Estudio Delphi 2020. La revolución digital y las nuevas formas de trabajo. y Cambio de paradigma en el uso de la innovación

Que opina usted? Estudio Delphi 2020. La revolución digital y las nuevas formas de trabajo. - 16/03/2014 17:47:55

" 2020: revolución digital y nuevas formas de trabajo.
Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.

Todos debemos prepararnos para los cambios estructurales que están comenzando a revolucionar las formas de relación entre empresas y trabajadores y que suponen nuevas formas de gestionar personas en los nuevos paradigmas organizativos y modelos de negocio.

No podemos escuchar la voz del futuro, ni consultarlo, pero sí reflexionar sobre él. Y podemos preguntarnos cómo los profundos cambios sociales y tecnológicos afectarán a la gestión de las personas en nuestras empresas. En la medida en que podamos determinar cómo estos cambios estructurales nos afectan, podremos prepararnos con antelación al cambio y prever sus consecuencias en nuestras organizaciones.

Hace unos meses hicimos el ejercicio de preguntar a responsables de Recursos Humanos cuáles eran los aspectos sociales que más influirían en la gestión de personas en el ""horizonte 2020"" mediante el Estudio Delphi RR.HH 2.0, y las conclusiones que os presentamos a continuación fueron claras y contundentes: debemos esperar que la gestión de personas y de las organizaciones cambien de forma radical. ¿Estas preparado?

La digitalización de empresas

El impacto de la tecnología digital y la conectividad, especialmente la relacionada con las tecnologías sociales internas y externas, es el factor que más cambiará la forma de entender nuestro trabajo y la gestión del talento y de la empresa, pues es lo que está haciendo aparecer nuevos modelos de negocio que requieren una nueva tipología de profesionales y directivos.

La digitalización supondrá dar paso a una nueva forma de organización hiperconectada y de gestión del talento colectivo, de entender la presencialidad, los equipos y la toma de decisiones. La emergencia de las "comunidades" como mecanismos organizativos hace que valores como la colaboración, la confianza o la transparencia sean elementos más importantes de las nuevas organizaciones.

Para los participantes en el estudio, el principal factor que -con mucha distancia de los demás- hará cambiar la gestión de personas y de los RR.HH. es la digitalización de las empresas (58%). Se señala también como rol básico del área de Recursos Humanos liderar la gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar los cambios culturales y organizativos que supone el impacto tecnológico.


La globalización y los cambios en el mercado laboral provocarán flexibilidad

La globalización de la economía (26 %) y la multipolaridad de los nuevos países emergentes no sólo implica cambios en el poder económico, en la localización industrial y en la generación de riqueza, sino que también implica fenómenos masivos de movilidad y una nueva fuerza laboral global.

La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provocarán cambios en las nuevas formas de gestión del talento (21%) y en los próximos años tendrá más impacto que la propia crisis económica (15%), a la que se atribuye precariedad en las relaciones laborales, pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.

Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competirán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda (23%), donde las nuevas profesiones son escasas en talento y las viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva.

Y todo este desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejecimiento de la población laboral (24%) será intenso y un catalizador de la movilidad y la flexibilidad.

Individualización: nuevas empresas con empleados más libres

Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de relación laboral y de entender el trabajo (9%), caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del individuo y de la libertad del profesional.

Nuevos profesionales independientes (9%), que sustituyen valores como fidelidad, seguridad y estabilidad por responsabilidad individual, autonomía y proyecto profesional. Profesionales que valoran su "calidad laboral" no tanto en términos de horas o salario como de proyecto.

La empresas más ligeras y flexibles tienen que incorporar nuevos valores de gestión (5%), pero también deben incorporar nuevos valores de responsabilidad social para atraer este nuevo talento, que se guía más por la "responsabilidad" y los "valores de la empresa". Las nuevas organizaciones no sólo deben retribuir monetariamente, sino también emocionalmente, respetando los nuevos valores emergentes (5%).

Virginio Gallardo (@virginiog)
11.03.14

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Fuente: Con Tu Negocio
Imagen: Digital signage

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Interesante, Cambio de paradigma en el uso de la innovación - 13/07/2013 13:22:44

Cambio de paradigma en el uso de la innovación ()
Hoy en día todo el mundo parece hablar de la necesidad de innovar para salir de la crisis, ahora bien, me gustaría plantear una cuestión ¿no es en parte gracias a la innovación que nos encontramos en la situación de crisis actual?
Me explico, uno de los grandes retos al que nos enfrentamos hoy con la innovación es que, en la mayor parte de los casos, la innovación termina yendo en detrimento de los "puestos de trabajo" y, por lo tanto, de los compradores y del propio mercado, entendido éste como el número de personas con capacidad de compra; a menos puestos de trabajo, menos personas con capacidad de compra y menor compra por persona.
Es decir, "gracias" al uso que se ha hecho de la innovación, en vez de favorecer las condiciones de compra del mercado, ha terminado siendo un cáncer para éste y para las propias empresas. En vez de conllevar una mejora del mercado, ya sea en cantidad -más compradores disponibles- o en calidad -compras de mayor valor añadido y márgenes- lo que han hecho las empresas con la innovación es utilizarla para reducir puestos de trabajo, con la consiguiente repercusión que tiene en el mercado a corto, medio y largo plazo: las empresas en el corto plazo se ahorran costes de personal, lo que impacta en el paro y, en el medio y largo plazo, al llevar casi todas las empresas la misma dinámica, el mercado de compradores se va reduciendo progresivamente, puesto que no se crean puestos de trabajo con la misma rapidez con la que se destruyen.
La tecnología, la robótica, la informática, etc. han influido en la desaparición de muchos trabajos que no se han sustituido por otros. No se ha aprovechado el boom en ciertos sectores (ej.: la construcción) para invertir en otros que pudieran crear empleos que sustituyeran a los de éstos cuando llegan a su ciclo de vida de madurez/declive, de forma que hemos llegado a un punto en el que los sectores que más "mano de obra" "asumían" se han "hiper-saturado" al tiempo que, paradójicamente [*], han "destruído" otro "sector" que tradicionalmente también conlleva la contratación de mano de obra, pymes, imposibilitadas ante barreras de acceso a la inversión, teconología y/o "contactos" de competir con ellas ([*] "paradójicamente" porque muchas de estas pymes eran los clientes naturales de estas grandes empresas).
Así nos encontramos con que si no queremos reducir aún más drásticamente el mercado laboral, que a la postre somos quienes constituimos la base del mercado, de "compradores", hemos de comenzar a pensar en "innovar" en nuestro uso de la "innovación", cambiando el paradigma actual hacia otro que prime el aprovechamiento de las oportunidades que dicha innovación ofrece en beneficios 360º, es decir que conlleven una retroalimentación de todas las partes que conforman sociedad y mercado (empresa, colaboradores, proveedores, compradores, inversores, etc.).
¿Cómo? creo que para ello necesitamos reflexionar y respondernos a algunas cuestiones:
¿Es necesario trabajar 8h?
¿Sobran colaboradores o sobran horas de trabajo por colaborador y faltan colaboradores con otro tipo de competencias?
¿Hasta dónde queremos crecer?
¿Para qué? ¿para qué una empresa tipo Corte Inglés, Telefónica ... quiere seguir creciendo y más cuando dicho crecimiento suele implicar un endeudamiento con muy pocas probabilidades de recuperación con la situación actual y las perspectivas de crecimiento que tenemos?
¿Cuál es la finalidad?
Quizás vaya siendo hora de plantear que es necesario aplicar la innovación (entendida como nuevas formas de hacer o mejorar) a nivel de estrategia de inversores y de grandes empresas; revisar su "visión" y "misión" y replantearse qué tipo de sociedad desean y deseamos conformar:
¿para qué quieren más beneficios? ¿para asegurarse el futuro?
¿qué tipo de futuro están/estamos conformando con la estrategia actual?
¿qué tipo de futuro conformaríamos con un tipo de estrategia que favoreciera el consumo responsable? ¿igualdad? ¿riqueza para todos?
Si el tema son los beneficios, ya hemos visto ha donde nos ha traído la estrategia que ha primado en estos años, indiferenciada, basada en una alta rotación de ventas, compitiendo a precio y con márgenes cada vez más exiguos. ¿Por qué no probar la diferenciada, basada en calidad, alargando vida de productos/servicios, con una menor rotación en ventas pero con mayores márgenes? Ahora bien, para poder ir a esta estrategia hemos de pensar en que se han de mantener y/o mejorar la capacidad adquisitiva salarial para poder poder adecuar la capacidad adquisitiva del mercado a la renovación de la estrategia empresarial.
Si el tema es la productividad, deberíamos reflexionar sobre algunas preguntas ¿cuando somos más productivos? ¿cuándo nos tratan mal o cuando nos tratan bien? ¿necesitamos puestos de trabajo de 8h o más puestos de trabajo de 6h, por ejemplo? ¿qué hemos de hacer para ir hacia ese cambio y para hacerlo un proceso libre de crispaciones y convergente en esfuerzos?
Lo que está claro es que, con las perspectivas de cambio social y económico que tenemos en ciernes, inversores y empresas sólo sobrevirán a la crisis actual si comienzan a ayudar al mercado (de compradores) a seguir consumiendo y que dicho consumo sea de forma responsable y de crecimiento sostenible y, por la parte de trabajadores y sindicatos si comienzan a trabajar para incrementar la productividad y calidad de trabajo por mejores prácticas y políticas laborales y sindicales.
Enviado por: Acción Positiva
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Que opina usted? Competir innovando - 13/07/2013 12:46:54

Competir innovando
José Enebral Fernández,
Tweet Conviene revisar el significado que, en la economía de nuestro tiempo, adquieren conceptos como el de competencia e innovación; quizá pueda y deba mejorar nuestra competitividad y solidez como empresa, tras algunas oportunas reflexiones que aquí se tratan de alentar.
Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es más complejo cada día, y el de innovación, más amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestión empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetración, en crisis y en bonanza; a elevar con más frecuencia la vista por encima de la gestión cotidiana.


