Que opina? Estudio Delphi 2020. La revolución digital y las nuevas formas de trabajo. - 16/03/2014 17:47:55
" 2020: revolución digital y nuevas formas de trabajo.Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.
Todos debemos prepararnos para los cambios estructurales que están comenzando a revolucionar las formas de relación entre empresas y trabajadores y que suponen nuevas formas de gestionar personas en los nuevos paradigmas organizativos y modelos de negocio.
No podemos escuchar la voz del futuro, ni consultarlo, pero sí reflexionar sobre él. Y podemos preguntarnos cómo los profundos cambios sociales y tecnológicos afectarán a la gestión de las personas en nuestras empresas. En la medida en que podamos determinar cómo estos cambios estructurales nos afectan, podremos prepararnos con antelación al cambio y prever sus consecuencias en nuestras organizaciones.
Hace unos meses hicimos el ejercicio de preguntar a responsables de Recursos Humanos cuáles eran los aspectos sociales que más influirían en la gestión de personas en el ""horizonte 2020"" mediante el Estudio Delphi RR.HH 2.0, y las conclusiones que os presentamos a continuación fueron claras y contundentes: debemos esperar que la gestión de personas y de las organizaciones cambien de forma radical. ¿Estas preparado?
La digitalización de empresas
El impacto de la tecnología digital y la conectividad, especialmente la relacionada con las tecnologías sociales internas y externas, es el factor que más cambiará la forma de entender nuestro trabajo y la gestión del talento y de la empresa, pues es lo que está haciendo aparecer nuevos modelos de negocio que requieren una nueva tipología de profesionales y directivos.
La digitalización supondrá dar paso a una nueva forma de organización hiperconectada y de gestión del talento colectivo, de entender la presencialidad, los equipos y la toma de decisiones. La emergencia de las "comunidades" como mecanismos organizativos hace que valores como la colaboración, la confianza o la transparencia sean elementos más importantes de las nuevas organizaciones.
Para los participantes en el estudio, el principal factor que -con mucha distancia de los demás- hará cambiar la gestión de personas y de los RR.HH. es la digitalización de las empresas (58%). Se señala también como rol básico del área de Recursos Humanos liderar la gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar los cambios culturales y organizativos que supone el impacto tecnológico.
La globalización y los cambios en el mercado laboral provocarán flexibilidad
La globalización de la economía (26 %) y la multipolaridad de los nuevos países emergentes no sólo implica cambios en el poder económico, en la localización industrial y en la generación de riqueza, sino que también implica fenómenos masivos de movilidad y una nueva fuerza laboral global.
La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provocarán cambios en las nuevas formas de gestión del talento (21%) y en los próximos años tendrá más impacto que la propia crisis económica (15%), a la que se atribuye precariedad en las relaciones laborales, pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.
Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competirán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda (23%), donde las nuevas profesiones son escasas en talento y las viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva.
Y todo este desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejecimiento de la población laboral (24%) será intenso y un catalizador de la movilidad y la flexibilidad.
Individualización: nuevas empresas con empleados más libres
Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de relación laboral y de entender el trabajo (9%), caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del individuo y de la libertad del profesional.
Nuevos profesionales independientes (9%), que sustituyen valores como fidelidad, seguridad y estabilidad por responsabilidad individual, autonomía y proyecto profesional. Profesionales que valoran su "calidad laboral" no tanto en términos de horas o salario como de proyecto.
La empresas más ligeras y flexibles tienen que incorporar nuevos valores de gestión (5%), pero también deben incorporar nuevos valores de responsabilidad social para atraer este nuevo talento, que se guía más por la "responsabilidad" y los "valores de la empresa". Las nuevas organizaciones no sólo deben retribuir monetariamente, sino también emocionalmente, respetando los nuevos valores emergentes (5%).
Virginio Gallardo (@virginiog)
11.03.14
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Fuente: Con Tu Negocio
Imagen: Digital signage
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" Fuente Artículo
Información: Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. - 26/01/2014 11:48:16
" Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes 10 premisas.
El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.
El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.
Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.
Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde priman los resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento
En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.
La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas y perfiles críticos, y la aplicación de prácticas para garantizar su compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, que además, sean sostenibles en el tiempo.
Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:
1. Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial
Toda práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromisos serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.
De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo del talento a su máximo potencial. Se afinan constantemente los modelos de competencias respectivos, en función de la evolución de los mercados y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.
Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requerida para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.
La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas orientada a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial
2. Hacia una gestión global y descentralizada del talento
Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.
El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.
Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican con suficiente profusión, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.
Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera
Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH
3. Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH
La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.
En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.
Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.
La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
4. Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos
El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.
Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.
Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.
Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH
5. Reputación de la marca empresarial para atraer talento
La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.
Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,
Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0
6. La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento
El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.
Hablamos de entornos personalizados de aprendizaje potenciados por dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.
Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.
También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.
La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.
Ver: La irrupción de "tecnologías inteligentes" determinará la próxima reinvención de RRHH
7. Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial
Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de personas, que desde sus roles de clientes, proveedores e inversionistas integran el espacio de influencia de la empresa.
La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y conocidos, funge como motivo de inspiración para colaboradores solidarios con acciones de corte social, y de positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.
La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.
Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia
8. La gestión de la diversidad como ventaja competitiva
La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.
De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.
En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios de redes sociales y aplicativos de colaboración, con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.
Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva
9. Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño
La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales y semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, y es ajustada por factores estadísticos vinculados a la asignación de un incremento en la retribución, de acuerdo a la posición en una curva de distribución normal, flaco favor hace para promover el desarrollo integral del talento que la empresa necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.
Un criterio innovador de evaluación está basado e Fuente Artículo
Interesante, Ocho tendencias del liderazgo: Desde la jerarquía a la organización en red. - 08/12/2013 3:17:08
" Tendencias en liderazgo. Del imperio de la jerarquía a la flexibilidad de la organización en red.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Asumir posiciones de liderazgo en el convulso y complejo entorno de negocios del presente, requerirá fortalecer competencias y habilidades directivas vinculadas al desarrollo de un sólido pensamiento estratégico que promueva la reinvención empresarial inducida por la innovación.
