El liderazgo y La Organización inteligente

Información: Nuevas formas de organización. Seis tipos de comunidades para innovar. - 10/03/2013 13:59:03

" 6 tipos de comunidades para innovar.
Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.

Las nuevas organizaciones se caracterizan por la creación de un nuevo tipo de espacio organizativo: las comunidades. Una comunidad es una estructura organizativa en red donde diferentes colectivos pueden operar de forma descentralizada.

Los objetivos de las comunidades pueden ser diversos: comunicación, desarrollo organizativo, aprendizaje informal, mejora, difusión de mejoras prácticas, innovación…

Podemos establecer diferentes tipologías de comunidades en función de su estructura, procesos o su impacto organizativo. Pero te proponemos una clasificación en función del impacto en la innovación.

La innovación es el camino que debe recorrer una idea desde que nace como idea hasta que se convierte en realidad. Pero lo cierto es que ese proceso, el flujo de información del proceso (stream), puede estar más o menos "estructurado" o "desestructurado", puede buscar una innovación difusa, continua (mejora) o disruptiva.


Seis tipos de comunidades en función del tipo de innovación

1. Comunidades Comunicación:

Comunidades cuyo objetivo es compartir información relevante sobre un aspecto o dominio. El proceso completamente desestructurado de intercambio de ideas produce creatividad mediante la "exaptación" en redes líquidas. La creatividad ocurre como un proceso no buscado que se produce por la conexión de ideas por sí mismas y la hibridación produce mejoras en estas ideas. Son comunidades que mejoran la "resiliencia" de las personas y este entorno es directamente "caldo de cultivo", un entorno favorecedor de la innovación.

2. Comunidad de Aprendizaje Informal:

El objetivo no es tanto compartir información relevante basada a menudo en experiencia práctica como construir nuevo conocimiento o desarrollar nuevas ideas que puedan servir a otras personas de la comunidad para aplicarlas. El objetivo es determinar, construir y difundir mejores prácticas, mejores ideas, para que éstas puedan voluntariamente ser aplicadas por otros miembros. El objetivo de la comunidad es sistematizar conocimiento. La innovación se produce en el ámbito personal pero transciende al ámbito organizativo.

3. Comunidades de Creatividad:

La información que se comparte persigue una mejora organizativa que en términos de innovación se denomina innovación continua. Los participantes son conscientes de impulsar un objetivo organizativo (de mejora), por lo que el foco de su participación y la evaluación que hacen de su participación está enfocado a este objetivo: generar ideas de mejora. La baja estructuración de la comunidad requiere establecer feedback sobre el impacto de la comunidad en el objetivo y establecer situaciones de avance.

4. Comunidades de Mejora:

La información que se comparte persigue crear líneas de actuación organizativa, mejores prácticas que intentan mejorar aspectos organizativos. Los participantes son conscientes de construir colectivamente documentos que son tareas y procedimientos organizativos que pretenden la mejora organizativa. Su trabajo se establece tanto en el diseño como en el seguimiento. Articular las múltiples voces y la inteligencia colectiva y dotar de legitimidad organizativa el trabajo de estas comunidades son los principales retos de este tipo de comunidades. En términos de innovación son comunidades de mejora e innovación continua.

5. Integración Cambio Cultural:

Los objetivos del grupo obedecen a las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos, es decir, a la creación de necesidad, construcción, puesta en marcha, implantación y seguimiento de un proyecto de innovación disruptivo. El alcance de los proyectos o ideas disruptivas suele tener un elevado impacto organizativo y la generación de elevadas resistencias organizativas ante la percepción de riesgo. Por esto, estos grupos además de tener una función de generar información y de creatividad durante la evolución del proyecto de cambio, a menudo tienen una función de integración cultural, de contrastar y ayudar a asegurar la incorporación de las ideas del cambio.