Al hablar de competencia, nos referimos no ya sólo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino también a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hábitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, también competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglárselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentirá y habremos de disponer soluciones de supervivencia.

Aun contando con que la situación económica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciación, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.

Y al hablar de innovación, no podemos pensar sólo en la renovación tecnológica o la incorporación de las mejores prácticas, sino y quizá sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (técnico o de gestión empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todavía, para quienes los clientes las esperaban quizá sin saberlo. También disponemos aquí de reflexiones oportunas de muchos autores Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generación de novedades de impacto.

En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas.

Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Por extraño que parezca ahora, esta gran compañía parecía contemplar su producto como un refresco magnífico aunque perfectible, y los consumidores parecían llegar más lejos, y lo veían casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algún segmento…

Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado. Éste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas…); pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.

Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva.

Revisemos, sí, con quiénes o qué competimos en el siglo XXI y exactamente en qué, y despleguemos asimismo la innovación genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aquí de todo ello, si el lector nos sigue en estos párrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales competencia e innovación, que adquieren complejidad y dimensión especiales en la emergente economía, y cuyo análisis, sin perder la perspectiva sistémica, se hace aún más preciso en momentos de crisis.



Sobre la competitividad y la competencia

En efecto, hemos de neutralizar y aun superar a las empresas competidoras siempre que podamos, y reaccionar con acierto y prontitud cuando nos veamos sobrepasados: queremos sobrevivir. Pero ya no debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que las encaran con soluciones innovadoras, de interés e impacto; hemos de interpretar asimismo como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras.

Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias. En suma y además de considerar la severa crisis económica en que nos hallamos, podemos encontrar serias amenazas visibles y no tan visibles a nuestra competitividad y prosperidad en:

Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o alternativos a los nuestros.
Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de necesidades.
Empresas audaces que nos superan en las campañas de publicidad o en los canales de distribución, es decir, en la comercialización.
Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes, tendencias demográficas…), que pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional.
El mercado global, que puede ser visto como llegada de nuevos competidores, y nuevos productos, aunque también como oportunidad para internacionalizarnos.

Bien pues, debemos ser nosotros quienes ofrezcamos la mejor relación calidad-precio en soluciones eficaces; debemos ser nosotros los genuinamente innovadores; debemos ser también nosotros audaces y certeros en el marketing; debemos ser nosotros quienes antes nos adaptemos a los cambios sociales, y debemos finalmente ser igualmente nosotros quienes mejor aprovechemos las oportunidades del mercado global.

Si, en vez de nutrir profesionalmente nuestra competitividad, nos instaláramos en la práctica de capturar y fidelizar a nuestros clientes mediante incentivos (o comisiones) para que nos compren, entonces aparecerían otros riesgos y amenazas. Aquí la casuística es muy diversa, y esta práctica puede acabar incorporando también sensible entropía a las organizaciones. Peter Drucker sostenía ya hace 20 años que comprar a los clientes no funciona, y seguramente lo seguiría sosteniendo hoy. (Y, por cierto, la entropía también se hace muy sensible cuando, quizá porque se desea vender la empresa, se pone más empeño en aparentar que en ser).

Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovación de salto cuántico, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de mal en peor.

Pensemos, por ejemplo, en la progresiva desaparición de las máquinas domésticas de coser (las de nuestras abuelas o madres). Empresas como Singer vieron bajar sus ventas, pero no luchaban décadas atrás contra otros fabricantes, sino contra el auge de la industria textil, contra la incorporación de la mujer al mercado laboral, y contra las crecientes alternativas que se le ofrecían para el tiempo libre (si es que les quedaba): la vida de la máquina de coser doméstica expiraba. El paso de la tecnología mecánica a la electrónica retrasó el final, pero el mercado iba a esfumarse…

Los fabricantes de papel carbón para copias se empeñaban en mejorar sus características, cuando ya se veía el fin, fruto de la llegada de las pequeñas fotocopiadoras a las oficinas. E igualmente desaparecieron las propias máquinas de escribir con la llegada de los ordenadores personales, como también se ha ido reduciendo, por ejemplo, el consumo de tabaco, por razones de salud. (Quizá parezca digresión, pero, aunque yo era muy joven, recuerdo que el consumo de tabaco se incrementó en la primera mitad del siglo XIX, con la aparición de las cerillas).

Al preguntarnos con qué o quién competimos, hemos de respondernos con suficiente perspectiva y amplitud de miras; de otro modo el futuro nos pillará a contrapié. El lector pensará que no necesita estas "teóricas", y yo les recuerdo que sólo trato de provocar sus reflexiones, seguro que más enfocadas y efectivas, sobre la competitividad y la innovación.

¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: "creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnológico". Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos, como sugeríamos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes…, en las nuevas leyes, en la globalización… En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos: esto último también nos hace más competitivos y lo sabemos bien.

Sí, la clave más segura de la competitividad parece ser la innovación más genuina, ya se inspire en la rápida evolución tecnológica, en la demográfica, en la social/cultural, en las nuevas regulaciones o en la globalización; pero se precisan personas expertas que piensen con acierto y profundidad en beneficio de su creatividad, y asimismo empresas audaces y capaces, que materialicen ágil y debidamente las nuevas iniciativas surgidas. Creatividad en las personas (directivos y trabajadores expertos) por un lado, y audacia y diligencia en la gestión empresarial por otro: ésta parece ser la vía; pero hay que insistir en ello, por si siguieran siendo asignaturas pendientes en algunas organizaciones.



Innovar es algo más

Desplegando su significado más genuino, innovar es, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asocia a la creatividad, pero es un concepto más ambicioso. Puede exigir la existencia de áreas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresión del capital humano. En la empresa, la innovación (como la formación) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación formalmente orquestada (áreas de I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad de un individuo o un equipo, con la casualidad aprovechada (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… La aparición de una idea valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sancionará finalmente el valor de cada iniciativa innovadora. Ray Kroc lo luchó mucho, y finalmente lo consiguió: tenía en McDonald"s más fe que los propios hermanos Dick y Mac.

Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y deberíamos serlo en la economía del saber y el innovar: knowledge worker, thinking worker, learning worker, creative worker… Pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad, pero hay aspectos fundamentales de la innovación la catálisis, la evaluación de iniciativas, las grandes decisiones o la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado… También la Dirección habría de practicar el aprendizaje permanente, y un curso de innovación se dirigirá típicamente a directivos y empresarios.

En efecto, también a empresarios y directivos apunta el lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras; quizá, sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora (leamos a Robinson-Stern, Ekvall, Rydz…) de la innovación en la empresa. Podemos ser magníficos profesionales, pero siempre tenemos todos algo que aprender. Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente valiosas para el negocio. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, y también fracasos debidos a una mala gestión de una buena idea.

(No sé dónde leí que una persona de nivel A, con una idea de nivel B, tiene más posibilidades de materialización que un individuo de nivel B, con una idea de nivel A; pero esta reflexión, alimentada con el hecho de lo mucho que nos cuesta aceptar como buena una idea ajena, abriría una digresión y cierro por ello el paréntesis).

Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: nos habrá pasado alguna vez, consecuencia quizá de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. En otras ocasiones desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones económicas…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio. O desvirtuamos también en ocasiones la idea original, subordinándola quizá a intereses espurios.

Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que dimos con el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué les traigo esta historia?

El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente discutible del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.

También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. A pesar de los ya referidos aciertos de los intuitivos directivos japoneses, a los americanos (también notablemente intuitivos: al parecer más que los europeos) no se les escapaban los negocios... Hablemos ahora, por ejemplo, de la televisión en color.

El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos recordaban autores como John S. Rydz o Watts S. Humphrey. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea, cuyo recuerdo resulta oportuno.

Puede decirse que hubo dos grandes detalles en que Sarnoff pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas: unos espectadores en color y otros en B/N; y segundo, RCA apostó por una tecnología audaz y plenamente electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen. (Detalle este último importante: hemos de prever la evolución de cada nuevo producto o servicio, que, como sabemos, empieza a quedarse obsoleto desde su propio nacimiento).

Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la solidez y dimensión del proyecto de RCA. Era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.

Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de los clientes. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.

En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, más atractivo que el de Pepsi. "El problema de Coca Cola en frase del consultor Darrel Rhea fue que los técnicos del laboratorio tomaron el poder". Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi y quizá puestos en cuestión, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovación (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas (de las que ya nos alertó Argyris, por ejemplo).

