equipos y redes. y siete sentidos del liderazgo. El arsenal cognitivo del líder.

Que opina? Tres niveles de liderazgo transformador. Uno mismo, equipos y redes. - 20/10/2012 16:25:07

" Los tres niveles de liderazgo transformador.
Por Virginio Gallardo.
Con tu Negocio.

Nuevos tiempos requieren un nuevo liderazgo. En épocas de cambios los directivos con perfil gerencial son peligrosos, porque son especialistas en gestionar el pasado. Necesitamos líderes que señalen y construyan el futuro, necesitamos líderes transformadores.

Analicemos las características que debería tener un líder transformador y os propongo hacerlo desde una perspectiva que incluye tres niveles de actuación: desde dentro hasta fuera. Desde autogestionarse y gestionar equipos internos, a gestionar las conexiones con equipos externos.

Modelo de Liderazgo Transformador:

Nivel 1: La autogestión emocional es gestionarnos a nosotros mismos.

El liderazgo solo se puede construir sobre bases personales sólidas basadas en un equilibrio emocional, tales como autoconciencia ,control emocional y adecuada percepción de debilidades/fortalezas-, autorregulación ,capacidad de aprendizaje en base a experiencias- o control de la automotivación, algo que Martin Seligman denomina optimismo adquirido.

Para relacionarnos mejor con nuestro equipo, nuestra gestión emocional debe permitirnos escucharnos más a nosotros y a los demás para adaptarnos, para entender y aprender de la experiencia, conceptos que Goleman, bajo el paraguas de la inteligencia emocional, engloba dentro de su liderazgo resonante y que para nosotros es una característica clave del líder transformador.

Tenemos un problema de educación que nos hace sobrevalorar lo analítico y subestimar el poder de la intuición, la empatía y la emoción. Somos seres emocionales y nuestra interacción, adaptación y aprendizaje dependen de este tipo de características que debemos cultivar. La denominada inteligencia emocional está en el centro del desarrollo del liderazgo, sin liderarnos a nosotros mismos no podemos gestionar equipos.

Nivel 2: La gestión de ideas es la gestión de equipos

La principal función de un líder es potenciar a sus equipos. Las ideas son la materia prima del liderazgo, la función del líder es ayudar a que las ideas surjan en los equipos, pero sobre todo que se implanten para innovar, para transformar la realidad, basándose en el poder que tienen los equipos para llevar a término estas ideas.

El éxito empresarial es saber mantener el equilibrio entre presente (motivador de logro) y futuro (proactivo), entre generar resultados hoy e innovar para asegurar los de mañana, es contemplar su rol como desarrollo de personas (desarrollador) para que "todos" sean los impulsores y líderes del cambio (potenciador).

El líder transformador es un gestor de equipo y entre los estilos de gestión de equipos más relevantes podemos destacar:

1. Motivador de logro (presente/resultados):
Establece con claridad objetivos, da un seguimiento exigente pero de acuerdo con el potencial de cada empleado. Esta es la base de la consecución de unos resultados excelentes. Los resultados son la mejor expresión de liderazgo e innovación, pero también uno de los elementos que refuerzan el desempeño excelente.

2. Proactivo (futuro/resultados):
Establece marcos de actuación, valores, sentido de propósito y referencias a futuro que dan guías de actuación a sus colaboradores, lo que permite que haya autonomía en la realización de tareas y consecución de resultados.

3. Desarrollador (presente/personas):
Promueve la autonomía, mejora continua en el día a día, creatividad, buenas ideas, buenas competencias exigen desarrollo continuo. El líder debe crear actitudes en sus colaboradores destinadas a mejorar el autoaprendizaje y la capacitación en el entorno de trabajo.

4. Potenciador (futuro/personas):
Es el comportamiento o estilo que más se relaciona con potenciar la proactividad o liderazgo distribuido, pues incluye todas las herramientas enfocadas hacia el empowerment y crecimiento personal y profesional de sus equipos, considerando no solo sus cometidos e intereses actuales sino también aquellos que potencian el largo plazo.

Nivel 3: Integrar es gestionar la conexión del equipo, es la gestión de la red

El tercer nivel del liderazgo establece el rol del líder como integrador de equipos: el que conecta su equipo con otros equipos, presenciales o virtuales (comunidades), internos o externos.

Los integradores saben crear las condiciones de la cohesión para que el equipo trabaje conjuntamente y comparta, que hace que se fomente la creatividad y la implantación de ideas que necesita de la colaboración entre los miembros del equipo y con otros equipos, a veces de la empresa, a veces externos.

