Del Liderazgo Transformacional al Distribuido. y "El discurso de la excelencia lleva al fracaso"

Información: Cuatro nuevos enfoques: Del Liderazgo Transformacional al Distribuido. - 08/04/2013 13:55:56

" Del Liderazgo Transformacional al Distribuido.
F. Javier Murillo.
REICE.

Este concepto de liderazgo transformacional fue introducido por Bass (1985, 1988), sin relacionarse expresamente con el ámbito escolar en un principio. Así lo definió a partir de las siguientes dimensiones (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993; Bass y Avolio, 1994):

Carisma, que consiste en el poder referencial y de influencia. Un líder carismático es capaz de entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización.
Visión o capacidad de formular una misión en la que se impliquen los componentes de la organización en el cumplimiento de los objetivos con los que han de estar identificados.
Consideración individual, es decir, atención a las diferencias personales y a las necesidades diversas.
Estimulación intelectual, es la capacidad de proporcionar a los miembros de la organización motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones, los valores y las actitudes.
Capacidad para motivar, potenciar las necesidades y proporcionar un apoyo intelectual y emocional.

La aplicación de este tipo de liderazgo a la escuela (Leithwood y Steinbach, 1993) se basa en tres constructos:

la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado;
el desarrollo de metas explícitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y
la creación de una zona de desarrollo próximo para el directivo y para su personal.

La evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto, en los medios que los directores usan para generar mejores soluciones a los problemas de la escuela, para desarrollar en los profesores compromisos con la puesta en marcha de esas soluciones y para fomentar el desarrollo del personal. Las actuaciones que permiten lograr esos objetivos y caracterizan el liderazgo transformacional se sintetizan en la tabla 1.

Tabla 1. Síntesis del ejercicio del liderazgo transformacional según Leithwood

DimensionesActuaciones
PropósitosDesarrolla una visión que es ampliamente compartida por la escuela.
Establece el consenso en los objetivos y las prioridades de la escuela.
Tiene expectativas de una excelente actuación.
PersonasPresta apoyo individual.
Presta estímulo intelectual.
Ofrece modelos de buen ejercicio profesional.
EstructuraDistribuye la responsabilidad y comparte la autoridad del liderazgo
Concede a los profesores (individuales y grupos) autonomía en sus decisiones
Posibilita tiempo para la planificación colegiada
CulturaFortalece la cultura de la escuela
Favorece el trabajo en colaboración
Entabla comunicación directa y frecuente
Comparte la autoridad y la responsabilidad
Utiliza símbolos y rituales para expresar los valores culturales
Fuente: Elaboración propia a partir de Leithwood (1994).

Este tipo de liderazgo, por tanto, parte de la contribución de los directivos escolares al logro de objetivos vinculados al cambio cultural y a la resolución de problemas organizativos. Se caracteriza por ser un proceso dinámico, variante en función de las situaciones y generador de cambios (Coronel, 1995; Leithwood, Tomlinson y Genge, 1996).

Tras el concepto de liderazgo transformacional, en los últimos años, estamos asistiendo al surgimiento de una serie de propuestas que, partiendo de él, pretenden superarlo aportando nuevos elementos. Entre éstos destacan: el liderazgo facilitador, el liderazgo persuasivo y el liderazgo sostenible. Analicemos brevemente estos conceptos.

El liderazgo facilitador

La idea central que define el liderazgo facilitador (Lashway, 1995) es que se ejerce el poder a través de los demás y no sobre ellos. De esta manera, es posible definirlo como los comportamientos que favorecen la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar sus resultados (Conley y Goldman, 1994). Las estrategias utilizadas para ello son: prever limitaciones de recursos, construir equipos, proporcionar feedback, coordinar y gestionar conflictos, crear redes de comunicación, practicar políticas de colaboración y definir la visión de la escuela.

A pesar del énfasis que se pone en la colegialidad, la facilitación del poder no recae en votaciones o en otros mecanismos formales, sino en la existencia de una estructura, de tal forma que quien hasta ahora tuviera normalmente la autoridad legal de ratificar las decisiones continúe haciéndolo. Pero, frente a la delegación unilateral de tareas por parte del directivo hacia el resto de los miembros de la comunidad educativa, en un ambiente facilitador cualquiera puede iniciar una tarea e implicar a quien sea para participar; el proceso funciona a través de la negociación y la comunicación (Dunlap y Goldman, 1990).

