Que opina? Once tendencias emergentes en el futuro de la innovación empresarial. - 23/01/2013 7:48:37
" El Futuro de la Innovación.Por Xavier Ferrás.
Innovación 6.0.
Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio.
Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.
La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales.
Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo.
La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.
¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:
1. La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia.
Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.
2. La práctica sistemática del cambio estratégico:
En base a nuestras capacidades, ¿en cuantos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales.
3. La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio:
A partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (terra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.
4. El imperativo de las lógicas "lean":
Todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)
5. El predominio de la cultura start-up:
Tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).
6. El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones.
El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.
7. La empresa como incubadora de nuevas oportunidades.
El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.
8. Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador.
Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.
9. Capital riesgo interno.
Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).
10. Descentralización obsesiva y final de la burocracia.
Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.
11. Aprovechamiento del ecosistema local:
No competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento...), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.
Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.
(*) Imprescindible leer ""The Lean Start-Up"", de Eric Ries
10 de enero de 2013
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Fuente: Innovación 6.0
Imagen: Business innovation
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Interesante, Steve Jobs hablando del iPad, Street View, la popularidad de la web… en 1983 [IDCA] - 03/10/2012 15:02:00
" Marcel Brown, de Life, Liberty and Technology, ha tenido un descubrimiento fascinante. Se trata de una charla que Steve Jobs dio en el IDCA (International Design Conference in Aspen) en 1983, antes de la salida de la Macintosh. Durante la charla, escuchamos a Steve Jobs tratando de explicarle a los diseñadores reunidos en el evento las posibilidades que ofrecería una computadora personal en un futuro muy cercano. Recordemos que se trata de 1983, donde ver una PC en el hogar no era nada común.Lo que hace a la charla especial, sin embargo, es la cantidad de ideas "futuristas" que escucharemos durante la charla, y que hoy son realidad. Y todo, acompañado por las risas incrédulas de la audiencia. Es impresionante escuchar sobre el iPad, por ejemplo, en una época donde aún no sólo Internet no era popular, sino que incluso tener una PC en casa era inusual.
Una de las citas:
"La estrategia de Apple es realmente sencilla. Lo que queremos hacer, es queremos poner una increíble computadora en un libro, que puedan cargar y aprender a utilizar en 20 minutos. Eso es lo que queremos hacer, y queremos hacerlo esta década. Y queremos realmente hacerlo con un enlace por radio para no tener que conectarlo a nada y estarán en comunicación con todas estas bases de datos y otras computadoras".
Les suena conocido? Por supuesto, tendrían que pasar muchos años más para que veamos la explosión en popularidad de tablets como el iPad, pero es realmente fascinante escuchar que estos productos estaban, al menos, circulando la mente de Jobs y demás personas en Apple, en una época en la que, por ejemplo, recién aparecía el NES (Famicon) en Japón. O escuchar sobre el posible crecimiento de un futuro uso de electronic mail como un sistema más conveniente de comunicación. También escucharemos un experimento de MIT que presenció que suena muy similar a Street View de Google.
No, Steve Jobs no inventó el email, las computadoras personales, ni el concepto de tablets. Pero lo que hay que tener claro es que siempre se inventan productos y se crean prototipos de todo tipo (relojes celulares, los recuerdan?). Lo interesante de la charla, es ver cómo muchos de los posibles productos mencionados en la charla, son una realidad ahora.
Aquí el audio completo:
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Es Noticia, Cloud Computing Customer Intelligence - 02/05/2012 15:00:31
"Acercándose al consumidor: Cloud Computing Customer IntelligenceHoy en día, si hablamos de CRM (Customer Relationship Management o Gestión de la relación con los clientes) en un entorno complejo con Internet, con las redes sociales y con los cambios que está originando un mercado global, es preciso hablar de Business Intelligence o de una capa analítica, lo que denominamos Customer Intelligence, que sea capaz de convertir toda la ingente información de nuestros clientes o datos que nos proporciona el CRM en conocimiento útil, que permita la creación de estrategias acordes y que nos genere ventajas competitivas.
