Noticia, Desarrollo laboral: 9 estrategias no convencionales para hacer un cambio de carrera. - 25/11/2013 11:33:03
" 9 Consejos "no convencionales" para hacer un cambio de carrera.Por Rafael Lanfranco.
Scotia Crecer.
¿Quién no ha escuchado historias de personas con momentos "epifánicos" que los llevaron a tomar una decisión radical de cambio de vida profesional?
Conversó con tal amigo hippie que no veía hace años y vio luz, consultó con la bruja recomendada, tuvo una aparición en sueños, o hizo un viaje de reflexión a un pueblito en medio de la sierra y a su regreso decidió dejar las finanzas corporativas para dedicarse a la literatura.
El conocimiento convencional suele dibujarnos los cambios de carrera así, luego de ese momento "¡ajá!" para dar paso firme, con la convicción del iluminado, hacia la vida que estábamos buscando.
Sin embargo, la realidad suele operar menos románticamente, y no se trataría tanto de instantes mágicos como de procesos sicológicos que van madurando hasta que esa experiencia "¡ajá!" hace que todo tenga sentido, como la cereza del pastel o la gota final que reventó el dique.
De eso trata el libro de Herminia Ibarra, Directora y profesora de la Facultad de la Iniciativa de Liderazgo del INSEAD, una de las escuelas de negocios más reconocidas del mundo, "Identidades de trabajo: Estrategias no convencionales para hacer un cambio de carrera".
En su estudio, Ibarra desarrolla ideas que desafían creencias convencionales de nuestra vida laboral, como aquella que sostiene que tenemos una sola identidad "real o genuina de trabajo", para la que estábamos predestinados, y que debemos descubrir en lo más profundo de nosotros por medio de la reflexión.
Por el contrario, nuestra identidad de trabajo estaría hecha de varias posibles identidades: unas tangibles y concretas, definidas por las cosas que hacemos, (soy abogado, contador, empresario, etc) grupos de personas que frecuentamos, las historias que contamos sobre nuestra vida y trabajo; y otras que existen en el mundo de nuestros sueños y potencial futuro.
Así, cambiar estas identidades implica cambiarnos a nosotros mismos, y el proceso de cambio suele ser largo, conflictivo, plagado de contradicciones, vuelos en círculos, retrocesos, mientras reacomodamos todas nuestras posibilidades de ser. Y eso, sostiene Ibarra, demanda acción más que reflexión. O, en todo caso, una combinación de ambos.
Para ir al fondo de este artículo, la autora brinda nueve recomendaciones de estrategias no convencionales para hacer un cambio de carrera, las que queremos compartir con ustedes. Espero que sean de utilidad para aquellos que se encuentran en el a veces difícil y esquivo proceso de reinventarse a sí mismos.
Estrategia no convencional No. 1.
Sométase a la experiencia de vivir una nueva forma de ser y pensar.
Usted no podrá descubrirse a sí mismo a través de la introspección, encerrándose en un claustro o navegando por horas en Internet buscando sus respuestas. Empiece cambiando lo que hace (acción, acción, acción), tome distintos caminos, sométase a diferentes experiencias de posibles actividades y luego use el feedback de los mismos para descubrir lo que piensa, siente o quiere. No trate de analizar o planear su paso hacia una nueva carrera. El conocimiento convencional aboga por la introspección ante de la acción, cuando lo que debe hacer es salir y experimentar.
Estrategia no convencional No. 2.
Deje de tratar de buscar su "yo" auténtico, genuino y único.
Usted tiene varios posibles yo. Más bien, enfoque su atención en preguntarse sobre cuál de esas posibilidades desea probar y aprender más. Reflexionar es importante, pero esto puede ser de doble filo porque podemos utilizar nuestros pensamientos como mecanismos para no enfrentar la realidad. Pensar en quiénes somos es menos importante que probar si lo que pensamos que queremos es realmente lo que queremos.
Actuar en el mundo nos da la oportunidad de conocernos a nosotros mismos a través de nuestro comportamiento y nos permite modular nuestras expectativas en la medida que aprendemos de esto. Cuántos casos hay de personas que querían ser banqueros de inversión para descubrir que, después del MBA y la oficina en Manhattan, querían otra vida. Al dejar de actuar, nos escondemos de nosotros.
Estrategia no convencional No. 3.
Permítase un tiempo de transición.
Un tiempo de transición en donde está bien hacer un movimiento de péndulo, en el que se aferra a su antigua personalidad y a la nueva. Es mejor vivir la contradicción por un tiempo que tomar una decisión prematura.
Como señalamos, los años que preceden un cambio de carrera involucran dificultades, confusión, caos, incertidumbre, y de hecho, una de las tareas más difíciles para reinventarse es mantener el curso firme cuando todo parece caerse a pedazos. Desafortunadamente, no hay otro camino más que este. Usted puede escoger evitar el cambio, ya sea manteniendo su actual trabajo o tomando otro trabajo equivocado. Toma un tiempo moverse de su antigua personalidad laboral a la nueva, y aquellos que tratan de forzar el proceso, a veces solo logran hacerlo más largo.
Estrategia no convencional No. 4.
Resista la tentación de "patear el tablero".
Resista la tentación de "patear el tablero" y empezar por una decisión dramática que cambiará toda su vida de forma radical. Use más bien una estrategia de "piano piano si va lontano", de pequeños pasos, en la cual la acumulación de pequeñas victorias en su camino lo llevará a cambios más profundos sobre las creencias básicas que definen su trabajo y su vida. Es importante aceptar que los caminos son cruzados, curvos, zigzagueantes, y no en línea recta.
Los pequeños pasos llevan a grandes cambios, por lo tanto, no pierda tiempo, energía y dinero en encontrar "la respuesta" o aquella "palanca secreta" que, cuando se mueva, tendrá efectos dramáticos en su vida. Casi nadie obtiene la respuesta a la primera, así que olvídese de las líneas rectas y más bien acepté que tendrá que moverse en ciclos, en donde cada ciclo lo llevará al siguiente. Sabrá que está llegando a respuestas más profundas cuando empiece a cuestionar- se por los aspectos más importantes de su vida que necesitan un cambio, aparte de su trabajo.
Estrategia no convencional No. 5.
Identifique proyectos paralelos o complementarios.
Identifique proyectos que le permitan tener una sensación de una nueva línea o estilo de trabajo. Trate de hacerlos como actividades extracurriculares o caminos paralelos para que pueda experimentarlos seriamente sin necesidad de hacer un compromiso mayúsculo.
