La cartera de proyectos y La estrategia

Interesante, Once tendencias emergentes en el futuro de la innovación empresarial. - 23/01/2013 7:48:37

" El Futuro de la Innovación.
Por Xavier Ferrás.
Innovación 6.0.

Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio.

Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.

La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales.

Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo.

La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.

¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:

1. La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia.
Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.

2. La práctica sistemática del cambio estratégico:
En base a nuestras capacidades, ¿en cuantos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales.

3. La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio:
A partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (terra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.

4. El imperativo de las lógicas "lean":
Todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)

5. El predominio de la cultura start-up:
Tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).

6. El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones.
El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.

7. La empresa como incubadora de nuevas oportunidades.
El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.

8. Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador.
Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.

9. Capital riesgo interno.
Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).

10. Descentralización obsesiva y final de la burocracia.
Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.

11. Aprovechamiento del ecosistema local:
No competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento...), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.

Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.

(*) Imprescindible leer ""The Lean Start-Up"", de Eric Ries

10 de enero de 2013

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Fuente: Innovación 6.0
Imagen: Business innovation

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Es Noticia, ICA, la constructora del sexenio - 27/07/2012 23:44:32

"Con 20 años de cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores y 65 años de haber sido fundada, ICA es la única constructora mexicana que compite con compañías extranjeras por el mercado de la construcción civil y comprueba que la transformación de su modelo de negocios en 2003 funcionó. Ahora, sin embargo, deberá revisar su modelo de responsabilidad social y ambiental. Es el siguiente paso.
Del cielo al infierno y de regreso, la constructora ICA terminará el sexenio de Felipe Calderón como uno de los pocos casos de éxito en la economía mexicana durante uno de los periodos de menor crecimiento para el Producto Interno Bruto.
Sus ingresos prácticamente se duplicaron; sus activos se elevaron casi 50% y las pérdidas de 2007 se revirtieron para registrar utilidades por más de 1,203 millones de pesos mientras el 5% de sus ingresos ya se generan en dólares y en países de varios continentes con la expectativa de llegar al 15% en 2014. La mejor cobertura cambiaria para una empresa.
Pareciera la constructora de otro país, de otro tiempo, y de una época de bonanza ajena a la crisis global. Los ingresos anuales de ICA suman ya más de 3,000 millones de dólares al año; su EBITDA ,Flujo Operativo antes de Impuestos, asciende a 540 millones de dólares. Su diversificación es un hecho: opera 13 aeropuertos; 12 carreteras; dos prisiones; cinco proyectos en el sector hidráulico. así como desarrollos inmobiliarios e hipotecarios.
Hace menos de una década esta constructora se encontraba prácticamente en quiebra y su única opción ante los bancos acreedores parecía ser una bancarrota ordenada o, en el mejor de los casos, una renegociación de la deuda por 2,400 millones de dólares en la que se contemplaba una quita de al menos 70% en perjuicio de acreedores y bancos.
Pero el Consejo de Administración de la constructora que fundaron hace 65 años 18 jóvenes ingenieros civiles egresados de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) decidió que ese no sería el camino.
Una reestructuración con una quita en la deuda ,sin importar el porcentaje, hubiera afectado profundamente su credibilidad, su prestigio, el único capital del corporativo que, en ese momento, no contaba con maquinaría, que cargaba con una abultada deuda mientras su cartera de proyectos prácticamente estaba vacía.
En 1994, la deuda de ICA pasó de 800 a 2,400 millones de pesos y sus grandes inversiones estaban concentradas en proyectos carreteros por los cuales los mexicanos no transitaban porque el mercado interno tras la devaluación simplemente se había derrumbado.
Además de los millonarios pasivos, ICA perdió entre 1996 y el año 2,000 más de 1,000 millones de dólares. Su futuro era incierto en una espiral que parecía interminable. Fue una época trágica: Entre 1994 y 2001, ICA se enfrentó a una triste realidad cuando el gobierno mexicano no logró financiar ni un solo proyecto de infraestructura.
En esa época, ICA, la principal compañía mexicana de ingeniería civil y construcción del país, vivió de la venta de sus activos: Desincorporó hoteles, los derechos en los palcos del Estadio Azteca, las plantaciones de arroz y todo aquello que no era indispensable.