Pero, ¿por qué se hace necesaria la inteligencia de clientes? En este momento en el que prima el marketing relacional, o marketing one to one, en el que la situación de un gran número de mercados y sectores está en su etapa de madurez, como señala el gurú del Marketing Philip Kotler, se hace más necesaria que nunca la fidelización de la cartera de clientes de una compañía y el cross-selling o venta cruzada como estrategia de crecimiento y de aumento de las ventas.
Para conocer cómo se relaciona un cliente con nuestra compañía tenemos datos dispersos en diferentes software y departamentos distintos. Así pues, encontramos un CRM en el departamento de ventas y marketing con información sobre las campañas, un ERP con información integrada, bases de datos del mercado adquiridas, etc…Y es, en esta vorágine de datos internos y externos, donde se hace imprescindible el uso de una capa de Inteligencia de Negocios en el CRM, para manejar todo la información importante para el conocimiento y la gestión del cliente y conseguir con ello fidelizarlo.
Haciendo un repaso por las corrientes en este campo que pronostican gurús del CRM como Paul Greenberg o Jesús Hoyos, extraemos como tendencia en las que todos parecen estar de acuerdo, la siguiente:
"El BI es importante porque las empresas tienen que buscar la forma de transformar la información en dinero… y hoy en día muchas empresas están buscando como extender el uso de los datos de un ERP y/o CRM para aumentar las ventas o reducir costos" Jesús Hoyos
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional, para crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes y conseguir, con ello, la mejor experiencia de usuario y la fidelización o "engagement" de este cliente. Y aquí es donde entra el Customer Intelligence, el análisis inteligente de la gestión de esta información, que ayuda a la toma de decisiones para mejorar la estrategia de marketing one to one.
Si a esto le añadimos que las tendencias en tecnología apuntan hacia el Cloud Computing o la versatilidad y agilidad tanto para la empresa (rápida implantación y reducción de costes) como para el usuario final (acceso desde cualquier lugar o dispositivo) que aportan las aplicaciones en la nube, podríamos deducir que los Cloud Computing Customer Intelligence, como es el caso de LITEBI, se presentan como plataformas idóneas para este sector, sobre todo, porque son más asequibles, fáciles y rápidos de implantar.
La clave de un Customer Intelligence en la nube es su rápida implantación además de la ágil integración que permite de sus datos y que posibilita que los múltiples procesos se comuniquen entre sí a través de interfaces simples y online, con una única plataforma donde tendré todos los KPIs (Indicadores Clave de Rendimiento) de mis clientes, herramientas de análisis interactivo, cuadros de control, etc…
Lucía González
Directora de Marketing de LITEBI
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Es Noticia, Acercándose al consumidor: Cloud Computing Customer Intelligence - 29/02/2012 16:00:45
"Hoy en día, si hablamos de CRM (Customer Relationship Management o Gestión de la relación con los clientes) en un entorno complejo con Internet, con las redes sociales y con los cambios que está originando un mercado global, es preciso hablar de Business Intelligence o de una capa analítica, lo que denominamos Customer Intelligence, que sea capaz de convertir toda la ingente información de nuestros clientes o datos que nos proporciona el CRM en conocimiento útil, que permita la creación de estrategias acordes y que nos genere ventajas competitivas.Pero, ¿por qué se hace necesaria la inteligencia de clientes? En este momento en el que prima el marketing relacional, o marketing one to one, en el que la situación de un gran número de mercados y sectores está en su etapa de madurez, como señala el gurú del Marketing Philip Kotler, se hace más necesaria que nunca la fidelización de la cartera de clientes de una compañía y el cross-selling o venta cruzada como estrategia de crecimiento y de aumento de las ventas.
Para conocer cómo se relaciona un cliente con nuestra compañía tenemos datos dispersos en diferentes software y departamentos distintos. Así pues, encontramos un CRM en el departamento de ventas y marketing con información sobre las campañas, un ERP con información integrada, bases de datos del mercado adquiridas, etc…Y es, en esta vorágine de datos internos y externos, donde se hace imprescindible el uso de una capa de Inteligencia de Negocios en el CRM, para manejar todo la información importante para el conocimiento y la gestión del cliente y conseguir con ello fidelizarlo.