El liderazgo persuasivo

Por otra parte, los profesores Louise Stoll y Dean Fink, en su popular obra "Changing our schools" (Stoll y Fink, 1999), proponen el concepto de liderazgo persuasivo (invitational leadership) a partir de su trabajo con más un centenar de líderes escolares en las escuelas Halton (Canadá). Este tipo de liderazgo se sustenta en cuatro premisas básicas:

optimismo: el líder mantiene altas expectativas para los otros;
respeto a la individualidad de cada ser humano que se manifiesta en comportamientos como civismo, educación, cortesía y afecto;
confianza, dado que los seres humanos son interdependientes, la confianza se convierte en la más alta forma de motivación humana; e,
intencionalidad: los líderes persuasivos actúan a partir de una postura intencionalmente sugerente.

Con estas premisas, el liderazgo persuasivo se desarrolla en cuatro dimensiones: la auto-invitación, tanto personal como profesional, y la invitación a lo otros, también personal y profesional. En la tabla 2 se reflejan los componentes de cada una de estas dimensiones:

Tabla 2. Dimensiones del liderazgo persuasivo

Invitar a otros en lo personal:
Espíritu de comunidad
Relaciones personales
Creatividad
Celebración
Invitar a otros profesionalmente:
Con altas expectativas de aprendizaje
Acompañando en el aprendizaje
Supervisando el aprendizaje
Autoinvitarte en lo personal:
Exigiendo
Reconociendo
Regenerando
Auto invitarte profesionalmente:
Arriesgando
Investigando
Reflexionando
Relatando
Experimentando
Escribiendo
Leyendo

Esta idea de liderazgo persuasivo no parece haber calado entre los estudiosos, incluso los propios autores trabajan en otros conceptos. De esta forma, simplemente ha quedado para la historia como un interesante planteamiento.

El liderazgo sostenible

Otra reciente propuesta defendida por Andy Hargreaves y Dean Fink es el concepto de Liderazgo sostenible (Sustained leadership). Muy brevemente, este planteamiento se basa en siete principios:

1) El liderazgo sostenible genera y mantiene un aprendizaje sostenible;
2) Asegura el éxito en el tiempo;
3) Apoya el liderazgo de otros;
4) Dirige su atención a la justicia social;
5) Desarrolla, más que utiliza, los recursos humanos y materiales;
6) Desarrolla la diversidad y la capacidad del entorno; y
7) Tiene un compromiso activo con el entorno (Hargreaves y Fink, 2003; 2004; 2005).

Sin embargo, ninguna de las ideas antes señaladas, ni el liderazgo facilitador, persuasivo o sostenible parece que van a perdurar en el tiempo. Aunque aun es pronto para determinarlo con seguridad, el concepto que más fuertemente está cuajando entre investigadores y expertos y al que se le vislumbra un futuro muy prometedor es al concepto de "Liderazgo distribuido" (Distributed leadership) (p.e. Gronn, 2002; Timperley, 2005; Spillane, 2006).

El liderazgo distribuido

Efectivamente, desde los primeros años del siglo XXI se están multiplicando las aportaciones que buscan generar un nuevo marco teórico-práctico que contribuya al desarrollo de un modelo de dirección para el cambio y la mejora escolar radicalmente diferente, basado en un planteamiento de liderazgo compartido por la comunidad escolar en su conjunto (Spillane, Halverson y Diamond, 2001; 2004; Macbeath, 2005).

El liderazgo distribuido es un nuevo marco conceptual para analizar y enfrentar el liderazgo escolar. Supone mucho más que una simple remodelación de tareas, significa un cambio en la cultura, que entraña el compromiso y la implicación de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestión de la escuela. De esta forma, el liderazgo distribuido aprovecha las habilidades de los otros en una causa común, de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles (Harris y Chapman, 2002).

Este planteamiento supone una profunda redefinición del papel del director quien, en lugar de ser un mero gestor burocrático, pasa a ser un agente de cambio que aprovecha las competencias de los miembros de la comunidad educativa en torno a una misión común. Este ejercicio de dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida, más democrática, "dispersada" en el conjunto de la organización, en lugar de ser algo exclusivo de los líderes formales (equipo directivo) (Bennet, Wise, Woods, y Harvey, 2003; Woods, Bennett, Harvey y Wise, 2004).