Conectar su equipo con otros equipos internos o externos será cada vez más una labor más importante del líder. En nuestros días es más frecuente la cohesión de equipos internos dentro de la empresa, pero cada vez más este rol actúa como gestor de comunidades externas.

La revolución de la red que estamos viviendo, una revolución equivalente en impacto a la industrial, hará que las empresas sean más abiertas y necesiten socialnetworkers, un nuevo tipo de trabajador del conocimiento que necesita de la red social para optimizar su trabajo y renovar su conocimiento para crear o mejorar bienes o servicios.

Por ello, este rol del líder (o estilo de liderazgo) se desplazará cada vez más hacia el líder de comunidades internas (cuyos integrantes no siempre coincidirán con su equipo), pero también comunidades externas.

Por Virginio Gallardo | 16.10.12

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Fuente: Con tu Negocio
Imagen: Transformationl leadership

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En la web:
- Leadership theories (todas las teorías de liderazgo)


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Es Noticia, Los siete sentidos del liderazgo. El arsenal cognitivo del líder. - 23/05/2012 0:36:47

" Liderazgo "con-sentido"
Por Andrés Ortega
Human Being

La geomorfología de las organizaciones está en pleno proceso de cambio. La fuerza de la naturaleza del nuevo ciclo económico azota las empresas con avalanchas y terremotos en forma de reorganizaciones, integraciones y fusiones. Entre tanto, las redes sociales han pasado de tormenta tropical a huracán fuerza 5 en un breve espacio de tiempo.

En este contexto, ante el gigantesco tsunami en el que se ha convertido nuestro entorno económico el liderazgo debe de rehacerse como un "ave Fenix"; las organizaciones no sobrevivirán y mucho menos alcanzarán el éxito si sus referentes no activan y optimizan el rendimiento de todos sus sentidos. Hoy, más que nunca las organizaciones reivindican la figura de su líder y que este despliegue su arsenal cognitivo.

1. Vista.

El nuevo líder precisa estar permanentemente atento a su entorno dentro y fuera de la organización, necesita que sus pupilas y retina capten una visión nítida del momento por el que atravesamos. Sus ojos deben estar más abiertos que nunca para incluso anticipar los cambios con mayor antelación que nunca. El liderazgo hoy no puede ser miope ni adolecer de estrabismo, Debe de ver perfectamente de cerca y de lejos y tener la capacidad de centrar su mirada sin desviarla ni un solo momento del horizonte al que debe encaminarse la organización.

2. Olfato.

Se requiere un estilo de liderazgo que capte las esencias del cambio, que identifique los olores del mismo. El líder requiere una pituitaria hipersensible al olor de los acontecimientos, que tenga la capacidad de rastrear el hedor que emiten los componentes organizativos en estado de descomposición para proceder a desecharlos de manera inmediata, al tiempo que se embriaga por el olor fresco del talento y el alto desempeño.

3. Oído.

Nunca fue tan importante como en la actualidad la capacidad de oír y escuchar por parte de un líder. Este, debe de mantener impoluto su pabellón auditivo, debe de registrar las notas agudas y los acordes graves, y debe escuchar el ruido organizativo para pasar a la acción de manera inmediata. El oído del líder debe de ser capaz de captar todos los registros y acordes que suenan a lo largo y ancho de la estructura organizativa. El perfecto funcionamiento del sistema auditivo del líder es una de sus cualidades más valiosas, y, en consecuencia, la pérdida de audición empujaría al líder al fracaso.

4. Gusto.

El nuevo modelo de liderazgo necesita la capacidad de identificar todos los sabores de la compañía; que empleados o áreas representan el dulce y que elementos amargan. Al potenciar al máximo el sentido del gusto, el líder se convierte en Chef, debe de estar dispuesto a conjugar e innovar todos los ingredientes para preparar platos exquisitos. Tiene que poseer la capacidad de mezclar los ingredientes y de producir nuevos sabores y por supuesto debe de estar dispuesto a probarlos, saborearlos e introducir los cambios necesarios hasta satisfacer el paladar de la organización. Liderar con un refinado sentido del gusto permitirá que la empresa saboree el éxito.

5. Tacto.

Las manos del líder deben tocar y palpar todos los resquicios de la organización. Debe agudizar la sensibilidad de su tacto para identificar las zonas cálidas y gélidas de la misma. Sus dedos deben explorar el nivel de aspereza del clima laboral para activar las medidas necesarias que permitan alisar y limar las aristas organizativas. El sentido del tacto del líder que hoy reclaman las organizaciones debe ser físico pero también emocional.