Persiga estas actividades con seriedad, pero demore el compromiso. Explore en ellos sus valores y preferencias, aquello que lo hace único en el mundo, pero cerciórese de hacer varios experimentos para que pueda comparar y contrastar experiencias antes de reducir su abanico de opciones laborales.
Estrategia no convencional No. 6.
No solo se enfoque en el trabajo.
Busque personas que son y hacen lo que usted quiere hacer y que puedan darle apoyo en la transición. Sin embargo, no espere encontrarlos en sus mismos círculos sociales.
Rompa con sus redes y círculos laborales tradicionales, y busque otros. Busque ejemplos de personas a seguir, personas que le dan ciertas señales de aquello en lo que usted puede convertirse y que son ejemplos vivientes de diferentes formas de trabajar y de vivir. Muchos de nosotros buscamos no solo cambiar lo que hacemos, sino también trabajar con personas que respetamos, con las que sintonizamos y con las que queremos invertir nuestro valioso tiempo.
Estrategia no convencional No. 7.
No espere un evento cataclísmico en el que se revela la verdad.
Use los eventos simples de cada día para encontrar sentido a los cambios que está viviendo. Practique una y otra vez contar su historia de cambio. Con el tiempo, esta historia se estará haciendo más clara.
Note que los grandes cambios profesionales toman de tres a cinco años. El gran "punto de inflexión", si es que este existe, como el clímax en una película, suele venir tarde en su historia personal. En el ínterin, use lo que pueda, cualquier señal, como gatillo para detonar esa historia. No espere al "gran catalizador". El significado que usted le da a los eventos es más importante que los eventos mismos, así que tome ventaja de todo aquello que le manda la vida para revisar o al menos reconsiderar su historia personal.
Practique contándosela en diferentes formas a diferentes personas de la misma manera en la que usted revisa y modifica su currículum u hoja de vida. Y no solo involucre a familiares y amigos. Trate con los escépticos, aquellos que levantarán la ceja pensando que usted no sabe lo que hace. Finalmente, no se sienta mal si la historia cambia en el camino.
Estrategia no convencional No. 8.
Dé un paso atrás, pero no por mucho tiempo.
Cuando se sienta atorado y falto de ideas, tome un tiempo ¿quizá un viaje? lejos de todo el proceso para, ahora sí, reflexionar sobre por qué y cómo está pasando por este proceso de cambio. Pero no mantenga el paréntesis por mucho tiempo pues le costará regresar al ritmo de nuevo. Solo mediante la interacción y participación activa con el mundo real es que podemos descubrirnos.
Estrategia no convencional No. 9.
Aproveche las ventanas de oportunidad.
Hay momentos en los que usted está abierto a grandes cambios y momentos en los que no. Aproveche las oportunidades. Las ventanas de oportunidad se abren y se cierran constantemente. Pasamos por períodos en los que somos altamente receptivos a grandes transformaciones y períodos en los que hasta los pequeños cambios nos generan tremenda intolerancia.
Tome ventaja de cualquier ventana natural (e.g. justo después de concluir un programa de maestría, el asumir una nueva posición, o un cumpleaños importante) para empezar a paso firme una nueva fase. Comuníquele a los demás que ha cambiado, y que hará más cambios. Esté alerta a los efectos negativos de antiguas rutinas.
El progreso puede darse al mantenerse en la incertidumbre, haciendo preguntas, dejando que el tiempo y el espacio transcurran entre sus identidades laborales. Pero no deje que las preguntas sin respuesta lo detengan. Dé siempre un paso adelante, aunque sean para un compromiso temporal.
Por Rafael Lanfranco
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Fuente: Scotia Crecer AFP. INFORME LABORAL. Volumen 26. Año 7
Imagen: Career shift
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Noticia, Pero, en la empresa, ¿a qué llamamos liderazgo? - 30/06/2013 18:26:38
Pero, en la empresa, ¿a qué llamamos liderazgo?José Enebral Fernández
Tweet Ante la insistencia con que los expertos del management nos hablan de líderes en las empresas, y los numerosos cursos de liderazgo que siguen los directivos, cabe preguntarse si todos damos el mismo significado al significante.
En la empresa entendemos el liderazgo de los directivos de muy diversas formas, y no sorprende que utilicemos tantos adjetivos ?situacional, transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional, relacional, capacitador, carismático, ético, de servicio, de fusión, autócrata, demócrata, etc.? para acompañar el sustantivo. En general, quizá lo vemos más como posición que como relación. El primer caso, posición, apuntaría a una forma renovada de ejercer la dirección, de la que diferentes autores nos ofrecen sus modelos; para el segundo caso, relación, tal vez habría que contar con que los supuestos seguidores vieran realmente a sus jefes como líderes.
Seguramente, el concepto de líder que manejan los directivos no coincide con el de los trabajadores y, si preguntáramos a éstos, algunos podrían señalar, todavía y por ejemplo, a sus representantes sindicales. En algún caso, es posible que los trabajadores expertos (séniores) prefieran ser vistos como profesionales en sus campos técnicos y no tanto como seguidores, empleados, subordinados, colaboradores, coachees o recursos. No cabe generalizar, pero la economía demanda mayor dosis de productividad y competitividad a las empresas, y quizá, más que hablar de líderes y seguidores, habría que hablar, sobre todo, de la profesionalidad de directivos y trabajadores tras metas empresariales compartidas.
Algunos modelos de liderazgo parecen querer heredar el negocio que supuso la Dirección por Objetivos (DpO) para consultoras y escuelas de negocios, y estamos asistiendo, en nuestro país, a la difusión de fórmulas de "dirección por…" tales como la dirección por misiones, por hábitos, por conciencia, por valores, por confianza, por inspiración, por sistemas, por proyectos… No obstante, hay sin duda ideas valiosas en todas estas fórmulas; quizá se apunta más al sistema de dirección, y no siempre a relaciones interpersonales. El hecho es que el término "liderazgo" es objeto de diversos usos y lecturas y, con cierta abstracción, puede estar viéndose como:
? Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
? Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
? Sistema, modelo o estilo de dirigir organizaciones y personas.
? Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
? Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.
? Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.
? Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.
Enfocando modelos, en la denominada Dirección por Hábitos, que parece rechazar el sistema de DpO (aunque con argumentos muy cuestionables), parece defenderse que la conducta de los líderes resulte ejemplar (prudencia, justicia, fortaleza, templanza…) y que constituya una referencia para los seguidores; otras fórmulas ponen el énfasis en otros elementos, y sin duda cada organización define su estilo directivo atendiendo a sus peculiaridades. Pero, en general, todos vamos a trabajar en busca de resultados u objetivos empresariales, y quizá no quepa excederse en la crítica a la doctrina de la Dirección por Objetivos, aunque no siempre se aplique este sistema debidamente.
