99designs nos da las claves para diseñar una buena interfaz de usuario y Liz Claiborne

Interesante, 99designs nos da las claves para diseñar una buena interfaz de usuario - 18/02/2014 7:10:41

"Crear una interfaz de usuario sencilla, personalizadas y dinámicas, adaptadas a las nuevas tecnologías, no es nada sencillo, supone un trabajo extra en la interfaz en cuanto al desarrollo y diseño. Para ello 99designs nos da las claves para diseñar una buena interfaz de usuario. Todo un detalle por su parte.
Para empezar tenemos que tener en cuenta la claridad. Evitar los elementos que provoquen confusión, ya que la humanidad, por naturaleza, tiende a ignorar lo que no entiende y no se va a molestar en entenderlo si no se trata de una necesidad vital.
Por otro lado dejar clara la acción principal. Esto va unido un poco a lo anterior, ser claros en el diseño de la interfaz y también al mostrar su acción principal. Ésta debe quedar clara siempre y que el usuario no tenga que preguntarse qué hacer.
Los mandos dentro del contexto. Cuando un usuario quiere modificar un elemento de la interfaz quiere acceder a esa modificación de una manera sencilla. Por ejemplo: Quiero cambiar el nombre. Pues me encuentro al lado de mi nombre la herramienta para editarlo.
Opciones predeterminadas útiles. El usuario no suele cambiar las opciones predeterminadas de nada si resultan útiles y prácticas. ¿Así que por qué hacer algo inútil?
Pedir a los usuarios que hagan lo que quieres que hagan. Ellos no lo harán por voluntad propia, pero si se lo pides a través de notificaciones, banners con avisos, etc. seguro que lo hacen sin problema.
La información genera confianza. Los usuarios estarán más confiados ante una interfaz que les proporcione continuamente información clara y constante.
Una acción será menos complicada cuando se divida en pequeños pasos. Preferimos hacer diez cosas sencillas que una complicada, va en nuestra naturaleza, así que si tenemos que solicitar al usuario que haga algo complicado, mejor dividírselo en fases y que vea que va avanzando en su labor, para estimularle.
Estos son los consejos que 99designs, el sitio web de diseño gráfico más grande del mundo, nos da para lograr una interfaz de usuario más clara, concisa y completa.

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Interesante, Liz Claiborne - 18/07/2013 7:28:20

Liz Claiborne
Matias Giarratana
Tweet Asistimos al analisis de estrategia de mercado de "Liz Claiborne" fundada en 1976, una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva.


Caso "Liz Claiborne"

"De la ropa deportiva básica a la alta costura"

1) Definición del negocio, misión, metas y planteo de problemas.

Misión

Liz Claiborne fundada en 1976 es una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva. Las características del producto ofrecidos por Liz Claiborne responde a una moda simple y sencilla con diseños para mujeres y hombres, accesorios y productos de fragancia. Cuenta con distintas marcas de fábrica que incluye la mayoría de las categorías de la ropa y demás productos alcanzando a consumidores sin importar preferencia de edad, genero, tamaño, etc. Sus productos funcionan en una gama completa que va de lo clásico y tradicional a lo moderno y contemporáneo.

Planteo de problemas

Jerome Chazen, presidente del consejo directivo, entiende los ingredientes del éxito de Claiborne, pero no puede evitar pensar si la estrategia seguirá siendo eficaz. Los competidores utilizan la estrategia de aplicar descuentos a sus productos. Los consumidores se niegan cada vez más a pagar precios altos por los productos que consumen. Empero, Liz Claiborne se enorgullece de poder vender más del 55% de su ropa a un precio relativamente alto. Además, aunque Liz Claiborne sigue teniendo el liderazgo del mercado, empresas como The Gap y The Limited siguen presentando una fuerte competencia.

¿Puede una empresa aferrarse a su conservadurismo tradicional y su planificación impulsada por los clientes y, a pesar de ello, sobrevivir?

¿Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrían provocarle mayores problemas en el futuro a la compañía?

2) Segmentos de la industria y ambiente general.

Liz Claiborne, fundada en la década de los años ochenta, surgió de un negocio de ropa deportiva básica, para convertirse en una casa de modas multifacético. En los pasados 10 años, las ventas han crecido a un ritmo del orden del 36% al año, casi a 2mil millones; prácticamente el doble de la cifra de su competidor más cercano. Además, las utilidades han aumentado el 42% al año, a la impresionante cantidad de 205 millones de dólares. Todo esto ha ocurrido a pesar de la contracción más profunda de las ventas al detalle que se haya registrado desde la recesion.
Liz Claiborne, no sólo se ha convertido en líder de la industria de la moda, sino también en una de las empresas más exitosas de Estados Unidos en la actualidad.
Su planificación dirigida al cliente forma parte integral del éxito de la compañía. Un sofisticado sistema de computación, llamado System Updated Retail Feedback (SURF), mantiene a la empresa al corriente de lo que está vendiendo y lo que no está vendiendo, en todo el país, las 24Hs. Un sistema de computadoras IBM
Con un valor de 10 millones de dólares sirve para desglosar la información y producir volúmenes de encuadernados al término de cada semana. A continuación, los jefes de división determinan las necesidades de los planes, a corto y largo plazo, de acuerdo con las reacciones de los clientes ante las ventas, estilos, tamaños y colores determinados.
SURF también permite a Liz Claiborne llegar hasta el cliente en su tienda favorita. La misma tienda, en diferentes ubicaciones geográficas, suele cubrir diferentes nichos.
Mientras que los emprendedores de todo el mundo, en todas las industrias, prosperan tomando por sorpresa al consumidor y convirtiendo sus sueños en realidad, una empresa ha logrado avanzar haciendo justo lo contrario. Liz Cliborne, el fabricante de ropa femenina más grande del mundo, pone a las mujeres en contacto consigo mismas, no con sus sueños. Según un desfile de modas de Liz Claiborne son "una moda simple y sencilla, diseñada para mujeres que tienen algo más importante en qué pensar y no sólo en qué ponerse. Sin trucos, sin sorpresas".