Implica, igualmente un fuerte impulso al liderazgo múltiple del profesorado que parte de una formación basada en el centro, estrategia que permite aprender de los compañeros y de los proyectos puestos en práctica. Los directivos facilitan e impulsan el desarrollo profesional, creando una visión compartida de la escuela. Lo que supone romper con el aislamiento y el individualismo de las prácticas docentes, apoyando que la comunidad se mueva en torno a dicha visión (Crawford, 2005). El liderazgo distribuido facilita a todos realizar el trabajo de forma más eficiente y destacada; con él se fortalece a individuos ya destacados.

Con el liderazgo distribuido se genera un incremento de la capacidad de la escuela para resolver sus problemas. Un centro se desarrolla cuando incrementa los aprendizajes de sus alumnos, reuniendo de manera conjunta tanto la labor del aula como la del centro. La mejora del centro depende de la acción coordinada de los propios implicados. El directivo identifica, establece acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollando un clima de colaboración, apertura y confianza, lejos de la competitividad entre las partes.

Exige la asunción de un papel más profesional por parte del profesorado, quien asume funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos (Elmore, 2000)). El liderazgo comienza a verse menos como de un individuo y más como de una comunidad, asumido por distintas personas según sus competencias y momentos. En esta nueva visión la principal tarea del director es desarrollar la capacidad de liderazgo de los demás, estimulando el talento y la motivación.

Por último, esta propuesta implica el aprovechamiento de los conocimientos, las aptitudes, las destrezas, el esfuerzo y la ilusión de la comunidad escolar.

El liderazgo distribuido no consiste en delegar o asignar, desde un lugar central, tareas o responsabilidades a los demás, sino de aprovechar las capacidades y destrezas de todos, pasando funcionalmente de unos miembros a otros según las actuaciones requeridas en cada caso. Así como una mayor coordinación dentro del colectivo de personas que pertenece a la misma comunidad de trabajo y aprendizaje.

Las fronteras entre líderes y seguidores se disipan en la medida en que todos desempeñan ambos roles. Más que la acción de la persona que ejerce la dirección, o incluso el equipo directivo, es la forma de trabajar coordinada de un grupo amplio de personas que deciden conjuntamente.

Parece claro que esta propuesta, extremadamente provocativa y sugerente, parece que aún está muy lejos de ser una realidad en los centros educativos. Exige -como se ha comentado- un profundo cambio en la cultura del centro, y del conjunto del sistema educativo, que debe afectar no sólo a la práctica de las escuelas, sino también a la formación inicial y permanente del profesorado, a las condiciones laborales del mismo, entre otros aspectos.

Hay que tomarla, por tanto, como una interesante propuesta para la reflexión, un camino a seguir en el futuro.

F. Javier Murillo

Extracto del artículo ""La Investigación sobre Dirección para el Cambio: Del Liderazgo Transformacional al Distribuido"", párrafo 3, publicado en la Revista REICE, año 2006, Volúmen 4, Número 4e.

Licencia:
(en http://www.rinace.net/reicenumeros.htm)
Licencia Reconocimiento , NoComercial , SinObraDerivada (by-nc-nd): Revista Iberoamericana Sobre Calidad, Eficacia y Cambio en la Educación por RINACE Red Iberoamericana de Investigación sobre Cambio y Eficacia Escolar se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported

Autor:

F. Javier Murillo javier.murillo@uam.es
Profesor de la Universidad Autónoma de Madrid. Es especialista en Métodos de Investigación y Evaluación en Educación, con especial dedicación en tema relacionados con Calidad, Equidad, Eficacia y Cambio en Educación. Coordina la Red Iberoamericana de Investigación sobre Cambio y Eficacia en Educación (RINACE). Trabaja habitualmente como consultor internacional tanto para diferentes organismos internacionales (UNESCO, OCDE, Convenio Andrés Bello), como para distintos países (México, Perú, Brasil, Panamá, Bolivia, etc). Tiene un centenar de publicaciones sobre Calidad, Eficacia y Cambio en educación.