Es pertinente formar una nueva generación de líderes, con mayor conciencia de su rol de agentes esenciales de transformación organizativa. Es un imperativo estratégico disponer de un liderazgo emocionalmente inteligente como factor de influencia para desarrollar y motivar a otras personas hacia el logro de objetivos estratégicos y de negocios de una empresa, ahora compitiendo en los procelosos y volátiles escenarios de la Economía del Conocimiento.
Líderes omniscientes, de indiscutida influencia, de sacrosanto prestigio, y en ocasiones reverenciados como modelos a seguir, parecen amenazados de extinción. Estamos inmersos en un contexto empresarial que al exigir mayor flexibilidad y agilidad, demandará un nuevo modelo de liderazgo, capaz de acompañar y de guiar a la empresa en transición hacia la adopción de un paradigma de competitividad empresarial, centrado en personas que conforman equipos, colaboran en red e innovan.
Empresas que desestimen esta tendencia, y opten por refugiarse en la obsesión por la gestión de costes, o en la excelencia operacional, estarán cediendo ventajas competitivas ante empresas más versátiles, dinámicas y flexibles.
Es familiar la imagen de un todopoderoso líder tradicional con ilustre pasado profesional, gestionando personas, procesos y recursos desde el pináculo de la pirámide organizativa. Estos líderes preservan espacios de influencia y feudos de poder aplicando dinámicas de mando y control, que inhiben la agilidad, la flexibilidad y el foco estratégico, que han de tener las empresas competitivas de estos tiempos.
Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial
Un nuevo linaje de líderes para un nuevo orden empresarial
Un contexto empresarial signado por el cambio permanente y la innovación disruptiva frecuente, presiona a líderes empresariales reacios a asumir su rol de agente transformador. Un entorno laboral que ahora promueve la gestión colaborativa de proyectos al aprovechar las prestaciones de las tecnologías sociales accede con mucha mayor facilidad a los recursos de la inteligencia colectiva. Nuevos aportes en las áreas de la Psicología Positiva y la Inteligencia Emocional, centran el desarrollo de las organizaciones, en la evolución y el bienestar de las personas.
Un enfoque que ahora privilegia la gestión de la diversidad, como ventaja competitiva. es común en organizaciones conscientes del valor de las personas. Nuevas investigaciones y evidencias concluyentes, generan corrientes de pensamiento acerca del estilo de liderazgo que precisará la empresa competitiva y exitosa de la Era del Conocimiento.
Veamos entonces, algunas tendencias y prácticas emergentes que contribuyen en la definición de un nuevo estilo de liderazgo.
1. Líderes desplegados en todos los ámbitos de la organización
En Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel, se plantea una reflexión acerca del hecho más que evidente, de que un modelo de liderazgo tradicional operando desde el tope de una estructura jerárquica, ya no es relevante ni suficiente para gestionar la complejidad, volatilidad e incertidumbre de un entorno de negocios tan centrado al conocimiento y a la transformación, como el actual.
No es posible admitir que un puñado de personas privilegiadas en el tope de la estructura organizativa de la empresa, sean lo suficientemente perspicaces, hábiles y competentes como para asumir con éxito la definición y seguimiento de las directrices estratégicas de una empresa, que como nunca antes, ahora requerirá de la fertilización cruzada de ideas; apelará a la diversidad intelectual de personas con talentos singulares; y necesitará del concurso de distintas perspectivas funcionales. Todo ello, será pertinente en una empresa del nuevo cuño, cuyos líderes en su acucioso afán de cuestionar el quehacer empresarial habrán de contrastar tantas opiniones e ideas creativas como sea posible, necesario y conveniente.
Solo así, puede promoverse la continua reinvención de una empresa, que en una carrera cada vez más agobiante y exigente contra un entorno de negocios en perpetua transformación, requerirá de ajustes rápidos, precisos y oportunos en su dirección y gestión, si pretende ser un caso de éxito en un nuevo orden empresarial.
Para Hamel, el liderazgo ha de distribuirse progresivamente en los diferentes ámbitos donde la empresa opera y genera valor de negocios. Cada instancia de liderazgo se articula en torno a un equipo de alto desempeño cuyos integrantes pueden eventualmente asumir roles de liderazgo contextual, al ser habilitados por sus líderes naturales, en función de su talento y de sus competencias específicas.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
2. Redes sociales al servicio de un modelo de liderazgo distribuido
Si ha habido un enfoque de tan mayúsculo impacto en la forma en la que las organizaciones se gestionan a través de un liderazgo transformador, ha sido el de las tecnologías sociales aplicadas al ámbito corporativo.
Aunque la organización obviamente preserve su estructura basada en niveles, geografías y funciones; la introducción de las redes sociales en la empresa, tiene el potencial de generar un flujo de conversaciones e interacciones desplegándose en múltiples direcciones, y entre diversos nodos cuya relación, no está necesariamente asociada a la estructura organizativa formal.
Establecidas las políticas, caracterizados las indicadores de gestión, definidas las normas de uso de la red, y habiendo promovido su uso consciente con una efectiva campaña de comunicación y de gestión del cambio; pueden identificarse del análisis de grafos de relación, y de métricas de influencia, aquellos comportamientos e interacciones sugestivas de la irrupción de liderazgos emergentes y alternativos.
En una organización que desarrolla múltiples proyectos, opera en diversas geografías y atiende distintas lineas de negocios, el uso intensivo de las tecnologías sociales, promueve el desarrollo de una cultura de colaboración, donde líderes transformadores despliegan su visión y quehacer, para influir en el entorno de una red, cuyos nodos pueden estar ubicados en distintas geografías, pertenecer a varias generaciones, acreditar experiencias disimiles, y corresponder a diferentes áreas funcionales.
Se logra trascender el efecto restrictivo y perverso de silos funcionales protegiendo parcelas de poder e influencia, cuando se promueve un ambiente laboral de cálida, abierta y rica colaboración. Se logra el máximo aprovechamiento de la inteligencia colectiva de la red, cuando todas las visiones, experiencias y saberes, son perfectamente validos para construir nuevos procesos, referentes, productos y servicios a través de la innovación.
Se promueven interesantes interacciones entre liderazgos emergentes. Se potencian conversaciones que fluyen en múltiples direcciones tras el objetivo de cambiar realidades. Liderazgos naturales afloran como modelo a imitar por jóvenes y talentosos profesionales. Se hace realidad el sueño de construir una organización, cuya diversidad, expresada en su gente, en sus talentos, en sus enfoques, y en su forma de apreciar la realidad, es definitivamente, una ventaja competitiva.