Parecen lecciones de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador, como a la del propio vendedor. Este articulista habla siempre aquí (acéptenme la analogía) del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos. No debo yo generalizar, pero temo que resulta más frecuente de lo que parece.

Un caso (que pude seguir de cerca) de cuestionable identificación de los clientes es quizá el de la llegada del e-learning con el acelerado desarrollo de las TIC en el panorama finisecular, y especialmente con la expansión de Internet. En realidad, el aprendizaje por ordenador nos llegó en los años 80, en la etapa off line, cuando los docentes utilizábamos herramientas de autor para llevar al PC algo parecido a la enseñanza programada impresa que habíamos conocido previamente; pero es verdad que la etapa on line trajo la aparición de campus virtuales y la asunción por los tecnólogos de la producción de cursos multimedia e interactivos. A mi modo de ver, la ventaja entre una producción realizada por docentes para discentes, frente a la realizada por técnicos de producción para clientes (responsables quizá de las áreas de formación de las empresas), es que los docentes manejan significados, y los técnicos, significantes y efectos especiales.

Ya en el escenario neosecular, los proveedores de e-learning se asociaron en Madrid (APeL) y Barcelona (Aefol) para impulsar el papel de las TIC en la formación continua (quizá hubiera alguna otra iniciativa, como el denominado Círculo de Consultoras de Formación). Desde entonces, lo cierto es que se viene admitiendo que los cursos de e-learning platafórmico, multimedia e interactivo, no han generado aprendizajes suficientemente significativos, y hoy buena parte de esta actividad de formación se orquesta amparada en dineros públicos, con una calidad-efectividad generalmente modesta.

He traído este ejemplo para subrayar, como hacen los expertos, la importancia del usuario final en los esfuerzos de innovación. Habíamos también hablado de Singer y las máquinas de coser domésticas; bien pues, se fueron introduciendo mejoras en los modelos fabricados, no porque las demandaran los usuarios (amas de casa, en este caso), sino porque, al parecer, las pedían los vendedores para lucirse con las posibilidades ofrecidas, en las presentaciones del producto. Esto no mejoró las ventas, y Singer hubo de dar el salto cuántico de la mecánica a la electrónica para mantener el negocio. En el sector del e-learning corporativo, el profesional aprendedor no necesita alardes tecnológicos vanos, sino información idónea en fondo y forma, sencilla de traducir a conocimiento valioso y aplicable.

En su toma de decisiones, la Dirección de las empresas innovadoras no puede, por norma, dar por buena la información que llega de sus distribuidores, vendedores, ingenieros e intermediarios en general, sino que ha de acceder, lo más directamente posible, a usuarios o consumidores finales para identificar y satisfacer sus expectativas, explícitas o implícitas. Cuando el caso lo requiere, en estas empresas innovadoras cada departamento implicado (I+D, marketing, producción, ingeniería, posventa…) se ha de relacionar directamente con el cliente o usuario final, para asegurar el acierto en las decisiones.

Al releer estos párrafos antes de su publicación, he recordado otro caso curioso. Masaru Ibuka convenció, 30 años atrás, a Akio Morita de las posibilidades del Walkman, una de las innovaciones exitosas más llamativas en el campo de la electrónica; sin embargo, los ingenieros de Sony no mostraron la más mínima confianza en el éxito de la iniciativa. Aún hoy, en la empresa se diría que a todos nos cuesta dar por buenas ideas o intuiciones ajenas; a los directivos, las de los subordinados, y a éstos, las de aquéllos.

Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Helena Rubinstein, McDonald"s, Eisai, Ikea… Dejen que dedique unas líneas a aquella singular mujer, Chaja (Helena), nacida el día de Navidad de 1870 en el seno de una familia judía de Cracovia.

No había por entonces siquiera productos especiales para la higiene personal, pero su madre, Gusta, cuidaba su cutis y el de sus hijas con una crema facial: la que utilizaba una famosa actriz amiga de la familia, H. Modjeska. Cuando sus padres buscaron un marido para la joven Chaja, ésta rehusó casarse con él (mucho mayor que ella, que contaba 18 años entonces), lo cual la llevó a vivir con su tía Rosalie. Pronto se mudaría a Viena, con otra tía, donde se interesó por la dermatología, y unos años después decidió viajar a Australia, a vivir con su prima Eva.

Podrá pensarse que las circunstancias llevaron a Helena Rubinstein a dedicarse en Australia a la cosmética, disciplina a la que se aplicó con empeño para crear doctrina y modificar creencias; pero sólo sus fortalezas personales, intuición incluida, explican el éxito alcanzado, especialmente en Europa y América. Pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, llevó la cosmética a las clases altas y medias. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modificó hábitos en el cuidado personal de las mujeres.

La rivalidad entre Helena Rubinstein y Elizabeth Arden fue incluso más feroz que la también legendaria entre Joan Crawford y Bette Davis (estrellas de Hollywood de singular talento). Quizá el resultado fue una competencia en el negocio de la cosmética de la que el mercado se benefició, pero no parece que fueran muy felices en sus vidas personales, a pesar de llegar de la pobreza al inmenso éxito económico. Se odiaron, al parecer, intensamente a lo largo de sus vidas, por cierto bastante "paralelas", y evitaron verse a pesar de establecerse muy cerca, en Nueva York. Otras rivalidades fueron quizá menos personales pero también muy estimulantes profesionalmente: Goizueta y Enrico, Sarnoff y Paley… Evitamos ejemplos de nuestros días y nuestro entorno.

¿Qué destacar del caso de Zara, en nuestro país? Décadas atrás, la moda en el vestir era un problema para los clientes (alta calidad y precio, pero vigencia limitada), y constituía también un serio condicionante para los empresarios del sector. Los clientes con suficiente poder adquisitivo adquirían sus prendas al principio, y otros clientes esperaban a las rebajas, ya con un margen reducido para las tiendas. Entonces apareció Zara para cambiar las reglas.

La primera tienda Zara abrió en 1975, en La Coruña. Hoy, unos 200 diseñadores se encargan de crear moda para que el cuidado sistema logístico de la compañía la haga llegar a las tiendas en plazo breve. Zara vende moda en el vestir a precio asequible, y se renueva constantemente. La estrategia de la marca es incentivar las compras compulsivas y hacer saber al cliente que, cuando vuelva, habrá cosas nuevas. Zara se ocupa más de crear valor para el cliente que de reducir costes, y la mitad de su producción sale de fábricas propias en España, Portugal y Marruecos. Sí, a menudo se consolidan reglas y creencias en los mercados, que hemos de poner en cuestión.



Áreas de innovación

Enseguida termino, pero hemos de subrayar también la existencia de otras áreas de innovación, además de los productos y servicios. En conjunto, Vadim Kotelnikov nos invita a innovar en áreas tales como:

Los productos y servicios ofrecidos.
Los procesos funcionales.
Las relaciones con los clientes.
La gestión de la propia innovación.
El sistema de aseguramiento de la calidad.
El sistema de dirección o gestión empresarial.
Las técnicas de producción.
La gestión de la información y el conocimiento.
La cultura organizacional.
El aprovechamiento del capital humano.

Y, desde luego, la propia reconsideración de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan más fuertes en nuestra condición de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente… Hemos de ser funcionalmente óptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero también cabe revisar periódicamente cómo ser diferentes y atraer la atención del mercado.

Debo haber agotado la paciencia del lector, si es que ha llegado hasta aquí. No es que pueda ponerse ya el punto final, pero de todo esto se puede hablar muchísimo, y los empresarios lo harán con más rigor, junto a sus colaboradores más próximos. Este articulista ha aprendido algo estudiando casos reveladores, cuyo análisis no ha de quedarse en la superficie; pero ha tomado conciencia de que siempre hay mucho más por aprender.


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Interesante, El caso del e-learning: ¿aprendizaje autotélico o exotélico? - 13/07/2013 12:44:18

El caso del e-learning: ¿aprendizaje autotélico o exotélico?
José Enebral Fernández
Tweet Unas veces seguimos cursos movidos, sobre todo, por la consecución del diploma o certificado acreditativo, y otras veces desplegamos un aprendizaje más autotélico, más orientado a la aplicación inmediata, para elevar la productividad en nuestro puesto de trabajo.
Hemos de constatar una tendencia "natural" a acumular títulos y diplomas, y quizá no tanto a aprender como un fin en sí mismo (aprendizaje autotélico). Se diría que nuestro aprendizaje resulta bastante exotélico tras un título en nuestra etapa curricular, y que debería ser más autotélico en nuestra vida profesional. Ya en el mundo laboral, tendríamos que seguir cursos no tanto para acumular certificados, como para realmente saber más y mejorar así, en lo cotidiano, nuestra productividad y competitividad individual. Todo esto parece discutible y deberé matizar mis formulaciones; lo haré, si el lector me acompaña en la reflexión.