Sin embargo, el entorno actual en pleno proceso de transformación obliga a que el líder desempolve del baúl de sus herramientas de gestión dos sentidos adicionales y que en estas circunstancias adquieren un papel tan o más relevante incluso que los sentidos fisiológicos con los que la naturaleza ha dotado al ser humano.

6. Humor.

El sentido del humor debe de impregnar el comportamiento del principal referente dentro de la organización; no debe de malinterpretarse la aplicación del sentido del humor en la actuación del líder, pero dramatizar o difuminar la sonrisa no hará sino dificultar su ya per se difícil tarea. Saber utilizar el sentido del humor es en la actualidad una ventaja competitiva en términos de liderazgo ya que este contagia positivismo y provoca un mejor espíritu organizativo.

7. Sentido común.

Pero será el SENTIDO COMÚN el que permita saber cuándo y en qué medida puede aplicarse tanto el sentido del humor, cómo cuando es necesario activar cada uno de los sentidos fisiológicos para conocer y relacionarse con el entorno organizativo. El sentido común gobernado por la inteligencia emocional es el elemento clave en el nuevo modelo de liderazgo demandado por las organizaciones.

El liderazgo puro como todos sabemos no debe imponerse ni autoproclamarse; él éxito de la transformación organizativa por la que atraviesan la mayor parte de compañías hoy en día dependerá fundamentalmente de que su liderazgo sea auténtico, para ello, tendrá que ser reconocido y "con-sentido".

By @ Human Being - 09.03.2012

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Fuente: Human Being
Imagen: Seven senses

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Interesante, Gestión del cambio organizacional: tipología, niveles de cambio y modelos de gestión - 07/04/2012 14:09:49

"Cambio organizacional
Por Lisbet Vallés Bravo
EcuRed

Cambio organizacional. Es un proceso por el que las organizaciones se mueven del estado presente a un estado futuro y diferente para incrementar su eficacia. Proceso iniciado con el objeto de conseguir mejorar la eficacia -o sea, el grado en que una organización consigue sus objetivos- y la eficiencia organizativa -cantidad de recursos que la organización ha de usar para producir una cantidad de productos.

1. Definición
2. Tipología del cambio
2.1. Cambios no planificados/planificados
2.2. Cambio morfostático/morfogenético
3. Niveles de cambio
4. Modelos de cambio organizacional
5. Fuentes

Definición

"Cambio significa ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir. Modificar" (según el Diccionario Ilustrado Aristos de la Lengua Española, p.122). Cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose transformaciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Pero, según las Ciencias Sociales, es posible observar la existencia de una doble perspectiva a la hora de abordar su estudio en las organizaciones: la perspectiva convencional o positiva y la perspectiva constructiva o hermenéutico/crítica. (Romeo, 1999).

El cambio: Orientación Convencional (positivista)El cambio: Orientación Constructiva
El cambio es un proceso que viene estimulado por fuerzas externas.El cambio es un proceso continuo, que no requiere de estimulación externa ni de direccionalidad pese a que, a menudo, algún tipo de intervención pueda resultar útil.
El estado natural más óptimo de los sistemas organizacionales es el mantenimiento del "status quo", y el más negativo, la desintegración organizacional.
El cambio es un proceso que debe ser dirigido, ya que los sujetos, al igual que las máquinas, funcionarán tan sólo si, de un modo continuo, se les proporciona energía para funcionar.La dirección externa del cambio, generalmente impide el cambio, más que promoverlo.
El cambio es un proceso lineal: investigación, desarrollo, difusión y adopción. Cada una de estas fases posee información a la fase siguiente.El cambio es un proceso no lineal que incluye la incorporación de nueva información en un proceso hermenéutico-dialéctico, porque compara dos puntos de vista distintos, los cuales los incorpora en un nivel superior de síntesis.

Considerándose así al cambio organizacional como un "proceso por el que las organizaciones se mueven del estado presente a un estado futuro y diferente para incrementar su eficacia" (Jones, 2004, citado en Miranda, s.f).

Tipología del cambio

Según Romeo (1999) el cambio organizacional se contempla en dos dimensiones, que a su vez se subdividen en dos variables: variable origen del cambio y variable consecuencia del cambio. Donde atendiendo a la primera variable se distingue entre: cambios planificados y no planificados; y en la segunda se ve: cambios que comportan la continuidad del sistema (cambios morfostáticos) y los que comportan su ruptura (cambios morfogenéticos).