Directivos comprometidos y mandos medios implicados con el proceso de transformación empresarial, pueden apalancarse en la red social corporativa para compartir la visión empresarial, promover valores corporativos, e instigar conductas de colaboración, que faciliten la expresión de nuevas formas de liderazgo, que logren trascender al coto cerrado y casi exclusivo de poder e influencia de un liderazgo que por mucho tiempo ha estado ensimismado en su visión particular de la realidad.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
3. Mindfulness o las terapias de atención plena
Asumir el rol de líder en entornos dinamizados por eventos disruptivos e incertidumbre en los mercados, requiere aplicar capacidades superlativas de control emocional mediante actividades de concentración introspectiva, para minimizar los siempre perjudiciales efectos del estrés, sobre los procesos de creatividad individual, análisis de problemas y toma de decisiones.
En Google, el mejor lugar para trabajar en Norteamérica, más de 4,000 colaboradores han participado en terapias de Mindfulness, como parte de una iniciativa corporativa denominada "Search Inside Yourself".
El mindfulness es una práctica útil para generar bienestar, potenciar la conciencia de si mismo, y fortalecer el equilibrio emocional en colaboradores que trabajan en ambientes de altas exigencias intelectuales y emocionales, como suele ser el caso de los proyectos de innovación continua y disruptiva, de importante impacto social, que desarrolla Google.
Las terapias para desarrollar estados emocionales de atención plena, son el resultado de conjugar disciplinas milenarias orientales como el Yoga, o la meditación Zen, en una práctica integral que goza del aval de centros de investigación y de universidades a escala mundial.
Desde la perspectiva de potenciar la productividad y el bienestar de líderes inmersos en entornos de elevada exigencia emocional, se aplican terapias de Mindfulness con 5 objetivos en mente:
Foco en lo importante, mas que en lo urgente: Reduciendo los niveles de estrés, la persona está en condiciones de centrarse en actividades y objetivos importantes para su proyecto, en lugar de correr el riesgo de paralizarse ante la ocurrencia de eventos imprevistos que monopolicen su atención.
Desarrollo de la Inteligencia Emocional: Gracias a la introspección consciente e inducida, se adquiere un mejor y más completo conocimiento de si mismo, que es útil para promover relaciones profesionales basadas en la confianza y la empatía.
Reforzamiento de la Visión Estratégica: Reduciendo el ruido cognitivo que dispersa la atención y dificulta el pensamiento creativo, se logra una mejor y más completa comprensión acerca de como plasmar la visión estratégica de la empresa en los proyectos en desarrollo.
Flexibilidad ante al cambio: Una mente más maleable, un horizonte de atención expandida, y una mayor conciencia de si mismo, fortalecen la autoestima, y mejoran la disposición a asumir el cambio, más como una oportunidad que como una amenaza.
Creatividad e innovación: Una mente más abierta y atenta, estimulada por procesos cognitivos que inducen a estados de conciencia ampliada, estará proclive a desarrollar procesos de pensamiento lateral y a expresar una mayor creatividad, para los efectos de impulsar el desarrollo de procesos de innovación de importante valor de negocios.
Ver: Psicología Cognitiva para potenciar la Gestión de Personas en una cultura de innovación
4. Líderar el cambio como coaches y mentores
En una cultura que estimula el aprendizaje en red, el trabajo colaborativo, y la interacción a diferentes niveles; los lideres responsables de la gestión de proyectos, pueden potenciar su rol de agentes de cambio siendo mentores o coaches, para acompañar al talento más joven, en el desarrollo acelerado de competencias relevantes para su progreso y crecimiento en la empresa.
Líderes emocionalmente inteligentes, de sólido pensamiento estratégico, y fuertemente comprometidos a su empresa, apoyan como mentores el desarrollo de los miembros de su equipo, al ofrecerles acceso a oportunidades para aprender, potenciar su desarrollo, y ampliar su ámbito de decisión e influencia. Comparten conocimientos, ideas y experiencias con los miembros de su equipo, a quienes apoyan en la construcción de entornos personales de aprendizaje, y acompañan en la toma de decisiones inherentes a la gestión de proyectos.
En entornos afectados por el estrés y la incertidumbre, el líder asume el rol de un coach, para facilitar la aceptación de parte de los miembros de su equipo de procesos de transformación empresarial, que potencialmente pueden afectar su integridad emocional y compromiso a la empresa.
Una práctica recomendada, es la de incluir el desarrollo de coaches certificados, en los planes formativos de profesionales de alto potencial como líderes.
Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red
5. Mapas de talento para garantizar un flujo continuo de líderes
En organizaciones conscientes de la relevancia estratégica de preservar, desarrollar y promover a quienes están llamados a ser los próximos líderes empresariales, es usual desarrollar planes de sucesión y mapas de talento, para garantizar el flujo continuo de líderes que la organización precisa para desarrollar, sin mayores sobresaltos su plan de negocios.
Hablamos de prácticas instauradas como políticas de gestión de personas destinadas a desarrollar internamente a los talentos que la empresa precisará en roles de liderazgo.
El desarrollo continuo de líderes, ahora potenciado por tecnologías sociales como soporte a una cultura de innovación, ha de ocupar un lugar primordial en la agenda estratégica del Comité de Dirección; ha de ser una prioridad del área de Recursos Humanos, y ha ser explotada como una ventaja competitiva, derivada del desarrollo de una arquitectura organizativa tan ágil, como dinámica y flexible.
Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas
6. Gestión del desempeño y nuevas políticas retributivas
En organizaciones conformadas en red, los procesos de evaluación por desempeño y por competencias pueden apoyarse en la red social corporativa para desarrollarlos en dinámicas de 360 grados, donde los integrantes de los equipos, los líderes respectivos, los clientes internos, y otros líderes, participan en la red de evaluación.
Una práctica innovadora en esta materia es la de evaluar a equipos asignados a proyectos en función de los logros alcanzados de manera colectiva. Estos logros se dimensionan apropiadamente tras una comparación con los resultados obtenidos por otros equipos, de manera de calcular un ajuste en la retribución como componente variable del salario integral.
De esta manera se fomenta el espíritu de colaboración entre los integrantes de cada equipo, sin subestimar la sana competencia propiciada entre equipos asignados a distintos proyectos empresariales.