Desde hace años, en el desarrollo de directivos el término más repetido ?el más sonoro buzzword? ha sido tal vez este del liderazgo. Los seminarios y workshops que, sobre el liderazgo, se vienen orquestando para el personal directivo parecen, a menudo, dar a entender que los trabajadores no van a dar lo mejor de sí mismos si nadie se lo extrae, y puede que así sea en algunos casos; pero lo cierto es que, si el lector asiente y como sugería Drucker, cada persona habría de ser dirigida de forma particular, e incluso de manera distinta en función de las circunstancias. El empowerment auténtico más allá de la delegación parece una de las características de las empresas del saber y el innovar, y debería conciliarse con el liderazgo, caso de insistir en el uso de este polisémico término en la economía emergente.
Buscando formas de interpretar el liderazgo, también he topado con la idea de manipular, y he encontrado frases como "El líder perfecto ha sido Hitler". A la pregunta de cuál es el papel del directivo dentro de las empresas, Juan Luis Arsuaga, reconocido paleoantropólogo, responde: "Manipular. Suena un poco descarnado, pero es así…". Añade: "Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera. Soy consciente de que Hitler fue nefasto, pero fue un líder". Arsuaga apuesta por subordinados con criterio propio, capaces de pensar por sí mismos. Creo que para el prestigioso orador Fernández Aguado, Hitler no fue un líder sino un alborotador.
En efecto, los defensores del término liderazgo en la empresa descartan incluir a Hitler y otros personajes comparables; pero el hecho es que introduciendo "hitler" y "leader" en Google, aparecen más de dos millones de resultados. Por otra parte, de grandes "líderes" empresariales hemos conocido luego su codicia y su corrupción, o hemos comprobado que el destino a que conducían a sus seguidores era una organización en alto grado jibarizada (extraordinariamente reducida).
En definitiva y sin extenderme más, querría destacar la necesidad de nuevas formas de dirigir personas, atendiendo a las realidades emergentes en la economía; pero deseaba también unirme a quienes ven con reservas la aparición de sucesivos modelos de liderazgo y seguidismo. Insisto: temo que al hablar de liderazgo en la empresa, no sepamos exactamente de qué estamos hablando.
Sí parece quizá más en sintonía con la economía emergente lo que llamaríamos autoliderazgo: el liderazgo o protagonismo de uno mismo tras sus logros profesionales. Cada organización es obviamente soberana, pero si buscamos profesionalidad en las personas, quizá debamos revisar términos como seguidores, subordinados, colaboradores, recursos (humanos)… La profesionalidad implica saber qué hay que hacer y cómo hacerlo, y el hacerlo con esmero y disciplina, sin que nadie nos esté dando instrucciones ni ejemplo: sin duda, una exigencia de la economía del siglo XXI. El lector tiene la palabra.
[José Enebral Fernández]
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Es Noticia, El liderazgo, en el lenguaje del Management - 30/06/2013 18:07:02
El liderazgo, en el lenguaje del Management ()Hay palabras que suenan continuamente en la literatura del Management, en los programas de desarrollo de directivos, en las conferencias o jornadas que se organizan… Una de ellas, quizá la que más se viene escuchando, es "liderazgo". Como se sabe, ya en los primeros años 90, hace de ello unos 20 años, se empezó a hablar con insistencia de liderazgo dentro de nuestro mundo empresarial. El término había sido, por supuesto, utilizado mucho antes, e incluso podemos identificar grandes líderes empresariales anteriores a su uso.
Parecía tratarse, sí, de una forma más personal-emocional de dirigir personas; de un modo de etiquetar a aquellos directivos que se ganaban la confianza de su entorno y obtenían la máxima contribución de sus subordinados a los objetivos corporativos. La explosión del término coincidió con los cambios culturales y técnicos que se hacía preciso incorporar a las empresas en el escenario finisecular. Se apuntaba a la vez a la "posición" jerárquica del líder, y a su "relación" con los subordinados-seguidores. Iba emergiendo la economía del capital humano y seguramente se pretendía, en efecto, poner toda la energía psíquica, todo el potencial de los trabajadores, al servicio de las metas empresariales.
Con cierta perspectiva, no faltará quien piense igualmente que, al verse el conocimiento como un valor en alza y fortalecerse la figura del trabajador del saber, el pensar y el crear, había que neutralizar su incremento de relevancia por mor del statu quo, y acaso sujetarlo en la categoría de "recurso humano" o "seguidor" de un jefe-líder; pero las organizaciones más inteligentes de la economía del conocimiento y la innovación parecen percibir, desde hace bastante tiempo, al trabajador como portador de valioso capital humano, y aun apuestan por una sensible dosis de empowerment idóneamente desplegada.
En las últimas cuatro décadas se han manejado, como se recordará, numerosos adjetivos para acompañar al sustantivo liderazgo (situacional, relacional, transformacional, emocional, resonante, carismático, de servicio, ético, visionario, participativo…), y se ha tratado de llenar de significado el término, mediante sucesivos modelos ofrecidos por los expertos (inicialmente de EEUU, pero también hemos contado con modelos nacionales).
En este tiempo, se ha venido incorporando al líder la condición de coach, de emocional o socialmente inteligente, de visionario o estratega, de profesional ejemplar…, diríase que todo ello para mayor gloria del directivo-líder y a menudo restando protagonismo al supuesto seguidor. Con alguna frecuencia se nos ha mostrado una figura de jefe-líder motivador de sus subordinados, y unos subordinados que no desplegarían toda su voluntad sin un jefe-líder que lo lograra; de resultas, quizá el liderazgo haya venido más a capitalizar, en la práctica, la contribución de los trabajadores, que a catalizar su mejor expresión profesional.
En nuestro país, a modo de memes y desde una conocida plataforma de pensamiento empresarial, se ha venido sosteniendo que el auténtico líder es el que logra que los subordinados quieran hacer lo que tienen que hacer, el que logra que lo hagan contentos, el que "trabaja" y "conquista" su inteligencia, su voluntad y sus emociones… Además y al parecer, estos líderes consiguen todo esto "sin manipular" a sus subordinados. Bien está, desde luego, separar el liderazgo de la manipulación, aunque no se descarte que vayan de la mano en algún caso.
