El corto plazo y Como Ganar Dinero

Interesante, 5 Claves para crear un Negocio con Futuro - 21/02/2014 16:30:30

"Un gran reto que enfrentan los emprendedores hoy en día, es crear negocios que no solo sean rentables en el corto plazo sino que además tengan una proyección para ser sostenibles en el largo plazo, especialmente si tenemos en cuenta que los mercados actuales son extremadamente dinámicos y cambiantes.
En este contexto, se hace fundamental que el emprendedor obtenga cierta información acerca del mercado y del negocio que desea iniciar, pero también juega un papel muy importante la visión y la intuición del emprendedor para visualizar las oportunidades de negocio con futuro.
La visión y la intuición son conceptos muy subjetivos, pero por otra parte, si deseas tener una base de información que te permita identificar negocios con potencial de crecimiento, te invitamos a tener en cuenta las siguientes claves:
1. Encuentra un buen nicho de mercado para un negocio con futuro
Debes encontrar un nicho de mercado rentable y que se mantenga a largo plazo, ya que esta es la única forma de crear un buen negocio con futuro, puedes enfocarlo a un pequeño grupo de personas con una necesidad en particular.
Siempre es importante que te enfoques a un nicho en lugar de en un mercado entero, pues se gastan menos esfuerzos, menos publicidad y tiempo pero, sobre todo, se genera muchísima mayor rentabilidad y retorno de inversión.
2. Enfócate en satisfacer a tus clientes
Es muy importante enfocarte en satisfacer únicamente a los clientes, de esta manera conseguirás que tus consumidores confíen en ti, que estén contentos y recomienden tus productos.
Generar valor agregado es la clave para este tipo de actividades, todo este buen trato siempre es muy bien recibido y agradecido por los clientes, y por lo mismo, vale la pena llevarlo a cabo para generar esa satisfacción en los compradores que hace posible construir un gran negocio.
3. Debes planificar todo lo posible
Planifica todo lo que puedas, realiza diferentes estrategias de mercado, así como diferentes actividades diarias para hacer crecer tu negocio, así y solo así puede construirse un negocio con futuro.
Ten en cuenta aspectos como: la inversión y el retorno, entre muchas otras cosas, debes saber que si no realizaras esto estarías manejando tu negocio a la deriva o al azar, en otras palabras, estarías "descarrilando tu tren", y esto podría llevarte a la ruina.
4. Siempre debes estar al tanto de tu negocio
Una vez que hayas consolidado tu negocio, existirán ocasiones en las que no podrás evitar estar ausente en tu negocio ya sea que estés ocupado en trámites, compra de mercadería, de viaje o de vacaciones, puedes seguir controlando tu negocio gracias a las TIC"s.
La tecnología hoy en día nos permite tener al alcance diferentes herramientas, por ello, debes utilizar la conexión que nos ofrecen diferentes aparatos móviles y mantente siempre al frente de tu negocio a un coste reducido.
5. Rentabiliza tu página web
Uno de los principales objetivos de la página web de tu negocio debe ser convertir todos tus visitantes en una fuente de ingresos, el internet ha cambiado totalmente la manera tradicional de hacer negocios es por esta razón que no se puede consolidar un negocio con futuro si no se utiliza esta herramienta.
Esta parte es relativamente fácil y hay varias opciones para monetizar (ganar dinero) con tu sitio web, de cualquier modo, no podrás conseguirlo sin cumplir con tres puntos claves y completamente básicos que son: Crear contenidos, conseguir tráfico y pre-vender tus productos.
Recuerda que si deseas estar actualizado con información valiosa sobre sobre diferentes opciones de negocios y productos, solo debes SUSCRIBIRTE en nuestro boletín, así podrás recibir consejos, tips, guías y mucho mas solo visita: ferias-internacionales.com/blog
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Es Noticia, Mónica Deza y Félix Muñoz nos enseñan cómo será el futuro del marketing - 25/01/2014 16:17:28