El salario emocional juega un papel importante como motivador intrínseco para atraer, preservar y desarrollar a los talentos que precisa la operación de la empresa.
Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0
7. Inteligencia Emocional y Psicología Positiva al servicio de un liderazgo más humano
Las prácticas tradicionales de liderazgo enfatizan la importancia de alcanzar resultados y de apegarse a indicadores de gestión, sin importar las sensaciones, emociones y sentimientos de colaboradores que pudiesen estar desmoralizados, emocionalmente desconectados a sus empresas, y pobremente implicados a sus proyectos.
Hablamos de líderes que desestiman la expresión de las emociones de los integrantes de sus equipos. No logran inspirar la relevancia de construir una visión significativa, que instigue a la acción efectiva y coordinada. Lideran en entornos laborales tóxicos donde prima el estrés y la incertidumbre. Fallan una y otra vez, en alinear la ejecución de los proyectos a los vectores que alimentan la estrategia empresarial.
Empresas líderes en innovación donde profesionales talentosos quieren trabajar, se promueven prácticas de la Inteligencia Emocional y de la Psicología Positiva para instigar compromiso a la empresa, fortalecer la implicación a la tarea, y motivar para el trabajo productivo promoviendo un significativo de propósito.
En estas empresa, los líderes y sus colaboradores reciben capacitación en fundamentos de la Inteligencia Emocional, para generar equipos, cuyas conversaciones, interacciones y dinámicas están basadas en la empatía, la camaradería, y el respeto reciproco.
Una función de Recursos Humanos, consciente de que para atraer y conservar al mejor talento del mercado, es pertinente generar ambientes de trabajo, donde un profesional no solo tenga oportunidad de desarrollarse en aquello que puede hacer con pasión y compromiso, sino que pueda relacionarse con otros profesionales, que son personas, que tienen sentimientos, expresan emociones, y persiguen sueños.
Es en este contexto, donde gestionar la felicidad y el compromiso, como parte de una estrategia de reputación de la marca empresarial, ayuda, y en mucho en la conformación de equipos de alto rendimiento, con líderes influyentes, creíbles, y respetados; y colaboradores talentosos que expresan con satisfacción y compromiso su orgullo de pertenecer a una empresa donde tiene sentido trabajar, permanecer y desarrollarse.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
Un espacio para la reflexión
La implantación de tecnologías de la web social en el ámbito empresarial, no sólo requerirá de la participación de una función de Recursos Humanos, con mayor influencia y peso directivo, sino de un nuevo estilo de liderazgo.
La implantación de una red social corporativa en una cultura que privilegia el apego a relaciones de mando, poder y control de quienes son sus líderes empresariales, estará condenada al fracaso, cuando la motivación principal de las tecnologías sociales es la de democratizar la comunicación y el contraste de ideas y opiniones, al estimular la participación de personas a todos los niveles. en cualquier ámbito, en todo momento, desde diversos dispositivos, y en múltiples direcciones.
Las conversaciones en red promueven la concreción de nuevas oportunidades de negocio; ofrecen un mejor acceso a la inteligencia colectiva de la empresa; y generan mayor satisfacción para quienes no quieren renunciar a sus anclas de carrera, no están dispuestos a sacrificar sus objetivos profesionales, y desean imprimirles a sus vidas un propósito útil, sugestivo y trascendente.
Sabemos que apenas un 30% de los proyectos de cambio empresarial son exitosos. Es evidente que en la mayoría de los mercados los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Es una realidad irrebatible, el hecho de que nuestros clientes sean más exigentes, menos leales y estén mejor informados. Aceptamos que las tecnologías sociales han llegado para quedarse, y ofrecen posibilidades de mejora ostensible en la forma en la que las personas se comunican, aprenden y colaboran para alcanzar los objetivos operacionales y de negocios.
Todas ellas, son evidencias que apuntan a la necesidad de apostar a un nuevo estilo de liderazgo para gestionar a una organización que ahora compite en un entorno tan volátil, incierto y complejo, como los tiempos que corren.
¿Aun dudas de que requerimos de profesionales talentosos que desde distintos ámbitos de la empresa asuman un liderazgo relevante a sus competencias, congruente con la realidad, adaptado al contexto, y alineado a la estrategia?
Reconocer esta realidad puede significar la diferencia entre las organizaciones que serán referentes de éxito en la Era del Conocimiento, y muchas otras, que reacias a apostar por el cambio, quizá no sobrevivan para contarlo.
AUTOR: Octavio Ballesta
28/11/2013
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Que opina? Los 5 marcos y 9 dimensiones de la salud organizacional como ventaja competitiva. - 05/12/2013 8:48:18
" Más allá del Desempeño, la Salud Organizacional.Por Juan Carlos Cubeiro.
Hablemos de Talento.
He estado leyendo Más allá del desempeño. Salud organizacional como máxima ventaja competitiva, de Scott Keller y Collin Price. Scott dirige la oficina de McKinsey en el sur de California y lidera la práctica de cambio transformacional de la firma. Collin dirige la oficina de Londres de McKinsey.
El libro, como dice mi admirado Gary Hamel en el prólogo, pretende responder a la pregunta: "¿Cómo se construye una organización que opere de manera impecable y, además, evolucione rápidamente, que obtenga resultados excelentes hoy y que cambie con la rapidez suficiente como para mantener su hegemonía en el futuro?"
Keller y Price consideran que el mejor invento de la historia no es la rueda, sino la organización. Sin embargo, menos del 30% de los programas de cambio tienen éxito (John Kotter, Liderando el cambio, 1996).
El desempeño solo no basta. Con un estudio de más de 600.000 entrevistados de más de 500 organizaciones de todo el mundo, los autores demuestran que "los líderes de las empresas con éxito y que perduran invierten no solo en iniciativas relativas a los resultados y al corto plazo, sino en otra serie de cosas que no suponen un beneficio inmediato ni ofrecen ninguna garantía absoluta de que posteriormente funcionarán". Desempeño + Salud. "La salud es la capacidad de la organización para alinearse, operar y renovarse más deprisa que sus competidores, con el fin de poder mantener resultados excelentes a lo largo del tiempo".