Desde esta misma plataforma o club nacional de business experts a que me refería, se sostiene que "la gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes", y se viene a generalizar así la incompetencia, especialmente de los subordinados. Parece estar relacionado con un modelo que apunta a gestionar lo imperfecto. De modo que, al menos en una parte de la literatura, parecen dibujársenos, sí, directivos capitalizadores de los resultados, que han de esforzarse en conseguir la mejor contribución de sus subordinados. Hay, desde luego, otras formas de ver las cosas, y uno suele recordar el Principio de Peter cuando se habla de incompetencia…
Resulta difícil, desde luego, sintetizar el significado la manifestación del liderazgo en la empresa, a sabiendas de que cada organización es soberana al desplegar su propio modelo. Es verdad que las consultoras y escuelas de negocios predican el liderazgo y que muchos libros se han escrito; pero son las propias organizaciones las que establecen su estilo particular de dirección. Tampoco faltará quien piense que algunas empresas hablan de liderazgo sin voluntad de concretar demasiado, porque simplemente quieren lanzar a las personas el mensaje de que sigan las instrucciones de sus jefes-líderes. En estos casos, habría quizá más seguidismo que liderazgo.
Parece advertirse asimismo una tendencia en nuestro país a la sinonimia entre dirigir y motivar, como si siguiéramos más instalados en las creencias de la "Teoría X" (trabajadores que eluden el esfuerzo) de Douglas McGregor, que en las de su "Teoría Y" (trabajadores responsables y comprometidos con resultados). Puede que esta sea la diferencia esencial entre las organizaciones que consideramos "inteligentes" (alineadas con las creencias "Y") y las que consideramos torpes (aunque no ya tan torpes como denunciara Scott Adams).
En ocasiones se viene hablando de liderazgo un poco en vacío, es decir, sin mencionar metas específicas; es como si habláramos de Moisés sin hacerlo de la Tierra Prometida. Si observamos los programas formativos, lógicamente no se habla tanto de hacia dónde lleva el líder a sus seguidores (podrá pensarse en este punto que a veces los ha llevado al desempleo), como de cómo los lleva adonde quiere llevarlos. Esta posible imprecisión de metas podría ir acompañada, acaso, de alguna dosis de manipulación, y no sorprende que haya expertos que se empeñen en efecto en separar el liderazgo de la manipulación, mientras otros admiten el solape, cuando no la plena coincidencia sin tapujos ni ambages.
Seguramente muchos trabajadores dirían que nada hay mejor, al respecto, que un buen jefe-líder en quien confiar, transparente, gestor excelente, alineado con el interés colectivo, efectivo tras la prosperidad deseada, pleno de virtudes profesionales. Pero cabe contar también con ejecutivos que esconden secretos del Consejo de Administración, con directivos que ocultan propósitos e intenciones; cabe contar con superiores jerárquicos (incluidos los diplomados en liderazgo) que manipulan a sus subordinados…
Hay al menos una docena de prácticas manipuladoras que seguramente resultan familiares a no pocos trabajadores con cierta experiencia (promesas, arengas motivadoras, promulgación de memes, generación de deudas de gratitud, cortinas de humo, imputaciones urdidas, encargos-trampa, adulaciones…), pero también hay sin duda directivos, con o sin nimbo de líder, que merecen el reconocimiento de su entorno, como también el más grato recuerdo posterior cuando se van.
Se seguirá hablando de directivos-líderes, se seguirán orquestando másteres de liderazgo, se seguirán añadiendo adjetivos al sustantivo… Ojalá se vayan viendo en mayor medida los frutos deseados, porque hasta ahora parecen haber resultado insuficientes, y han sonado ya voces críticas, incluso de modo insistente, con los programas de las escuelas de negocios.
Quizá más que en líderes y seguidores, el mundo empresarial habría de dividirse en profesionales de la gestión y profesionales técnicos en los diferentes campos o funciones. Acaso los directivos habrían de fijar mayor atención en el futuro lejano, y no tanta en los subordinados próximos, cuyo protagonismo parece pedir paso. Gracias por su atención, desplieguen sus propias reflexiones, y lleguen, si se sienten interesados, a sus propias conclusiones.
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Que opina? Una plataforma española de pensamiento sobre el Management - 30/06/2013 18:02:15
Una plataforma española de pensamiento sobre el ManagementJosé Enebral Fernández
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Tras la prosperidad económica deseada, hemos de revisar en España la gestión empresarial. Habríamos de asegurar las más idóneas decisiones estratégicas y tácticas, como asimismo la máxima contribución de directivos y trabajadores… Pero, ¿cuáles son las mejores prácticas en lo relacionado con la gestión de las personas en la economía emergente? Sin olvidar la unicidad de cada organización, quizá convenga que, quienes analicemos, defendamos o incorporemos modelos de dirección, contrastemos o sintonicemos nuestras creencias y apuestas, especialmente en dos aspectos: la consideración del capital humano y la función de los departamentos de RRHH.
En momentos en que nos vemos obligados a cuestionar casi todo, y con unas cotas de productividad y competitividad llamativamente modestas en nuestro país, parece oportuno revisar el papel que corresponde a dirigentes y dirigidos en el camino de la prosperidad. Es posible que haya todavía algún empresario que relativice el peso capital de las personas la idea del capital humano, porque algunos expertos (Tom Peters, por ejemplo) nos han alertado ya sobre la diferencia entre lo que al respecto se proclama en todo el mundo, y lo que realmente se piensa por parte de ejecutivos y directivos.
Recordemos que se viene denunciando la falta de calidad directiva en el sector público y en el privado, a la vez que, por el contrario, los trabajadores españoles aparecen entre los de mayor nivel de formación dentro de la OCDE; además, tenemos jóvenes desempleados con los que Alemania ha decidido recientemente contar (comienzos de 2011). Podría decirse, sí, que disponemos de buena dosis de capital humano esperando expresarse en entornos catalizadores, en entornos de excelencia en la dirección.
Habría que revisar la gestión de nuestras organizaciones, no solo para erradicar, allá donde proceda, la codicia desmesurada e impune de algunos poderosos, sino para asegurar el acierto en las decisiones de los ejecutivos y la máxima contribución del capital humano; para asegurar, en suma, la inteligencia colectiva sobre posibles intereses espurios. Sin duda tenemos empresas prósperas y excelentes con directivos ejemplares, empresas en las que los trabajadores se comprometen, se desarrollan y se sienten satisfechos; pero no siempre es así... Preguntémonos cuáles son las claves del éxito en el management.