Mónica Deza y Félix Muñoz nos enseñan cómo será el futuro del marketing
El SAP Forum, celebrado en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid el 28 de noviembre, acogió una sesión ejecutiva para debatir el futuro del marketing. A la sesión acudieron los directores de marketing de algunas de las empresas más influyentes de España. Leo Farache, secretario general de la Asociación de Agencias de Medios y director creativo de Más Cuota, presentó la jornada y a los ponentes que abrieron el debate: Mónica Deza, vicepresidente de Innovación en McCann Worldgroup Iberian Division y Félix Muñoz, consultor en marketing y comunicación.
Durante la jornada se establecieron algunas de las claves del marketing en el futuro. Las relacionadas con la tecnología: "La tecnología provoca cambios en la gente", Félix Muñoz. Las claves relacionadas con la transversalidad de los departamentos de las empresas: "La ciencia disciplinar ha muerto", Mónica Deza. El marketing social: "Sentimos que no somos como los demás" José Luis Arbeo (BBVA). O los grandes retos del big data para el futuro: "El gran reto es la comunicación entrante" Rubén Cid (SAP).
Para conseguir el cambio hacia un marketing más eficiente, Mónica Deza explicó a sus colegas que la barrera más importante son las personas y la habitual confusión entre ser audaz y ser temerario. La audacia se consigue cuando se conjugan correctamente las ganas, las capacidades, la sabiduría y el coraje. Sin embargo, si faltan dos de las cuatro características, estaremos hablando de un director de marketing temerario.
¿Cómo conseguimos una organización más creativa?
Las empresas más creativas no son siempre las que buscan el negocio sostenible y no sólo miran a corto plazo. Según la revista Forbes, una de las tres empresas más creativas del mundo es Alexion Pharma, una empresa farmacéutica. "Si te fijas sólo en lo que haces siempre, te pierdes todo lo que hay alrededor", expresó Deza con un ejemplo gráfico. Cuando centramos todos nuestros esfuerzos en el mismo objeto y en las mismas líneas de trabajo, se olvida que existen otras posibilidades de negocio.
Mónica Deza habló en el SAP Forum de cómo deben ser las empresas en el siglo XXI. Puso como ejemplo el Peters Café, la única cafetería situada en una solitaria isla transatlántica donde surgen una gran parte de las mayores ideas del sector, ya que es allí donde se juntan ingenieros, capitanes de barco, marineros y todos los estamentos del mundo naval. "La ciencia disciplinar ha muerto. Ahora todo se fusiona", aseguró Deza. Personas distintas, con formación y funciones diferentes que piensan sobre un mismo problema es el mejor punto de partida para la búsqueda de soluciones.
La diversidad es una de las características que deben empapar las corporaciones, según la vicepresidente de Innovación en McCann Worldgroup Iberian Division. Diversidad en género, experiencia, conocimiento, etnia, etc. "Debe haber una persona con una visión holística del negocio y un equipo que ponga en marcha esa visión", explicó.
La nueva visión de consumidor
"Hay que ver a los consumidores como ciudadanos". Marca, producto y cliente han sido los tres pilares de la visión estratégica de cualquier empresa hasta ahora, pero en la historia del marketing la eterna olvidada ha sido la sociedad. ¿Qué ha ocurrido con la sociedad? Según Mónica Deza, la clave del futuro del marketing pasa por pensar en la sociedad, en sus ciudadanos.
Tecnología y emoción
Otra de las grandes claves del futuro del marketing es la tecnología. En el pasado, la tecnología ha sido pasiva y posteriormente activa; en la actualidad, Deza considera que la tecnología es interactiva y prevé que en el futuro será sensorial. Para conseguir mejores resultados, ya es una realidad el uso del big data.
La experiencia del consumidor, la imagen de la marca, la opinión de los trabajadores el contexto social son factores determinantes en el éxito de un producto.
La emoción es la energía que mueve el consumo y la economía. Las grandes marcas están lanzando campañas fundamentalmente apelando a la emoción del consumidor, y están triunfando.
La relación con el consumidor es ahora mucho más cercana, y debe serlo cada vez más. Es lo que se conoce como consumer experience.
Según Mónica Deza, la neurociencia implica atención, y gracias a ella se consigue un mayor análisis de la activación emocional del consumidor.
La creatividad
La creatividad es otro de los pilares del nuevo marketing. Mónica Deza explicó que disminuye considerablemente con el estrés. También aseguró que la cantidad de ideas siempre lleva a mejorar la calidad, aunque alguna de ellas se desechen. Por último, la vicepresidente de Innovación en McCann Worldgroup Iberian Division abogó por la interacción creativa, la unión de diferentes departamentos de la empresa con el objetivo de brindar nuevas oportunidades de negocio.
Mónica Deza comenzó su intervención con la banda sonora original de la película El Exorcista, una obra extraída del disco Tubular Bells, de Mike Oldfield. Considera que es la banda sonora del marketing del siglo XXI. Finalmente, al término de la ponencia, explicó que es la banda sonora porque Mike Oldfield unió en ella las posibilidades creativas de la música rock con las posibilidades creativas de la música clásica y el resultado de la suma fue todo un éxito en el mundo musical. La metáfora de lo que debe hacer el marketing para que sea un éxito, sumar posibilidades.