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Fuente: REICE
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Interesante, "El discurso de la excelencia lleva al fracaso" - 14/01/2013 6:20:40

"EMPRENDEDORES: ¿Qué significa ser incompetente?Gabriel Ginebra: Se trata del incumplimiento del objetivo que nos hemos marcado, que generalmente suele ser bastante elevado. No me parece realista que todos aspiremos a ser números uno. Reconociendo nuestra imperfección, damos un primer paso para aproximarnos a la verdad. Desde ese punto de partida, resulta mucho más fácil luchar contra nuestros errores.EMP: ¿Cuándo y dónde empezó a reflexionar sobre la incompetencia?G.G.: Hace años que trabajo como consultor. Siempre me ha producido inquietud la realidad contradictoria que viven los directivos defensores del discurso de la excelencia porque demuestran incapacidad para reconocer que el orgullo, la pereza o la rutina pueblan las empresas. Estos directivos suelen relacionarse poco con sus equipos. Yo defiendo que si establecieran una mayor proximidad, descubrirían habilidades desconocidas muy útiles entre las personas de su entorno.EMP: Usted es un crítico de la lógica de la excelencia.G.G.: Sí. Porque sólo puedes dar el cien por cien durante un período de tiempo corto, prolongar el esfuerzo en exceso acaba agotando y, a medio plazo, acabas fracasando. Por contra, yo reivindico el concepto de velocidad de crucero. Esto consistiría en ir a un ritmo del 70% para disponer así de pequeños espacios que nos permitan pensar y recuperar fuerzas.EMP: Guardiola dejó de entrenar al Barça por agotamiento. ¿Tiene esto algo que ver con su crítica a la lógica de la excelencia?G.G.: Guardiola es un ejemplo claro de liderazgo. Se exigía demasiado hasta que cayó en el llamado síndrome del sacrificio. Se entregó tanto, que acabó debilitado.EMP: ¿Por qué siempre pensamos que vivimos rodeados de incompetentes?G.G.: La incompetencia es como la niebla: cuanto más cerca, menos notamos su presencia. Vivimos una época complicada, nos mostramos hipersensibles con los errores ajenos y no reflexionamos sobre los propios. EMP: Síntomas de incompetencia más frecuentes que se detectan en las empresas españolas.G.G.: Destacaría las reuniones que se celebran de forma rutinaria, sin necesidad; la elaboración de informes que pocos leen; el control excesivo y los complejos planes estratégicos que pierden de vista el trabajo diario. EMP: ¿Qué debe hacer un emprendedor para evitar caer en la incompetencia?G.G.: Creer siempre en su producto. El emprendedor puede llegar a convertirse en el paradigma del buen directivo porque se trata de una persona que conoce bien su oficio, consigue recursos dónde no los hay y transmite ilusión a otras personas. EMP: ¿Se aprende más de los errores o de los aciertos?G.G.: De los errores, sin lugar a dudas. El aprendizaje lo considero traumático por naturaleza. De ahí que tener un sistema educativo que penalice los errores en exceso dificulta seguir avanzado. Necesitamos el ensayo y error, forma parte de la experiencia diaria.
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Que opina usted? Crece la economía de México por abajo de su potencial - 09/01/2013 16:26:07

"México está por debajo de su potencial de desarrollo económico, pues la subutilización de sus recursos humanos y el desaprovechamiento del sistema educativo lo han llevado a que no crezca como podría, según organismos internacionales.
En los últimos 10 años, el país ha crecido a ritmo de 2%, mientras que América Latina lo hizo a ritmo de 4%, según datos del Banco Mundial (BM).
En términos de pobreza, la Comisión Económica para América Latina (Cepal) encuentra que 36% de la población está en pobreza y otro 10% en indigencia, esta cifra se ha mantenido estancada en los últimos cinco años.
Mientras, en términos de desigualdad, la diferencia en México entre ingresos entre el decil con menos ingresos y el que más recibe es de 27 veces, de acuerdo a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
En tanto que el promedio para los países miembro de la institución es una brecha de nueve veces.
"México no crece a la velocidad que podría o que debería, este es un tema de recurrente debate y lograr un crecimiento sostenido no debe ser solamente una discusión teórica, pues es algo que afecta a todos los mexicanos, al joven que no encuentra empleo, a los padres de los niños que carecen de servicios de salud, a las personas mayores que no tienen atención digna", dijo Hasan Tuluy, vicepresidente regional para América Latina del BM en la inauguración del Foro México.
"El país tiene una gran oportunidad y no tiene por qué perderla, tiene finanzas públicas sanas, inflación controlada, una banca capitalizada, acuerdos comerciales y una cadena de integración, un bono demográfico. Es el momento de México".
En esta reunión, convocada por las instituciones financieras internacionales más importantes y el Gobierno federal para hablar de los principales retos que enfrentará la Administración en este sexenio, los representantes de estos organismos coincidieron que existe cierto rezago que debe ser abatido puesto que no hay razón para que exista.
"Para México, la igualdad es el horizonte, el cambio estructural y la política. Esta senda requiere de una nueva ecuación entre el Estado, el mercado y la sociedad; pactos fiscales y sociales que doten de legitimidad y recursos a este procesos", dijo por su parte Alicia Bárcena, secretaria ejecutiva de la Cepal.
José Angel Gurría, titular de la OCDE y quien fue secretario de Hacienda del país en el sexenio de Zedillo, señaló que hay una enorme expectación internacional sobre la percepción y el liderazgo que puede adoptar el país, pero es necesario que la estrategia gubernamental se comporte a la altura.
"La agenda de reformas del país requiere de un sentido de urgencia, tenemos un atraso importante y por ello es necesario que las decisiones sean congruentes con lo que se ha recomendado por muchos años y se pueda subsanar el tiempo perdido", dijo el secretario general de OCDE.
"Hay que decirlo con claridad, sin mejorar la educación este país no marcha, sin mejorar las condiciones de innovación, sin incrementar las capacidades de los trabajadores, sin la transición hacia un crecimiento verde, sin competencia y sin mejores ingresos fiscales este país no marcha".
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Interesante, Las 11 etapas de la preparación para crear, innovar y emprender. - 01/10/2012 10:33:45