Fue el tiempo de vacas flacas, de los recortes, de vender y vender, y de reducir el tamaño de una controladora que asumió como suyos los proyectos en los que participaba, así como el riesgo que representaban. Aquel modelo estaba equivocado y se convirtió en una verdadera receta para el desastre.
En una reunión con estudiantes del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, Gabriel De la Concha, director de Financiamiento de ICA, dijo que en 2001 ,a punto de quebrar y tras identificar al principal acreedor: el banco Inbursa de Carlos Slim, ICA tomó la decisión de acercarse a esa institución financiera para buscar un acuerdo que permitiera a la constructora salir de su crisis.
"Se levantó el teléfono y se pidió ayuda. Inbursa nos dijo que buscáramos capital, que Inbursa le daría el apoyo", dijo De la Concha a los estudiantes del IE de Madrid.
Sorpresivamente, en 2003 ICA logró regresar al mercado de valores después de su colocación primaria en 1991. Con recursos del mercado de valores y nuevos accionistas, ICA pagó el total de su deuda corporativo y cambió, desde entonces, su estrategia de apalancamiento: los pasivos que ha contratado han estado relacionados con la viabilidad de sus proyectos. El corporativo nunca más asumiría los pasivos directamente.
"Si a la carretera le va mal o al banco le va mal, Eso no le afecta a ICA", explicó De la Concha al auditorio convocado por el IE de Madrid a finales del año pasado.
En 2004, tras la decena trágica que precedió a la devaluación de 1994, ICA comenzó el crecimiento sostenido que no se detuvo ni siquiera con la crisis global de 2008.
Su primer gran proyecto en la nueva ICA fue la hidroeléctrica "El Cajón", en Nayarit, que representó inversiones por casi 1,000 millones de dólares. Algo tenía en común el resurgimiento de ICA con su primer gran obra: La presa El Infiernillo, que le tomó a la constructora más de 11 años concluirla.
La obra de infraestructura e ingeniería que en la época de su delicada planeación se llegó a conocer como "El Ataúd", tenía como característica que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) prácticamente no realizaba desembolso alguno hasta que la obra no fuera entregada.
Más de 16 bancos fueron convocados para integrar el crédito estructurado de aquel gigantesco proyecto. Muy pocos aceptaron el reto. Sólo el banco WestLB lo tomó. La aventura, de acuerdo con información de la constructora, comenzó con un crédito puente, al cual se le llamó Bridge to hell ,puente al infierno,porque ni siquiera los optimistas ingenieros de ICA ignoraban que se trataba de un proyecto sumamente delicado que hoy se ubica entre las principales mega construcciones en América Latina.
Fue un financiamiento por 100 millones de dólares el que serviría para el primer año de construcción y para detonar la participación de otros bancos. Así se logró la estructuración de un financiamiento que obtuvo la calificación equivalente al grado de inversión porque el mercado de valores y los bancos observaron el riesgo de pago de la CFE y no el de ICA como empresa que acababa de salir de una crisis de bancarrota.
En 2008, ICA anunció que demandaría a la CFE ante una corte internacional por el sobre costo en el que incurrió durante la ejecución. ICA pretendía un pago adicional por 68 millones de dólares pero, al final del proceso legal, sólo obtuvo 10 millones de dólares más.
En términos financieros y empresariales, la presa "El Cajón" se convirtió en un buen negocio para ICA; sin embargo, su construcción impuso el desalojo de comunidades y evaluaciones ambientales que aún siguen impugnándose. La antropóloga Mónica Montalvo, de la Universidad Autónoma Metropolitana, demostró la falta de responsabilidad social de la CFE y de ICA en una investigación que se ocupó del proceso de indemnización de los ejidatarios nayaritas que tuvieron que vender sus tierras.
El ejecutivo de ICA, Gabriel De la Concha, en su ponencia ante graduados y estudiantes de la Maestría en Negocios del IE de Madrid, reconoció que ICA debe avanzar hacia la sustentabilidad.
Después de que se logró el financiamiento para la hidroeléctrica "El Cajón", ICA repitió el esquema y logró financiamientos por más de 4,000 millones de dólares. Además, en 2007, con el nuevo modelo de aprovechamiento de activos, ICA junto con el banco de inversión Goldman Sachs recompró en 4,000 millones de dólares el paquete de carreteras que el gobierno años atrás había rescatado por apenas 400 millones.
Hoy, los bancos que financian los proyectos de ICA son WestLB AG, Banco Santander, Banco Inbursa, BBVA Bancomer, BG Trust Inc., Bank of America Merrill Lynch, Value Casa de Bolsa, Banco Mercantil del Norte, Grupo Financiero Banorte, Banamex, Banco Espiritu Santo de Investimento y Banobras.
La nueva ICA, junto con su insuperable socio Flour Daniels, serán los encargados de edificar la primera refinería mexicana después de varias décadas de espera.
¿Nacionalismo como política de estado?
Eduardo Torres, economista senior del sector inmobiliario, del BBVA Research, afirma que el sector de la construcción se vio beneficiado en la actual administración federal por el crecimiento de los dos componentes principales que lo integran: obra civil y obra pública.