Cambios no planificadosCambios planificados
Cambios morfostáticosCrisisCambios tipo1
Cambios morfogenéticosCatástrofesCambios tipo2

Cambios no planificados/planificados

Los cambios no planificados son las reacciones o alteraciones no previstas por parte de la organización como respuesta adaptativa ante situaciones inesperadas, producto de tensiones internas o externas (Romeo, 1999). Mientras que el cambio planificado son aquellas actividades de cambios intencionales llevadas a cabo por la institución orientadas a la meta (Robbins, 1998).

Para Romeo (1999), el cambio no planificado puede subdividirse en dos tipos:

Crisis (consecuencias morfostáticas): son los desajustes transitorios de la estructura organizacional cuyos efectos son absorbidos por el propio sistema.
Catástrofes (consecuencias morfogenéticas): surgen cuando una discontinuidad fortuita en el sistema organizacional produce un salto cualitativo en la estructura de este. (Etkin y Schvarstein, 1989, citado en Romeo, 1999).

Cambio morfostático/morfogenético

La morfostasis, desde la perspectiva de la organización, explica que aunque en una institución pueden darse ciertas variaciones, esta globalmente permanece inmodificada: se cambia algo para que todo permanezca igual, se produce un cambio para mantener la naturaleza de su sistema. Inversamente, la morfogénesis modifica la esencia de la organización: se produce un cambio total (Almenara, 1993, citado en Romeo, 1999). Todo ello hace que exista una correspondencia entre la morfostasis con el cambio tipo1 y a la morfogénesis con el cambio tipo2.

Los cambios tipo1, aplicados a la organización, son las variaciones implementadas en el sistema organizacional que no producen cambios estructurales; aún cuando algunos sectores se agranden o reduzcan, sus formas de relación no se alteran sustancialmente. Al contrario, el cambio tipo2 es la disrupción que desestabiliza el sistema organizacional de tal modo que este ya no puede seguir funcionando en sus condiciones vigentes (Etkin y Schvarstein, 1989, citado en Romeo, 1999).

"La clase de cambio que puede producirse depende de la etapa de desarrollo de la empresa, de su grado de apertura y disposición de cara al cambio, bien sea a causa de una crisis provocada desde el exterior, o bien por las fuerzas internas que estimulen el cambio" (Schein, 2006, p. 268). Por tanto, lo que determinará realmente el tipo de cambio organizacional dependerá de la relación medio externo-organización: la correspondencia entre las demandas del medio con las características de la institución (su antigüedad, la situación dentro de su entorno, su tamaño y complejidad estructural, su historia, la visión de sus miembros y especialmente de los líderes y directivos).

Analizando la tipología de cambio puede surgir la incógnita sobre quién es el responsable del manejo de las actividades de este proceso en las instituciones, la respuesta es el agente de cambio, o sea, "aquellas personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio" (Robbins, 1998). Los agentes de cambio pueden ser tanto los directivos, como los empleados de la empresa o los consultores externos.

Niveles de cambio

Cuando se centra en la organización como una unidad, se observa que esta se puede dividir en cuatro niveles en el momento de analizar los cambios:

Nivel estratégico: propone un cambio en los objetivos globales de la organización, tanto en lo referente a su orientación esencial "su visión", como a su razón de ser "misión".
Nivel estructural: plantea un cambio en las estructuras organizacionales, o sea, implica modificar las relaciones de autoridad, los me¬canismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales simila¬res.
Nivel técnico: el cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma cómo se procesa el trabajo y los métodos y equipo que utiliza.
Nivel humano: el cambio de personas se refiere a modificaciones en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados; incluyendo, a su vez, según Daft y Steers (1992) cuatro grandes tipos de cambios: en los papeles y patrones de interacción; en las habilidades técnicas; en las habilidades de relaciones humanas; y en las actitudes básicas, los valores y las motivaciones de los sujetos. De tal modo que el cambio de la conducta de los individuos y grupos requiere la transformación de uno o varios de los niveles mencionados (Citado en Romeo, 1999).

Para estos autores los cambios en los papeles y patrones de interacción se caracterizan por ser de poca intensidad y de gran facilidad de implantación; y los cambios en las habilidades técnicas, suponen mayor profundidad por ser cognoscitivo en naturaleza. Ubicando seguidamente a los cambios en las habilidades de relaciones humanas, o la manera en que las personas se relacionan entre sí; por ser transformaciones que se corresponden con las actitudes básicas, los valores y las motivaciones de los sujetos, los que pertenecen, casi exclusivamente, al dominio del cambio emocional (Romeo, 1999).