" Idear, innovar, emprender.
Por Marc Vidal.
El blog de Marc Vidal.

El pasado viernes ofrecí una conferencia sobre innovación, generación de ideas y cómo la creatividad es el verdadero material catalizador del espíritu emprendedor. Durante una hora escasa comenté lo que para mí es una idea. Algo curioso, os lo aseguro. A veces no es tan importante definir un concepto como sentirlo. Definir un hipopótamo es sencillo, sentirlo no.

Saber que se te ha ocurrido algo es factible, pero el sabor que produce sentirla es incomparable. Una idea no es más que una proeza de asociación de viejos elementos, una síntesis de lo complejo y una combinación extraordinaria de factores que por si solos no generaban un alto valor. En base a eso, me limité a definir mi método.

A lo largo de muchos años he ido creando proyectos, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, asociaciones, jornadas y cosas peores. Lo único que está presente en todo ello es la creatividad. Esa fue la base para toda la ponencia, la de relatar con ejemplos e historias en primera persona los once aspectos que para mí son esenciales a la hora de generar ideas emprendedoras.

1. Prepararse para tener ideas.

En primer lugar es fundamental, aunque parezca una obviedad, prepararse para tener ideas. La mejor de las maneras es cultivando el sentido del humor y las herramientas para divertirse. En concreto puse el ejemplo de que cuando tengo una reunión con mi equipo, antes de que se describan las ideas de cada uno, yo ya tengo claro quien tendrá la más buena. Suele ser quien sonríe, quien se lo pasa bien. A veces no me queda claro si se lo pasan bien porque tienen buenas ideas o tienen buenas ideas porque se lo pasan bien.

2. Estimularse para pensar.

En segundo lugar comenté lo importante que es estimularse para pensar. Sin estímulos no hay creatividad en la mayoría de los casos. El hombre puede vivir minutos sin respirar, días sin beber, meses sin comer, pero puede vivir años sin pensar. Por ello hay que darle cuerda. Expliqué casos que demuestran que el cerebro humano es una máquina extraordinaria que con estímulos adecuados logra hacer cosas que aparentemente son inasumibles.

3. Pensar como un niño.

El tercer punto era pensar como un niño, pero un niño antes de ir a la escuela, justo cuando todavía preguntan cosas como "la edad de la luna" o "el porque las personas trabajan". Debemos ser capaces de preguntarnos cosas desde el punto de vista de un niño antes de ir al colegio. Los niños entran en el sistema educativo con un interrogante y salen con un punto y final. Una pena.

4. Obtener mucha información.

Hablé de lo imprescindible que es obtener mucha información. En mi caso, este cuarto punto está monopolizado por viajar. Creo firmemente que viajar, vivir en múltiples países y haber rodado por el planeta de este modo durante más de una década me ha permitido tener una manera de ver las cosas que me permite generar ideas complejas. Viajo casi 300 días al año y visito unos veinte países en ese período. Es fascinante todo lo que descubro no saber en cada destino. Intento siempre estar en algún destino desconocido cada seis meses como mínimo. Busco sustituir el mirar por el observar, el respirar por el vivir y el pensar por el cambiar. No es fácil, pero es una experiencia vital extraordinaria.