Por su parte, Félix Muñoz, asesor de comunicación y marketing, intervino en segundo lugar para ofrecer su visión sobre el futuro del marketing. El que fuera director de comunicación en empresas como Coca-Cola, Telefónica o CEPSA explicó que el futuro de los negocios pasa por el marketing y que, debido al cambio de contexto, el marketing también está en un constante proceso cambiante. "Somos gestores de marcas y las marcas viven en las cabezas de las personas. Tenemos que entender a las personas", explico Muñoz, muy en sintonía con la opinión de Mónica Deza sobre que los consumidores son ahora ciudadanos.
Una de las claves del marketing pasa también por la tecnología, hoy más del 80 por ciento de los españoles estamos conectados. Hace 10 años utilizábamos como novedoso medio de comunicación el SMS, mientras que ahora disponemos de todas las ventajas que nos ofrece el reciente lanzamiento popular de la conexión 4G. "La tecnología provoca cambios en la gente. Todo el mundo le dedica mucho tiempo a las redes, está conectado", explicó.
Gestor de influencia
El director de marketing es actualmente un gestor de influencia. Lo más influyente para el potencial consumidor es el boca a boca. Con las nuevas tecnologías, se ha dado un enorme soporte al boca a boca a través de foros donde cualquier persona puede ofrecer su opinión.
Ahora ya no sólo son influyentes las opiniones de las personas que conocemos en primer grado, sino que, personas que no conocemos, tienen una gran influencia sobre nuestra decisión de consumo. Esta nueva situación provoca también cambios en la industria, que potencia ahora una mejor experiencia del cliente para que las opiniones que vierta en la red sean positivas.
Las marcas deben conseguir que sus posibles clientes pasen de desconocerles a conocerles, luego a ser amigos, pareja, matrimonio y, por último, ser fans de la marca. El motivo es que las marcas con clientes satisfechos logran unos ingresos superiores.
Según Félix Muñoz, en el futuro hay que conseguir un buen producto, y tener en cuenta todos los lugares en los que la marca entra en contacto con las personas con el objetivo de mejorar su experiencia. Los consumidores pasan por la atención telefónica de una empresa, a la tienda y también redes sociales. Los departamentos no pueden ser tan rígidos ya que la gestión con el cliente se realiza desde diferentes áreas y toda la información que llegue a los departamentos debe estar centralizada (big data). De esta manera, todos los departamentos tendrán la información del cliente actualizada y completa.
Debate para el cambio
La sesión ejecutiva de marketing en el SAP Forum se cerró durante algo menos de una hora con un enriquecedor debate en el que intervinieron algunos de los más de 20 directores de marketing asistentes.
El marketing social acaparó la primera parte del debate. La gran barrera para conseguir que se trabaje sobre esta nueva clave del marketing se encuentra en la propia empresa. Así lo explicó Gabriela Díaz Guardamino, directora de marketing de IKEA: "Hablamos mucho de conseguir el emotional engagement con la sociedad. Sabemos que no debemos hablar sólo de nuestros muebles. Convencer a la organización de que hay que seguir ese camino es difícil".
José Luis Arbeo, director de marketing de BBVA, explicó la situación en la que se encuentra el sector de la banca, muy denostado por los errores cometidos por algunas entidades: "Sentimos que no somos como los demás. En BBVA hay una rebeldía interna por la etiqueta que nos ha puesto la sociedad". Asegura Arbeo que desde BBVA han emprendido un movimiento hacia una banca responsable con el objetivo de diferenciarse de la competencia empezando desde dentro. Arbeo habló de la importancia del marketing desde los propios empleados: "Hemos conseguido movilizar a los empleados. Estamos para ganar dinero, pero depende en buena medida del compromiso que hemos adquirido con la sociedad con la que nos encontramos".
Otro de los temas abordados durante la sesión fue el del almacenamiento y procesamiento de la información, conocido actualmente como big data. Rubén Cid, el responsable de soluciones CRM de SAP España y Portugal, explicó que los datos deben convertirse en conocimiento. "Hoy tenemos varios canales de comunicación. Existe lo que llamamos muchichannel, empresas que quieren hacer todo, pero de una manera caótica; el omnichannel es similar pero el procesamiento de datos nos permite una continuidad y seguimiento. El gran reto es la comunicación entrante en la que el posible cliente aporta información para la empresa".
Otro de los intervinientes fue Javier Palop, subdirector general de estrategia de Grupo SM, que explicó que en su sector lo que deben hacer como empresa es conocer bien a los profesores. "Somos críticos con la digitalización de la escuela. Hemos llenado los colegios de cacharros, ahora tenemos que conseguir que sirva para algo". Palop también habló de la neuroeducación, una disciplina poco popular, pero que es necesario impulsar. Mónica Deza, vicepresidente de Innovación en McCann Worldgroup Iberian Division, respondió que la neuroeducación llegará tarde o temprano hasta el límite de que todos los contenidos serán personalizados, de manera que se pueda proyectar nuestra imagen y nos veamos a nosotros mismos.
Finalmente intervino Francisco Hortgüela, director de marketing corporativo de Samsung, que habló, de nuevo, de convertir a los consumidores en ciudadanos, una nueva política que ha llegado a su empresa. "Hace cuatro años, el presidente de Samsung nos comunicó que lo importante era el marketing. Este mismo año nos ha comunicado que lo más importante es ahora la sociedad".