6. Comunidades de Innovación:

Se busca crear el entorno de trabajo virtual de los agentes de cambio en las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos. Los roles dentro del proyecto de cambio y dentro de la comunidad están delimitados por lo que son comunidades muy estructuradas con personas muy especializadas que trabajan con procedimientos internos complejos que están comprendidos dentro de un proyecto de cambio. Son comunidades muy instrumentales con roles muy diferenciados para la consecución de proyectos de cambio que pueden tener varios años de duración.

Las organizaciones que tengan personas más conectadas, profesionales en red, tendrán mejores ideas y serán más innovadoras que las que no lo están. Las redes sociales internas serán la herramienta de innovación de las empresas del siglo XXI.

Los expertos en comunidades de estas nuevas organizaciones serán especialistas en cambios culturales, en innovación, en hacer que las organizaciones tradicionales cambien de paradigmas y valores y aprendan a funcionar con estas nuevas formas organizativas donde TODOS somos creadores de cambio, impulsores de innovación, tenemos ideas, capacidad de impactar y colaborar en múltiples comunidades.

Los expertos en comunidades serán expertos en personas, en organizaciones, en gestionar resistencias, en… en intangibles humanos.

Por Virginio Gallardo
| 04.03.13

Información del Autor:

Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.

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Fuente: Con Tu Negocio
Imagen: Types of communities

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Noticia, Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo de planificación en organizaciones 2.0 - 11/04/2012 4:18:12

" Por Pablo Navajo
Iniciativa Social

Nos encontramos en un entorno en pleno proceso de transformación y cambio. Un entorno para los negocios cada vez más competitivo, con la generalización del uso de las herramientas colaborativas y la necesidad de adaptarse a las expectativas, de un nuevo tipo consumidor y empleado.

Como plantea Enrique Dans[1],profesor de Sistemas de Información en IE Business School, "Todo va a cambiar" (Dans, 2010)[2], todo está cambiando en realidad y desde hace algunos años. Está cambiando cómo y con quién nos relacionamos, cómo y con quién nos comunicamos, cómo y con quién colaboramos.

Todo se está transformado a nuestro alrededor, nuestra vida, la forma de comprender la realidad, los modelos sociales, la forma de aprender, la manera de acercarse a los productos, los consumidores, la economía, el perfil de los colaboradores, las organizaciones, las ONG, la ética, la forma de colaborar y de crear. Podemos participar como nunca lo habíamos hecho antes, nuestra voz es amplificada y tenida en cuenta como nunca hubiéramos imaginado. Se desarrollan entornos colaborativos donde aportan su conocimiento miles de personas, desarrollando lo que se conoce como "inteligencia colectiva".

Como plantea Jeff Jervis[3],uno de los periodistas y blogueros más famosos e influyentes "Ya no necesitamos empresas, gobiernos o instituciones para organizarnos. Ahora tenemos herramientas para hacerlo nosotros solos. Nos podemos unir y encontrar alrededor de causas, malas empresas, el talento, negocios o ideas. Podemos compartir y clasificar nuestro conocimiento y nuestro comportamiento. Podemos comunicarnos y reunirnos en solo un momento. También tenemos una nueva ética y nuevas actitudes que florecen de la nueva organización y que cambian la sociedad y la modelan con formas que no podemos ver todavía, con apertura y generosidad, colaboración y eficiencia." (Jervis, 2010)[4]

Todos estos cambios, no se deben exclusivamente a cambios tecnológicos, mucha de esta tecnología lleva años con nosotros, sino porque estamos adoptando nuevos comportamientos (Shirky[5], 2012)[6].

En este escenario, si queremos que nuestras organizaciones continúen siendo eficaces y eficientes, deberemos adaptar nuestras formas de gestionar, organizar y planificar. Tom Peters[7], gurú del management desde los años 70, saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia"[8], un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.

Hace algunos años, de forma provocadora planteaba "los tiempos locos exigen empresas locas […] Por fin casi todos hemos asimilado la idea de que «el cambio es la única constante». Bueno, pues lo siento, ¡olvídese del cambio! La palabra es débil. Diga «revolución». Lo que hacemos. Lo que fabricamos. La forma en que trabajamos. Todas y cada una de estas cosas están sometidas a revolución". (Peters, 2004)[9]. ¿Estamos preparados para ello? ¿Podremos asumirlo? ¿Tenemos los instrumentos para ello? ¿Seremos capaces de liderar este proceso?