La tecnología puede completar el esfuerzo personal, pero no lo sustituye. Así, Liz Claiborne también vigila la percepción de los clientes por medio de una interacción personal con clientes y detallistas. Alrededor de 150 especialistas de todo el país son responsables de charlar con los clientes mientras compran, para que éstos le brinden información. La empresa también cuenta con unas 18 tiendas independientes, que sirven como campo de prueba de ideas nuevas.

Liz Claiborne esta en contacto cercano con los detallistas, tanto para asegurarse de que están manejando la mercadería debidamente, como para conocer cuales son sus preguntas y preocupaciones. La empresa conserva la consistencia en la presentación de la mercadería por medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son responsables de visitar tiendas departamentales, con el objeto de cerciorarse de que la ropa y los exhibidores estén dispuestos en forma uniforme, siguiendo los diagramas de "Lizmap". La empresa también cuenta con unas 95 operadoras telefónicas para servicio a clientes y, en su mayor parte, están encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas.
De hecho, el cliente hace los planes de Liz Claiborne.

Liz Claiborne Inc. funciona en los siguientes segmentos de negocio: Ropa al por mayor, otros productos al por mayor y venta al por menor. Además, otorga licencias de la compañía a terceros para vender los productos seleccionados al por mayor que llevan las marcas registradas de la compañía.

Los productos no relacionados con la ropa al por mayor:

La venta al por mayor de los demás productos consiste en los negocios que diseñan, fabrican y comercializan los accesorios de los clientes de Liz Claiborne a los cosméticos y a los productos al por mayor de la joyería bajo varias marcas registradas poseídas o licenciadas por la compañía.

Venta al por menor:

La venta al por menor consiste en los negocios que venden la mercadería diseñada y fabricado por la ropa al por mayor y los productos no relacionados con la ropa al por mayor divide en segmentos al público a través de almacenes que funcionan con la venta al por menor y una concesión donde los productos de la compañía se venden en locales de terceras personas. Además, como resultado de la adquisición de Mexx, la compañía también está dividiendo sus resultados en segmentos sobre distintas bases geográficas.

3) Análisis Situacional
Cruz de Porter
Análisis de la industria.

Competidores
Potenciales
-The Gap
-The Limited
-Otros
Sustitutos
Compradores
Proveedores
Barreras de Entrada y Salida
Poder de Negociación de los Proveedores
Liz Claiborne
Barreras de Entrada y Salida
Riesgo de ingreso
Riesgo de ingreso
Poder de Negociación de los Compradores



Variables a analizar de la Cruz de Porter

(Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial)

1. Amenaza de ingreso (competidores potenciales):

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una dura represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

1. A. Barreras para el ingreso. Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:

1. A.1 Economías de escala: No hay datos al respecto.

1. A.2. Diferenciación del producto: Liz Claiborne tiene identificación de marca y lealtad entre los clientes. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.

1. A.3. Requisitos de capital: en el caso no se suministran datos específicos al respecto, pero veo la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir, lo que crea una barrera de ingreso.

1. A.4. Costos cambiantes:Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, o por cambio de proveedor. Estos datos no han sido suministrados en el caso. Se supone que existe un costo importante en el entrenamiento de los empleados, muy especialmente de aquellos que tienen a cargo la tarea de recavar información directamente de los clientes.

1. A.5. Acceso a los canales de distribución:El caso no informa datos concretos del trato de Liz Claiborne para con sus retailers, pero supongo que los canales de distribución ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debería persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.

1. A.6. Política gubernamental: No se encuentra información al respecto.





4) Análisis de la competencia en el sector industrial.

1. B. Reacción esperada:Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto demoran, son las que siguen:
empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de este para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.
1. C. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso:Este punto es de especial importancia, ya que los competidores utilizan estrategias de precios bajos. En este punto Liz Claiborne tiene un desafío de implementar estrategias para enfrentar políticas de precios bajos en su sector industrial.

1. E. Experiencia y escala como barreras al ingreso:La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso.

2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

2. A. Gran número de competidores o igualmente equilibrados:Según los datos suministrados por el caso, sólo se mencionan dos: The Gap y Limited, como sus rivales más fuertes, no se descarta que hayan más, sino que éstos son los más importantes, el líder o "león" del mercado tal como se lo denomina en el caso es Liz Claiborne; posee el doble de su competidor más cercano; para graficar esta situación se estimaron valores aleatorios.















2. B. Crecimiento lento en el sector industrial: El caso menciona una importante contracción en las ventas minoristas, lo que origina que la competencia vaya por una mayor participación en el mercado buscando expandirse.

2. C. Costos fijos elevados o de almacenamiento:El caso no brinda información al respecto. Sí quisiera incluir como punto importante a destacar la inversión en tecnología que posee Liz Claiborne, el SURF (System Update Retail Feedback), de tecnología IBM, valuado en U$S 10 millones, lo que representa casi un 5% de sus utilidades. (U$S 205 millones).

2. D. Falta de diferenciación o costos cambiantes: No es el caso de Liz Claiborne, ya que su producto está claramente diferenciado. La marca está posicionada y el público en general está dispuesto a pagar el precio alto por los productos de Liz Claiborne.

2. E. Incrementos importantes de la capacidad:No es el caso de la industria analizada, estimo que no se darán este tipo de situaciones, máxime con el dato aportado del caso de encontrarse en un mercado deprimido.