5. Valorar el fracaso.

El quinto punto para ser creativo y emprendedor es valorar el fracaso. Hay que ser un poco loco para saltar por un acantilado una y otra vez tras un fracaso, tras una ruina. Sin embargo les aseguro que el viaje es lo apasionante, lo maravilloso. Como decía Woody Allen "yo no tengo miedo a morir, simplemente no quiero estar allí cuando eso ocurra".

No soy un suicida pero tengo claro que el valor contra el fracaso es parte sustancial de la creatividad emprendedora. Un buen batacazo ayuda a pensar más en la siguiente y enseña mucho. Sería de ilusos pensar que el coraje es la ausencia de temor, para nada, el valor es seguir adelante a pesar de sentir el terror a fracasar. Recordemos que no hay malas ideas, sólo reconversión de los hechos. Edison tendría mucho que contarnos sobre los errores que cometió antes de llegar a encender la primera bombilla.

Os confesaré que cuando me rechazan una idea no me lo tomo demasiado mal. En 16 años que llevo en esto de montar y desmontar negocios he tenido que irme más de una vez de una sala con la sensación áspera del rechazo. Con el tiempo aprendí que eso era una buena noticia. Era la oportunidad impagable de poder mejorar mi proyecto.

Cuando les digo a alguno de los emprendedores que me traen sus "ideas" de negocio para que las analice e invierta que su proyecto no está suficientemente desarrollado o que es una idea aun por depurar, pocos son los que se van con una sonrisa y un reto entre los dientes. La mayoría, y eso es preocupante, se van con un gesto similar a "no sabes lo que te pierdes". Probablemente me equivoque alguna vez, pero seguiré recomendando valorar el rechazo y el fracaso por igual como modelos de aprendizaje y mejora.

6. Activar el pensamiento lateral.

El sexto elemento para mi clave a la hora de tener ideas emprendedoras es el pensamiento lateral. Expuse diversos ejemplos que divirtieron a la audiencia al demostrar que muchas veces somos nosotros mismos los que nos ponemos las barreras mentales. Por ejemplo cuando un tipo nos pide que hagamos volar un papel lo más lejos posible y tras todos hacer una avioncito, va él y con una bola de papel arrugado llega más lejos que ninguno. Simplemente nos dijo "haced volar un papel" no que ese papel tuviera que tener forma de avioncito. Eso es pensar lateralmente. Al finalizar la conferencia la audiencia me felicitó por los diversos ejemplos de pensamiento lateral que expuse. Me divertí mucho con toda esta parte de la sesión.

7. Redefinir el problema.

El séptimo punto se refería a redefinir el problema. Concretamente a modificar los discursos tradicionales de los problemas. No generar nuevos problemas al problema principal suele rebajar la capacidad creativa. Como decía Picasso, "las computadoras son inútiles, pues sólo dan respuestas". No nos comportemos como computadoras y generemos problemas y no tantas soluciones. Mi pasión son los "solublemas", que cada solución genere un nuevo problema.

8. Derribar barreras.

El octavo punto se refería a derribar barreras. De hecho ahí suelo soltar una frase que me acompaña a diario: "cuando no hay viento, remo". Es decir, cuando no tengo claro quien o que me va a ayudar o impulsar, voy yo mismo y me pongo en marcha. Tomo las riendas de mi propio destino y no me espero a que me den palmaditas.

9. Olvidar para inventar.

El noveno punto es el de olvidar para inventar. Recomiendo hacer un fuerte ejercicio de pérdida de memoria para regenerar las ideas y combinar viejos elementos con nuevos totalmente limpios de toxinas mentales. Anestesia temporal, amnesia genérica para aprender, para innovar. Expliqué algún caso personal por el que hacer ese esfuerzo amnésico me permitió salvar mi patrimonio en alguna apuesta emprendedora arriesgada. El miedo y la memoria suelen ir juntos.

10. Impulsar la acción.

El punto décimo trataba de impulsar la acción propiamente dicha. Tener una buena idea y no llevarla a cabo es algo similar a no tenerla. Al final la clave es ponerse en marcha y lanzarse al error. Mi credo es el de "hazlo tú mismo, equivócate y persevera". Al final del evento alguna persona me intentaba justificar que no podían llevar a cabo algunos proyectos basados en "buenas" ideas. No tenían dinero, le dije: pídelo. Me dijeron que no tenían tiempo, les dije: levántate antes. Me confesaron que no sabían del tema, les contesté: aprende. No hay excusa, ya sabes como tener algo de dinero, ganar tiempo y saber del tema.