¿Listo para iniciar este viaje? ¿Para asumir esta responsabilidad? Pues prepárate para desaprender muchas cosas. Aquello que te enseñaron que funcionaba, y que probablemente funcionó durante años, ya no es válido actualmente. Aquello que funcionaba en un mundo unidireccional, no funciona en un mundo bidireccional, multidireccional, podríamos decir. Las reglas de juego han cambiado.

Aunque nos empeñemos en continuar aplicando las mismas herramientas, insistentemente, como si de un ritual mágico se tratase "…estamos ante la constatación de que las corrientes principales del Managemen than sido incapaces de interpretar y, por tanto, mucho menos diagnosticar, la influencia que los nuevos fenómenos emergentes tienen para las empresas y las organizaciones sociales, derivando hacia lo que ha ocurrido en todas las épocas históricas en estas situaciones de incertidumbre: la aparición de promesas esotéricas de felicidad y progreso sin límites adoptando unos pocos rituales mágicos" (Vázquez, 2008)[10].

Sin duda, tendremos que dar el salto de la organización 1.0 tradicional, a la organización 2.0, para responder a los cambios radicales que están ocurriendo.

Nuestras organizaciones tienen que ser capaces de utilizar las nuevas tecnologías, la inteligencia colectiva de nuestros grupos y equipos, el trabajo en red, potenciar la colaboración y la participación, buscar nuevos tipos de liderazgo, incrementar la reputación, enfrentarnos a un nuevo modelo económico e incorporar a un nuevo tipo de trabajador que tienen unas motivaciones y expectativas distintas: los nativos digitales[11].

Todo ello, en un contexto donde los mercados son conversaciones, las organizaciones son conversaciones y administrar es conversar (Cluetrain, 1999)[12]. ¿Conversamos? ¿Queremos? ¿Al menos escuchamos?

Estamos despertando y conectándonos.
Estamos observando.
Pero no estamos esperando.
Tomado de Manifiesto Cluetrain

Sería muy fácil si nos encontrásemos ante un tema tecnológico, eso casi siempre "únicamente" es un problema de dinero. Pero no es así, nos encontramos ante personas que se relacionan e interactúan (Curtiches, Fuentes, García y Toca, 2011)[13]. ¿Podemos utilizar los mismos sistemas de gestión en este contexto?

Para Gary Hamel[14], uno de los más influyentes pensadores en estrategia y Management de los últimos años, el Management tal y como lo conocemos hoy en día es una disciplina madura y, como tal, incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. Para Hamel se da la paradoja de que actualmente utilizamos "procesos empresariales del siglo XXI, facilitados por Internet, y procesos de Management de mediados del siglo XX, todo ello asentado sobre principios de Management del siglo XIX" (Hamel, 2009)[15].

Necesitamos un cambio de paradigma para las organizaciones, ya que el poder, los líderes, las ideas, la información, la asignación de recursos, los grupos, los elementos motivadores, se comportan de forma diferente. Este cambio de paradigma nos está llevando al Management 2,0 en donde la Web 2.0 y las redes sociales tienen un papel fundamental.

El Management 2.0 deberá acelerar el ritmo de renovación estratégica en las organizaciones, logrando que sean capaces de una renovación constante, sin traumas, y sin necesidad de llegar a una crisis (Hamel, 2012)[16]. En un entorno, donde los ciclos son tan cortos la innovación se convierte en un asunto de todo el mundo, siendo el único camino para trabajar con cambios constantes. El Management 2.0 debe ser un aliado de la innovación. Me atrevería a decir sin innovación no podemos hablar de Management 2.0, van claramente unidos.

La planificación estratégica es la herramienta más poderosa con que cuenta una organización para expresar su visión sobre cómo debe ser el mundo, una oportunidad para describir aquellos temas que considera claves, y presentar sus ideas sobre cómo deben ser tratados y resueltos más efectivamente, representa la promesa que la organización hace a la sociedad acerca de lo que desea alcanzar (MacLeod, Leon y Esquivias, 2002)[17].