Quizá buena parte de nosotros pasamos en nuestra juventud por la universidad para obtener el título, contando con que ya aprenderíamos en cada empresa aquello más específico que necesitáramos incorporar para el desempeño. Así fue en mi caso (electrónica industrial). En la universidad (primeros años 70) me enseñaron las válvulas de vacío, que ya estaban siendo sustituidas por los semiconductores (los estudié por mi cuenta, adolescente yo, de modo autotélico); pero luego empecé a trabajar en una empresa de telecomunicación y me familiaricé con los relés de los equipos de conmutación. Más tarde, los sistemas telefónicos electromecánicos se tornaron electrónicos y digitales, y por ahí seguí. No me daban ya títulos ni diplomas, pero aprendí bastante y he seguido aprendiendo (ya en otras materias más "blandas"), de modo habitualmente autodirigido y autotélico.

Deseo, sí, enfocar mis reflexiones y así lo comunico al lector sobre el denominado lifelong & lifewide learning, es decir, sobre el aprendizaje permanente que nos permite nutrir la productividad en el puesto de trabajo que ocupamos; y más concretamente, sobre la modalidad de e-learning: sobre los cursos on line que se nos ofrecen, en beneficio de nuestros conocimientos y habilidades. Mi punto de vista será lógicamente parcial (por incompleto, y quizá por interesado), pero puede alentar otras reflexiones oportunas en los lectores.

Efectivamente, nuestro trabajo cotidiano nos exige cada día nuevos conocimientos técnicos y no tan técnicos, y asimismo una mejora de nuestras habilidades, facultades, actitudes, hábitos, etc. Algunas de estas necesidades de formación y desarrollo profesional se abordan mediante productos y servicios de aprendizaje formal on line, a veces subvencionados con dineros públicos, aunque también hay empresas especialmente proactivas en la atención al aprendizaje permanente de sus profesionales, tanto en sala como en la modalidad de e-learning que estamos enfocando.

El e-learning corporativo (el de los trabajadores en las empresas) puede tener ya más de 20 años de edad, si lo relacionamos con los ordenadores personales; pero también hay quienes prefieren limitarlo a la etapa on line, que arrancó, más o menos, con el nuevo siglo. No nos ponemos de acuerdo a hablar de la "edad" del e-learning, aunque sí venimos a coincidir todos en la necesidad de mejorar la "calidad" del e-learning; o de la formación "virtual", que así se la denomina también a menudo, por ejemplo en la norma española UNE 66181, de AENOR.

Permítanme, como paréntesis, un comentario terminológico y tal vez innecesario. El aprendizaje no debería ser nunca "virtual" sino bien real, deseado, valioso, aplicable y sensiblemente enriquecedor del perfil personal y profesional. Sí que me parecía bien hablar de "campus virtuales" para referirnos a las plataformas LMS, pero no tanto el hablar de formación "virtual" (en cierto modo irreal, según el DRAE). Lo que sigue, no obstante, son reflexiones sobre el fondo del asunto y no tanto sobre las formas o etiquetas; son reflexiones a compartir con ustedes, por si suscitaran las suyas propias.



Aprendizaje autotélico, e-learning de calidad

Si nuestro aprendizaje fuera puramente exotélico en busca de un certificado que nutriera nuestro currículo o expediente, nos daríamos quizá por satisfechos con la consecución del diploma, y con las ventajas que nos generara su posesión. Entonces, salvo aplicación inmediata del nuevo conocimiento, podría aparecer el efecto Zeigarnik, que nos movería a olvidar inconscientemente lo aprendido, una vez concluida la "tarea" de obtener el título o certificado. Curioso lo del efecto Zeigarnik si lo analizamos detenidamente, tanto en lo referido al aprendizaje como a otras actividades profesionales.

Cuando he sido tutor en plataforma LMS en los últimos años, he tenido más mensajes de reclamación de los diplomas, o de registro del curso como "finalizado", que de dudas o aclaraciones sobre el contenido de las unidades didácticas. Esto es un hecho cierto del que se derivarían conclusiones, pero yo desearía enfocar aquí, sobre todo, el aprendizaje autotélico; el aprendizaje efectivo, satisfactorio, rápido, deseado, valioso, aplicable, enriquecedor; el aprender porque quiero saber más, para aplicarlo en mi trabajo cotidiano, o quizá en beneficio de mi desarrollo profesional general. Es en este caso, sobre todo, cuando cabe especialmente hablar de la "calidad" del programa formativo.

No estoy seguro de que estemos avanzando hacia un e-learning de calidad-efectividad, en toda la medida y con toda la rapidez deseables; pero la inquietud existe, o parece existir. Desde luego, se organizan jornadas para hablar del tema. En una jornada reciente sobre la calidad del e-learning y sin ánimo de controversia, yo recordaba que el conocimiento venía de la información ofrecida y no tanto de la tecnología que le daba soporte, resultando empero ésta (la tecnología) necesaria, valiosa, incuestionable.

No me extendí en ello, pero creo que el usuario observa y escucha lo que llega por su televisor, observa y escucha lo que le llega por su ordenador, observa y escucha lo que sucede a su alrededor, y, desde luego, observa y escucha lo que sucede en un aula, al seguir un curso en presencia. Y se queda, creo yo, con lo que observa y escucha, venga de donde venga, en la medida en que le interese, y quizá no especialmente porque venga de la pantalla de su PC.

Incluso comenté en mi ponencia el caso de usuarios de cursos on line que, según he sabido, hacen una pasada rápida por la pantalla de su PC, para luego descargarse los archivos pdf y estudiarlos con más detenimiento (si preciso fuera). A mí esta práctica no me parecería ya propiamente e-learning, se estudie luego en papel o en pantalla, y me hace reflexionar. Temo que los usuarios que hagan esto hayan llegado tal vez a la conclusión de que la interactividad, la animación, o la carga multimedia del ordenador no está añadiendo, en realidad, tanto valor didáctico (un cierto coste, pero quizá no tanto valor).

Desde luego, lo importante es que haya auténtico learning, estudiemos en pantalla, estudiemos en papel, o escuchemos a alguien; y que el aprendizaje sea valioso y aplicable, aunque no sea propiamente electronic learning. Pero yo defendía en aquella jornada un e-learning de calidad porque, si programamos bien (recordemos la enseñanza programada de Skinner, etc.) la información multimedia a ofrecer, podemos generar un aprendizaje más rápido, más efectivo y más cómodo, a muchas personas a la vez, tanto en determinados conocimientos como en determinadas habilidades.

Sin embargo vuelvo ahora a lo de la información como origen del conocimiento, no me sorprendió demasiado que el ponente que me siguió en la mesa dijera luego repetidamente que él no estaba de acuerdo; que él no creía que el conocimiento viniera de la información. Yo no dije ni pío: aguanté con cierto estoicismo ante una audiencia de más de cien personas. A mí me correspondía formular mi punto de vista, como a los otros ponentes los suyos, como a la audiencia elaborar sus propias síntesis; por otra parte, estoy convencido de que estábamos dando diferentes significados al concepto de información.

Para mí, "información" sería todo lo que llega al cerebro a través de los sentidos, y que el docente prevé en su storyboard, al abordar el diseño instruccional de un curso digital. Pero es verdad que esta información resulta a menudo ligeramente (o no tan ligeramente) modificada en el proceso de digitalización, ya en manos de los técnicos de producción, y quizá con el deseo de introducir riqueza multimedia o interactividad. En esta modificación y pensando sólo en la facilitación del aprendizaje, podría ocurrir que la tecnología añadiera sensible valor, o sobre todo coste.

Tengo experiencias diversas y siempre relato el ejemplo de la escalera de inferencias de Argyris, aunque utilizo como analogía la torre Eiffel para explicarme mejor. Imaginen que el docente desea mostrar la torre Eiffel, pero los técnicos de producción quieren hacer aquello más interactivo, y sólo muestran al usuario aprendedor una porción de la torre a cambio de cada clic. El usuario genera siete clics para ver cada séptima parte de la torre, pero nunca la ve completa. ¿Ha ganado el curso en calidad? ¿Qué entendemos por un e-learning de calidad? ¿Qué entendemos por interactividad? Quizá son preguntas… sin resolver.

Una colega del sector me comentó me cuesta creerlo, pero la creo que ella había preparado, en su storyboard, un esquema sobre "las cinco fuerzas de Porter", y que luego, en el diseño gráfico, la propusieron dejarlas reducidas a tres (quizá por la estética de la figura, pero no recuerdo más detalles): habrían sido "las tres fuerzas de Porter", y no sé cómo le habría sentado a Michael Porter. Pero también recuerdo ahora un caso en que el autor del guion dispuso una información secuencial, y el programador decidió (por su cuenta) presentar la información en forma de menú, para que el usuario eligiera el orden del estudio.

Esto del menú estaba bien, pero el programador no dispuso la vuelta al menú principal, y el usuario debía salir del curso y volver entrar, para seguir las otras ramas (opciones); por lo que me cuentan, aún no se ha corregido y el usuario, cuando llega al final, da por concluida la lección y no vuelve a entrar. Me pregunto si acertamos o erramos al permitir que los no docentes, ajenos al tema de cada curso, desplieguen sus iniciativas y alteren los guiones instruccionales. ¿Ha contribuido a la calidad de los cursos, en su caso, esta autonomía de los tecnólogos de producción? ¿Debe imperar siempre en la enseñanza el criterio de los docentes, o no tanto cuando de e-learning se trate? Quizá son más preguntas… sin resolver.