Haciendo un repaso por las corrientes en este campo que pronostican gurús del CRM como Paul Greenberg o Jesús Hoyos, extraemos como tendencia en las que todos parecen estar de acuerdo, la siguiente:
- "El BI es importante porque las empresas tienen que buscar la forma de transformar la información en dinero… y hoy en día muchas empresas están buscando como extender el uso de los datos de un ERP y/o CRM para aumentar las ventas o reducir costos" Jesús Hoyos
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional, para crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes y conseguir, con ello, la mejor experiencia de usuario y la fidelización o "engagement" de este cliente. Y aquí es donde entra el Customer Intelligence, el análisis inteligente de la gestión de esta información, que ayuda a la toma de decisiones para mejorar la estrategia de marketing one to one.
Si a esto le añadimos que las tendencias en tecnología apuntan hacia el Cloud Computing o la versatilidad y agilidad tanto para la empresa (rápida implantación y reducción de costes) como para el usuario final (acceso desde cualquier lugar o dispositivo) que aportan las aplicaciones en la nube, podríamos deducir que los Cloud Computing Customer Intelligence, como es el caso de LITEBI, se presentan como plataformas idóneas para este sector, sobre todo, porque son más asequibles, fáciles y rápidos de implantar.
La clave de un Customer Intelligence en la nube es su rápida implantación además de la ágil integración que permite de sus datos y que posibilita que los múltiples procesos se comuniquen entre sí a través de interfaces simples y online, con una única plataforma donde tendré todos los KPIs (Indicadores Clave de Rendimiento) de mis clientes, herramientas de análisis interactivo, cuadros de control, etc…
Lucía González
Directora de Marketing de LITEBI
Sobre LITEBI:
LITEBI es una herramienta de Business Intelligence fácil, potente y asequible
LITEBI está liderando la nueva generación de Business Intelligence con su plataforma Cloud Computing o de computación en la nube. Ofrece analíticas avanzadas, informes, integración de datos, alertas y cuadros de mandos integrales para compañías de cualquier tamaño o sector a través de su modelo SaaS (Software as a Service) o de pago por uso.
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Es Noticia, Mercadear usando Internet ¿Cómo hacerlo? - 27/02/2012 18:00:45
"estrategias de marketing.A lo largo de la última década con el auge del internet en donde se puede interactuar con nuestros visitantes, posibles clientes y clientes en general; todo sitio web debe ser un pilar fundamental en apenas el inicio del mercadeo por internet o como lo llaman muchos "Internet con fines de marketing" o "Marketing Online". Entonces este elemento es sin duda fundamental dentro de la estrategia de marketing actualmente no consiste en desplazar el marketing tradicional sino de complementar la actividad del mercadeo tanto estratégico como operativo. Este sitio web será y deberá tener dentro de su estructura todo el contenido que se va a comunicar o a difundir. A demás los recursos de comunicación pues es necesario brindarle a los visitantes que se puedan comunicar e interactuar con el su sitio web. Recuerde que su sitio web tiene por misión en Internet:
Promocionar sus productos o servicios.
Brindar una información integral y sobre todo muy variada. Finalmente en este elemento usted debe implementar las técnicas de Usabilidad Navegabilidad y Visibilidad.
Otro elemento importante es darse alta en directorios y buscadores si es sin duda alguna hablar de seo o sem. Consiste en una técnica dentro de la estrategia de marketing usando por ejemplo los motores de búsqueda si claro Google. Pues los estudios más recientes de google, encontramos que las personas usamos a google como medio de búsqueda según este estudio se puede considerar que una persona le pregunta a google 36 consultas por mes. Por tal razón y motivo se habla de palabras claves aunque con los cambios que se le realizan a google 300 cambios por año son considerables estar permanentemente actualizando e investigando cuáles son esos cambios. El objetivo o indicador de este elemento es Posicionarse en los principales motores de búsquedas especial google. Es decir utilizar técnicas que nos permitan aparecer nuestro sitio web dentro los primeros resultados de búsquedas proporcionados por los motores de búsquedas, dichas técnicas se realizan a través de lo que se conoce como Posicionamiento orgánico que son técnicas de posicionamiento gratuito, conociendo esta técnica podemos discernirla de su dualidad SEM aunque sem no necesariamente es pago.