Una corriente española de pensamiento empresarial
De estas claves podrían hablarnos algunos empresarios y ejecutivos sobresalientes, aunque es más probable que lo hagan nuestros expertos, que más cotidianamente exponen sus puntos de vista en universidades y escuelas de negocios. El observador lo tiene fácil porque en España, aunque hay otros grupos de expertos, contamos con un club muy conocido que se denomina Top Ten Business Experts (TTBE) y agrupa a más de un centenar de destacados expertos (el lector interesado puede acudir a la web correspondiente para identificarlos); además, el pensamiento de este club se vincula a una corriente a la que se viene denominando Escuela Española del Management, según pude leer hace meses en el prólogo de un nuevo libro sobre gestión de personas (un libro que resulta revelador y al que me referiré enseguida).
Cabe destacar que, si no están siempre en la Alta Dirección de las empresas, sí aparecen muchas mujeres en esta selección de Business Experts y no debe ser casualidad: Joaquina Fernández, Isabel Sancho, Olga Albaladejo, Ana Aceituno, Nuria Chinchilla, María Luisa Lara, Viviane Launer, Nathalie Detry, Silvia Escribano, Araceli Mendieta, Catalina Hoffmann, Laura Cantizano, Elena Gómez, Maite Sáenz, María García, María Manzano, Aránzazu Montes…
En un documento encontrado en Internet, el conocido experto Marcos Urarte sitúa como adalides de esta corriente a los consultores Javier Fernández Aguado, Luis Huete, Pilar Jericó, José Aguilar… También hemos leído, de Blanca Fernández-Galiano, consejera delegada del TTBE, en referencia a una jornada celebrada en febrero de 2010: "Este Symposium merece ser recordado como el definitivo impulso hacia la internacionalización de la Escuela Española del Management, a través de su máximo exponente, nuestro querido Javier Fernández Aguado".
En efecto, esta corriente se nos muestra liderada por el conocido experto y magnífico orador Fernández Aguado, y asociada al "exclusivo" club TTBE, "plataforma de pensamiento empresarial" que no oculta su deseo de constituir "el punto de referencia para el directivo y el profesional de Recursos Humanos". Estos expertos, con sus libros y artículos, desean ciertamente constituir una referencia para muchos profesionales, y se hacen visibles en numerosos medios de comunicación impresos y electrónicos, quizá amplificados por el sello TTBE.
Lo anterior no debe empero llevarnos a relativizar o preterir mensajes ajenos a esta sólida iniciativa. Creo que hay en nuestro país otros muchos prestigiosos expertos de quienes recibir enseñanzas, aunque no se organicen en grupos, o elijan otros; de hecho, algunos reconocidos expertos pertenecieron al club Top Ten y luego, por alguna razón, prefirieron no continuar (creo que sin perder por ello su sólido prestigio). Pero incluso podríamos recibir asimismo buenos consejos de consultores menos conocidos y con sólido recorrido los hay, como pueden las empresas igualmente tener sus propias valiosas experiencias y aprender tanto de los fracasos como de los éxitos.
Tal vez podemos estar fallando, sobre todo, en la gestión estratégica, en la toma de decisiones de negocio, en la inteligencia o excelencia de las organizaciones…; pero sin duda hay que insistir en lo que tantas veces se dice: desaprovechamos el capital humano. Eso me parece a mí, y el lector siempre puede asentir o disentir. Es verdad que se despliegan grandes esfuerzos de formación continua, pero puede ocurrir, sí, que luego no se aprovechen los conocimientos, facultades, fortalezas, habilidades, etc., de los profesionales técnicos. No sorprende que nuestros expertos se refieran de modo especial a la gestión de personas, al liderazgo, a la motivación…, seguramente en busca de mejores cotas de productividad y satisfacción profesional.
Sepa el lector que lo que acabaré subrayando es la necesidad de convenir pautas para un mejor aprovechamiento del capital humano, y también la de revisar el papel de las áreas de Recursos Humanos. Cuestiones estas nada baladíes, creo yo: sintonía en torno al capital humano en la economía del saber, y actualización de la función de RRHH a tal fin. No me corresponde participar en el debate de los expertos, pero sí me parece urgente abordarlo; si deciden acompañarme unos minutos, enseguida verán por qué.
El libro en que se hablaba (lo hacía Javier Fernández Aguado en el prólogo) de una emergente Escuela Española del Management, es del profesor Gabriel Ginebra y ha aparecido recientemente recomendado por José Antonio Carazo, desde el editorial de la prestigiosa revista Capital Humano. Su título es "Gestión de Incompetentes" y el subtítulo, "Un enfoque innovador de la gestión de personas". Confieso que llegué a pensar que la incompetencia se refería a los gestores y recordé el principio de Peter; pero en seguida interpreté que apuntaba especialmente a los subordinados, porque en la primera información promocional que me llegó se decía, entre otras cosas: "Póngase con paciencia a las tareas de enseñar, corregir y agradecer el trabajo. Con estos bueyes hay que arar".
Me impactó confieso que negativamente este mensaje promocional; pero enseguida me causó asimismo alguna perplejidad el éxito del libro. Parece un acierto de la editorial Libros de Cabecera: han surgido parabienes dentro y fuera de España. Sin duda contribuye a desvelar y difundir una corriente de pensamiento y se habla mucho de él, aparte de formular enseñanzas específicas para encarar determinadas incompetencias, cuando aparezcan. Yo mismo, con alguna dosis del análisis crítico de que nos hablara Dewey, me he referido al texto en varios artículos; tanto porque me surgen reservas ante algunos memes formulados, como porque, dado yo a escribir sobre estos temas, me alentaron a hacerlo con fluidez argumental.
Creo que Ginebra pone a menudo el dedo acertadamente en la llaga, y que el texto resulta intenso aunque de lectura cómoda; sin embargo, algunas premisas generales de su discurso podrían detener al lector, como me detuvieron a mí. Cada autor tiene desde luego experiencias y fundamentos que legitiman sus mensajes, pero estos párrafos míos responden a su pretendido encaje en la corriente española de pensamiento a que me estoy refiriendo.
No sé si era intención del autor contribuir con su libro a hacer Escuela, o simplemente darnos a conocer su interesante experiencia en el campo de la gestión de personas (o tal vez, como sospecho yo, generar un saludable debate); el hecho es que, tal como sostiene Fernández Aguado, "Gabriel es un representante destacado de ese colectivo de autores que quedan incluidos dentro de ese movi?miento, pendiente de estructuración formal, que ha sido califi?cado como Escuela Española del Management". Poco después de publicarse el libro, su autor se incorporó en efecto a la iniciativa Top Ten BE, y aparentemente generó más adhesiones que debate; pero vayamos ya a los mensajes que me han parecido en especial relevantes y reveladores.