11. Pensar en común.

El punto once defendía el valor de pensar en común, de ponerse en marcha en equipo y de impulsarse a partir de los factores que permiten sumar de manera exponencial en lo que se ha llamado "propiedad emergente".

En definitiva, once puntos para pensar, para idear, para proyectar y para emprender. Seguro que hay más, seguro que hay otros mejores, pero estos son los que yo utilizo para inventar. Algunas veces ha resultado.

24 de septiembre de 2012.

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Fuente: El blog de Marc Vidal
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Noticia, Tres claves para convertir la técnica del liderazgo en el arte del liderazgo. - 18/08/2012 21:24:52

" Retos del líder moderno. 3 claves para que la técnica se convierta en arte.
Por Fabián Martínez Hernández.
GestioPolis.

Una buena parte de la función de los líderes y de las personas que tienen a su cargo a otras, es no sólo alcanzar los objetivos y resultados previstos, en sus prospectivas realizadas tiempo atrás, así como el seguimiento adecuado a los parámetros y estándares utilizados para el cumplimento de los mismos.

El gran reto tiene que ver con la emisión del compromiso y responsabilidad que debe y puede tener el equipo de trabajo y cada uno de los miembros que lo conforman. Y en un escenario mucho más deseable, retroalimentar e interactuar con la alegría y el gusto de ser parte del equipo y de tener la oportunidad de aportar al mismo con el talento y los recursos personales de cada cual.

La empresa en nuestro país vive en carne propia la problemática de las deficiencias educativas que arrastramos desde hace algunos decenios. En las que ha sido una educación principalmente memorística y cognitivo-conductual.

En el que el principal énfasis a nivel escolar y familiar ha sido el señalamiento del error en un primer momento y después, el condicionamiento: premio-castigo, el énfasis en el resultado por encima del método o la estrategia, el hacer las cosas al "hay se va", el "hago como que trabajo" si estoy siendo visto, el jerarquizar el mundo de derechos muy por encima del mundo de responsabilidades, el llamar la atención aunque sea "a la mala".

El siempre ser evaluados y el no enseñarnos la auto-evaluación. En tener una ruta a explorar que son las materias, contar con un vehículo que serían los libros y cuadernos, pero se olvido en esta parte que alguien tenía que jalar del caballo o al menos viajar en la carroza y ser el observador.

El reto que vive el líder es interesante, ciertamente en su trabajo prioritario que son las personas y todo lo que ello conlleva. El líder, al igual que los que conforman su equipo, fue formado en esta sociedad y con este sistema educativo. Y dependiendo de su formación, experiencia y evolución personal, también se le pueden escapar muchos elementos de la realidad. De esta manera fácilmente puede caer en lo mismo que él percibe y que no le funciona de su gente.

El análisis se puede convertir en un callejón sin salida, la ejecución en una decepción, la junta en un laberinto, las decisiones tomadas en sustancia echada en saco roto, las metas diarias en estrellas fugaces, la comunicación en mera confusión y embrollo. Los problemas pueden brotar de la nada. La línea que separa lo armónico de lo caótico es muy delgada.

La diferencia que podría hacer la diferencia es que el líder tenga clara la distinción de cuándo puede saltar de la técnica al arte.

Clave 1: Estar presente y abierto

Es muy curioso pero fuimos educados a través de métodos y estrategias que el tiempo se encargó de demostrarnos que no nos alcanzarían para atender la realidad futura. Y ¿Cómo pretender que lo memorístico pueda ser útil en un mundo donde los mapas y entornos se alteran vertiginosamente? ¿Cómo pretender que una persona funcione con un condicionamiento, si cuando era pequeña había en su percepción tres variables y mil constantes mientras que ahora hay un millón de variables y 5 constantes?

Es nada más y nada menos que pretender enfrentar nuestros surcos mentales con su velocidad de tortuga frente a las vicisitudes de la vida que van a la velocidad del rayo y la fuerza del Tsunami. Estamos en la era de lo multifactorial y la única forma de atenderlo adecuadamente es sistémicamente como el artista: estando abierto a la intuición.

Estar en la técnica es luchar con la vida, estar en el arte es fluir o dejarse llevar por la vida. Los budistas dicen que "si quieres conocer tu pasado, debes examinar el presente que es la consecuencia y, agregan, que si quieres conocer tu futuro examines tu presente que es la causa."