Daft y Steers (1992), proponen varios tipos de cambio conductual:

Niveles de cambio organizacional

Presentando, según el gráfico, los Programas de Capacitación para cambiar los patrones de interacción y las habilidades técnicas, y el Desarrollo Organizacional (DO) para modificar valores y actitudes básicas que sustentan el ambiente organizacional. Donde los Programas de Capacitación, pueden utilizarse para socializar a los nuevos empleados en los modos de interacción y requisitos de desempeño de sus puestos o para determinar las habilidades técnicas y administrativas que los trabajadores necesitan para ascender profesionalmente; y el Desarrollo Organizacional se emplearía en los cambios planificados organizacionales que tienen por objeto la mejora y la solución de problemas relacionales entre los individuos y los grupos.

Modelos de cambio organizacional

Muchos son los modelos empleados para llevar a cabo o tratar de explicar, de una forma efectiva, el proceso de cambio, ejemplo de ello es el modelo de Lewin.

Lewin (1951) desarrolla una teoría dinámica, donde explica que la conducta del sujeto está en función de la interacción del individuo con su ambiente social, esencialmente en función de los distintos grupos a los que la persona pertenece. Rasgo a tener en cuenta cuando se introduce un cambio organizacional, pues no se debe centrar solo en el individuo de forma aislada, sino en este dentro de su ambiente social; teniendo como unidad de cambio al grupo social al que el sujeto pertenece.

El "status quo" de la organización, para Lewin (1951) es un estado de equilibrio dinámico entre fuerzas que tienden a favorecerlo y fuerzas que tienden a contrarrestarlo o impedirlo; y para que se efectúe un cambio se hace necesario romper con ese equilibrio dinámico entre dichas fuerzas. "Descongelación" (Unfreezing), es el nombre que recibe este proceso inicial donde las viejas ideas o prácticas son suprimidas por otras nuevas; y puede inducirse aumentando las fuerzas promotoras del cambio ,creciendo la percepción de beneficios asociados a este-, disminuyendo las resistencias u obstáculos al cambio, o combinando ambas posibilidades. A continuación del "Cambio" ,entendiendo por este el paso en el que se aprenden nuevas ideas y prácticas-, viene la estabilización ,"Recongelamiento" (Refreezing)- requiriendo la integración de los nuevos puntos de vista dentro de la estructura del sistema organizacional. El "Recongelamiento" supone la vuelta de la organización a un equilibrio dinámico, de fuerzas que apoyan o restringen cualquier intervención.

La institución vuelve así, a adquirir un nuevo estado de relativo equilibrio, donde las prácticas cotidianas seguirán estables hasta que se introduzca un cambio que haga que aparezcan, nuevamente, una serie de fuerzas que luchen entre sí, volviendo a crear una motivación para el cambio.

Fuentes

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13:33 2 may 2011

Sobre el autor

Hola me llamo Lisbet Vallés Bravo, vivo en el municipio de Sancti Spiritus provincia del mismo nombre y trabajo en la Dirección Provincial de los Joven Club de Computación y Electrónica de Sancti Spíritus.
Correo: lisbet@ssp.jovenclub.cu

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Fuente: EcuRed
Imagen: Change management

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Interesante, Investigación de Daniel Goleman: Qué son y cómo aplicar 6 estilos de liderazgo - 29/03/2012 11:36:50

"El liderazgo da resultados
Por Daniel Goleman
Ganar Opciones

Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de dirección distintos , cada uno en su justa medida en el momento más oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.

Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "¿Qué hacen los mejores líderes?", las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta "¿Qué deben hacer los mejores lideres?", si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.

Si el "qué", está claro, el "cómo" no lo es tanto. La búsqueda de una receta mágica que explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de sí misma es eterna. En los últimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de "expertos en liderazgo" han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores , sean estratégicos, financieros, organizativos o una combinación de los tres.

Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones válidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que están ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basándose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave está en estos consejos; a veces no.

A pesar de todo ello, una nueva investigación hecha por la consultora Hay/ McBer, basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional.

Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compañía, división o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizás el descubrimiento más importante: la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un periodo determinado , de forma armoniosa y graduado , en función de la situación del negocio.

Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de las particularidades del hoyo. A veces su decisión es más difícil, pero en la mayoría de los casos es automático. El jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los líderes de alto impacto.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo?

Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al día a día del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición, sonará a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayoría de nuestros casos, hace las dos cosas.

Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata.
Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión.
Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.
Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación.
Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo.
Y los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.

Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno también. Lo que esta nueva investigación aporta es, entonces, implicaciones para la acción. Primero, ofrece una explicación pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cuándo y cómo un directivo debe cambiar de estilo. También destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio es la relación de cada estilo con un componente distinto de la inteligencia emocional.