Lo que llaman "salud organizacional" supone más del 50% de los resultados. Y resulta más complejo (con más variables) de lo que parece a simple vista. "Las transformaciones que pasan por alto la salud de una organización centrándose solo en los resultados tienen 1"5 veces más probabilidades de fracasar a largo plazo" (McKinsey, 2010).
Keller y Price nos presentan un modelo con 5 As (los cinco marcos):
Aspiración (¿A dónde queremos ir?),
Análisis (¿Cómo estamos preparados para ir?),
Arquitectura (¿Qué necesitamos para llegar?),
Acción (¿Cómo organizamos el viaje?) y
Avance (¿Cómo vamos progresando?).
Desde el punto de vista del "performance" (desempeño, resultados), la Aspiración es la Visión y los objetivos estratégicos, el Análisis es la plataforma de competencias, la Arquitectura es la cartera de iniciativas, la Acción es el modelo de ejecución y el Avance es la infraestructura de mejora continua.
Más novedosas son las 5 As respecto a la salud: la Aspiración son los puntos clave de salud, el Análisis es el proceso de descubrimiento, la Arquitectura es el modelo de influencia (mentalidad saludable), la Acción es el motor de cambio (la energía) y el Avance, el liderazgo centrado. "Más del 70% de los fracasos de programas de cambio son fruto de lo que clasificaríamos como salud endeble de la organización, manifestada en síntomas como la actitud negativa de los empleados (39%) y una conducta poco productiva de los cargos directivos (33%)".
La salud organizacional McKinsey la divide en 9 dimensiones:
Dirección (sentido claro y coherente de a dónde ir y cómo llegar), Liderazgo (inspiración), Cultura y Clima (creencias compartidas, calidad de las interacciones), Reponsabilidad (expectativas, autonomía), Coordinación y control, Competencias, Motivación, Orientación externa (compromiso con clientes) e Innovación/aprendizaje.
Dirección, Liderazgo y Cultura/Clima nos dan la "Alineación interna"; Responsabilidad, Coordinación y control, Competencias y Motivación nos aportan "Calidad de ejecución", y Orientación externa, Innovación/aprendizje y de nuevo Liderazgo suponen la "Capacidad de renovación".
Estas 9 dimensiones se subdividen en 37 prácticas:
Visión común, claridad estratégica e implicación de los empleados, respecto a Dirección; Liderazgo de autoridad formal (jerarquía), consultivo, comprensivo y alentador; Cultura abierta y de confianza, internamente competitiva, operativamente disciplinada y creativa/emprendedor; Claridad de roles, contratos de desempeño, gestión responsable y sentido de propiedad respecto a la Responsabilidad; Evaluación del desempeño, Gestión operativa, Gestión financiera, Reglas profesionales y Gestión del riesgo en la Coordinación y control; Adquisición del talento, Desarrollo del talento, Competencias basadas en procedimientos y subcontratación de empleados; Valores representativos, Líderes inspiradores, Oportunidades profesionales, Incentivos económicos y Recompensa/reconocimiento en la Motivación; Orientación al cliente, Información de competidores, Colaboraciones de negocio, Relaciones con el gobierno y la comunidad en la Orientación externa; Innovación descendente, ascendente, compartir conocimientos y recabar ideas externas en la Innovación/aprendizaje.
Keller y Price citan a Einstein, en el sentido de que debemos presentar las cosas simples, pero no más simples de lo debido.
La segunda parte del libro es la presentación de "los cinco marcos".
1. Aspiración
Respecto a la Aspiración, las empresas que establecen objetivos exigentes pero asequibles tienen 1"2 veces más posibilidades de lograrlo que aquéllas con objetivos fáciles de conseguir y 1"6 veces más que las de objetivos imposibles (McKinsey, 2010). Antes de iniciar un proceso de cambio, la organización debe comprobar su estado de salud (si está enferma, es capaz o está en la élite). Una compañía que está en el cuartil superior en 6 o más de las 9 dimensiones tiene un 80% de probabilidades de estar en el cuartil superior de salud en general, por la complementariedad.
Un hallazgo interesante de Keller y Price en su investigación es que hay cuatro arquetipos: liderazgo como motor (PepsiCo), Excelencia en la ejecución (WalMart), Orientación al mercado (Procter & Gamble) o Foco en el talento (McKinsey, Goldman Sachs). Por ello, en la literatura gerencial hay quienes insisten en el Liderazgo (Kotter, Heifetz), en la Ejecución (Collins y Porras, Ran Charam), en el mercado (Christensen) o en el talento (Marcus Buckingham, la "guerra por el talento").
2. Análisis
Respecto al Análisis, conviene analizar la plataforma de competencias de la organización (qué necesitamos para generar valor, cómo lo gestionamos y cómo actuamos). Y en términos de Salud, "la mentalidad es el motor de las conductas y las conductas respaldan (o entorpecen) las prácticas de gestión que conducen a una buena (o mala) salud organizacional". Los autores citan a Carol Dweck, de Stanford, a Peter Senge y a Russell Ackoff. Y conectan la salud con el proceso de descubrimiento y con el coaching. Para "centrarse en lo esencial", hacen falta cambios fundamentales: de transaccional a relacional, de departamentos estancos a colaboración, de culpa a responsabilidad.
3. Arquitectura
Arquitectura: en el desempeño, en torno a una cartera de iniciativas (si la empresa actúa así tienen 3"5 veces más posibilidades de lograr una transformación de éxito que si no lo hace. En la salud, el modelo de influencia ha de incluir una historia convincente (propósito, expectativas), mecanismos de refuerzo (procesos, sistemas), las competencias necesarias para el cambio y un ejemplo a seguir (desde el comportamiento de los líderes). Se deben "puentear" las iniciativas de desempeño para influir en la mentalidad.
4. Acción
Acción: para organizar el viaje, un modelo de ejecución respecto al desempeño (lineal, geométrico o de big bang) y el motor de cambio en la salud (estructura, evaluación e implicación).
5. Avance
Avance: Infraestructura para una mejora continua respecto al desempeño y un liderazgo centrado en la salud organizacional. Los elementos del liderazgo centrado con sentido, marco, conexión, implicación y generación de energía.
La III Parte del libro es "Hacer que las piezas encajen":
El papel del líder senior (el cambio tiene que empezar por arriba), la construcción de un equipo fuerte y comprometido y la búsqueda incansable del impacto.