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Que opina usted? ¿Qué son los fondos mutuos? - 20/01/2014 23:27:32

¿Qué son los fondos mutuos?
09 JUN 11 Por: admin
Alfredo Ramírez

Hemos escuchado muchas veces acerca de los fondos mutuos, especialmente ahora cuando las condiciones en el mercado son volátiles. Pero ¿qué son los fondos mutuos?, ¿como funcionan?, ¿porqué son relacionados frecuentemente con la bolsa de valores?. Si eres de los que se hacen estas preguntas, este post es para ti.
Los fondos mutuos son instrumentos de inversión que generan ganancias debido a la apreciación de capital (incremento de valor). El proceso es el siguiente: muchas personas (inversionistas) juntan su dinero (aportes) y lo entregan a empresas administradoras de fondos que lo que hacen es utilizar todo este dinero (fondo) para invertirlo en diferentes instrumentos financieros como acciones, bonos o dinero tanto en mercados nacionales como internacionales. La administradora es responsable de elegir qué instrumentos financieros utilizar y cuánto destinar a cada uno de ellos con el objetivo que al paso del tiempo estos instrumentos ganen más valor, aumentando el capital del fondo.
Un ejemplo
Estos aportes que haces al fondo te dan derecho a una cuota en el fondo, el valor de una cuota es determinado en función de la rentabilidad acumulada del fondo. Por ejemplo, digamos que es 1 enero del 2010 y decides invertir en un fondo mutuo, tienes 10,000 soles y el valor de cuota de este fondo es 100 soles, con este dinero te alcanza para "comprar" 100 cuotas. A pasar el tiempo y debido a un buen desempeño de las acciones que conformaban este fondo, descubrimos que en 1 enero de 2011, el valor de cuota ahora vale 120 soles, si decides salir de este fondo, puedes "vender" tus cuotas y retirarás 100 cuotas al valor de 120 soles, lo que hacen 12,000 soles, habiendo ganado 2,000 soles sobre lo que invertiste, logrando una rentabilidad del 20% anual.
Como ya te habrás dado cuenta, los fondos mutuos no te garantizan una ganancia exacta y dependen de las situaciones del mercado y la habilidad de la administradora de fondos para que ganes más dinero. A diferencia del ahorro o los depósitos a plazo, las sumas invertidas en fondos mutuos no tienen una ganancia garantizada, ya que los fondos mutuos corren el riesgo de que las inversiones realizadas no entreguen la rentabilidad esperada. Por ello, la ganancia puede ser menor que lo esperado o incluso se puede llegar a perder parte o todo el dinero invertido.
Entonces ¿cómo saber si voy a ganar dinero?
Nunca puedes estar 100% seguro de ganar con los fondos mutuos, pero para tu tranquilidad podemos decirte que en plazos largos (3 o 5 años) la mayoría de fondos ganan más que el promedio de los depósitos a plazo y son muy pocos los que tienen rentabilidad negativa.
Es importante que tomes tu decisión en función de 2 variables:
El tipo de fondo mutuo
El primer factor a considerar es el tipo de fondo. En el mercado existen diferentes tipos de fondos mutuos en función de la mezcla de instrumentos financieros utilizados para la inversión y orientados a diferentes perfiles de inversionistas.
Renta Fija
Invierten los aportes en instrumentos de carácter de renta fija, como bonos, papeles de deuda, inmobiliarios, etc. Tienen menor riesgo de perder su valor, pero generalmente obtienen pocas ganancias.
Renta Variable
Invierten los aportes en instrumentos de carácter de renta variable, como acciones de empresas cotizadas en bolsa. Tienen mayor riesgo de perder su valor, pero generalmente obtienen altas ganancias.
Renta Mixta
Como su nombre lo indica, combinan tanto instrumentos de renta variable y fija generando un portafolio mas balanceado (menor riesgo). Un portafolio balanceado permite que en caso de pérdidas en uno de los instrumentos elegidos, hay mayores posibilidades que otro tenga ganancias que equilibren las pérdidas.
Además de estos existen otros tipos de fondos como los internacionales que utilizan sólo instrumentos financieros cotizados en mercados del exterior, o los de corto plazo que orientan su inversion en dinero internacional e instrumentos de deuda de corto plazo. El mercado continua evolucionando y creando nuevos productos, por ejemplo a raíz de la reciente integración de mercados de valores entre Peru, Chile y Colombia, se ha creado un producto que combina acciones de estos 3 mercados.
Los resultados históricos
Aunque no podamos saber cuál será la rentabilidad esperada en el futuro, podemos usar la rentabilidad histórica como una referencia para indicarnos cual será el desempeño del fondo en el futuro ya sea por su composición o por las habilidades de la administradora de fondos al momento de la elección de instrumentos y la estructuración del fondo.
Es recomendable utilizar periodos históricos largos (3 años o más) para tomar una decisión, pues consideran el desempeño en diferentes escenarios. Si uno considera sólo un año es muy probable que los resultados sean considerablemente afectados por una coyuntura específica (cambios políticos, crisis económica, etc.) y no nos ayudaran a tomar una elección efectiva.
Una ayuda para comparar fondos mutuos
A partir de este mes, comparabien.com lanza un nuevo servicio para ayudarte a comparar fondos mutuos en función del tipo de fondo y los resultados históricos.
Para usarlo, tienes que entrar a la nueva sección de Inversiónes, elegir el tipo de inversión: Fondos Mutuos y hacer tu comparación para poder simular la ganancia esperada para los diferentes fondos en función de los factores ya comentados. Nuestras comparaciones te permiten evaluar resultados de fondos mutuos con 10 años de antigüedad y es actualizada con información cada semana. Esta comparación ha sido posible gracias a la alianza entre Comparabien y MC&F, la consultora más reconocida en el análisis financiero de fondos mutuos.
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Información: Cómo completar y usar los 9 módulos del Business Model Canvas. - 25/09/2013 10:31:00