La Medición del Impacto de los Estilos

Han pasado más de diez años desde que la investigación ligó aspectos de inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psicólogo de Harvard University, descubrió que los líderes cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o más competencias de inteligencia emocional eran más efectivos en su trabajo que sus compañeros que no las mostraron.
Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de directores de división en una compañía internacional de alimentación y bebidas, descubrió que entre los líderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del tercio que más aumento había percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados de negocio obtenidos. Y lo que es más, sus divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos que carecían de algún componente de inteligencia emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de desempeño, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedándose una media del 20% por debajo del presupuesto.

Nuestra investigación tenía como objetivo ampliar nuestra visión en cuanto a la relación entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempeño. Un equipo de compañeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando especial interés a comportamientos específicos y sus efectos sobre el clima. ¿Cómo motivó cada persona a sus colaboradores directos? ¿Gestionó iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro análisis cuando pudimos identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada uno de los seis estilos de liderazgo. ¿Qué nivel de auto control y habilidades sociales demuestra? ¿El líder demuestra un alto o bajo nivel de empatía?

El equipo evaluó el círculo de influencia directa de cada directivo para identificar su clima. "Clima" no es una terminología amorfa. Originalmente definido por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de una organización:

flexibilidad , el grado de libertad que los colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia;
su sentido de responsabilidad hacia la organización;
el nivel de estándares que se les fijan;
la sensación de que el feedback y la evaluación que reciben sobre su desempeño es adecuado y se les recompensa de forma justa;
la claridad que las personas de la organización tienen a- cerca de su misión y valores;
y finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.

Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para más información, ver anexo "Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima"). Más adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros , ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad , encontramos una correlación directa entre los dos. Aquellos líderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el único factor que influye en el desempeño. Las condiciones económicas y el mercado son enormemente importantes. Aun así nuestro análisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo.

Los Estilos en Detalle

Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro "Los Seis Estilos de Liderazgo")

El Estilo Coercitivo.

La empresa informática estaba en crisis , sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El comité de dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le avalaba como un mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos, vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que debían haberse tomado hacía años. La compañía estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.

Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo más mínimo. Los primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no solo por sus despidos erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de "matar al mensajero" no solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino también todas las novedades de la empresa. La moral nunca había sido más baja , un hecho que quedó reflejado en una caída en el negocio poco después de la recuperación. Finalmente el comité de dirección despidió al presidente.

Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: "para qué voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar a este cabrón".

El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más a parte del dinero , buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntándose "¿Qué importa todo esto?"

Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado. Nuestra investigación, sin embargo, descubrió algunas situaciones en las que el coercitivo funcionó estupendamente. Consideremos el caso de un presidente de división que se contrató para cambiar la orientación de una compañía de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera acción fue derribar el salón de actos del comité ejecutivo. Para este hombre, el salón , con su gran mesa de mármol se parecía al centro de comando de una nave espacial , era un símbolo de la tradición de formalidad que estaba paralizando la compañía. La destrucción del salón, y el traslado subsecuente a un lugar más pequeño e informal, transmitió un claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en consecuencia.

Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperación o cuando una compra hostil está en el horizonte. Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.

El Estilo Orientativo.

Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuación de la compañía era una gran preocupación para los gerentes más experimentados, sin embargo no sabían por donde empezar. Cada lunes se reunían para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el planteamiento no tenía sentido. "Siempre estamos intentando averiguar por qué las ventas fueron bajas la semana pasada. Teníamos toda la empresa mirando hacia atrás en vez de estar pensando en lo que debíamos hacer mañana."

Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades trilladas: la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre activos. Tom creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.

Así que Tom tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión suplicó apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes. "Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compañía no estaba en el negocio de restauración sino era una empresa de distribución de un producto de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea , y nada más , debía impulsar todo que la empresa hacía.

Con su gran entusiasmo y su visión clara , los pilares del estilo orientativo , Tom llenó el vacío de liderazgo que existía en la empresa. De hecho, su concepto se convirtió en la base de la nueva misión. Sin embargo esta rompedora visión era simplemente el principio. Tom se aseguró de que la misión fuera incorporada en el proceso de planificación estratégica de la compañía para fijarla como la base de crecimiento de la compañía. También se aseguró de que se explicara la visión de tal forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el éxito de la empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir pizza.

Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar. Y lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestíbulos de hoteles.

El éxito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigación indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad. El líder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño , tanto positivo como negativo , está determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión. Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.

Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a largo plazo.

El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo más a menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive largo.

El Estilo Afiliativo.

Si el líder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo", el líder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas , quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.