Una selección de premisas sobre gestión de las personas
He querido seleccionar, del libro, los mensajes más relacionados con la consideración del capital humano en la economía del siglo XXI, y con el papel de las áreas de Recursos Humanos. Son aspectos que me han interesado de modo especial, quizá porque he estado dedicando tiempo recientemente a la reflexión sobre una cierta reingeniería, tal vez oportuna, de la formación continua en las empresas. Adelante, pues.
§ "Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje". Esta fue una de las primeras afirmaciones en que me detuve. Si el lector me permite un recuerdo personal, mi abuela solía decir que una cocinera siempre tiene las manos limpias porque se las está lavando continuamente, y yo, niño respondón, decía que tal vez sería porque siempre las tenía sucias… De modo que, por estar siempre aprendiendo, podemos ser vistos como incompetentes, aunque quizá también como competentes.
Desde luego todos debemos aprender continuamente: no hay duda; pero hay también otros puntos de vista, incluso en España, que no vinculan este constante aprendizaje a la incompetencia sino, sobre todo, al continuo avance de los campos del saber. En efecto, el aprendizaje permanente se predica, por decirlo así, desde todas las religiones, aunque no necesariamente diría yo porque seamos incompetentes. Claro que todo depende de lo que queramos entender por competencia e incompetencia.
La botella puede verse en verdad medio vacía o medio llena; no obstante, quizá falte a menudo enfocar la tarea, el puesto, la función para la que seríamos competentes o incompetentes. Felizmente, el autor se siente competente para construir la ciencia de gestionar personas, aunque se pueda sentir incompetente para otras tareas. Se diría que todos hacemos algo mal y también algo bien, pero el mensaje, a modo de autocrítica en plural, es que "todos somos incompetentes". Si, como también se nos viene diciendo, nadie es perfecto y somos pecadores, antes o después habríamos de admitir que somos, asimismo y al parecer, incompetentes.
§ "La Gestión de Personas es fundamentalmente Gestión de In?competentes… Aspiro a ir construyendo una auténtica ciencia de gestionar las personas, aunque no sea ciencia exacta". Sí, parece universalizarse la incompetencia, para enfocar enseguida a los subordinados. Además, parece apuntarse a una incompetencia sin remedio (no había alternativa para los bueyes aquellos del tío Pedro), que ha de ser científicamente gestionada. Hay empero otros expertos en nuestro país que perciben talento suficiente en los profesionales técnicos, aunque sus jefes no lo acusen, cultiven y aprovechen en suficiente medida.
§ "La clave para lograr mejores resultados consiste en sacar a los empleados del montón mayor partido que la competencia o, en otras palabras, hacer crecer talento de quien no lo tiene". Fundamento ha de tener estar idea que se nos traslada, aunque uno, en abogado del diablo, se queda pensando qué pasa cuando un subordinado muestre talento técnico para su trabajo (quizá es más frecuente de lo que estamos suponiendo). Podrá decirse que no lo tenía pero que el jefe, gran prestidigitador, lo ha sacado de donde no había…. Se me ocurre esta maliciosa reflexión porque, también desde la misma corriente de pensamiento, se ha venido proclamando que el jefe-líder es "aquel que consigue extraer lo mejor de sus colaboradores" (o sea, que si uno da lo mejor de sí mismo, siempre podrá ser porque su jefe-líder lo extrajo científicamente).
Acertado o no, lo que estoy queriendo decir es que tal vez, cincuenta años después de la Teoría Y de McGregor, habría que atribuir mayor protagonismo al knowledge worker en la administración de su propio talento, una vez superada la etapa de júnior; mayor protagonismo en la gestión de sus recursos capitales tras los resultados deseados. Seguramente los postulados de nuestros expertos son sólidos, y superarán las dudas de cualquier improvisado abogado del diablo, pero quizá deberíamos evitar que el jefe capitalice los méritos del trabajador, que el área de formación capitalice sus conocimientos, que el área de calidad capitalice su esmero…
§ "A nuestro alrededor junto a buenas cualidades no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipita?ción. El caradura que cada vez da menos y pide más… y encima se queja". El "repertorio de incompetencias" que se desplegaba, ya visible en el índice del libro, incluía también al teórico, al asfixiado, al pasota, al distraído… Al parecer, cuando se habla de incompetencia se apunta a este tipo de cosas (actitudes, parecen). De modo que hemos de recoger el mensaje: estarían fallando las actitudes y habría que preguntarse por qué. Podría haber deficiencias en el desarrollo profesional, o tal vez otras causas, también localizadas en el entorno de trabajo (aquí recuerdo lo que dice Plácido Fajardo, experto del TTBE cuyas reflexiones me suelen interesar: "Tu actitud la eliges tú").
Por otra parte, igualmente al margen de este libro pero desde la misma Escuela Española, se describe al jefe-líder como "aquel que logra que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer"; es decir, desde la presunción de que el subordinado, además de incompetente, haría su trabajo con desgana, al parecer, si no contara con un jefe motivador. Aquí hay también quienes piensan que esta misma concepción del jefe-líder, si conocida por ellos, conseguiría ya, de entrada, desmotivar sensiblemente a los subordinados-seguidores.
§ "Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo por?que es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla". Otros expertos de dentro y fuera de nuestro país coinciden en una sensible autogestión de los trabajadores competentes y aun predican el empowerment; pero, en general, creo que interpretan la competencia y la incompetencia de modo más alineado con el competency movement, y apuntan en mayor medida a conocimientos y habilidades. (Quizá en España fallan sobre todo las actitudes, y puede precisarse una especie de capataz, acaso modernizado con el nimbo de líder. Esto parece decírsenos, entre unas y otras afirmaciones desplegadas por nuestros expertos).
§ "Gestionar personas es incómodo... Las personas son complicadas, tienen sexo, edad y carácter". También parece reveladora esta afirmación; no tanto por lo que se dice incuestionable, como por lo que se omite. Sexo, edad y carácter teníamos todos hace cientos de miles de años, como también tiene hoy mi gata y debían tener los bueyes aquellos del tío Pedro. Habría que recordar empero que nuestro desarrollo cerebral dio paso, por ejemplo, a las formas de entropía psíquica que hoy nos causan tanta desazón y nos hacen quizá más complicados: la frustración, la culpa, la soledad, la adversidad, la desconfianza, la envidia, el desafío, la indignación, las opciones, la vergüenza propia y ajena…
Como nos recordaba Csikszentmihalyi, esta evolución de la conciencia perdón por la "teórica", quizá digresiva y excesiva dio también lugar a los roles y las especializaciones, al desarrollo de facultades y habilidades, y, en definitiva, a la complejidad del ser humano. Quizá los expertos (recuerdo ahora a T.O. Davenport) que, en todo el mundo, apuestan por el capital humano, advierten principalmente en las personas su inteligencia, sus fortalezas, su creatividad, su energía psíquica, y conocimientos técnicos que a menudo superan a los de sus jefes. En caso preciso, se potencian estos parámetros para que imperen sobre otros y parezca todo más profesional.