2.F: Competidores diversos:Teniendo en cuenta el tipo de industria podemos afirmar que existe una gran cantidad de competidores en los segmentos en que se encuentra Liz Claiborne, los cuales difieren en estrategias, orígenes, y personalidades sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.

2. G. Intereses estratégicos elevados:La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Tal como se menciona en el caso, con The Gap y The Limited

2. H. Fuertes barreras de salida:Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

Activos especializados:No se menciona ninguno en especial.
Costos fijos de salida: Podemos llegar a determinar en este punto, los contratos laborales.
Interrelaciones estratégicas: entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica.
Barreras emocionales: No se menciona ninguna en especial.
Restricciones sociales y gubernamentales: No se menciona ninguna en especial.
Rivalidad cambiante:Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez, tal es el caso de Liz Claiborne.


Barreras de ingreso

Bajas

Altas

Altas

Rendimientos bajos, estables

Rendimientos bajos, riesgosos

Rendimientos elevados, estables
Liz Claiborne
Rendimientos elevados, riesgosos

Barreras de salida
Bajas

3. Presión de productos sustitutos.

Dado el análisis resulta dificultoso encontrar productos sustitutos en este sector, ya que es imposible identificar en el caso de la ropa (necesidad básica de los individuos) productos que desempeñen la misma función que la ropa que viste a las personas.

4. Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria.

Esta situación está planteada en el caso que nos ocupa, ya que menciona que la industria se ha visto forzada a aplicar una política de descuentos para poder retener su porción de mercado, tal política no ha sido implementada por Liz Claiborne, o al menos no para todas sus ventas, ya que menciona un importante porcentaje de las mismas realizadas a precio total.

El poder de negociación de los compradores, no parece ser un factor importante; lo que no debemos tampoco es desestimar la influencia ejercida en esta empresa en particular, de la opinión del cliente con respecto al producto.

5. Poder de negociación de los proveedores

No se encuentran datos específicos en el caso acerca de la relación de Liz Claiborne con sus proveedores.











Estrategias Genéricas
Matriz de Porter


Ventaja Competitiva
Costo Bajo
Diferenciación
Objetivo Amplio
Objetivo Limitado
Liderazgo en Costos

Diferenciación

Enfoque
Diferenciación
Diferenciación

Una segunda estrategia genérica desarrollada por Liz Claiborne, consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo en el mercado como único. Para el caso en estudio:

Diseño de marca
Tecnología
Características muy particulares
Cadena de distribuidores
Costos


5) estilo de liderazgo

Percibimos que el estilo de liderazgo utilizado por la organización es la del estilo consultivo-participativo de tipo ascendente. Este enfoque se sustenta en el clima abierto y de gran interacción que Liz Claiborne brinda a su personal, con el objetivo de relevar la mayor información posible sobre los clientes para lograr el máximo de su satisfacción. El personal de Liz Claiborne logra verdaderamente formar un equipo de trabajo donde la colaboración hace que el todo sea más que la suma de las partes. Esto no solo logra mejores resultados, sino que significa una potente herramienta de motivación para todo el personal.
Algunas de las limitaciones que pueden aparecer son cuando en épocas de crisis o recesion la empresa necesite de un tipo de liderazgo más benevolente-autoritario, donde la toma de decisiones y el poder estén más concentrados. El estilo de liderazgo adoptado es el óptimo para este tipo de organizaciones orientadas al cliente y representan una verdadera ventaja competitiva a largo plazo.




6) Factores que conforman la ventaja competitiva organizacional

Planificación dirigida hacia el cliente
Alta tecnología utilizada
Acceso a gran información del mercado y los consumidores
Liderazgo participativo
Tiendas propias
Venta de licencias (franquicias)
Alta participación a nivel geográfico
Diversificación
Altos niveles de satisfacción al cliente


7) Conflictos más comunes que se pueden presentar en la empresa.

Liz Cliaborne puede presentar conflictos desde el punto de vista personal y estructural. Es decir:

Intrapersonales
Interpersonales
Intergrupales
Interorganizacionales

8) Técnicas de valoración utilizadas.

Desde mi punto de vista las técnicas de valoración, entiendo, los métodos y procedimientos que crean valor a la empresa están relacionados con las ventajas competitivas y lo que soporta a dichas ventajas. En este caso los factores que conforman la ventaja competitiva son:

Planificación dirigida hacia el cliente
Alta tecnología utilizada
Acceso a gran información del mercado y los consumidores
Liderazgo participativo
Tiendas propias
Venta de licencias (franquicias)
Alta participación a nivel geográfico
Diversificación
Altos niveles de satisfacción al cliente

Los factores en los cuales se sustenta esta ventaja competitiva están dadas por:

Las estrategias
La estructura
La cultura organizacional
Los recursos humanos
La tecnología
Investigación y desarrollo
9) MATRIZ F.O.D.A.






Fuerzas - FDebilidades - D
Oportunidades , O





Estrategias - FOEstrategias - DO
Amenazas , A






Estrategias - FAEstrategias - DA


Para el diseño de la matriz FODA se realiza un relevamiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de Liz Claiborne. Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista estratégico en un momento determinado. Para la confección de dicha matriz se lleva a cabo una evaluación tanto de los factores internos, como los externos de la empresa, para determinar que tipo de estrategia esta utilizando. De esta manera se realiza una lista con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a saber:



Fortalezas
Buen nivel de calidad
Tecnología
Investigación y desarrollo
Alta participación del mercado
Líder del mercado
Debilidades
Altos costos
Precios relativos altos
No se describes estrategias de promoción y publicidad
Poca innovación


Oportunidades
Crecimiento estable del sector industrial
Posibilidad de aumentar la participación aun mas
Nuevos gustos y preferencias de los consumidores
Amenazas
Rivalidad con los competidores más cercanos por la participación del mercado.
Incertidumbre respecto al comportamiento del consumidor.
Incertidumbre sobre las estrategias que utilizara la competencia.