Continuamos con los mas elementos los cuales podemos mencionar:
Publicidad Online y Conocimiento de sus visitas con fines de Satisfacción de clientes y fortalecer otras campañas, investigación personal de nichos de mercados nuevos todo con su propia bases de datos.
Bueno hablemos de Publicidad Online. Pues su sitio web debe contener su publicidad interna y externa.
En el contenido de este sitio web especificar su publicidad Corporativa (largo pazo).
Publicidad de productos o servicios (corto plazo mostrando características de los mismos tenga en cuenta de que sus visitantes sin duda alguna comparan lo que usted ofrece con otros competidores, entonces el objetivo o indicador es la forma de publicitar nuestro sitio web. Con técnicas de publicidad racional y publicidad emocional. Atento a no confundir cierto tipo de publicidades que son subliminales pues en la mayoría de los países está totalmente prohibido.
Lograremos con estas técnicas influir en la intención de compra a nuestros visitantes aportando al consumidor a reconocer su problema o a reconocer cual es su necesidad urgente e importante que lograra canalizar a través de consumo del producto, recuerde que un servicio también es un producto. Que pasa después de la compra refuerza la decisión al eliminar el temor de habernos equivocado en la decisión y, así, fidelizamos al cliente.
A donde apunta esto al último elemento.
Conocimiento de sus visitas.
Nuestro sitio web es de comunicación que permita una relación directa con nuestros visitantes, posibles clientes y clientes. Es decir es bidireccional y esto ofrece una oportunidad de controlar las campañas de marketing de una manera más rápida y precisa sin duda alguna este es el objetivo o indicador principal aunque no es el único pues otro es incluir en su sitio web es incluir un formato de registro adaptado a un marketing de permiso, un monitoreo de su sitio web, geomarketing, las técnicas que usted podría utilizar son: Conocer el perfil de los usuarios de internet, Técnicas de obtención de información, investigación cualitativa, investigación Cuantitativa.
Las técnicas para lograr este objetivo las más utilizadas son para investigación cualitativa; entrevistas en profundidad. Dinámicas de grupos. Para investigación cuantitativa; Observación en línea de espacios virtuales. Encuestas ad-hoc en línea. Paneles en línea. Experimentos en línea. Observación de la actividad del servidor.
Ya para concluir para mercadear en internet o por internet si lo prefieres así debes implementar estos elementos esenciales: Un sitio web, darse alta en directorios y buscadores, Publicidad Online y Conocimiento de sus visitas.
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Información: ¿Quiénes y cómo se asesora Grupo Bimbo en Estados Unidos? - 07/01/2012 10:22:43
" BimboPara lograr su internacionalización, el grupo mexicano Bimbo ha tenido que aprender nuevas prácticas comerciales, empresariales y hasta políticas. Su proceso de expansión a nivel mundial obligó a la multinacional mexicana a conocer no sólo los hábitos de consumo de sus nuevos clientes sino las reglas no escritas en materia laboral y regulatoria.
Por ejemplo, al adquirir en Argentina las marcas de la panificadora Fargo, el grupo mexicano que, en México mantiene a través de varias marcas una posición dominante en el mercado de pan de caja y pastelillos, tuvo que reconocer que a los argentinos simplemente no les gustan los "Gansitos", el pastelillo tipo petit four cubierto de chocolate heredado por Marinela y que se ha convertido en uno de sus productos líderes.
En Estados Unidos, acepta el director general de Bimbo, Daniel Servitje, la estrategia de reducción de costos tendrá que adaptarse a un ambiente laboral en donde los sindicatos son muy fuertes e influyentes. Por lo tanto, despedir personal , como parte del proceso de integración de las plantas de la estadounidense Sara Lee , será una decisión que Bimbo pensará más de una vez. No sería una buena idea recortar la plantilla laboral de una compañía ícono en Estados Unidos en un momento en el que la tasa de desempleo es de 9%.
"No vemos en Estados Unidos una obligada reducción de personal, vamos a buscar otras opciones como hacer más eficientes las líneas de producción a través de inversiones", dijo a periodistas Daniel Servitje al dar a conocer los detalles de la autorización que dio el Departamento de Justicia de ese país y que permitió a Bimbo comprar los activos de Sara Lee. Sin embargo, la autorización se presentó bajo ciertas condiciones: para empezar la desinversión en nueve territorios en donde la integración con la pastelera estadounidense llevaría a más de 50% la participación de mercado. Pero la sentencia de las autoridades antimonopolios fue más allá: los investigadores del Departamento de Justicia determinaron, además, que en estas zonas, al fusionarse las marcas de Bimbo y Sara Lee, el consumidor simplemente podría sufrir las consecuencias de una escasa competencia, pues los productos del nuevo gigante mexicano no tendrían sustitutos.