Más allá del desempeño es un libro muy práctico, basado en una investigación poderosa y en la revisión de la literatura gerencial (más de 900 libros y artículos) sobre procesos de cambio. Mi gratitud a Scott Keller y Collin Price, y a sus equipos, por esta obra.
Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 14:29
lunes, 25 de noviembre de 2013
Juan Carlos Cubeiro
Madrid, Spain
Socio-Director de IDEO Business, Coach estratégico (Presidente de Honor de AECOP), Conferenciante y autor de 39 libros. Director de contenidos de KONEKTO, la publicación de cabecera de la Clase Directiva.
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Fuente: Hablemos de Talento
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Interesante, Cómo potenciamos las 3 conductas carismáticas: Presencia, poder y cordialidad. - 08/09/2013 8:04:43
" El mito del carisma I.Por Isabel Carrasco González.
Hablemos de Liderazgo.
El carisma es el resultado de conductas no verbales específicas, no una cualidad personal intrínseca o mágica y, como muchas otras habilidades sociales, esta conducta se aprende desde una edad temprana de forma inconsciente. Probamos nuevos comportamientos, vemos los resultados y los refinamos.
Olivia Fox, columnista de Forbes y de Huffington Post, experta en desarrollo de liderazgo, conferenciante en Yale, Harvard, MIT, Berkerley y Stanford, entre otras universidades de prestigio, en su último libro, ""El mito del carisma"", facilita claves para comprender el concepto de carisma y para potenciar nuestro magnetismo personal y desarrollar un liderazgo carismático.
Diversas investigaciones, según la autora, demuestran que el carisma importa. Nos da una ventaja competitiva para atraer y conservar a las personas con más talento y hace que los demás quieran trabajar con nosotros. También han mostrado que, al contrario de lo que suele creerse, no nacemos carismáticos.
El carisma es el resultado de conductas no verbales específicas, no una cualidad personal intrínseca o mágica y como muchas otras habilidades sociales esta conducta se aprende desde una edad temprana de forma inconsciente. Probamos nuevos comportamientos, vemos los resultados y los refinamos.
Olivia Fox plantea que el carisma se produce si conseguimos transmitir la impresión de que poseemos mucho poder y mucha cordialidad unido a una dimensión fundamental: la presencia.
Tres conductas carismáticas
Vamos a analizar estas tres conductas carismáticas:
I.- PRESENCIA:
Cuando no estamos plenamente presentes en una interacción los demás lo notan. Nuestro lenguaje corporal envía un mensaje claro que nuestros interlocutores pueden captar y al que reaccionarán, por lo menos en su subconsciente. la falta de presencia no sólo puede ser visible, también se puede percibir como falta de autenticidad, lo cual tiene consecuencias emocionales incluso peores.
Cuando nos perciben como faltos de sinceridad, es prácticamente imposible generar confianza, comunicación o lealtad.
La presencia es una destreza que se puede aprender con práctica y paciencia. Estar presente significa simplemente ser conscientes, en cada momento, de lo que sucede, en lugar de estar ensimismados en nuestros propios pensamientos.
Fox recomienda las siguientes técnicas para estar presente, que únicamente necesitan un lugar tranquilo donde se puedan cerrar los ojos y dedicar un minuto para concentrarnos en:
a).- Sonidos. Buscando sonidos del entorno.
b).- La respiración. Concentrándonos en nuestra respiración y en las sensaciones que provoca en la nariz o en el estómago al entrar o salir el aire. Prestando atención a una respiración cada vez, pero procurando percibir todo en esa respiración, imaginado que es alguien a quien queremos prestar toda nuestra atención.
c).- Los dedos de los pies. Centrándonos en las sensaciones que experimentan los dedos de los pies, ya que así obligamos a nuestra mente a recorrer todo nuestro cuerpo percibiendo todas las sensaciones físicas.
Permanecer presente no es fácil por dos razones principalmente:
Nuestro cerebro está programado para prestar atención a nuevos estímulos, sean visiones, olores o sonidos.
Nuestra sociedad alienta la distracción. la entrada constante de estímulos que recibimos empeora nuestras tendencias naturales. Esto puede acabar conduciéndonos a un estado de atención parcial continuada, en el cual nunca prestamos toda nuestra atención a una única cosa. siempre estamos parcialmente distraídos.
Ser carismático no depende del tiempo que tengamos sino de lo presentes que estemos en cada interacción. La capacidad para estar plenamente presentes hace que destaquemos de los demás y que se cree una conexión emocional ya que las personas con las que estamos sentirán que disfrutan de toda nuestra atención y que, para nosotros, son lo más importante del mundo en ese momento.
II.- PODER:
Significa que los demás nos perciben como alguien capaz de afectar al mundo que nos rodea, o bien mediante la influencia o bien mediante la autoridad sobre los demás o por poseer mucho dinero, conocimientos, inteligencia, fuerza física o elevado nivel social.
III.- CORDIALIDAD:
Consiste en la benevolencia hacia los demás. Nos dice si esa persona querrá utilizar el poder que tiene en nuestro favor. va asociada a las cualidades siguientes: benevolencia, altruismo, interés o disposición a tener un efecto positivo en nuestro mundo. se valora casi por completo a través de la conducta y el lenguaje corporal.
En nuestras interacciones con los demás buscamos instintivamente pistas que nos permitan evaluar la cordialidad o el poder y luego adaptamos nuestras suposiciones en consecuencia: la ropa cara la podemos asociar a riqueza, un lenguaje corporal amistoso nos induce a suponer buenas intenciones,...
Si somos capaces de proyectar poder y cordialidad unidos maximizaremos nuestro potencial de carisma personal. Diversas investigaciones han demostrado que son las dos dimensiones que evaluamos en primer lugar y a las que damos más importancia al valorar a los demás.
Fox destaca que tanto el poder como la cordialidad son condiciones necesarias para el carisma.
Alguien que es poderoso pero no cálido, puede impresionarnos pero no le percibiremos necesariamente como carismático y nos puede parecer frío, arrogante o distante.
Alguien que posee calidez sin poder puede ser agradable, pero no consideraremos necesariamente que tiene carisma ya que nos puede parecer demasiado ansioso por agradar, obsequioso o desesperado por caer bien.