En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisión anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback n Fuente Artículo

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Información: La organización sin límites, la organización virtual - 13/02/2012 6:56:13

" Por Virginio Gallardo
Con Tu Negocio

El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll: "Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido".

La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.

Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.

Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más rápidas.

La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.

La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:

Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua.
Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.

Estas nuevas formas organizativas "adhocráticas", líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.

La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:

La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.

Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.

Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones "adhocráticas", sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.

Por Virginio Gallardo
9 febrero, 2012

Información del autor:
Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.
Página del autor

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Fuente: Con Tu Negocio
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Que opina usted? La innovación que la gente realmente necesita - 11/02/2012 2:23:54

" Innovation to the People
Por Felipe Jara
Innovación.cl

Columna de Felipe Jara donde analiza el tipo de innovación que realmente requiere y necesita la gente. Tal como hace unas décadas John Lennon cantaba Power to the People, nosotros clamamos ahora por Innovation to the People: necesitamos la innovación que la gente realmente necesita y quiere / necesita contribuir a crear.

El complejo mundo en que vivimos requiere soluciones nuevas y creativas a una variedad cada vez mayor y más compleja de problemas. Las formas tradicionales de resolución han demostrado tener ciertas limitantes que es necesario enfrentar. En efecto, por una parte, el mercado en sí mismo carece de los incentivos y modelos apropiados para resolver ciertos problemas; por otro lado, los gobiernos y sus instrumentos de intervención muchas veces no logran resolver problemas complejos que cruzan nuestra sociedad.

Finalmente, hemos visto cómo la sociedad civil por sí sola muchas veces carece de los recursos, las capacidades y habilidades para llevar buenas soluciones a una escala mayor.

Por tanto, hoy vemos que tanto el sector privado, como el sector público, por sí solos, parecieran no haber alcanzado un modelo para enfrentar los más importantes problemas de nuestra sociedad (cambio climático, enfermedades, hambre, acceso a educación, salud y otros servicios básicos). No es un dato menor, ¿no?

Los movimientos sociales actuales son quejas colectivas que claman por nuevas soluciones para el mejoramiento de las condiciones de vida. Mucho de este descontento es conducido muchas veces contra las empresas, que son vistas por algunos como una gran causa de problemas sociales, medioambientales y económicos.

En efecto, en distintas latitudes, las empresas están siendo vistas como enteramente abocadas a generar valor económico para sus accionistas en detrimento de la sociedad y las distintas comunidades donde se asientan.

Y gran parte del problema , más allá de la complejidad inherente de las sociedades en las que vivimos , dice relación con que las empresas continúan viendo la creación de valor de una forma ciega: optimizando el desempeño financiero de corto plazo, ignorando muchas veces las reales necesidades de sus clientes, o simplemente olvidando aquellas variables que les permitirán crecer en el largo plazo (y así generar también un valor más perecedero para la sociedad).

Sin embargo, son las mismas empresas las que tienen el poder de revertir esta situación generando una mayor vinculación e impacto positivo con la sociedad civil a la cual se exponen. La solución pareciera estar en el principio del "valor compartido" (shared value), que implica que la creación de valor económico puede hacerse al mismo tiempo que se crea valor para la sociedad abordando sus necesidades y desafíos. Valor compartido va más allá de la responsabilidad social, filantropía o sustentabilidad. Es una nueva forma de generar éxito económico, a la vez que transformación y cambio social positivo.

En esta línea, un gran número de empresas conocidas por su "agresividad" en los negocios (tales como GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever y Wal-Mart) se han embarcado en importantes iniciativas para generar valor compartido logrando una intersección virtuosa entre desempeño corporativo y necesidades sociales.

Lograr esto, no obstante, requiere de nuevas habilidades, liderazgos y metodologías que permitan congeniar las necesidades claves del crecimiento corporativo específico y una apreciación y empatía profunda con las necesidades sociales.

Tendencias emergentes

Junto con esta constatación de los límites en las formas en que actualmente se enfrentan los problemas sociales, vemos ciertas características de lo que podríamos llamar una economía social emergente. Estas características son, grosso modo:

El uso intensivo de redes distribuidas para sostener y gestionar relaciones, ayudadas en redes de banda ancha, redes celulares y otros medios de comunicación.
Fronteras cada vez más difusas entre la producción y el consumo (fenómeno del "prosumidor").
Énfasis en colaboración, co-creación e interacciones.
Creciente énfasis en la dimensión humana, en poner a las personas primero, la democracia, la representatividad.