El resultado que arroja la matriz es que la compañía debe seguir una estrategia FA, es decir, debe hacer valer y utilizar sus fortalezas para hacer frente a sus amenazas.

10) Conclusión y estrategias recomendadas.

Podemos observar que la empresa textil Liz Claiborne sigue una estrategia utilizando una base de segmentación de mercados de consumo del tipo geográfica, ya que esta opera en distintas áreas geográficas y también en algunas áreas locales.
Como consecuencia de esta estrategia nos encontramos con una configuración estructural del tipo "forma divisional" orientada hacia el mercado, es decir, que la empresa trabaja de acuerdo a lo que demanda el mercado (nuevos productos, tendencias, modas y sugerencias de los consumidores). Este tipo de configuraciones se encuentran estandarizadas en su producción y su parte fundamental es la línea media, en este caso los gerentes de división encargados de las distintas líneas de productos (Ropas, cosméticos, fragancias, accesorios).

Analizando la situación de la empresa en la actualidad, se puede deducir que las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación concéntrica realizada, fueron acordes con las metas de expansión en el mercado total, protección e incremento de la participación de mercado propuesta, lo que transformo a Liz Claiborne en la empresa líder en el mercado.

No cabe duda que desde que Liz Claiborne se diversifico concentricamente de la ropa deportiva a la alta costura, su meta principal era llegar a ser la fabrica de ropa más grande del mundo. Ahora en la actualidad, Liz Claiborne ha logrado ser líder del mercado como consecuencia de las metas alcanzadas.

Liz Cliborne sigue estrategias de líder de mercado. Es de gran importancia que continue con este tipo de estrategias para su supervivencia:

Estrategias de líder de mercado:

1. Expansión del mercado total :
2. Defensa de la participación del mercado
3. Expansión de la participación del mercado

Liz Claiborne debe expandir la demanda en el mercado total. Debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y más consumo de sus productos. Los nuevos usuarios se pueden buscar en tres grupos: quienes podrían usar el producto, pero no lo hacen (Estrategia de penetración de mercado), quienes nunca lo han usado (estrategia de nuevo segmento de mercado) o quienes viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica). Los mercados pueden expandirse descubriendo y promoviendo nuevos usos para el producto y una tercera estrategia consiste en convencer a la gente de que use más producto en cada ocasión de uso.

Para defender su participación del mercado se recomienda a Claiborne realizar una defensa móvil, es decir, extender su dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de defensa y ofensiva, de manera de ampliar los mercados o diversificando los mismos. Puede, y de hecho lo realiza, investigar y desarrollar gamas de ropas asociadas con las necesidades de los consumidores o dirigirse hacia industrias no relacionadas con el negocio base con el objetivo de tomar posiciones y dispersar el riesgo.
También puede, y de hecho debe, expandirse en la participación de mercado, ya que esta le permitirá lograr una mayor rentabilidad.

Aparentemente los dos competidores que se mencionan en el caso cumplen la función de segundos o retadores del mercado. Las estrategias y opciones de ataque de la competencia a Liz Claiborne pueden ser:

Un ataque frontal modificado, a través de la baja de precios, promociones, innovación convenciendo al mercado de que el producto es tan bueno como el producto del líder.
Un ataque por flancos encontrando áreas en las que el líder esta teniendo un desempeño inferior o satisfacer necesidades del mercado que aun no se han descubierto.
Un ataque por desvió que consiste en atacar mercados mas fáciles para poder ampliar la base de recursos propia. Esta estrategia ofrece tres tácticas que pueden ser: diversificarse en productos no relacionados (conglomerado), diversificarse en nuevos mercados geográficos y adoptar nuevas tecnologías para suplantar los productos existentes.


Autor: Matias Giarratana
Director Ejecutivo de Capacitación Empresaria.com
www.capacitacionempresaria.com
info@capacitacionempresaria.com
mgiarratana@capacitacionempresaria.com

Contenido enviado por: Matias Giarratana
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Información: El escaso uso de las TIC de algunos sectores limita la productividad de la economía española - 18/07/2013 7:20:13

El escaso uso de las TIC de algunos sectores limita la productividad de la economía española
Fundetec
Tweet El comercio minorista y el transporte representan el 30% del PIB español, pero según un informe de Fundetec presentan el menor grado de adopción de tecnología de entre un total de ocho sectores analizados.
El escaso nivel tecnológico de determinados sectores con una importante aportación al PIB español está limitando la productividad de la economía española, ya que el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) afecta directamente a la mejora de la productividad y la competitividad de las empresas. Así se desprende del "Informe ePyme 2008. Análisis sectorial de implantación de las TIC en la pyme española", elaborado por Fundetec, que se ha presentado hoy en Madrid.

Este informe analiza la situación tecnológica de pequeñas y medianas empresas de ocho sectores de la economía española (logístico, transporte, hotelero, turismo rural, textil y confección, calzado, vitivinícola y comercio minorista), identificando de manera individualizada las necesidades tecnológicas de cada uno, estudiando el impacto de las TIC en las respectivas cadenas de negocio y aportando conclusiones y recomendaciones para mejorar la productividad y la competitividad de cada sector.

Como ha explicado Alfonso Arbaiza, director general de Fundetec, el documento se basa en la información cuantitativa y cualitativa recopilada a partir de cerca de 5.000 encuestas vinculadas a nueve talleres sectoriales organizados por la Fundación durante sus tres primeros años de vida: "Una tarea en la que ha sido determinante la colaboración de las diferentes asociaciones sectoriales, los gobiernos de las comunidades autónomas con cuya colaboración se celebraron estos talleres y todos aquellos profesionales que participaron como ponentes".