Para un líder que quiere llevar artísticamente a cabo su labor, significa el aprender a estar auténticamente presente y abierto, tanto en lo que pasa adentro en su mundo sutil como lo que pasa afuera en el mundo denso; dentro del mundo sutil -estar atento- a todo lo que lo que lo conforma: pensamientos, emociones, sentimientos, sensaciones, sinestesias, intuiciones… dentro del mundo denso de la misma forma: deseos, actitudes y comportamientos, creencias, intereses, paradigmas, acciones o no acciones, hechos e interpretaciones, eventos y así en lo sucesivo.

Clave 2: El disfrute

La segunda pista para que el líder se percate que su accionar está dentro del arte, es si está disfrutando lo que ocurre. Si no lo está haciendo es casi seguro que aun está en la técnica. Dentro de la técnica, él estará buscando las soluciones o los orígenes en lo ya vivido. Quizá quiera encontrar la respuesta en un libro, o en sus apuntes de curso, o en el reporte del año pasado. Está en la técnica de estarse repitiendo en un proceso mental y, no es que no se valga hacerlo, sino más bien tiene que ver si se está dando cuenta de ello por un lado, y por el otro si es clara su intención de hacerlo de esa manera.

Estar en la técnica es un proceso deductivo, es meterse en un cuello de botella; estar en la técnica sería como creer a pie juntillas que el proceso o método aprendido va a resolver el problema que presenta "x" persona, simplemente por las similitudes que tiene a otro caso citado, olvidándose de que simplemente es otra historia. Estar en la técnica sería como percatarse que lo cognitivo sigue teniendo mayor peso que el Ser. Cuando son más importantes los resultados que los caminos, se está en la técnica; urge tener la respuesta a un problema, urge que acabe una "mala" pasada.

Eso puede generar estrés y así es muy complicado que se dé el disfrute. Cuando son igual de importantes ambos, se podrá aspirar a estar en el arte. Si está intentando resolver un problema desde lo mental o desde la presión, el líder está en la técnica. Si se da el permiso de hacerlo desde lo intuitivo, está en el arte, y es muy probable que pueda estar disfrutándolo, sobre todo si se conjuga con alguna de las otras dos claves.

Clave 3. Elegir o refundar su intención diariamente

Moverse con arte es elegir estar auténticamente presente para lo que vaya apareciendo en el camino, muchas veces la administración o mercadotecnia a esto le llama "servicio"; quiere decir sentir el presente expandido, que se sabe complejo más no intratable. Al acallar la mente se abre la puerta a la percepción holista y se sabe que si la intención es clara hasta "el error" aparece en el momento justo, como otra más de las oportunidades para el desarrollo y la expansión, personal y/o del equipo.

El líder artista sabe que la energía de un equipo de trabajo puede romper el estancamiento y empezar a circular, como sabe que con solo soplar en una manguera puede hace que salga la basura atorada, como sabe también que si va en una vía congestionada puede buscar llegar más rápido por una vía alterna que presiente que existe, como sabe que afinando uno a uno los instrumentos, se puede llegar a la armonía deseada en la orquesta, aun cuando podría fallar en el momento del concierto alguno de ellos. Sabe que esa falla también juega un papel y que puede exprimirse e integrarse en pro del crecimiento compartido del equipo.

Y una cosa muy importante el líder que ha aprendido a moverse con arte sabe que cada día debe tomar la elección consciente de seguir en este camino que puede ser tan "saturado", "concurrido", "trastabillado", "lleno de incertidumbre", "con muchos trabucles", pero sabe que el camino vale la pena y elije nuevamente seguir creciendo y desarrollándose a partir de los retos que envuelven dicho camino. Son las vicisitudes a través de las cuales él ha elegido conscientemente CRECER. Sabe con certeza que el camino se conquista en el día a día.

Autor: Fabián Martínez Hernández
13-08-2012

Fabián Martínez Hernández - cemehc.tolucaarrobagmail.com
Advanced Master Trainer DHNL. Coach de vida y tanatológico. Especialista en comunicación humana. Catedrático universitario. Facilitador Líder del Centro Mexicano de Excelencia Humana Creativa Toluca 15 años facilitando procesos de expansión humana. www.cemehctoluca.com.

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Fuente: GestioPolis
Imagen: Art of leadership

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