El Media Lab del MIT, tras numerosos estudios, ha llegado a la conclusión de que podemos predecir el resultado de negociaciones ventas o presentaciones con un acierto del 87% de aciertos sólo con analizar el lenguaje corporal de los participantes, sin escuchar ni una sola palabra del contenido. Esto ocurre porque la comunicación no verbal está grabada en nuestro cerebro mucho más profundamente que las capacidades de procesamiento del lenguaje, que son de aparición más reciente.
Para el carisma, nuestro lenguaje corporal importa mucho más que nuestras palabras. Con frecuencia, lo único que necesitamos para que nos perciban como carismáticos es proyectar presencia, poder y calidez por medio del lenguaje corporal.
Éste es demasiado abundante como para que podamos controlarlo conscientemente lo que tiene dos consecuencias:
No podemos controlar conscientemente todo nuestro lenguaje corporal por lo que no podemos emitir un lenguaje corporal carismático a voluntad.
Nuestro lenguaje corporal expresa nuestro estado mental y emocional en todo momento a través de nuestra expresión facial, nuestra voz, nuestras posturas,....Como no controlamos estos estados lo que tengamos en la cabeza se manifestará en nuestro lenguaje corporal.
Aunque logremos controlar las expresiones principales de nuestra cara o movimientos si éstas no coinciden con nuestro estado interno, antes o después aparecen las microexpresiones, que pueden ser fugaces pero que al ser incongruentes con las expresiones principales pueden ser captadas aunque sea de forma subconsciente por nuestros interlocutores.
Por tanto, para ser efectiva cualquier conducta carismática debe originarse en la mente, por lo que el primer paso para aprender a ser carismático se debe centrar en aprender a desarrollar los diversos estados mentales que producen unas conductas y un lenguaje corporal carismático.
Aumentando el carisma superando obstáculos
Obstáculos a la presencia, el poder y la cordialidad
Existen una serie de factores que pueden impedir que tengamos el estado mental adecuado para proyectar carisma entre ellos:
1.- MALESTAR FÍSICO.
Cualquier malestar físico que afecte a nuestro estado externo visible puede influir negativamente en la percepción de los demás sobre nuestro carisma, ya que nuestro interlocutor va a sentir, aunque sea de forma subconsciente, que todo lo que hacemos guarda relación con él.
Contrarrestar el malestar físico que perjudica el carisma es sencillo, para ello sólo tenemos que:
Prevenir y hacer planes por adelantado para evitar que el malestar se produzca. Por ejemplo, antes de una reunión escoger un lugar en que se sienta cómodo, con la temperatura correcta y la ropa adecuada para sentirse bien,...
Reconocer y mantenerse alerta. Comprobar nuestra cara de vez en cuando para evitar que traduzca tensión,...
Actuar, remediando antes de que los demás puedan malinterpretar nuestros gestos o actitudes o explicando las causas que están originando nuestras reacciones.
2.- MALESTAR MENTAL.
Éste puede actuar en todo nuestro cuerpo aunque se origine en la mente. Afecta tanto a la manera en que nos sentimos como al modo en que nos ven. Puede ser resultado de la ansiedad, la insatisfacción, la autocrítica, la duda sobre uno mismo, todas ellas formas de expresión de negatividad interna y que pueden ser un obstáculo para el desarrollo de nuestro carisma personal.
a).- La ansiedad causada por la incertidumbre.
El estado de duda o incertidumbre puede ser una situación incómoda. Nuestra incapacidad para tolerar la incertidumbre acarrea múltiples costes. Puede hacer que tomemos decisiones prematuras, puede ser un obstáculo en las negociaciones, llevándonos a revelar más de lo que deberíamos para tratar de llenar el silencio, incapaces de soportar no tener la certeza de lo que está pensando nuestro interlocutor o peor aún, puede producirnos angustia. Ésta es un serio inconveniente para el carisma porque afecta a nuestro estado interno y es difícil estar presente mientras se está experimentando angustia. También influye en nuestra confianza disminuyéndola y reduciendo nuestra capacidad de transmitir cordialidad.
La autora plantea que nuestro malestar natural ante la incertidumbre es otro legado más de nuestro instinto de supervivencia, Tendemos a estar más cómodos con lo que es familiar que con lo que es desconocido o incierto ya que podría resultar peligroso. Propone la técnica de transferencia de la responsabilidad para aliviar este malestar:
Sentarse o tumbarse cómodamente y cerrar los ojos.
Respirar hondo dos o tres veces. Mientras inspiramos imaginar que llevamos aire limpio hacia la parte superior de la cabeza. Al espirar, dejar que el aire nos recorra de arriba abajo, limpiando todas las preocupaciones e inquietudes.
Elegir una entidad (Dios, el destino, el Universo,…) que encaje en nuestras creencias, a la que podamos imaginar como benevolente.
Imaginar que transferimos todo el peso de lo que nos inquieta a esa entidad para que ella se encargue de solucionarlo.
Visualmente sacar todo de encima y sentir la diferencia ahora que ya no somos responsables del resultado de ninguna de nuestras preocupaciones. Alguien se encarga de todo, por lo que podemos relajarnos y disfrutar de lo que vayamos encontrando en el camino.
Esta técnica no disipa la incertidumbre ya que el resultado sigue siendo incierto pero hace que ésta sea menos incómoda, nos ayuda a sentirnos menos afectados por ella, sacándonos de los estados mentales y físicos negativos que suelen acompañar una situación de no saber. Al ofrecer a nuestra mente la posibilidad de que la responsabilidad haya sido transferida estamos utilizando el efecto placebo, fruto de la incapacidad del cerebro para distinguir, en ocasiones, entre la imaginación y la realidad.
b).- La insatisfacción causada por las comparaciones.
Por naturaleza los seres humanos tenemos la tendencia a comparar nuestras experiencias actuales con otras pasadas, con otras ideales o con las de los demás. Esta tendencia se agudiza más cuando nos ofrecen varias opciones y queremos tomar la mejor decisión posible, buscando optimizar el resultado.
El acto de comparar entorpece nuestra capacidad de estar plenamente presentes. El intento de optimizar daña nuestra presencia y crea ansiedad debido a la presión por encontrar la mejor opción posible. Si la evaluación que hacemos es negativa nos puede conducir a un estado mental negativo como la insatisfacción, la envidia o el resentimiento.
Luchar contra esta tendencia es complicado, por lo que Fox recomienda hacer comparaciones y utilizar la técnica de transferencia de responsabilidad para aliviar cualquier malestar interno que haya podido surgir.
c).- La autocrítica.