El objetivo del Informe ePyme, ha asegurado Arbaiza, es "ofrecer una visión en profundidad, con un enfoque sectorial, de la situación tecnológica de las empresas en España, y con vocación de continuidad, para lo que la idea es ir incorporando cada año nuevos sectores". Asimismo, pretende servir al sector público para el diseño de políticas de impulso a la introducción de las nuevas tecnologías entre las pymes, y aportar al sector privado una nueva visión sobre el tipo de aplicaciones que pueden tener éxito en los diferentes sectores productivos.


Tecnología y productividad

La cifra global de negocio de los sectores recogidos en este informe representa el 34,7% del PIB nacional, y se da la circunstancia de que los dos sectores analizados que presentan menor grado de implantación de tecnologías son también los dos con mayor peso en la economía española: el comercio minorista (20,5% del PIB) y el transporte (9,4% del PIB).

Aunque esto se puede asociar a la tipología empresarial y a las características de sus procesos de negocio ,la mayor presencia de autónomos y microempresas se traduce en menor implantación de las TIC,, esta situación supone una desventaja para el buen comportamiento de la economía española, cuyos importantes crecimientos del PIB contrastan, asegura el informe, con su baja productividad. Y mejorar la productividad pasa ineludiblemente por un incremento en el uso de las nuevas tecnologías.


Algunos datos

De los ocho sectores analizados, el hotelero y logístico presentan un grado de implantación tecnológica muy superior al resto en los tres niveles que se han considerado en el informe: infraestructura tecnológica básica, herramientas de gestión y presencia en Internet, y soluciones específicas para sus procesos de negocio.

En lo que respecta a la penetración del ordenador, las microempresas (hasta 9 empleados) de todos los sectores superan con creces la media nacional, que se sitúa en el 61,2%. De ellos, cinco superan el 90% de penetración (hotelero 100%; calzado 99%; vitivinícola 98,7%; turismo rural 98,1%; transporte 91,3%), quedando fuera el sector textil y confección (80,7%) y el comercio minorista (78,5%). Si tomamos como referencia las pymes (de 10 a 49 empleados), los porcentajes no difieren demasiado de la media nacional del 98,10%, con excepción del comercio minorista, que se sitúa en el 78,1%.

Entre otros muchos aspectos, el informe analiza también el grado de penetración de Internet. En las microempresas, la media nacional es del 48%, y todos los sectores se sitúan por encima de ella, a pesar de presentar grandes diferencias: los sectores vitivinícola, hotelero, calzado y turismo rural superan el 90%, mientras el comercio minorista se queda en un discreto 65,1%. En el caso de las pymes, la media se sitúa en el 94,3%, superada por todos los sectores salvo por el vitivinícola (92,7%) y el comercio minorista (68,7%).

Las aplicaciones informáticas con mayor presencia en estos segmentos empresariales son las de ofimática, las únicas utilizadas por más del 50% de las microempresas. Por parte de las pymes, las aplicaciones más habituales son las relativas a la gestión económica (contabilidad, facturación, cobros y pagos, gestión con entidades financieras), todas ellas con implantaciones superiores al 50%. En el extremo opuesto se sitúan las aplicaciones para la gestión de personal (recursos humanos, fuerza de ventas, distribución, etc.), con una presencia en torno al 20%. Por sectores, el hotelero, vitivinícola y turismo rural presentan usos de ofimática superiores al 90%, aunque en aplicaciones de contabilidad y facturación destaca por encima del resto el sector calzado, el único que supera el 90% en implantación.


Recomendaciones

En base al análisis de las debilidades y amenazas identificadas en los sectores menos intensivos en el uso de las TIC, el informe ofrece una serie de recomendaciones que permiten orientar las políticas de impulso de las nuevas tecnologías entre las empresas españolas con un enfoque sectorial. Entre ellas, destacan las siguientes:

ü Desarrollar estrategias de difusión por sectores de actividad, para informar y concienciar a las empresas de la utilidad de las TIC en el aumento de la productividad y competitividad, y que potencien una formación funcional y una capacitación tecnológica adecuada en los trabajadores y empresarios.
ü Diseñar líneas de trabajo comunes entre cada sector y los proveedores tecnológicos, cuyo objetivo sea la homogeneización y generación de un nuevo catálogo de soluciones TIC que se adapte a las necesidades reales y concretas de cada sector.
ü Generar proyectos destinados a la adopción de estándares que faciliten la integración e interoperabilidad entre plataformas, potenciando así el grado de implantación de las TIC en los diferentes sectores.
ü Incentivar el trabajo conjunto entre las asociaciones del sector, la Administración y los desarrolladores tecnológicos para facilitar la financiación de la inversión necesaria para incorporar las TIC a las empresas.


Declaraciones

La presentación del informe ha contado con la participación de Víctor Izquierdo, subdirector general para la Economía Digital del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, quien ha recalcado que para mejorar la situación tecnológica de las pymes españolas "no sólo es necesario invertir en TIC, también es importante un cambio de mentalidad empresarial mediante la implementación de un nuevo modelo organizativo focalizado en los clientes y en el negocio, que favorezca el aprovechamiento de estas tecnologías".