Por alguna razón (las actitudes, la edad, el carácter…), en España gestionar personas resulta, según se nos dice, incómodo; pero quizá en su defensa se me ocurre quepa vincular este hecho a la propia percepción que de ellas se tiene. Al margen de la aplaudida ocurrencia de los bueyes, parece percibírselas, antes que nada, como seres humanos (y por ello con sensibles imperfecciones), y no tanto como portadoras de capital humano (y por ello valiosas para el negocio). Tal vez, alguien debería llevar a la virtud el círculo vicioso que se nos dibuja…
§ "Los directores de recursos humanos no tienen mentalidad de proceso. Recursos humanos y negocio parecen mundos aparte". Parece que en todo el mundo se cuestiona el papel de los profesionales de RRHH, que seguramente se han venido dedicando a lo que se les encomendaba desde la Alta Dirección, y se les ha percibido en sintonía con el famoso duck test (es decir, se les ha identificado por lo que hacían). Se nos denuncia, sí, que las áreas de RRHH-Formación parecen mostrarse ciegas en relación con el negocio, y asimismo ante los perfiles particulares de cada trabajador y puesto.
En el libro parece sostenerse que es el jefe quien más cerca está de los puestos y las personas reales, y que es el departamento de Recursos Humanos el que percibe a los individuos como simples recursos humanos… Quizá sea así a menudo o en general, aunque habría que ver, en cada caso, en quién, si en alguien, encuentra alguna empatía el individuo…
§ "Tampoco es un objetivo de Recursos humanos aumentar la formación, ni la motivación, ni la integración. Dar más formación puede ser contraproducente si no se enfoca a las exigencias del trabajo, e integrar más puede crear tensiones". Al parecer, en la formación se podría estar pecando de exceso, además de la falta de calidad-efectividad también denunciada repetidamente. Parece reclamarse, en suma, para los jefes la formación de los subordinados. Me resultó inquietante aquello de "integrar más puede crear tensiones", aunque seguramente no supe interpretar este mensaje del autor (quizá tampoco otros).
§ "El responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos… Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido de la expresión: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar". Se insiste en cuestionar la función de Recursos Humanos en favor de los jefes, y también se subraya la figura del jefe motivador y capacitador; sin embargo, parece haber otros expertos, dentro y fuera de España, que sitúan en los trabajadores del saber la más directa responsabilidad sobre su propio aprendizaje, y explican así el denominado aprendizaje informal, como el autodidactismo igualmente extendido.
Hay asimismo quienes piensan que, si el primer ejecutivo no necesita acumular los conocimientos de todo el comité de dirección para enseñar así su trabajo a los directores, tampoco, en la emergente economía del conocimiento, el gestor ha de acumular los conocimientos técnicos de todos sus gestionados. Pero sin duda cabe insistir aquí en la unicidad de cada empresa, como también en su derecho a contratar la inteligencia o la obediencia de los empleados. (Quizá, por cierto, resulte más barato contratar la obediencia, aunque puede que no siempre resulte más rentable…).
§ "El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti el día que dejes de sorprenderles habrás perdido una parte importante de tu autoridad como jefe". Me llamó asimismo la atención esto, aunque es coherente con la figura del jefe-maestro propugnada por nuestros expertos; me sorprendió porque tal vez cada día sean más las personas cuyo bagaje técnico sea más sólido que el de sus superiores jerárquicos. Quizá la autoridad moral de estos deba ir desplazándose hacia la profesionalidad, el acierto en las decisiones y la excelencia en la gestión, para dejar la permanente actualización técnica a los subordinados; cada empresa es única, pero habría que preguntar a aquellos qué valoran en sus jefes.
Semanas atrás supe (TV, prensa…) que algunas personas rebajan su perfil en el currículo porque creen que así será menos difícil encontrar trabajo (hasta ahora se solía inflar el perfil, y esta noticia ha llamado la atención). En verdad puede que resulte importante para los jefes superar en conocimiento a sus subordinados, y tal vez vean incluso una amenaza en el hecho contrario; pero quizá no deberíamos poner límites al aprendizaje permanente de los trabajadores del saber. El hecho es que, desde la corriente de los expertos, se subraya la autoridad moral añadida por el conocimiento, y bueno es que lo sepamos y consideremos.
§ "La reprensión y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte del repertorio de herramientas del buen director de personas… El objetivo de una buena reprensión es corregir y educar… Deberíamos intentar que las reprensiones fueran en privado y las alabanzas, en público". Sí, en verdad se propugna la figura del jefe-maestro, que seguramente encaja bien con la de subordinado-alumno. Otros expertos parecen defender, fuera del escenario de los oficios y los aprendices, la profesionalidad de todos, cada uno con su trayectoria curricular y sus cometidos técnicos o de gestión, y asumiendo protagonismo en su trabajo. Cada empresa elige desde luego su modelo de relaciones jerárquicas (jefe-maestro, capataz, coach, jefe-gestor, jefe-líder, liderazgo de servicio…), aunque la economía del conocimiento parece sugerir soluciones especialmente ajustadas.
§ "Queremos quitar a la incompetencia su matiz más peyorativo. A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente". Sin duda la diligencia es un valor, y no lo es la pereza ni la procrastinación. Parece oportuno abrir espacio a los menos talentosos, y bueno es que se haga, porque el talento se había convertido en un buzzword tronador; no obstante, tal vez deberíamos dar siempre la bienvenida al talento, como sugieren otros expertos de dentro y fuera de nuestro país. Quizá muchos, directivos y trabajadores, tengamos alguno oculto, y por ello falto de cultivo y aprovechamiento.
Uno desearía que la atención no se dirigiera solo al talento directivo, sino que incluyera el de los profesionales técnicos en sus campos respectivos. Por otra parte, parece vincularse la incompetencia con los "talentos medios", o quizá con la mediocridad… Acuda el lector interesado al libro, para mejor interpretar este y otros mensajes.