Así, para entender el mercado estadounidense, dijo Daniel Servitje, nada mejor que contar con cuadros de ejecutivos locales. Para empezar, el presidente de Bimbo Bakeries USA (BBU), Gary Prince, cuenta con más de 35 años de experiencia en el mercado estadounidense de alimentos procesados. Prince se integra al equipo de Bimbo tras la compra de Weston Foods, el primer gran golpe de 2,400 millones de dólares de la mexicana en ese mercado.
Prince se quedó con el puesto que ocupaba un ejecutivo que se había ganado la confianza de la familia Servitje para dirigir sus operaciones en Estados Unidos: Reynaldo Reyna y que hoy se hace cargo de una vicepresidencia.
Desde las oficinas corporativas de BBU en Horshan, Pensilvania, Prince encabeza ahora las estrategias de Bimbo en el territorio estadounidense y, como sucede en México, importó la buena táctica de patrocinar equipos de futbol. En enero pasado, BBU informó que patrocinaría al equipo de futbol soccer Philadelphia Union. En la camiseta de los jugadores de ese equipo aparece ya la imagen del Osito Bimbo.
Otro caso del capital intelectual que apuntala la presencia de Bimbo en Estados Unidos, es el caso de Jim Brennan, el vicepresidente de Ventas de BBU.
Jim Brennan, directivo del Grupo Bimbo en EU
Egresado dela Universidaddel Sur de California, Brennan es reconocido en Estados Unidos como una figura influyente en la industria de los alimentos procesados. Participa, además, en el consejo de administración de Milton"s Fine Food"s y antes fue director de Bestfoods Baking Company.
En registros de Internet es posible confirmar el oportuno activismo de este ejecutivo, pieza clave dentro de la estrategia comercial de Bimbo en Estados Unidos. Durante la última década, Brennan ha realizado aportaciones económicas a causas políticas que, en línea con la legislación vigente en Estados Unidos, deben hacerse públicas.
Las bases de datos del sitio www.campaignmoney reportan donativos a nombre de Brennan por 20,450 dólares, recursos destinados a procesos electorales celebrados desde 2000. Las aportaciones se han hecho a través dela American Bakers Association yla American Bakers Political Action.
La American BakersAssociation promueve abiertamente el cabildeo ante congresistas estadounidenses y defiende causas como las importaciones de azúcar frente al activismo de los productores de alta fructosa de maíz. Esta asociación representa, dice, el interés de 600,000 empleos que dependen de la industria panadera y pastelera. Esa es la voz de la industria desde 1897 y BBU, filial del Grupo Bimbo, tiene en ella una gran influencia.
Pero las aportaciones del presidente de BBU, Gary Prince, fueron mayores: más de 37,000 dólares entre 2000 y los comicios previstos para 2012.
Bimbo, de esta forma, sigue cuidadosamente las prácticas locales en un momento en el que la crisis económica impulsó a Sara Lee a desinvertir en su negocio de pan y pastelillos para concentrarse en otros mercados más rentables. Bimbo aprovecho con creces la oportunidad.
Otro ejecutivo clave en las operaciones de Bimbo USA es Fred Penny, vicepresidente ejecutivo de BBU y representante de la firma mexicana en el consejo dela AmericanBakersAssociation.
Y más allá de su equipo de ejecutivos, Bimbo ha integrado a su consejo de administración a personajes como el embajador Jeffrey Davidow, a Henry Davis, ex director de Walmart México, a Bernard Kastory, ex vicepresidente de Bestfoods, a Robert Nakason, director de Toys R Us y a Brian D.O"Neill, ex subsecretario parala RegiónOestedel Departamento del Tesoro, por sólo mencionar algunos. Al pueblo que fueres has lo que vieres y Bimbo, la multinacional mexicana del pan, parece aprender rápido.
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