Pocas cosas tienen un mayor impacto en nuestra actuación que cómo nos sentimos con respecto a nosotros mismos. Cuando una voz interior empieza a criticarnos, arremetiendo contra nosotros, puede parecer que sufrimos un ataque.
Como el cerebro no distingue entre imaginación y realidad, nuestra mente percibe estos ataques internos como si fueran un auténtico ataque físico y puede generar una reacción física automática conocida como respuesta a una amenaza o respuesta de lucha o huida y el pensamiento inteligente es desconectado.
David Rock, fundador del Neuroleadership Institute, explica que la respuesta a una amenaza bloquea el pensamiento analítico, la percepción creativa y la solución de problemas. Esta clase de negatividad no afecta sólo a nuestra actuación rea, sino también a la manera en que nos perciben los demás.
La autocrítica es uno de los obstáculos más comunes para una gran actuación en cualquier campo.
d).- La duda de uno mismo.
Consiste en la falta de confianza en nuestra propia capacidad para lograr algo. Una de las manifestaciones de la duda acerca de nosotros mismos es la conocida como el síndrome del impostor, por el que personas competentes crean que, en realidad, no saben lo que están haciendo y esperan que alguien los delate como fraudes.
Este sentimiento se manifiesta con mayor intensidad entre quienes tienen un rendimiento alto y suele estar directamente relacionado con el progreso profesional, ya que una mayor responsabilidad puede hacer que surja una mayor duda interior, conforme el coste del fracaso crece y crece.
Cierto grado de duda de nosotros mismos puede ser beneficioso si nos espolea a la acción, puede ser una herramienta de motivación para trabajar mejor, pero por sus connotaciones negativas es mejor aprender a manejar este síndrome y que la motivación llegue por la confianza en nuestra capacidad y por la alegría del logro.
Publicado por Isabel Carrasco en 08:01
02 jun 2013
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Información: Las ventajas de la Generación X en el liderazgo de nuevos emprendimientos. - 18/07/2013 19:41:10
" Por qué los senior conquistarán las empresas.Por Tino Fernández.
Expansión.
La edad media de los emprendedores españoles se cifra en más de 38 años. La imagen del emprendedor joven que desarrolla una gran idea en un garaje es una excepción, no una regla, y choca con un número creciente de innovadores mayores de 40.
En contra de lo que parece, los mayores de 45 años ponen en marcha en nuestro país más de la cuarta parte de las nuevas empresas.
Un artículo reciente de Harvard Business Review asocia a los miembros de la Generación X (un grupo encajonado entre los Boomer y la Generación Y, también conocida como Millenials, o Nexters) con la categoría que se denomina Generativity, que es algo así como la capacidad para guiar a la siguiente generación, con un plus de productividad y creatividad que incluye la posibilidad de ser mentores de los próximos grupos.
Se trata de una capacidad de liderazgo muy productiva para convertirse en creadores de nuevas compañías que coincide con la mentalidad start up. Los X son especialmente sensibles a la gestión formal, y esta parte formal tiene gran importancia para vender ideas y proyectos, además de la propia capacidad como líderes.
Quienes cuentan entre 40 y 64 años han sufrido los rigores de los despidos de otras décadas, y esto les proporciona un contacto con el mundo real y les ha llevado a desarrollar herramientas eficaces y capacidades de supervivencia, así como una notable flexibilidad para manejar situaciones complicadas. Es una competitividad que encaja casi perfectamente en un entorno de mayor dureza y exigencia.
Muchos de estos emprendedores senior en potencia pertenecen además a lo que se conoce como Generación U (viene de unretired, los que no se retiran, bien porque no pueden o porque no existe generación de reemplazo cualificada). En realidad, la Generación X es la primera a la que le tocará trabajar más años, y esto provoca el deseo de mantenerse en una posición visible, no sólo en las estructuras organizativas y en los puestos de decisión, sino en las nuevas compañías.
Jesús Vega, experto en recursos humanos, cree que les ha llegado el momento de gobernar, "porque tienen una madurez y una formación por encima de la media. Es la generación empresarial más diferente desde los inicios del capitalismo y su forma de dirigir será característica, porque el entorno embrionario en el que se ha desarrollado es también distinto. Sus integrantes han nacido casi en libertad, y eso implica que, cuando se trata de gestionar, sean menos autoritarios. No han vivido dictaduras ni monopolios; es gente de consenso y negociación, más orientada a seducir que a imponer"
Douglas McEncroe, director de McEncroe Group, añade que "los X tienen una facilidad especial para trabajar a través de varios departamentos muy alejados de lo que se suele llamar la cultura de silos. Se ve en ellos una facilidad para el trabajo en equipo y son más eficaces que los Boomer, que eran más narcisistas".
Las fortalezas de la Generación X
Nunca es demasiado tarde para perseguir lo que a uno le gusta. La edad no puede ser un argumento para el desánimo:
Los mayores que desean crear su empresa se toparán con un escenario no muy diferente del que se pueden encontrar los emprendedores jóvenes. Por eso las premisas para el éxito son también la identificación de oportunidades de negocio; la elaboración de un plan que permita obtener una ventaja competitiva en el mercado, y una previsión realista.
El emprendedor senior debe analizar qué riesgo es capaz de asumir. A cierta edad hay menos tiempo de recuperación.
En este caso el riesgo tiene también un sesgo positivo. Se cuenta con la ventaja de la experiencia y puede usarse ésta para atraer financiación, porque el inversor la busca a menudo para minimizar el riesgo.
Siguiendo con la experiencia necesaria, los emprendedores senior son personas técnicas o directivos especialmente aptos para ayudar en lo que saben hacer de verdad.
Es bueno que los emprendedores mayores se aseguren de utilizar eficazmente su red de amigos, familiares y colegas.
Cada vez más profesionales altamente cualificados que han llegado a puestos directivos en sus trayectorias y que deciden aprovechar su experiencia, conocimientos, red de contactos y el colchón financiero que han acumulado, ponen en marcha su propio negocio.
16.07.2013
Tino Fernández.
Por qué los senior conquistarán las empresas, Emprendedores&Empleo, expansion.com
© 2013. Madrid. Unidad Editorial Información Económica, S.L.
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Fuente: Expansión
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