" Modelo Canvas. Definiendo la estrategia empresarial dinámicamente.
Por Luis Ruano Marron.
TodoStartups.

Actualmente vivimos inmersos en un entorno con grandes incertidumbres, donde parece más difícil que nunca realizar previsiones a medio y largo plazo, y donde el corto plazo parece que ha quedado reducido a unos pocos días o semanas.

Sin embargo, frente a lo que podría parecer a simple vista como un impedimento e incluso una excusa para no sentarnos frente a un papel a reflexionar, pensar y escribir "quieres queremos ser con nuestra empresa" y "hacia donde queremos ir", es hoy más que nunca una necesidad y un ejercicio imprescindible.

Salir al mercado sin planificar, sin tener una estrategia definida, sin haber realizado simulaciones con respecto a la posible evolución del negocio e ir aprendiendo sobre la marcha a base de prueba y error, ahora mismo es un lujo que no nos podemos permitir y se suele pagar con la pérdida de los recursos invertidos en el proyecto. Hay que emplear todas aquellas herramientas que minimicen las probabilidades del fracaso y el metodo Canvas es una de ellas ya que nos permite hacer pruebas sobre el papel de nuestra idea de negocio.

El Business Model Canvas escrito por Alex Osterwalder e Ives Pigneur en el año 2004, es una herramienta sencilla de usar que nos ayudará a definir el modelo de negocio de nuestra empresa. Una vez hemos podido comprobar que el modelo de negocio tiene expectativas de ser viable con unas primeras estimaciones, será el momento de un análisis más profundo que se materializará en el plan de empresa.

El modelo Canvas permite organizar de manera lógica la operativa en la que las empresas crean valor, lo ponen a disposición de sus clientes y como obtienen por ello unos rendimientos del valor aportado. Otra ventaja es que todas estas fortalezas y debilidades son reflejadas en una sola hoja (lienzo) de manera muy visual para tener una imagen del conjunto.

Es una herramienta muy fácil de usar, con unos conceptos fácilmente entendibles, muy flexible y adaptable; aunque sin perder la sistemática y rigor necesarios.