El problema que nos encontramos, es que los sistemas de planificación y gestión no están diseñados, ni desarrollados para entornos 2.0. Están pensados para entornos estables, donde la competencia es previsible, se hacen siempre las mismas tareas, se requiere que los miembros de la organización simplemente obedezcan y trabajen como autómatas.

Es lo que Pilar Jericó[18], doctora en organización de empresas y pionera en el análisis del talento y el impacto del miedo en el desarrollo empresarial en España y Latinoamérica, denomina gestión basada en el miedo (Jericó, 2009)[19].

Debemos diseñar sistemas de planificación capaces de responder a los cambios que se están produciendo en nuestra sociedad, nuevos modelos de organización, trabajo en red, innovación y creatividad, nuevos tipos de liderazgo, entornos cambiantes y convulsos, mercados inestables, usuarios que pueden elegir entre diferentes alternativas, la necesidad de que los miembros dediquen todo su potencial, creatividad y compromiso a la organización.

Por ello, planteamos la utilización de herramientas y técnicas de la Web 2.0, junto con instrumentos clásicos de planificación, para desarrollar la planificación estratégica. Es en este contexto donde hablamos de wikiplanning o planificación 2.0.

"Wikiplanning es el sistema de planificación para contextos complejos, queincorpora herramientas de la Web 2.0, para conocer de forma permanente, loscambios que se producen en el entorno y las expectativas de los diferentesgrupos de interés, utilizando la inteligencia colectiva, la innovación abierta y eltrabajo en red; empoderando a un grupo, colectivo u organización para quepuedan colaborar en la decisión sobre su propio futuro y cuál es el camino porel que deben avanzar, para responder eficaz y eficientemente a las exigenciasdel entorno y puedan crear la organización deseada" (Navajo, 2010)[20].

Este sistema debe cumplir algunos requisitos, responder tanto a los cambios del entorno, como al nuevo modelo de organización, a los nuevos miembros, ser capaz de organizar el enorme volumen de información a la que podemos acceder y en ciclos muchos más cortos que los habituales. ¿Podemos tener planes estratégicos que no cambien en 4 o 5 años? ¿Podemos tener ciclos de planificación anuales? ¿Podemos planificar escuchando las conversaciones que los usuarios, clientes, miembros, mantienen en la red?

Es importante estar abierto al mayor número de grupos de interés. Sin"escuchar" las propuestas de todos, es poco probable que tomemos la decisión adecuada. Los procesos de diagnóstico deben estar lo más abiertos posible. Las nuevas tecnologías nos permiten crear amplios procesos de participación a muy bajo coste. Si queremos ser una organización 2.0, el diagnóstico deberá extenderse al mayor número de grupos posibles, y ser muy tenidos en cuenta en la toma de decisiones.

Un proceso de Wikiplanning debe ser planificado cuidadosamente, detrás de una aparente falta de control, y proceso dejado al azar, incluso en alguna ocasión de aparente caos, debemos encontrar un gran trabajo de planificación y organización, realmente nada debe ser dejado al azar.

La organización formalmente deberá tomar la decisión de iniciar un proceso de planificación de este tipo. Estos procesos requieren que la organización aporte recursos, y que sus miembros dediquen tiempo al análisis y la elaboración del plan. El tiempo de reflexión es algo fundamental. Entre los recursos, se necesita disponer de acceso a herramientas 2.0. Pero, no sólo por disponer de este tipo de herramientas podemos garantizar el éxito.

Como hemos ido viendo, son fundamentales los cambios culturales y la apropiación de la herramienta. Cambios culturales para que los miembros tengan interés en participar, apropiación de la herramienta para considerarla como algo propio, útil y con las capacidades necesarias para poderlas manejar adecuadamente, se participará en la medida que puedo influir en las decisiones, si no ¿para qué?