En busca de respuestas

En aquella jornada de que les hablaba, se hizo obviamente referencia a la norma UNE 66181 de AENOR, que sin duda orienta el esfuerzo, aunque lo hace en una dirección muy específica: el empleo. Bienvenida sea la formación para la consecución del empleo, y sea bienvenida aunque el paro no se deba siempre a la falta de formación de los aspirantes a puestos de trabajo. La norma de AENOR para la calidad de la formación virtual lo dice ya en la página 4 apunta a la formación no reglada que se orienta a la consecución de un puesto de trabajo; apunta, sí, al aprendizaje de los trabajadores desocupados, o de los ocupados que aspiran a mejor puesto. Éste viene a ser el campo de aplicación de la norma, según se especifica textualmente.

Al parecer, queda fuera de la norma el denominado lifelong & lifewide e-learning, entendido como parte de la formación continua precisa en nuestro puesto de trabajo (el que ya ocupamos), en beneficio de nuestra productividad y competitividad individual. Queda fuera, pero se trata de un inexcusable aprendizaje al que adherirnos, precisamente para mantener el puesto de trabajo. Se pensará que la norma podía haber sido más ambiciosa, pero el empleo es sin duda prioritario en la sociedad y especialmente ahora. AENOR habrá tenido sus razones para limitar el campo de aplicación, y enfocar así la necesidad más acuciante, y los indicadores quizá más apropiados.

Recordemos aquí que, aparte de pedir a los proveedores que proporcionen siempre la necesaria inexcusable información sobre los productos y servicios que ofrecen, la norma UNE 66181 despliega tres indicadores:

· Mejora de la empleabilidad
· Facilidad de asimilación
· Accesibilidad

Hay que recordar aquí que es la propia empresa creadora de los cursos la que sanciona estos parámetros de calidad, al margen de la satisfacción de los usuarios ante cada caso concreto; y que, lógicamente, la satisfacción de éstos pasaría, sobre todo, por la consecución del puesto de trabajo que se persigue, lo que podría depender también de otros factores.

He visto en Internet que alguna consultora, en su lectura de la norma, ha sustituido ya "empleabilidad" por "aplicabilidad", pero no me parece lo mismo. Las habilidades o conocimientos adquiridos (nuevos procedimientos, nuevas tecnologías, nuevas herramientas, nuevas funciones…) podrían ser de aplicación en el puesto de trabajo que se ocupa y sin expectativa de promoción, pero la norma no se refiere a eso, sino a la consecución de un nuevo puesto de trabajo.

Dice la norma: "La empleabilidad es la capacidad para integrarse en el mercado laboral o mejorar la condición-posición existente". Si el campo de aplicación fuera más abierto, podríamos quizá decir que un curso es bueno si genera aprendizaje valioso y aplicable, de modo rápido, efectivo, cómodo…; pero si el campo de aplicación es la formación para el acceso a un puesto de trabajo, entonces el curso es "bueno", sobre todo, si se orienta debidamente a las exigencias del puesto objetivo, y sería "malo" (valga la simplificación), si no lo hiciera.

En verdad, las exigencias de calidad pueden ser muy distintas en la formación para acceder a un puesto de trabajo, y en la formación, quizá más autotélica, para mantener o consolidar el puesto que se ocupa. E incluso las exigencias pueden ser asimismo distintas para un tipo de contenido formativo y para otro tipo. E incluso para un tipo de usuario (trabajador de perfil técnico, industrial, etc.) y para otro (pensemos en un directivo o empresario, también). De modo que habremos de evitar los productores de cursos el error de generalizar esta norma fuera de su campo de aplicación. También puede haber, por ejemplo, un e-learning para empresarios y ejecutivos, es decir, para los empleadores, y no sólo para los empleados (o futuros empleados) a que parece referirse la normativa.

A decir verdad, cuando, en la trayectoria profesional, unas personas desean aprender algo específico, y alguien puede enseñarlo, entonces quizá los criterios de calidad de la formación (virtual o no, pero virtuosa) correspondiente deberían emerger de los propios discentes y docentes. La calidad habría de vincularse tal vez con la satisfacción de expectativas de los aprendedores, y con el rigor e idoneidad de los conocimientos transmitidos por quienes, siendo expertos en el tema, cuentan con habilidades didácticas.

Si yo, joven ingeniero, deseo situarme on line y saber más sobre las tecnologías de superconductividad asociadas a los trenes de levitación, o saber más sobre el silicio negro y la energía solar, entonces buscaré una información didáctica que me lo haga saber de modo rápido, efectivo y cómodo, sin necesidad de desplegar muchos más clics de los necesarios, sin riesgo de hacer aprendizajes falsos, sin pérdidas de tiempo. Y si deseo saber qué elementos comunes se dieron en la gestación de productos innovadores en mi sector, en las últimas décadas, también querré saberlo de modo rápido, cómodo y seguro.

Hace días leíamos en Expansión & Empleo, en un texto de Quique Rodríguez (Aefol se ha hecho eco en su web) sobre un oportuno estudio del Grupo Cegos, lo que cabía barruntar: que la subvención de la formación ha generado una rebaja en las expectativas de calidad de los cursos, y que este hecho se viene haciendo más visible en el campo del e-learning. Mario Stofenmacher nos recuerda también que, en la práctica, se subvenciona la cantidad de formación on line (las duraciones de los cursos podrían estar estimándose por lo alto) y no tanto la calidad. Nosotros añadiríamos que quizá, en algún caso y como consecuencia del "sistema", los usuarios de la formación podrían estar tan interesados en el diploma como en el aprendizaje, si no más (como lo estaba yo en la universidad). Son reflexiones a desplegar.

Las propias exigencias de interactividad de la información deben ser seguramente diferentes según el perfil de usuarios, incluso sin acudir al extremo de comparar niños y adultos. Un determinado contenido puede requerir una dosis y tipo de interactividad (tal vez con uso de simuladores), y otro contenido podría demandar… Sí, detengámonos en el tema de la interactividad, que también es abordado en la norma (dentro de la facilidad de asimilación), y sobre el que podemos desplegar reflexiones quizá oportunas.



Sobre la interactividad

En la formación presencial, el diálogo síncrono docente-discente resulta altamente enriquecedor, y tal vez esta riqueza se persigue en los cursos digitales mediante la denominada interactividad: el usuario se comunica con el sistema, visto éste como un "profesor muy particular". Sin embargo, podríamos estar confundiendo a veces el grado de interactividad con el número de clics a que obligamos al usuario, para acceder a la información ofrecida.

Hay, sí, una interactividad relevante y necesaria, dotada de propósito, que contribuye al valor del producto y no sólo a su coste; es la interactividad generativa que nos recuerda a la comunicación del alumno con su profesor; es la interactividad de fondo, orientada al aprendizaje, que propone el docente guionista del curso para asegurar el progreso. Pero hay otra interactividad distinta, más funcional, mecánica, como de pasar páginas en un libro, que no podemos considerar generativa; que no apunta tanto al fondo como a la forma del curso. No cabe desestimarla, pero tampoco confundirla con la interactividad de fondo.

Entre ambas interactividades hay puntos intermedios, pero, en beneficio de la efectividad perseguida, no deberíamos hablar de una única interactividad como tampoco de un único e-learning. De hecho, hay mucho más que decir de la interactividad, que quizá alcanza su mejor expresión, tal como señala la norma española de AENOR, en el diseño de simuladores cuando el tipo de curso lo requiere.

Hay una cosa que me ha sorprendido en esta norma, y es que parece fundir la interactividad con la carga multimedia: quizá yo lo haya interpretado erróneamente, a mi manera. Aunque parezcan ir de la mano, me parece que un curso podría estar dotándose de carga multimedia sin resultar muy interactivo, y asimismo resultar muy interactivo, sin dotarse de audiovisuales; pero opine y reflexione el lector, que todos tenemos nuestros puntos de vista y podemos estar acertados o equivocados.

A estas reflexiones puedo añadir algo relacionado con los formatos de interactividad (y de combinación multimedia) que las herramientas de autor nos ofrecen a los diseñadores de cursos. En mi opinión, lo mejor sería, sí, que los docentes nos dotáramos de herramientas para la producción de cursos, de modo que nadie ajeno al contenido nos cambie a tres, las cinco fuerzas de Porter, ni nos trocee la escalera de inferencias de Argyris, ni nos ponga ejemplos que nosotros no hemos puesto, ni nos desvirtúe esquemas que nosotros hemos diseñado con esmero...

He tenido la sensación de que estos formatos de interactividad de las herramientas de autor habían sido creados en función de las posibilidades de la tecnología, y no tanto de las necesidades del lifelong e-learning, pero parece algo lógico, y el hecho es que todos celebramos decididamente el avance tecnológico. Desde luego, como hay decenas y decenas de formatos en estas herramientas, uno puede elegir lo más apropiado a cada curso, a cada colectivo destinatario, etc. Aquí constataría yo que se ofrecen los dos tipos de interactividad de que les hablaba (la de diálogo, y la más mecánica de ofrecer información-animación a cambio de clics).

