer una buena relación con el cliente.
Lo primero que tendrá que revisar es la calidad de la información almacenada en su base de datos de clientes. Es posible que descubra que la información de los clientes está desintegrada en diversos sistemas, hojas de cálculo, formularios de papel, agendas y demás lugares.
Al realizar un análisis podrá identificar que encontrará la información de sus clientes más importantes en varias de esas fuentes de información y que lo más seguro es que no toda la información del nombre de contacto, teléfonos y seguimiento a sus productos y/o servicios esté integrada congruentemente.
Es más, probablemente encontrará que en algunas fuentes de información respecto a los datos de sus clientes, notará que la información del cliente fue inventada por algún digitador, principalmente sucede esto cuando los formularios del cliente no tienen toda la información.
Ahora comenzamos a ver claramente la problemática de dar un buen servicio si no podemos identificar centralmente la información del cliente, lo que sucederá es que si llama a su empresa al departamento de cobranza, atención a clientes y ventas seguramente le darán información distinta lo que generará una gran frustración y mala imagen para su cliente.
Garantizar la calidad de la información de los clientes requiere el apoyo de la alta gerencia, ya que solamente con una verdadera visión del valor de contar con una buena base de datos de sus clientes se protegerá la integridad de esa información.
Nota: Si usted les paga a sus digitadores por el número de registros ingresados, sin contar con un parámetro de la calidad de la información deberá realinear su esquema de compensación.
El objetivo de esta lectura no es explicar a profundidad lo que es el CRM, sino más bien introducir de forma convincente sus retos, ventajas y complicaciones para ser implementado. Esto es particularmente importante para los países latinoamericanos, ya que trabajamos en un entorno de baja competitividad, motivo por el cual los recursos deberán ser utilizados de forma eficiente.
Gestión del ciclo de vida de los clientes
Así como en cualquier relación personal, el nivel de entendimiento e intimidad entre las personas se incrementa con el tiempo, mientras las partes estén dispuestas a que la relación funcione. Lo mismo aplica en la relación de las personas con las empresas en el mundo de los negocios. La apertura económica de los países latinoamericanos ha facilitado a los consumidores tener nuevas opciones de productos y servicios y si una empresa trata mal a un cliente, este puede cambiar rápidamente de empresa. El CRM comprende 3 fases de acuerdo a Kalakota y Robinson (2000):
Adquisición de nuevos clientes: Se atraen nuevos clientes al promover los productos y servicios de la empresa. Se demuestra que existe algún aspecto diferenciador por el cual los clientes deberán comprar estos productos o servicios.
La proposición de valor deberá estar respaldada por un excelente servicio y soporte postventa.
Incrementar la rentabilidad de los clientes existente: Al mejorar la relación existente se promueve la venta cruzada de productos, o el incrementar los productos y servicios adquiridos anteriormente por el cliente, de esta forma se amplia y profundiza la relación. La proposición de valor reside es una oferta de conveniencia y menor costo.
Retención de los clientes rentables de por vida: La retención se enfoca en la adaptabilidad de los productos o servicios, no al ofrecer lo que desea el mercado, sino lo que desean los clientes que ya se tienen. La proposición de valor consiste en ofrecer a través de una relación proactiva un servicio o producto al mejor interés del cliente. Actualmente las empresas líderes se enfocan más en la retención que en la atracción de nuevos clientes.
Herramienta CRM (Recomendada)
Existe una herramienta llamada vTiger desarrollada por la comunidad Open Source, motivo por el cual no tiene costo de licenciamiento solo se pagaría un costo por la consultoría, implementación y el soporte. Esta herramienta es bastante funcional y le será muy útil para las pequeñas y medianas empresas que deseen comenzar a desarrollar, implementar y madurar sus procesos de CRM.
Esta herramienta es bastante amigable, permite almacenar información de prospectos, tiene una buena base de datos de clientes, permite dar seguimiento a las llamadas a través de su mesa de ayuda entre otros aspectos necesarios para madurar sus procesos de atención y relación con sus clientes.
Conclusión
La implementación de un sistema para administrar las relaciones con el cliente es un primer paso importante, sin embargo si no se respalda esta decisión capacitando a las personas, rediseñando los procesos, creando reglas y políticas que favorezcan la integridad de la información de los clientes almacenados, esto no tendrá éxito.
La implementación de un sistema CRM es un compromiso de toda la empresa y que deberá estar respaldado por el grupo directivo de la empresa. Si desea conocer más información al respecto ingrese a la página www.mastersoftsas.com y ahí podrá encontrar información útil respecto a los procesos de asesoría e implementación.
by: Alfredo Bravo
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