¿Tendrán el interés en participar en el proceso?
¿Están convencidos de que su aportación es importante para la toma de decisiones de la organización?
¿Dispondrán de tiempo para participar?
¿Las peticiones que hagamos están ajustadas a este tiempo?
¿Se sienten libres para participar, opinar y expresar sus ideas?
¿Se tolera el error?
¿Existen coacciones o temores a la libre expresión de la opinión?
¿Tendrán la información suficiente para poder opinar?
¿Todas las opiniones serán valoradas independientemente del status de aquel que las propone?
¿Tienen fácil acceso a las herramientas 2.0? ¿Las conocen? ¿Las saben utilizar?

Estas son algunas de las preguntas que tendremos que hacernos antes de poder iniciar este proceso. En cualquier caso, el proceso debe iniciarse comenzando con las herramientas que suponen una menor dificultad de uso, a aquéllas que requieren un mayor conocimiento y experiencia, de tal forma que a lo largo del proceso se pueda ir produciendo también aprendizaje y apropiación por parte de todos los participantes.

Si un proceso de planificación estratégica tiene una gran trascendencia para la organización, iniciar un proceso de wikiplanning puede tenerlo mucho más. Va más allá de la elaboración de un plan estratégico, estamos abriendo nuestra organización, tanto interna como externamente, nos estamos exponiendo públicamente, creando toda una serie de expectativas de participación y colaboración en el diagnóstico, toma de decisiones, y cambios organizacionales de difícil vuelta atrás.

¿Preparados? Adelante, sin miedo un nuevo mundo de posibilidades te está esperando.

Pablo Navajo Gómez

Publicado originalmente en Innoemotion

http://www.iniciativasocial.net
pnavajo@gmail.com
skype: pnavajo
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Notas

[1] http://www.enriquedans.com/
[2] DANS, ENRIQUE: "Todo va a cambiar. Tecnología y evolución: Adaptarse o desaparecer" Deusto, 2010.
[3] http://www.buzzmachine.com/
[4] JARVIS, JEFF: "Y Google, ¿Cómo lo haría? Gestión 2000, 2010.
[5] http://www.shirky.com/weblog/
[6] SHIRKY, CLAY: "Excedente cognitivo" Deusto 2012
[7] http://www.tompeters.com/
[8] TOM PETERS: "En busca de la excelencia". NOWTILUS, 2002
[9] PETERS, TOM: "Nuevas organizaciones en tiempos del caos". Deusto 2004.
[10] VÁZQUEZ, ALFONSO: "Estrategias de la imaginación: Innovación y conocimiento en las sociedades de control". Granica, Barcelona 2008.
[11] http://www.marcprensky.com/
[12] LEVINE, RICK y LOCKE, CHRISTOPHER: "El manifiesto Cluetrain: El ocaso de la empresa" http://www.cluetrain.com/ 1999
[13] CURTICHIS, JAVIER; FUENTES, MAURO A.; GARCIA, YOLANDA y TOCA, ANTONIO: "Sentido Social: La comunicación y el sentido común en la era de la Internet Social" Profit, Barcelona 2011. http://www.sentidosocial.es
[14] http://www.garyhamel.com/
[15] HAMEL, GARY: "The Facebook Generation vs. the Fortune 500" en Gary Hamel"s Management 2.0 http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/
[16] HAMEL, GARY: "Lo que ahora importa", Deusto, 2012
[17] MACLEOD, P. LEÓN, P y ESQUIVIAS, P.: "Planificación estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales". The Nature Conservancy, Virginia. http://parksinperil.org/files/integrated_strategic_financial_spa.pdf 2002.
[18] http://www.pilarjerico.com/
[19] JERICÓ, PILAR: "No miedo en la empresa y en la vida". Booket. Barcelona 2009.
[20] NAVAJO GOMEZ, PABLO: "Wikiplanning: Introducción" en http://www.iniciativasocial.net/?p=397

Este artículo fue publicado por Pablo Navajo el 7 abril, 2012 a las 17:49

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Fuente: Iniciativa Social
Imagen: Designing and planning

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