Me gustaría insistir, casi en digresión, en que una cosa son las posibilidades de la tecnología y otra cosa es su idoneidad para un uso determinado. A veces no son los propios tecnólogos los que encuentran el mejor uso de las posibilidades que despliegan. Los desarrolladores americanos de la tecnología del fax (cuando las redes telefónicas se digitalizaban, allá por los años 70) no parecieron pensar que habían descubierto nada muy rentable para sus empresas: parecía un complemento económicamente poco atractivo para el terminal telefónico. Sin embargo, las compañías japonesas vieron el fax como una alternativa interesante para el correo ordinario, justamente cuando crecían los servicios de mensajería; de modo que inundaron el mercado de terminales, también en EEUU.

Hago esta reflexión porque hablamos, desde hace tiempo y por ejemplo, de los mundos virtuales dentro del sector de e-learning, y no estoy seguro de que sepamos todavía bien qué hacer con ellos en este campo del aprendizaje; si esperamos, nos lo dirán tal vez los japoneses. Habrá otras opiniones, pero yo diría que, en el aprendizaje preciso y autotelico, la tecnología debería facilitar las cosas, y no distraer, dispersar, deslumbrar, etc. Hagamos el mejor uso de la tecnología (pero yo insistiría en que el conocimiento viene de la información, y no de su soporte).



Comentarios finales

Deseo llamar la atención de todos sobre el lifelong & lifewide learning y la opción específica del e-learning, y asimismo sobre el hecho de que esta necesidad nos apunta a todos: a trabajadores, directivos y empresarios, especialmente en la emergente economía del saber y el innovar. En este amplio terreno habríamos de esperar una mejora de la calidad de los programas ofrecidos, en sintonía con una mayor dosis de autotelia en el aprendizaje. Debemos seguir los cursos para aprender más, y aprender para aplicar lo aprendido; por lo tanto, para:

Disponer de más conocimientos en nuestro acervo.
Desarrollar facultades y fortalezas acordes con las necesidades que aparecen.
Desplegar mejores y más oportunas inferencias y decisiones.
Relacionarnos de modo más efectivo con los demás y con nosotros mismos.
Percibir mejor las realidades y tendencias de nuestro entorno económico.
Mejorar la sintonía con los clientes y usuarios correspondientes a nuestro trabajo.
Mejorar nuestra productividad y competitividad individuales.

Los profesionales técnicos han de aprender, porque los campos del saber se extienden de modo continuo; y los gestores han de aprender, porque nuevas formas y exigencias de gestión aparecen también con frecuencia. Todo ello sin que medie necesariamente promoción o cambio de puesto de trabajo: tan sólo para mantener y mejorar las cotas de productividad y competitividad, en lo individual y lo colectivo. El aprendizaje permanente forma parte de nuestro trabajo, como también forma parte de nuestro trabajo el innovar. Si me permiten decirlo así, innovar no es un suceso, sino un proceso; aprender no es un suceso, sino un proceso.

Un diploma pierde parte de su significado con el tiempo, y creo que mi título de ingeniero no tiene gran significado hoy, en cuando a conocimientos atesorados. Aunque yo era muy joven e inexperto, salí de aquella Escuela de Ingeniería en los años 70 diciendo que había aprendido a aprobar exámenes (de hecho, lo aprobaba todo en junio). No sabía yo empero lo mucho que me quedaba por aprender (y quizá por eso tampoco lo aprendí después…).

A un curso digital on line, yo le pediría que me procurara un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo; y que se mantuviera actualizado en su contenido. Valoro el seguimiento tutelar, pero no tanto para aclarar dudas (un buen diseño no debería dejar muchas), como para asegurar el acierto de mis inferencias al integrar en mi acervo los nuevos conocimientos y habilidades. Ya se sabe que nuestro conocimiento se compone de lo que hemos aprendido y de las deducciones que sobre lo aprendido desplegamos: un tutor (no del tipo "tutor-gestor del curso", sino del tipo "tutor-docente") puede ayudarnos a asegurar las inferencias más inmediatas.

Ya saben: al hablar de la calidad del e-learning podemos mirar hacia otro lado y marear la perdiz; pero también podemos cuestionar las creencias y postulados, y aun la génesis y el funcionamiento de las empresas productoras. En general, para la mejora y la innovación, con frecuencia hemos de cuestionarnos creencias arraigadas, inveteradas. Dije hace años que el e-learning batía mucho las alas pero no echaba a volar, y temo que, como observador, podría repetirlo ahora. Gracias por su atención, pero no olviden formular siempre sus propias reflexiones, sus propias interpretaciones, sus propias asignaciones de significado a los significantes; no den por buenas las mías.


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Noticia, Más, sobre la calidad de la formación virtual - 13/07/2013 12:43:52

Más, sobre la calidad de la formación virtual
José Enebral Fernández,
Tweet El aprendizaje permanente resulta inexcusable, e inexcusable resulta el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, para aquel fin y para otros; pero se habla mucho, y con fundamento, de la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios del e-learning.
Por lo mucho que de ello se habla, y quizá sobre todo por los resultados alcanzados en estos años con la denominada formación virtual, parece preciso mejorar la calidad (efectividad) de los productos y servicios ofrecidos en este campo. Uno diría que el esfuerzo correspondiente habría de perseguir una mayor satisfacción de los usuarios militantes del lifelong e-learning, en beneficio de la productividad y la competitividad de las empresas; pero reflexionemos al respecto, si el lector acepta la invitación.


Permítanme empezar con un comentario terminológico. El aprendizaje no debería ser nunca "virtual" por mucha certificación de que se acompañe, sino bien real, deseado, valioso, aplicable y sensiblemente enriquecedor del perfil personal y profesional. Sí que me parecía bien hablar de "campus virtuales" para referirnos a las plataformas LMS, pero no tanto el hablar de formación "virtual" (en cierto modo irreal, según el DRAE). Lo que sigue, no obstante, son reflexiones sobre el fondo del asunto y no tanto sobre las formas o etiquetas; son reflexiones a compartir con ustedes, por si suscitaran las suyas propias.

No estoy seguro de que estemos avanzando hacia un e-learning de calidad, en toda la medida y con toda la rapidez deseables; pero la inquietud existe, o parece existir. En mi caso particular un docente, empecé a inquietarme hace unos 20 años, cuando, tras una primera época en que los docentes generábamos (en aquellos olvidados floppies) los cursos utilizando sencillas herramientas de autor, el avance tecnológico empezó enseguida a imperar sobre la información que se ofrecía a los usuarios discentes, y los fondos fueron cediendo espacio a las formas, al aparato multimedia.

Ya en el escenario neosecular, se diría que por la misma información didáctica, si aparecía empaquetada con todo el envolvente del avance tecnológico último, se podía facturar mucho más al cliente; parecía incluso, visto desde algunas ópticas, que si el envolvente era suficientemente impactante, la información importaba bastante menos. A millones de euros ascendían los presupuestos de algunas grandes empresas a este fin, aunque los usuarios, según encuestas de la época, pocas veces se mostraron muy satisfechos con el aprendizaje platafórmico. Yo no sabía entonces si las TIC habían entrado en el mundo de los docentes, o el e-learning, como negocio, lo había hecho en el mundo de los tecnólogos. Otras perspectivas darían otras visiones, pero saltemos a nuestros días.

Suelo asistir, también como ponente a veces, a convocatorias sobre el e-learning. En una jornada reciente y sin ánimo de controversia, yo recordaba que el conocimiento venía de la información ofrecida y no tanto de la tecnología que le daba soporte, resultando ésta sin embargo necesaria, valiosa, incuestionable. No me extendí en ello, pero creo que el usuario observa y escucha lo que llega por su televisor, observa y escucha lo que le llega por su ordenador, observa y escucha lo que sucede a su alrededor, y, desde luego, observa y escucha lo que sucede en un aula, al seguir un curso en presencia. Y se queda, creo yo, con lo que observa y escucha, venga de donde venga, en la medida en que le interese.

Incluso comenté en mi ponencia el caso de usuarios de cursos on line que, según he sabido, hacen una pasada rápida por la pantalla de su PC, para luego descargarse los archivos pdf y estudiarlos con más detenimiento. A mí esta práctica no me parecería ya propiamente e-learning, se estudie luego en papel o en pantalla, y me hace reflexionar. Temo que los usuarios que hagan esto hayan llegado tal vez a la conclusión de que la interactividad, la animación o la carga multimedia del ordenador no está añadiendo, en realidad, tanto valor didáctico (un cierto coste, pero quizá no tanto valor).

Desde luego, lo importante es que haya learning, estudiemos en pantalla, estudiemos en papel, o escuchemos a alguien; y que el aprendizaje sea valioso y aplicable, aunque no sea propiamente e-learning. Pero yo defendía en aquella jornada un e-learning de calidad porque, si programamos bien (recordemos la enseñanza programada de Skinner, etc.) la información multimedia a ofrecer, podemos generar un aprendizaje más rápido, más efectivo y más cómodo, a muchas personas a la vez.

Sin embargo vuelvo ahora a lo de la información como origen del conocimiento, no me sorprendió demasiado que el ponente que me siguió en la mesa dijera luego repetidamente que él no estaba de acuerdo; que él no creía que el conocimiento viniera de la información. Yo no dije ni pío: aguanté con cierto estoicismo ante una audiencia de más de cien personas. A mí me correspondía formular mi punto de vista, como a los otros ponentes los suyos, como a la audiencia elaborar sus propias síntesis; por otra parte, estoy convencido de que estábamos dando diferentes significados al concepto de información.