Así lo convierte en una metodología válida para cualquier tipo de empresa independientemente de la fase de madurez en la que se encuentre o del sector de actividad. Además, me atrevería a decir que es uno de los métodos más apropiados para la definición de la estrategia y del modelo de negocio de compañías que están iniciando su actividad (startups).

El resultado obtenido en la utilización del Canvas será más potente en función de la rigurosidad empleada durante su elaboración.

Animo a que en la realización del Canvas participe un equipo multidisciplinar que pueda aportar distintos puntos de vista, así como involucrar a las personas que tomarán las decisiones de la empresa. A mayor nivel profesional del equipo mayor calidad y fiabilidad del resultado final obtenido. Si participan en su elaboración además de que los resultados serán valiosos, las conclusiones las harán propias y se involucrarán con mayor ahínco en su aplicación y ejecución.

Estos documentos deben ser dinámicos y revisables periódicamente, las conclusiones obtenidas hoy pueden no ser validas dentro de un determinado periodo de tiempo, bien por cambios en el entorno (evolución de la tecnología, competencia, gustos de los clientes, cambio en el mercado y los canales de comercialización, etc.) o bien por motivos internos a la propia empresa (variación en los recursos disponibles, errores en la ejecución de la estrategia, cambio en el equipo o en el accionariado, etc.).

El modelo de negocio obtenido con la ayuda del método Canvas debe permitir al emprendedor y a su equipo plantear hipótesis en la puesta en ejecución del plan de negocio acompañado del establecimiento de métricas. Las métricas deben permitirnos poder medir diversos aspectos clave del negocio (ratio de conversión, coste de adquisición de un cliente, margen unitario, etc.).

Con esos datos objetivos extraídos de las métricas comprobaremos si las hipótesis planteadas de negocio han sido adecuadas o si es necesario "pivotar" el modelo de negocio o simplemente actualizar las hipótesis. Los cambios tienen que venir indicados e inducidos por datos objetivos y medibles y no por opiniones subjetivas no contrastadas.

El modelo Canvas debe ser dinámico y revisable para ir adaptando nuestro modelo de negocio a las nuevas circunstancias y poder tomar decisiones reflexionadas sobre los cambios a introducir en nuestro modelo.

La metodología Canvas consiste en completar los 9 módulos planteados por el autor todos ellos interrelacionados y que explican la operativa de la compañía para generar ingresos y hacer rentable el negocio. La forma más dinámica de completar el lienzo es mediante post-it de colores en la que se escriban los aspectos clave, a través de la identificación que problemas ayudamos a resolver al cliente, como los vamos a resolver y que beneficios reportará a la empresa la resolución de estos problemas a mis clientes.

Completando los 9 módulos

A continuación hacemos unas breves indicaciones sobre cada uno de las partes del modelo a completar (hemos ordenado los 9 módulos de la forma que a mi entender sería el más adecuado para rellenar el "lienzo" :

1. Segmentación de clientes (customer segments):

Sirve para identificar quién es nuestro cliente, a quién nos dirigimos con nuestro producto, a quién le vamos a solucionar su problema. En definitiva a quien aportaremos valor que hará que consuma el producto y genere un retorno para nuestra empresa. De todo el conjunto de la población y de clientes potenciales segmentaremos para enfocar nuestra estrategia hacia el perímetro de clientes marcado como objetivo en base a sus características homogéneas (sus gustos, su edad, su poder adquisitivo, etc.).

2. Propuesta de valor (value propositions):

Definiremos el valor creado para el segmento de clientes identificado en el punto anterior. Este punto quizá sea el más importante de todos. Esta propuesta deberá ser diferencial y crear para nuestra empresa una ventaja competitiva que nos hará diferentes, lo que deberá ser complementado con una correcta gestión que mejore la eficiencia y la competitividad de nuestra empresa.

3. Canales de comercialización (chanels):

Es la forma en la cual estableceremos el contacto con el cliente. El canal para llegar al cliente será distinto para cada segmento. El canal de distribución es mucho más importante de lo que pueda parecer, pues será el que nos representará frente a nuestro cliente, el que empujará la venta e influirá en el margen de nuestro producto y por tanto en el número de unidades vendidas y en la rentabilidad final de nuestro negocio. Deberemos ser cuidadosos en la elección del canal más adecuado y en el más eficiente.

4. Relaciones con los clientes (customer relationships):

Definiremos que tipo de relación tendremos con el cliente y cuáles serán los recursos empleados para establecer, mantener y fortalecer esta relación. El tipo de relación deberá ser coherente con el segmento de clientes a los que nos dirigimos y el tipo de propuesta de valor que les ofrecemos y estará condicionado por los recursos disponibles.