Por su parte, Antonio Fernández Ecker, subdirector general de Fomento Empresarial de la Dirección General de Política de la Pyme, ha explicado algunas de las iniciativas que las Administraciones Públicas están desarrollando para impulsar la innovación en las pymes. En este sentido, ha apuntado que "el Ministerio de Industria aportará cerca de 500 millones de euros a la financiación del programa Innoempresa entre 2007 y 2013, las comunidades autónomas alrededor de 125 millones, y el fondo FEDER 110 millones, para dar apoyo a todos los aspectos relacionados con la innovación en el área de procesos, productos, innovación organizativa y gestión empresarial".
Contenido enviado por: Alicia
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Noticia, Document Production Software: generación automatizada e intuitiva de los documentos - 13/07/2013 13:25:37

Document Production Software: generación automatizada e intuitiva de los documentos ()
Es indudable que la aplicación de las nuevas tecnologías en las empresas ha supuesto un antes y un después en prácticamente cualquier proceso, también en lo que a generación de documentos se refiere. A medida que se han introducido nuevos avances en materia tecnológica, la producción documental se ha beneficiado de herramientas cada vez más fáciles de utilizar, más flexibles y capaces de proporcionar procesos más automatizados, que han permitido agilizar las tareas e introducir nuevas posibilidades.
Document Production Software: generación automatizada e intuitiva de los documentos
El software de producción de documentos (document production software, en sus siglas en inglés) ha ganado en sofisticación con los años y ha multiplicado con creces sus posibilidades para permitir multitud de funciones. Entendido en muchas ocasiones simplemente como mero procesamiento de texto, este tipo de aplicaciones va mucho más allá y permite a las compañías automatizar la generación de documentos electrónicos, basados en estándares internacionales -como es el caso del formato PDF-, añadir información estática y dinámica, e incluir gráficos, solo como una prueba de las muchas opciones avanzadas que ofrece.
Producción documental: un cúmulo de mejoras
En el entorno empresarial, adquirir un control total de los recursos en cada etapa de la vida de un documento, desde el diseño hasta la composición y la producción, resulta crítico para el negocio. De ahí que las soluciones de gestión documental cobren una especial importancia para garantizar este seguimiento de la información. El software de producción de documentos ofrece la capacidad de generar documentos interactivos que cubren las necesidades de los usuarios y organizaciones en todo el mundo.
A medida que han ido aumentando las innovaciones tecnológicas, las funcionalidades de este tipo de software se han ido multiplicando. Una de las primeras ventajas que proporcionan estas soluciones es el diseño de plantillas propias y personalizadas, que pueden convertirse fácilmente en documentos interactivos para ser publicados o impresos. De este modo, los usuarios corporativos pueden utilizar las plantillas para crear documentos complejos y entregarlos a través de múltiples canales, sin necesidad de dedicar tiempo en procesos manuales.
Pero la personalización de plantillas no tiene sentido si no va acompañada de otra funcionalidad imprescindible: la garantía de un diseño sencillo e intuitivo para el usuario. Por ello, el software de producción de documentos actual debe caracterizarse, necesariamente, por su entorno user friendly, un entorno amigable que asegure la facilidad de uso en todo momento, y para cualquier usuario.
Automatización y flexibilidad
Muy ligada con la facilidad de uso se encuentra otra de las características del software de producción de documentos: la generación de procesos automatizados. Las soluciones englobadas en esta categoría simplifican y automatizan la producción de documentos electrónicos o en papel, de manera personalizada, al permitir a los usuarios controlar el proceso directamente a través de la interfaz. Este software, además, posibilita la entrega de documentos basados en estándares, como es el caso de PDFs, lo que contribuye a la fidelización de los clientes y a la reducción de costes.
Si a esto se une una interfaz intuitiva, basada en el concepto de WYSIWYG (What You See is What You Get o, lo que es lo mismo, la posibilidad de generar un documento y visualizar al mismo tiempo el resultado final), la facilidad de uso está más que garantizada para cualquier usuario de estas aplicaciones. Con el software de generación de documentos adecuado, las empresas no solo pueden beneficiarse de todas estas funcionalidades, sino que pueden ir mucho más allá e incrementar la eficiencia, productividad, flexibilidad y agilidad de la producción y distribución de documentos.
Las necesidades que surgen a la hora de gestionar el ciclo de vida de los documentos requieren, por tanto, de soluciones avanzadas que permitan monitorizar, controlar y gestionar la cadena de suministro de documentos, del mismo modo en que un software ERP planifica los recursos de la empresa con objetivos de eficiencia similares. De ahí que, en algunas compañías, se hable incluso de software DRP (o Document Resource Planning, en sus siglas en inglés), es decir, herramientas para gestionar y coordinar todos los recursos y la información del ciclo de vida de los documentos. El objetivo es sencillo: incrementar la eficiencia y la flexibilidad en la actual industria de producción de documentos.
Producción de alto volumen
Aunque el concepto de "document production software" hace referencia a las soluciones de generación de documentos en todo tipo de contextos, está realmente muy ligado a entornos de producción de documentos de gran volumen. En cualquier organización, determinados departamentos o ciertos profesionales, por la labor que desempeñan, requieren la producción e impresión de grandes cantidades de documentos, que tengan una alta calidad y un acabado profesional. Departamentos de proceso de datos, administración y trabajadores comerciales necesitan entornos con un elevado volumen de impresión y, por tanto, una herramienta de software que responda a sus necesidades.
Para todos ellos, las empresas de software ofrecen soluciones de producción de documentos que resuelven todas las necesidades de los clientes. Entre su portfolio de productos, High Volume permite a las compañías imprimir y procesar grandes volúmenes de documentos en unos tiempos razonables, así como realizar tareas de postproceso de forma automática. De este modo, los usuarios podrán aprovechar todas las ventajas del "document production software", con los beneficios asociados de soluciones avanzadas.
Enviado por: Andre Klein
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Es Noticia, Las nubes llegan a la región - 13/07/2013 13:15:52

Las nubes llegan a la región ()
La demanda de Cloud

La nube resulta especialmente atractiva para las Pymes y start-ups. En primer lugar estas empresas no tienen acceso fácil al capital, la reducción de inversiones iniciales que ofrece la nube es un medio para no perder competitividad. En segundo término, la nube reduce el time-to-market y gracias a este modelo nuevos servicios pueden estar listos en cuestión de horas con un riesgo limitado. Además, acceden a economías de escala a través de los proveedores y a sistemas de seguridad mucho más sofisticados. Y, por último, se benefician de un soporte al usuario muy especializado.
Si bien el principal motivo para ingresar al Cloud es la reducción de costos, se prevé que los motivos cambien una vez superado el análisis económico - financiero. Lo que realmente ofrece la nube a las Pymes es la posibilidad de jugar en una liga superior.