Todo lo anterior implica contar con una nueva forma, más fresca, menos ideologizada y más empática de enfrentar los problemas sociales y mundiales. En efecto, en este marco de nuevos problemas emergentes, incapacidad de soluciones tradicionales (tanto empresariales como estatales) y alta valoración del ser humano y las tecnologías en red, surge la innovación social como una herramienta o medio novedoso para abordar los problemas que afectan a toda la población mundial y especialmente a aquella más alejada de los beneficios del mercado y/o de la ayuda eficiente del Estado.

Sin embargo, el twist adicional que requiere la actual mirada sobre Innovación Sociales que esto no se trata de llevar o imponer soluciones a las personas o comunidades donde existen los problemas que queremos enfrentar. Se trata más bien de colaborar y facilitar el encuentro de las propias soluciones a los propios problemas.

Se trata de Innovación Apropiada. Definiremos IA como aquella solución novedosa, distinta, altamente eficiente y sostenible en la forma en que resuelve problemas nuevos o antiguos, pero que es sentida por los beneficiarios como propia, pues es participativa, atingente, contextual, empática y colaborativa. Ampliaremos más este concepto en otra columna.

10/02/2012 / Autor: Felipe Jara

Felipe Jara
Es Sociólogo de la PUC, con un MSc en Gestión de Innovación y Tecnología, de la U. de Sussex (UK). Es coach de innovación certificado por el CENTRIM, de la Universidad de Brighton (UK). Amplia experiencia como consultor de innovación en empresas. Actual Director Ejecutivo de iCubo, UDD.

Licencia:
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Fuente: Innovación.cl
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Que opina usted? Las 7 responsabilidades del liderazgo - 06/01/2012 11:50:29

" Por Viridiana Mendoza Escamilla
CNNExpansión

Conoce cuáles son los compromisos clave al convertirte en el titular de una empresa o proyecto; alcanzar metas e idear soluciones a los conflictos son capacidades deseables en un buen dirigente.

Ciudad de México (CNNExpansión) ¿Qué hace que un hombre que abandonó la educación secundaria se convierta en un millonario?, la respuesta está en la capacidad para dirigir proyectos.

Bryan Tracy es un hombre adinerado, presidente de la consultoría de capacitación Brian Tracy International, sin embargo, hace tan solo unos años era un joven confundido que dejó sus estudios para emplearse como obrero, lavalozas, y asistente de granjero.

Cuando cumplió 25 años se convirtió en vendedor y ahora su empresa de consultoría tiene un valor de 265 millones de dólares, la clave de su éxito radica en su capacidad de dirigir. En su libro ""¿Cómo lideran los mejores líderes?"", explica que existen siete responsabilidades que nunca cambian en todas las organizaciones.

""En una escala del uno al 10, tus capacidades en cada una de éstas siete áreas determinan tu valía como elemento en una organización"", señala.

Así, las siete responsabilidades principales de un líder son:

1) Establecer y concretar metas comerciales: La principal razón de los fracasos comerciales y ejecutivos es la incapacidad para lograr metas de ventas, crecimiento, productividad y rentabilidad. Establecer y alcanzar metas implica planificar y realizar estrategias no sólo es seguir un camino para conseguirlas.

2) Innovar y comercializar: Tomando en cuenta que las empresas tienen el objetivo permanente de conseguir clientes y conservarlos, el líder debe promover la innovación continua de productos y servicios.

3) Resolver problemas y tomar decisiones: Una meta sin alcanzar es un problema por resolver, si quieres ser un buen líder, las dificultades y las barreras deben dejar de serlo para convertirse en retos que puedan ser superados.

4) Establecer prioridades y tareas clave: El tiempo es el recurso más escaso: es limitado, perecedero, irrecuperable e irremplazable. La manera en la que asignas el tiempos puede ser un determinante crucial para tus logros.

5) Ser un modelo para los demás: Enseñar con el ejemplo es la única forma en que se puede lograr aprendizaje en una organización. Los líderes se comportan como si los estuvieran viendo aún cuando nadie los mira.

6) Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirte: Si las personas no te siguen entonces no eres un líder. Para lograr que tus compañeros te sigan y respalden es necesario ganar su confianza y respeto.

7) Tener un buen desempeño y obtener resultados: La capacidad de obtener los resultados que se esperan es un factor que determina cuán exitoso eres , es por ello que tu manera de desempeñarte debe relucir de manera positiva pues demostrará que las metas que trazaste son alcanzables.

Publicado: Miércoles, 28 de diciembre de 2011 a las 06:01

Por: Viridiana Mendoza Escamilla

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Fuente: CNNExpansión
Imagen: Leadership overline

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