5. Fuentes de ingresos (revenue streams):

Identificaremos como y de donde llegarán nuestros retornos, que fundamentalmente serán a través de ingresos vía flujos monetarios. Podrá ser por la venta de productos, por el cobro de royalties por el uso de patentes, etc. Esto nos debe permitir ver el margen de las distintas fuentes de ingresos para poder tomar decisiones acerca de la rentabilidad de las mismas. Tendremos que analizar cuanto está dispuesto a pagar el cliente en función de lo que perciba de nuestro producto y del problema que le solucionamos; y de qué forma (pago único, cuota mensual, etc.), lo cual tienen que ser coherente con la propuesta de valor de nuestra empresa.

6. Recursos clave (key resources):

En este apartado se especificará cuales serán los recursos necesarios (humanos, equipamiento, tecnología, licencias, económicos, etc.) para materializar nuestra propuesta de valor y poder llegar al cliente. Esto nos permitirá cuantificar la inversión necesaria para poder disponer de todos esos recursos identificados como imprescindibles.

7. Actividades clave (key activities):

Se refiere a que tipo de actividades deberemos realizar para que el modelo diseñado empiece a funcionar y continúe con una operativa fluida. Ayudará a diseñar posteriormente más en detalle los procesos de la compañía en el plan de empresa, lo que conocemos como cadena de valor.

8. Agentes claves (key partners):

Aquí se identificarán quienes son los agentes clave con los que debo interactuar para que la empresa marche adecuadamente. Puede ser un grupo muy amplio que vaya desde los proveedores estratégicos, a un determinado inversor, un distribuidor específico o una autorización por parte de algún órgano de la Administración Pública.

9. Estructura de costes (cost structure):

Deben indicarse cuáles son los costes más importantes de la compañía, cuales son los claves y sobre cuales se puede incidir y tendrán más influencia sobre los resultados de la empresa, desglosando los fijos de los variables.

Conclusión

Tras completar los 9 apartados tendremos definido cual es el "core" de nuestro negocio y cada empresa necesariamente tendrá su propio modelo de negocio, pero el trabajo no quedará aquí ya que posteriormente se deberá trabajar sobre el plan de empresa, y finalmente queda lo más difícil que es la puesta en marcha lo cual no puede llevarse a cabo sin un duro trabajo lleno de satisfacciones pero también muchos sacrificios. No debemos olvidar que todo modelo de negocio tiene como finalidad ganar dinero y rentabilizar todos los recursos en él invertidos.

En definitiva el Business Model Canvas es un método que permite entender al emprendedor de manera gráfica para que el negocio tenga éxito las relaciones externas e internas, y que no es mejor ni peor que otros pero que sí conviene conocer. Animaros a los que hayáis leído este texto a que utilicéis esta metodología de forma complementaria a otras que también os ayuden al buen fin de vuestro negocio y a que profundices su conocimiento leyendo el libro original escrito por Osterwalder y Pigneur el cual me parece muy didáctico.

¿Te ha gustado?, pues compártelo por email con un amigo!

por @LuisRuanoMarron
En el Blog de Luis Ruano el 17 julio 2013


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Fuente: TodoStartups
Imagen: Biz Model Canvas

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Que opina usted? Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43

Andrall E. Pearson
El trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo

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Interesante, Un año de la compra de Instagram por Facebook: ¿qué ha cambiado? - 10/04/2013 8:47:02