Puede leer un documento resumen en este estudio accediendo a "Perspectivas de Cloud Computig en América Latina"

Los servicios en la nube están más extendidos en las grandes empresas. Para éstas, el principal atractivo es poder convertir los gatos fijos en variables. Esto permite conocer mejor los costos reales de cada aplicación al mismo tiempo que minimiza el riesgo de lanzamiento de nuevos productos y servicios.

Quizá el cambio más grande que provocará el Cloud Computing se encuentra en el diseño de los servicios y aplicaciones en sí, que los hará mucho más sencillos a la hora de consumirlos y de interactuar con ellos, en muchas ocasiones en cualquier lugar y con dispositivos móviles y una pantalla relativamente pequeña. Mientras muchos hablan de la nube como "TI como servicio", la realidad es que la mayoría de las personas preferirían no saber nada de las TI, las plataformas y el software para conseguir la información. Lo que realmente quieren son servicios bien diseñados que les ayuden en su día a día laboral o personal, ya sea en cuestiones relacionadas con la gestión de sus finanzas, la salud, las comunicaciones, el ocio u otras.

Los protagonistas del mercado de "cloud computing"
¿Quiénes son los actores en este nuevo escenario de oferta y demanda de servicios en la nube? La oferta viene dada por una serie de empresas que han sabido prever las oportunidades que presenta un mercado que se ha estimado que alcanzará un volumen de negocio de USD 42.000 millones en el año 20121. Los proveedores de Cloud Computing ofrecen a las empresas un modelo de TI que les proporciona un acceso casi inmediato a los recursos informáticos sin necesidad de realizar un desembolso por adelantado, lo cual maximiza el rendimiento de la inversión y reduce considerablemente el time to market de los productos y servicios. Esto último se debe a la reducción de los ciclos de desarrollo y prueba de las aplicaciones de nueva generación, que acelera la materialización de oportunidades de negocio. Por su parte, los proveedores se benefician de economías de escala en tanto en cuanto prestan servicios de cloud computing estandarizados a múltiples clientes. Todo este ecosistema se verá alimentado por la proliferación de nuevas aplicaciones que crearán los desarrolladores, alentados por el atractivo de este nuevo mercado potencial, y por la facilidad de reutilización de las aplicaciones existentes, todo lo cual ofrecerá un nuevo impulso a las iniciativas de software de código abierto.

1Fuente: IDC eXchange "IT Cloud Service Forecast 2008-2012: A key Driver of New Grouth"


En cuanto a la demanda, como ya se ha mencionado, son las empresas, las instituciones públicas y los usuarios los interesados en "estar en la nube". Por un lado, las empresas se benefician de un servicio por el que pagan en base a su uso, con lo que se ahorran la inversión en el establecimiento, mejora y mantenimiento de un departamento interno de TI. Esto se traduce en un traslado de los tradicionales gastos fijos a gastos variables en términos de infraestructura técnica, adquisición de hardware, licencias de software y actualizaciones, así como de expertos internos o subcontratados. Se paga por lo que se usa (pay per use) y se elimina la necesidad de sobre dimensionamiento para alternar picos de demanda con períodos en los que los recursos no están en uso. De alguna manera, se trata de transferir el riesgo de la planificación y cuantificación de la necesidad de recursos de TI por parte de la empresa a los proveedores de Cloud. De este modo, las empresas pueden centrase en su negocio en lugar de tener que hacerlo en los aspectos tecnológicos. En última instancia, el Cloud Computing facilitará la implementación de las nuevas ideas impulsando la innovación y, lo que es más importante, permitirá que los servicios de las empresas se encuentren disponibles de manera inmediata para los consumidores con acceso a Internet, contribuyendo así a la competitividad de las empresas.
EL concepto está instalado para varios tipos de aplicaciones. De hecho, de acuerdo a una encuesta realizadas por Evaluando ERP entre empresas de América Latina, la mayoría reconoce estar recibiendo algún tipo de servicio desde le nube, tal como puede apreciarse en el siguiente gráfico.

2 Fuente: IDC, IT Cloud Services Forecast 2008-2012, A key driver or New Grouth


Puede leer un documento resumen en este estudio accediendo a "Perspectivas de Cloud Computig en América Latina"

¿Por qué está de moda el "cloud computing"?
¿Cuál es la razón de que la nube esté en boca de todos como una realidad cada vez más palpable? Se suele hacer referencia al Cloud Computing como "la quinta generación" después del mainframe, el PC, el sistema cliente-servidor y la World Wide Web. Después de este largo recorrido (largo en la magnitud del progreso alcanzado, pero no precisamente por el número de años que han pasado), el Cloud Computing se presenta como una "democratización" de las tecnologías de la información. Pone al alcance de una gran mayoría de personas y pequeñas y medianas empresas el acceso a novedosas aplicaciones, plataformas e infraestructura en cualquier momento, desde cualquier lugar. Los defensores del Cloud Computing aseguran que puede reducir las barreras que ponen freno a la innovación y aumentar la interoperabilidad entre tecnologías actualmente no compatibles. Más aún, ven en el Cloud Computing una manera de adaptarse rápidamente a las nuevas tecnologías por parte de los países emergentes, que pueden hacer uso de su infraestructura y aplicaciones mediante el simple pago de cuotas de servicio, sin tener que realizar un cuantioso desembolso inicial, lo cual les permite colocarse al mismo nivel que sus competidores internacionales.
De acuerdo a la encuesta llevada a cabo por Evaluando ERP, el Cloud Computing comienza a ser un tema relevante en la estrategia de tecnología de las empresas.