El programa de infraestructura fue muy ambicioso para un sexenio; se alcanzó un crecimiento de entre 3.5% y 5% en relación con PIB, en obras de todo tipo como carreteras, en el sector eléctrico, y con el impulso a programas de vivienda, incluso el déficit de centros de salud quedó atrás, asegura.
El impulso a la construcción continuará por algunos años más debido a la expansión de ciudades por el crecimiento poblacional. Los factores de crecimiento del sector no tienen nada que ver con el gobierno sino más bien por la tendencia demográfica que no se puede parar, señala Torres.
Para el especialista, la Ley de Asociaciones Público Privadas (APP) contribuirá al desarrollo de proyectos en el sector energético, sobre todo en la exploración y explotación de nuevos yacimientos petrolíferos y de gas natural. Dice estar optimista de que el reglamento correspondiente se firme en breve, pues ya está el borrador, lo que permitirá llevar a la práctica la ley.
Sostiene que en los proyectos promovidos por la actual administración federal participaron empresas nacionales e internacionales dedicadas a la infraestructura, que apostaron más a su crecimiento que a generar utilidades, lo que se refleja en su participación en la bolsa de valores.
En los próximos años será necesario destrabar "cuellos de botella" que obstaculizan la inversión en gas, electricidad, petróleo, pero también en fuentes renovables de energía, debido a que el programa energético no sólo va a depender del sector público sino también del privado, asevera Torres.
En el mercado de la construcción de obra civil, ICA dirige la participación de las pocas compañías mexicanas que han logrado mantenerse en un sector valuado en 160,000 millones de pesos.
Los rivales de ICA son empresas extranjeras como las asiáticas Mitsui, Sumitomo, Samsung y la brasileña Odebrecht. Atrás quedó la época en la que Tribasa, ICA, Grupo Mexicano de Desarrollo y Bufete Industrial se repartían un pastel de millones de dólares en contratos de Pemex, CFE y, por supuesto, en el sector carretero. El nuevo jugador mexicano es CICSA del Grupo Carso.
Compite ahora con constructoras como CICSA, Mitsuir, Sumitomo, Samsung, Azvi-COinter de México; FCC, ACS, Odebrecht, Andrade Gutiérrez, IDEAL, OHL, Pinfra, CCR, Global Vía Infraestructuras, Mitsui, Abengoa y el fondo Macquarie
La situación, al menos, en este aspecto no ha cambiado mucho al panorama que hace más de seis décadas abrió una oportunidad a aquellos 18 ingenieros civiles mexicanos que se preguntaron porque las grandes obras, financiadas con dinero público, tenían que ir a parar a los activos de empresas francesas o inglesas.
La ICA se fundó en una pequeña oficina y su primer contrato fue para edificar una unidad habitacional que se convirtió en la primera obra de muchas que estuvieron financiadas por el gobierno federal.
Fue ICA la constructora que desarrolló la ingeniería civil para traer el Metro a la Ciudad de México, inspiradora en los proyectos de transporte público desarrollados en París. ICA presentó un sistema de flotación para los túneles para evitar que el terreno fangoso de la capital del país afectara la estabilidad del sistema.
Los obstáculos
Antes de dejar el cargo como presidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), Eduardo Correa Abreu, señaló que en este sexenio sólo se cumplirá con 70% del Programa Nacional de Infraestructura (PNI).
Indicó que las 19 dependencias federales relacionadas con infraestructura pública tienen retrasos en la ejecución del Presupuesto de Egresos de la Federación y que en el primer trimestre de 2012 registran un subejercicio de 40%.
Correa Abreu consideró que la falta de cumplimiento del PNI se debe a la crisis económica, a los desastres naturales y a crisis sanitarias, como la de la influenza.
Aunque también afirmó que algunas obras no fueron construidas porque no tenían proyectos ejecutivos, otras por falta de liberaciones de vía y "una buena parte" por burocracia.
Puntualizó que cuando Felipe Calderón era candidato presidencial en 2006, la CMIC le presentó 780 proyectos, de los cuales sólo 200 fueron incluidos en el PNI y, de estos, sólo entre 30% y 40% se llevaron a cabo o se están realizando.
Por su parte, el nuevo presidente de la CMIC, Luis Zárate Rocha, sostuvo que los constructores retomarán nueve proyectos y obras suspendidas o canceladas y que representan una inversión por más de 25 mil millones de dólares.
Estos proyectos son el Tren Suburbano, la hidroeléctrica "La Parota", la carretera Mitla-Tehuantepec, el Túnel Emisor Oriente, el aeropuerto de la Riviera Maya y el proyecto multimodal de Punta Colonet .
La Auditoría Superior de la Federación reportó, sin embargo, que la Comisión Nacional del Agua adjudicó nueve contratos para la construcción del Túnel Emisor Oriente, que implican más de 15 mil 500 millones de pesos, sin convocar a licitaciones públicas.
Entre los beneficiarios están Grupo Carso e Ingenieros Civiles Asociados. José Miguel Guevara Torres, funcionario de la Conagua, "justifica": "No vamos a estar haciendo concursos limpios y transparentes en lo que la gente se está ahogando". Para la Auditoría Superior de la Federación, hay irregularidades en el uso del presupuesto de ese proyecto, que en total ascenderá a 19 mil 500 millones
ICA, tras resolver su modelo de financiamiento, tendría que ocuparse de la sustentabilidad y transparencia de sus operaciones. Su participación en el mercado mexicano parece estar garantizada, al menos por ahora.
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