Para mí, "información" sería todo lo que llega al cerebro a través de los sentidos, y que el docente prevé en su storyboard, al abordar el diseño instruccional de un curso digital. Pero es verdad que esta información resulta a menudo ligeramente (o no tan ligeramente) modificada en el proceso de digitalización, ya en manos de los técnicos de producción, y quizá con el deseo de introducir riqueza multimedia o interactividad. En esta modificación y pensando sólo en la facilitación del aprendizaje, puede ocurrir que los técnicos añadan sensible valor, o simplemente coste.

Yo tengo experiencias diversas y siempre relato el ejemplo de la escalera de inferencias de Argyris, aunque utilizo como analogía la torre Eiffel para explicarme mejor. Imaginen que el docente desea mostrar la torre Eiffel, pero los técnicos de producción quieren hacer aquello más interactivo, y sólo muestran al usuario aprendedor una porción de la torre a cambio de cada clic. El usuario genera siete clics para ver cada séptima parte de la torre, pero nunca la ve completa. ¿Ha ganado el curso en calidad? ¿Qué entendemos por un e-learning de calidad? ¿Qué entendemos por interactividad?

Una colega del sector me comentó me cuesta creerlo, pero la creo que ella había preparado, en su storyboard, un esquema sobre "las cinco fuerzas de Porter", y que luego, en el diseño gráfico, la propusieron dejarlas reducidas a tres (quizá por la estética de la figura, pero no recuerdo más detalles): habrían sido "las tres fuerzas de Porter", y no sé cómo le habría sentado a Michael Porter. Pero también recuerdo ahora un caso en que el autor del guion dispuso una información secuencial, y el programador decidió (por su cuenta) presentar la información en forma de menú, para que el usuario eligiera el orden del estudio.

Esto del menú estaba bien, pero el programador no dispuso la vuelta al menú principal, y el usuario debía salir del curso y volver entrar, para seguir las otras ramas (opciones); por lo que me cuentan, aún no se ha corregido y el usuario, cuando llega al final, da por concluida la lección y no vuelve a entrar. Me pregunto si acertamos o erramos al permitir que los no docentes, ajenos al tema de cada curso, desplieguen sus iniciativas y alteren los guiones instruccionales. ¿Ha contribuido a la calidad de los cursos, en su caso, esta autonomía de los tecnólogos de producción?



En busca de respuestas

En aquella jornada se habló también de la norma UNE 66181 de AENOR, que sin duda orienta el esfuerzo, aunque lo hace en una dirección muy específica: el empleo. Bienvenida sea la formación para el empleo, y sea bienvenida aunque el paro no se deba siempre a la falta de formación de los aspirantes a puestos de trabajo. La norma de AENOR para la calidad de la formación virtual lo dice ya en la página 4 apunta a la formación no reglada que se orienta a la consecución de un puesto de trabajo; apunta, sí, al aprendizaje de los trabajadores desocupados, u ocupados que aspiran a otro puesto. Éste viene a ser el campo de aplicación de la norma.

Queda fuera de la norma, si la he estudiado bien, el denominado lifelong & lifewide e-learning, entendido como parte de la formación continua precisa en nuestro puesto de trabajo (el que ya ocupamos), en beneficio de nuestra productividad y competitividad individual. Queda fuera, pero se trata de un inexcusable aprendizaje al que adherirnos, precisamente para mantener el puesto de trabajo. Podrá pensarse que la norma podía haber sido más ambiciosa, pero el empleo es sin duda prioritario en la sociedad y especialmente ahora. AENOR habrá tenido sus razones para limitar el campo de aplicación, y enfocar así la necesidad más acuciante, y los indicadores quizá más apropiados.

Recordemos aquí que, aparte de pedir a los proveedores que proporcionen siempre la necesaria inexcusable información sobre los productos y servicios que ofrecen, la UNE 66181 despliega tres indicadores:

· Mejora de la empleabilidad
· Facilidad de asimilación
· Accesibilidad

Dice el texto: "La empleabilidad es la capacidad para integrarse en el mercado laboral o mejorar la condición-posición existente". Si el campo de aplicación fuera más abierto, podríamos quizá decir que un curso es bueno si genera aprendizaje valioso y aplicable, de modo rápido, efectivo, cómodo…; pero si el campo de aplicación es la formación para el acceso a un puesto de trabajo, entonces el curso es "bueno", sobre todo, si a ello se orienta debidamente, y sería "malo" (valga la simplificación), si no lo hiciera.

En verdad, las exigencias de calidad pueden ser muy distintas en la formación para acceder a un puesto de trabajo, y en la formación para mantener o consolidar el puesto que se ocupa. E incluso las exigencias pueden ser asimismo distintas para un tipo de contenido formativo y para otro tipo. E incluso para un tipo de usuario (trabajador de perfil técnico, industrial, etc.) y para otro (pensemos en un directivo o empresario, también). De modo que, si AENOR lo ha hecho bien, habremos de evitar los diseñadores de cursos el error de generalizar esta norma fuera de su campo de aplicación. También puede haber, por ejemplo, un e-learning para empresarios y ejecutivos, es decir, para los empleadores y no sólo para los empleados a que se refiere el texto.

Las propias exigencias de interactividad deben ser seguramente diferentes según el perfil de usuarios, incluso sin acudir al extremo de comparar niños y adultos. Un determinado contenido puede requerir una dosis y un tipo de interactividad (tal vez con uso de simuladores), y otro contenido podría demandar… Sí, detengámonos en el tema de la interactividad, que también es abordado en la norma y sobre el que podemos desplegar reflexiones quizá oportunas.



Sobre la interactividad

En la formación presencial, el diálogo síncrono docente-discente resulta altamente enriquecedor, y tal vez esta riqueza se persigue en los cursos digitales mediante la denominada interactividad: el usuario se comunica con el sistema, visto éste como un "profesor muy particular". Sin embargo, podríamos estar confundiendo a veces el grado de interactividad con el número de clics a que obligamos al usuario, para acceder a la información ofrecida.

Hay, sí, una interactividad relevante y necesaria, dotada de propósito, que contribuye al valor del producto y no sólo a su coste; es la interactividad generativa que nos recuerda a la comunicación del alumno con su profesor; es la interactividad de fondo, orientada al aprendizaje, que propone el docente guionista del curso para asegurar el progreso. Pero hay otra interactividad distinta, más funcional, mecánica, como de pasar páginas en un libro, que no podemos considerar generativa; que no apunta tanto al fondo como a la forma del curso. No cabe desestimarla, pero tampoco confundirla con la interactividad de fondo.

Entre ambas interactividades hay puntos intermedios, pero, en beneficio de la efectividad perseguida, no deberíamos hablar de una única interactividad como tampoco de un único e-learning. De hecho, hay mucho más que decir de la interactividad, que quizá alcanza su mejor expresión, tal como señala la norma de AENOR, en el diseño de simuladores cuando el tipo de curso lo requiere.

Hay una cosa que me ha sorprendido en la norma y es que parece fundir la interactividad con la carga multimedia. Yo creo que un curso podría estar dotándose de carga multimedia sin resultar muy interactivo, y resultar muy interactivo, sin dotarse de audiovisuales; pero opine y reflexione el lector, que todos tenemos nuestros puntos de vista y podemos estar acertados o equivocados.

A estas reflexiones puedo añadir algo relacionado con los formatos de interactividad (y de combinación multimedia) que las herramientas de autor nos ofrecen a los diseñadores de cursos. En mi opinión, lo mejor sería, sí, que los docentes nos dotáramos de herramientas para la producción de cursos, de modo que nadie nos cambie a tres, las cinco fuerzas de Porter, ni nos trocee la escalera de inferencias de Argyris, ni nos escriba "falso" por "no válido", ni nos genere menús donde nosotros no los hemos previsto, ni nos ponga ejemplos que nosotros no hemos puesto, ni nos desvirtúe esquemas que nosotros hemos diseñado con esmero...

He tenido la sensación de que estos formatos de interactividad de las herramientas de autor habían sido creados por tecnólogos, en función de las posibilidades de la tecnología y no tanto de las necesidades del lifelong e-learning, pero parece algo lógico, y el hecho es que todos celebramos decididamente el avance tecnológico. Desde luego, como hay decenas y decenas de formatos en estas herramientas, uno puede elegir lo más apropiado a cada curso, a cada colectivo destinatario, etc. Aquí constataría que se ofrecen los dos tipos de interactividad de que les hablaba (la de diálogo y la más mecánica).



Comentarios finales

Deseo llamar la atención de todos sobre el lifelong & lifewide learning y la opción específica del e-learning, y sobre el hecho de que esta necesidad nos apunta a todos: a trabajadores, directivos y empresarios, especialmente en la economía del saber y el innovar. En este amplio terreno habríamos de esperar una mejora de la calidad de los programas ofrecidos, aunque no quepa la norma UNE 66181 como referencia.