" En abril de 2012 se produjeron dos hitos muy importantes para Instagram. Por un lado, la popular aplicación de fotografía lanzó su esperada versión para Android. Por otro, el día 9 Facebook anunció que había comprado Instagram. ¿El precio? Aproximadamente 1.000 millones de dólares, aunque posteriormente esta cantidad terminó siendo algo inferior (alrededor de 730 millones).
Aunque la noticia llegó en abril, la adquisición no se cerró oficialmente hasta el pasado septiembre, ya que las autoridades estadounidenses (la Federal Trade Commission concretamente) tuvieron que dar el visto bueno a la operación. A un año de la sorprendente noticia, ¿qué ha hecho Facebook para aprovechar su reluciente compra? ¿Qué ha cambiado en Instagram?
La respuesta corta es "no mucho". Precisamente, cuando el fundador de Instagram dio la noticia, prometió que la aplicación no desaparecería y que trabajarían junto con Facebook para mejorarla, añadiendo nuevas funcionalidades y mejorando la experiencia del usuario. Lo primero lo han cumplido, y lo segundo… depende de a quién se pregunte.
Salto a la web
En apenas un año (o más bien incluso en pocos meses), Instagram ha pasado de ser una aplicación exclusiva para dispositivos móviles a tener presencia también en la red tradicional con una nueva versión de escritorio. En noviembre se presentaron los perfiles, que cualquier usuario podía consultar desde su ordenador y sin necesidad de tener instalada la app en el móvil (incluyendo no registrados).
Este lanzamiento se complementó con la llegada de la versión web casi completa, pudiendo comentar, marcar con un "like" y navegar por todas las fotos que están subiendo los contactos del usuario. ¿Y el "casi" que decía antes? Simplemente por un detalle: se puede hacer de todo, excepto subir fotografías desde el ordenador. La captura y posterior upload de imágenes sigue siendo exclusiva de la app móvil.
Búsqueda de la monetización
¿Por qué Instagram, que siempre había defendido su status de red social para móviles, decidió dar el salto al escritorio? Una de las razones parece clara: la posibilidad de introducir, a corto plazo, anuncios u otros sistemas de monetización que permitan que el servicio sea rentable.
De esta forma, las marcas no necesitan que los usuarios les sigan en Instagram para ver sus imágenes a través del móvil. Cualquiera puede hacerlo a través de la web, convirtiéndose estos perfiles en escaparates virtuales. Pensemos en Twitter o Facebook: un visitante que llegue al perfil de cualquier compañía tiene una página en la que se puede consultar todo lo que ésta ha publicado.
No sólo eso, sino que además podrían venderse nuevos formatos publicitarios, al más puro estilo publicaciones sugeridas o incluso banners en los laterales como ya hace Facebook. A destacar que todo esto son, por ahora, especulaciones, puesto que Instagram hasta el momento se ha mantenido libre de anuncios.
La polémica con Twitter…
Con la llegada de Instagram a Facebook, se abrió una pequeña guerra entre ambas con Twitter (se dice incluso que la red social de microblogging llegó incluso a pujar por Instagram, aunque al final no consumó la compra). ¿En qué se tradujo este pequeño enfrentamiento? En que Instagram dejó de soportar las cards de Twitter, es decir, en lugar de mostrarse la preview de una foto compartida en un tweet, el usuario empezó a verse obligado a entrar al enlace (y, por tanto, a Instagram) para verla.
Aunque puede parecer un detalle sin importancia, esta decisión fue toda una declaración de intenciones por parte de Instagram (y Facebook): nadie va a aprovecharse del contenido de su red social y, si alguien quiere ver algo, tendrá que pasar antes por su plataforma. Poco después, los filtros llegaron a la aplicación oficial de Twitter. ¿Casualidad? Llevaban tiempo trabajando en ellos, pero no deja de ser interesante la coincidencia de fechas.
… y la polémica con los TOS
Por desgracia para Instagram, la polémica con Twitter no fue la única. Después de una modificación de los términos de uso de su aplicación oficial que no dejaba demasiado claros algunos puntos, los usuarios pusieron el grito en el cielo. Sugerían que los datos entre todos los servicios pertenecientes a Facebook (Instagram incluido) podrían compartirse entre ellos, con un claro fin publicitario detrás.
Otro de los aspectos más controvertidos fue el que se refería a la posibilidad de que terceras personas pudiesen utilizar, previo pago a Instagram, las fotos publicadas por los usuarios. ¿Qué quiere decir esto? Que si tu publicas en Instagram la fotografía de una lata de uno de tus refrescos favoritos, la compañía propietaria de esa marca podría utilizarla para hacer publicidad dentro de la plataforma sin avisarte y sin ofrecer una compensación económica a cambio.
Con estos cambios resonando por todo Internet, la reacción de los usuarios fue muy negativa hacia Instagram, hasta tal punto que la red social de Mark Zuckerberg decidió dar marcha atrás y revocar los nuevos términos de uso, alegando que podían llevar a equívocos y que ellos nunca venderían las fotos a terceros. Los nuevos términos, ya más claros y con cambios en la redacción, entraron en efecto el pasado enero.
¿Y el futuro?
Casi todos los puntos que acabamos de mencionar tienen algo en común: la búsqueda de Facebook para sacarle partido económico al servicio cuanto antes, ya sea en formato de anuncio, de páginas de empresa, de publicaciones sugeridas… De momento, Instagram sí se ha mantenido independiente de Facebook, pero ambas tienen algo en común: la necesidad de aprovechar su popularidad para que se pueda ganar dinero con ellas. En Facebook ya lo están consiguiendo, pero en Instagram aún les queda mucho por hacer.
En Genbeta | Facebook compra Instagram
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