¿Se puede confiar en el modelo de Cloud Computing?
¿Qué debe tener en cuenta un proveedor para cubrir las expectativas en torno a seguridad en la nube? En primer lugar, es fundamental que la seguridad esté garantizada mediante procesos y controles a lo largo de toda la cadena de suministro, desde los proveedores de Cloud Computing hasta los usuarios del servicio, pasando por la organización en sí. Los procesos de gestión de la seguridad deben, por un lado, identificar y valorar los activos existentes y, por otro, identificar y clasificar los posibles riesgos atendiendo a su impacto, frecuencia y probabilidad. Todo ello se debe materializar en un plan que incluya unos pasos de contingencia, para lo cual resulta crucial que el compromiso del proveedor esté alineado con las necesidades de la organización, asegurando aspectos como que la localización física de los datos sea correcta, que los datos de las distintas organizaciones usuarias de la nube no se mezclen, que se lleven a cabo exhaustivas auditorías, que la permanencia de los datos quede garantizada y que se proporcionen planes de realización de copias de seguridad eficaces.



También aparece la necesidad de que los proveedores cuenten con planes de recuperación en caso de catástrofes como desastres naturales o ataques terroristas. No estaría de más que las organizaciones preguntaran a sus proveedores de Cloud si sus centros de datos están distribuidos geográficamente y si sus instalaciones cuentan con las medidas de seguridad apropiadas para diversificar los riesgos de pérdida de información.

Por División Consultoría de Evaluando ERP, basado en "Cloud Computing, la tercera ola de las TIC, Fundación de la Innovación", Bankinte


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Que opina usted? Modelo inteligente para anticiparse a las situaciones de riesgo en la violencia de género - 13/07/2013 12:57:24

Modelo inteligente para anticiparse a las situaciones de riesgo en la violencia de género ()
El proyecto SEGURAME tiene como objetivo ofrecer una respuesta tecnológica global a la violencia que se ejerce sobre las mujeres, con la finalidad de tratar de prevenirla y evitarla, así como prestar asistencia a sus víctimas.
El proyecto SEGURAME tiene como objetivo ofrecer una respuesta tecnológica global a la violencia que se ejerce sobre las mujeres, con la finalidad de tratar de prevenirla y evitarla, así como prestar asistencia a sus víctimas. Para ello Interligare, compañía española de I+D, está desarrollando un modulo basado en técnicas de inteligencia artificial, que pueda estimar el nivel de riesgo basándose en evidencias relacionadas con casos de violencia de género, centrándose en el comportamiento de los actores (agresor y víctima). Estas estimaciones servirán como apoyo a las toma de decisión de los agentes encargados de evaluar cada caso.
La iniciativa parte del crecimiento de la demanda de soluciones para el problema de Violencia de Género y pretende superar la brecha entre las tecnologías actuales y las cuestiones a resolver, al tiempo que supone una oportunidad para investigar sobre nuevas tecnologías que puedan ser aplicadas a la lucha contra la violencia de género, así como al incremento de las sinergias entre estos nuevos resultados y las tecnologías existentes. Indra e Interligare a partir de su modelo inteligente van a implantar un sistema de alerta temprana que permitirá reducir las situaciones de riesgo.
Existen estudios que demuestran que hay determinadas acciones que son indicadores del estado, en cuanto al nivel de riesgo, de un agresor. La información que rodea al comportamiento humano es dinámica y esto hace que la estimación del riesgo varíe cuando se modifican las circunstancias, cada vez que llega nueva información, o la ya recopilada, sufre modificaciones, se debe realizar una nueva valoración.
Cualquier detalle puede modificar el nivel de riesgo y hacer que el protocolo de actuación respecto al caso varíe. Por ejemplo, existen estudios en los que se demuestra que hay hombres que se ponen más tensos si su pareja recibe un premio o si la mujer tiene una cita con amigas La valoración del riesgo, apoyada en la vigilancia de la evolución del entorno del problema, se convierte en un procedimiento imprescindible para que el futuro de la víctima se pueda desarrollar de modo normal.
Desde el Departamento de I+D de Interligare, a través de un equipo multidisciplinar (ingenieros informáticos, matemáticos, psicólogos, sociólogos, criminólogos), están trabajando en el proyecto SEGURAME en el diseño de un modelo inteligente, computacionalmente complejo, que trabaje con sistemas dinámicos y aprenda automáticamente a partir de evidencias. Los datos que nutren este sistema evolucionan en el tiempo y en el espacio, desde datos recopilados por dispositivos de seguimiento de agresores hasta información adquirida a partir de informes no estructurados. El modelo, a su vez, viene determinado por diversos factores a tener en cuenta, validez y disponibilidad de los datos, precisión del pronóstico, velocidad de procesamiento, seguridad, haciendo que el módulo esté dividido internamente en submódulos.
SEGURAME, ha recibido el apoyo del Ministerio de Industria, dentro del Subprograma Avanza I+D, está liderado por Indra y en él participan Interligare, Cruz Roja Española, Tecsos, CPMTI y la Universidad de Córdoba.
El Grupo Interligare es un grupo privado de I+D de capital español que lidera la creación de la inteligencia científica como disciplina útil para la gestión del conocimiento. Su misión es investigar, diseñar, desarrollar, y junto con sus socios de mercado desplegar, dar soporte y gestionar sistemas socio-técnicos de inteligencia en todo tipo de instituciones y empresas. Desde el año 2004, los trabajos de Interligare se han centrado en el diseño, desarrollo y despliegue de los sistemas de Inteligencia nowIS (normalized wide spectrum scientific Intelligence Systems).
Contenido enviado por: Interligare Departamento Comunicación
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