Los profesionales técnicos han de aprender, porque los campos del saber se extienden de modo continuo; y los gestores han de aprender, porque nuevas formas y exigencias de gestión aparecen también con frecuencia. Todo ello sin que medie promoción o cambio de puesto de trabajo: simplemente para mantener y mejorar las cotas de productividad y competitividad, en lo individual y lo colectivo. El aprendizaje permanente forma parte de nuestro trabajo, como también forma parte de nuestro trabajo el innovar. Si me permiten decirlo así, innovar no es un suceso, sino un proceso; aprender no es un suceso, sino un proceso.

A un curso digital on line, yo le pediría que me procurara un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo; y que se mantuviera actualizado en su contenido. Valoro el seguimiento tutelar, pero no tanto para aclarar dudas (un buen diseño no debería dejar muchas), como para asegurar el acierto de mis inferencias. Ya se sabe que nuestro conocimiento se compone de lo que hemos aprendido y de las deducciones que sobre lo aprendido desplegamos: un tutor (no del tipo "tutor-gestor del curso", sino del tipo "tutor-docente") puede ayudarnos a asegurar las inferencias más inmediatas.

Ya saben, al hablar de la calidad del e-learning podemos mirar hacia otro lado, pero también podemos cuestionar la génesis y el funcionamiento de las empresas del sector. Para la mejora y la innovación, con frecuencia hemos de cuestionarnos creencias arraigadas, inveteradas. Dije hace años que el e-learning batía mucho las alas pero no echaba a volar, y temo que, como observador, podría repetirlo. Gracias por su atención, pero no olvide formular siempre sus propias reflexiones, sus propias interpretaciones, sus propias asignaciones de significado a los significantes.

Contenido enviado por: José Enebral
Fuente Artículo

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Interesante, E-learning, también para ejecutivos y directivos - 13/07/2013 12:43:01

E-learning, también para ejecutivos y directivos
José Enebral Fernández,
Tweet Todos debemos ser practicantes del lifelong learning y, en buena medida, lifelong e-learners. Directivos y trabajadores hemos de aprender continuamente, en la emergente economía del saber y el innovar.
Hablemos, por ejemplo y específicamente, de la formación para la innovación. La innovación constituye un reto de la era del conocimiento, pero quizá no le estemos otorgando su significado más idóneo. Más allá de la mejora continua o la mera renovación tecnológica, la innovación genuina apunta a lo desconocido, a la terra incognita de los campos del saber, y sugiere saltos cuánticos en el negocio, los procesos, los productos y los servicios. Un enfocado análisis de bien seleccionadas historias sobre la innovación empresarial (digital storytelling, una posibilidad del e-learning) podría, por ejemplo, resultar oportuno, aleccionador, ilustrativo, para quienes toman las decisiones.

Cabría cuestionar la efectividad de los cursos, por ejemplo, de innovación empresarial, si no se dirigieran a ejecutivos y directivos, porque la innovación suele ser cosa de grandes decisiones, incluso aunque la iniciativa o la idea hubiera surgido en niveles subordinados. Los trabajadores, en entornos catalizadores, pueden ser más creativos y aun recibir formación para ello (cursos de creatividad, por ejemplo); pero la innovación de gran impacto, genuina, no podría materializarse sin que la empresa la persiguiera, orquestara, catalizara y encauzara.

El Plan Avanza 2009 habla de "Formación de trabajadores en innovación, siguiendo un itinerario formativo…", pero parece referirse a la formación (sin duda inexcusable) de los trabajadores en nuevos métodos o herramientas, en nuevas tecnologías, y es que la innovación es el buzzword del momento. Para impulsar la innovación de impacto en el mercado, la de productos y servicios ofrecidos, habría que formar, mediante contenidos muy específicos (quizá buena dosis de storytelling), a empresarios y directivos: siempre queda algo por aprender, incluido el mejor aprovechamiento del capital humano disponible (aquí, quizá, una cierta asignatura pendiente de empresarios y directivos).

No siempre demanda la innovación grandes presupuestos, ni centros formales de investigación y desarrollo: a veces basta la sagacidad de una sola mente perspicaz o intuitiva, que se active, quizá, por medio de la casualidad, o del pensamiento conectivo, exploratorio, inferencial, etc. Por casualidad y serendipidad surgió, por ejemplo, el denominado silicio negro en el panorama finisecular, o surgió el pegamento de cianoacrilato mediado el siglo XX. En otras ocasiones está, sí, detrás el pensamiento conectivo, o tal vez la intuición auténtica en alguna de sus múltiples manifestaciones; o puede también responder la innovación al empeño de algún pensador crítico en cuestionar lo establecido…; o a la actuación metódica y racional que nos proponía Genrich Altshuller en su TRIZ.

Sin duda, hemos de ampliar nuestra perspectiva en torno a la innovación en la empresa, y profundizar en el concepto y en la necesaria efectividad de los esfuerzos, formales o informales, aplicados. Con estas ideas completé recientemente, unidad a unidad hasta la nº 30, el guion de un curso on line avalado por el Plan Avanza Formación 2008: para contribuir a subrayar las características de la economía del saber y el innovar; para desplegar diversas dimensiones de la innovación genuina con ayuda de historias aleccionadoras; y para destacar también el papel incuestionable del capital humano, del potencial de nuestro pensamiento tras la generación de novedades valiosas.

No les hablaré de este curso on line, sino, en general, de la formación de empresarios y directivos. ¿Acaso el aprendizaje permanente, el lifelong learning, no incluye a la clase dirigente de la actividad empresarial? Si todos hemos de aprender continuamente en la era del saber, entonces también habría de ser el e-learning para todos, contando con los productos formativos idóneos para cada necesidad. No dejen nuestros líderes empresariales de asistir a conferencias y workshops, a jornadas outdoor y eventos diversos; pero utilicen su PC también para un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo, cuando resulte posible y aun ventajoso. Si somos lifelong learners, también lifelong e-learners: depende de si encontramos digitalizado lo que buscamos. Pero, ¿por qué insisto en ello?

Parece haber una tendencia o creencia que sitúa a los trabajadores, ocupados o desocupados, como únicos o principales destinatarios de la formación virtual, y al respecto puedo recordar aquí la oportuna y reciente norma UNE-66181 de AENOR, sobre la calidad de la formación virtual. Esta norma (sea bienvenida, si la aplicamos debidamente) viene a decirnos que la calidad de un producto formativo es proporcional a la mejora de la empleabilidad de los usuarios de los mismos, y no cabe duda (o quizá sí quepa: depende de la selección…) de que, cuanto más sepa uno, más posibilidades tendrá de encontrar un nuevo puesto de trabajo.

"La empleabilidad es la capacidad para integrarse en el mercado laboral o mejorar la condición-posición existente": esto es lo que se nos dice en la norma, y en ello convenimos. Pero no perdamos de vista que el aprendizaje permanente, dentro y fuera del canal virtual, es cosa de empleados y de empleadores, de trabajadores y de directivos, de aprendices y de expertos, de júniores y de séniores… Sería una pena que se tomaran decisiones sin poseer el conocimiento necesario, la amplitud y profundidad de miras requeridas, las habilidades y fortalezas deseables.

Ya se sea trabajador o directivo, diría que el propio mantenimiento del puesto que se ocupa (al margen de ascensos, promociones…) exige aprendizaje permanente, y por ello y quizá, formación virtual junto a otras modalidades al uso. Esta formación virtual, continua y estrechamente unida al puesto ocupado, quedaría, al parecer, fuera del campo de aplicación de la norma de calidad; pero habríamos de insistir, aunque parezca perogrullada, en la necesidad de la formación continua (virtual o no, pero siempre virtuosa), incluso para mantener el puesto (directivo, técnico, administrativo…) que se ocupa, dentro de esta neosecular economía del saber y el innovar.

La sociedad y la economía de nuestro tiempo parece demandar, sí, el aprendizaje permanente, incluso para mantener la productividad en el puesto ocupado. Cada organización es singular, pero yo diría tales son los cambios en nuestro entorno a que asistimos que el empresario o ejecutivo debe también aprender (en conocimientos, fortalezas, habilidades, hábitos, creencias, valores…) continuamente por todos los medios a su alcance, intentando hacerlo del modo más rápido, efectivo y cómodo posible, y ello para tomar las mejores decisiones y mantener la solidez de su empresa.

No ha de ser, quizá, el ejecutivo un gran profesional técnico en la actividad de su empresa, pero sí ha de ser un buen gestor en las diferentes ramas de la gestión, incluida la del capital humano. Si en la era industrial podíamos decir otra cosa, ya, en la era del conocimiento, no podemos pensar que el jefe sea quien más sabe de todo, aunque sí deba dotarse de una perspectiva idónea, y deba hacerlo aprendiendo algo nuevo cada día, conociendo a fondo su organización, el sector, los sectores adyacentes, el mercado, las tendencias, los cambios sociales y legales, etc.

Podrá argüirse que los productos formativos de e-learning no suelen presentar contenidos de vanguardia, y que es más seguro leer libros; pero la calidad de los cursos digitales ha de ir mejorando (ojalá contribuya a ello la nueva norma de calidad de AENOR, Asociación Española de Normalización y Certificación), a la vez que, quienes venían escribiendo libros, también se animen asegurado el respeto a los derechos del autor-guionista a generar contenidos formativos virtuales y virtuosos, que hagan, como decíamos, el aprendizaje más rápido, efectivo y cómodo.

Contenido enviado por: Nanfor Ibérica
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