Adhesiones
Me consta que los puntos de vista de otros consultores españoles, o profesores de escuelas de negocios, no coinciden del todo con estos pronunciamientos prologados por Javier Fernández Aguado ("máximo exponente de la Escuela"); pero hay que considerar, no obstante, que el libro aparece explícitamente recomendado por conocidos expertos de dentro y fuera de la plataforma TTBE, tales como N. Chinchilla, J.A. Carazo, L. Huete, A. Ubierna, O. Amat, F. Ponti, L. Torras, E. Masifern, R. Peralba, J.M. Arribas, F. López…, por no hablar de algún "think tank" (Know Square), alguna universidad y numerosos medios impresos y electrónicos (La Vanguardia, Executive Excellence, Capital Humano, RRHHDigital…). Sin duda se trata de postulados que llegarán a los participantes en los másteres en no pocas escuelas de negocios.
Todos los autores recién citados, cada uno con su lenguaje, podrían quizá habernos dicho las mismas cosas y tal vez lo han hecho en algún momento; pero han mostrado su apoyo inmediato y decidido a la celebrada verbalización ofrecida por el autor, y han recomendado la lectura correspondiente. Gestión de Incompetentes ha sido elegido por Know Square uno de los 12 libros más relevantes de 2010. Podía tratarse de un libro más, pero se ha ganado importantes adhesiones, numerosos aplausos en los diversos actos de presentación, y por ello ha llamado especialmente mi atención. Parece ser en verdad un "libro de cabecera"; he encontrado muy pocos comentarios de blog que hayan mostrado alguna disensión.
Si interpreto bien los apoyos desplegados, podemos considerar, sí, que hay una corriente en alguna medida representativa del pensamiento español sobre Management, que generaliza la incompetencia en nuestro país y enfoca decididamente la de los trabajadores (no puedo ocultar aquí mi modesto desacuerdo); que denuncia negativas actitudes en ellos; que defiende la figura del jefe-maestro que premia y castiga, y cuya autoridad moral vincula con el conocimiento preciso para enseñar su trabajo cada día a los subordinados; que parece mostrar, en suma, una modesta consideración del capital humano que portan los trabajadores ("Con estos bueyes hay que arar"). Algún lector podrá sentirse, como yo, a contracorriente, y deberá tal vez asirse a la orilla…, y otros, más alineados con esta línea de pensamiento, asentirán convencidos.
Debido a que los trabajadores son incompetentes viene a decírsenos, hace falta una práctica bien pensada de la gestión de personas, con un enfoque innovador. Esta ciencia habría de asumirse por los jefes y a ella poco contribuirían las áreas de recursos humanos, que se nos dibujan como un "mundo aparte". Según un extracto del propio Ginebra que leí en la página web de Aefol, habrían de utilizarse científicamente "cuatro herramientas básicas: enseñar, premiar, castigar y agradecer". (Tampoco faltará quien piense que, si la formación continua nutriera la competencia de los trabajadores, entonces no haría falta tal práctica de gestionar incompetentes, ni habría de ser predicada en libros o escuelas de negocios…).
Tengo empero que insistir he prometido hacerlo en que las cosas son vistas de diferente modo por otros expertos, también de notable prestigio, que asimismo reclaman, aunque no lo proclamen, sentirse en sintonía con las realidades y necesidades de las empresas españolas. De hecho, como observador he querido hacer una especie de sondeo, alentando el pronunciamiento de los propios miembros del club TTBE. Al respecto, aunque no me considero autorizado a dar formalidad a lo que era informal, apuntaría alguna diversidad de ideario (seguramente saludable) en esta "plataforma de pensamiento empresarial", en esta "Escuela Española del Management". Quizá debería añadir que algún miembro ha declarado no haber oído hablar de tal Escuela, y que solo seis de ellos han dejado sin respuesta mi mensaje.
Conclusiones
Creo, sí, que habrían de sintonizarse premisas en torno al cultivo y aprovechamiento del capital humano, y al consiguiente papel de las áreas de Recursos Humanos en la economía del saber. Si algún experto se sintiera de acuerdo, confío en que decida contribuir al debate. A mi modo de ver, contamos también con valiosas referencias de autores de todo el mundo, sobre ambos asuntos tan relacionados. Yo venía advirtiendo gran coincidencia en torno a la creciente importancia del capital humano…, hasta que hice mi particular lectura del libro a que me he referido; pero sí venía empero percibiendo un intenso debate en lo relacionado con el papel de Recursos Humanos.
La función de Recursos Humanos está siendo en verdad objeto de "repaso" por prestigiosos expertos de este y otros países. Puede pensarse, sí, que estas áreas se han venido dedicando, como así debía ser, a las funciones encomendadas por la Alta Dirección de las empresas; pero también podría asignárseles un papel más estratégico y efectivo, más relacionado con la inteligencia organizacional o colectiva, más acorde con el valor del capital humano. Seguro que podrían asumirlo. De hecho, recuerdo haber leído sobre la figura del Chief Human Capital Officer en empresas de otros países. En el nuestro, esta emergente Escuela Española del Management propone, al parecer, reducir esta función ("Tampoco es un objetivo de Recursos humanos...").
Todos tenemos nuestros puntos de vista, nuestros memes y genes, nuestros modelos mentales; pero quizá podemos convenir en la necesidad de aprovechar al máximo el capital humano disponible, como de nutrirlo mediante los esfuerzos desplegados de formación continua. Uno cree, por ejemplo, que el área de RRHH (o tal vez mejor identificada con la etiqueta de "Capital Humano") reforzaría su relevancia si salvaguardara la inteligencia organizacional…, pero estaré atento al debate cuando se manifieste. Según acabo de leer, Lourdes Molinero (del TTBE) declaraba recientemente que la función de RRHH va a desaparecer, tal como hoy la conocemos; que esta función ha de trabajar para que las personas vuelvan a creer en sí mismas. Yo añadiría que, a tal fin, sería conveniente en su caso dejar de hurtar protagonismo a los subordinados; pasar del liderazgo capitalizador al catalizador.
Veremos qué va pasando con las áreas de Recursos Humanos, pero seguramente no deberíamos permitirnos el lujo de valorar más la obediencia que la inteligencia de los trabajadores; de preterir los conocimientos del subordinado que no posea el jefe; de confundir el compromiso con la complicidad; de subordinar el sentido común al procedimiento; de desplegar esfuerzos vanos de formación continua; de reducir al trabajador experto al papel de seguidor de un supuesto líder... Quizá las cotas deseadas de productividad y competitividad pasen, en la era del saber, por catalizar la máxima expresión del capital humano.
Gracias a ustedes por su atención, como debo igualmente agradecer a Gabriel Ginebra la invitación a comentar de forma argumentada las premisas de su celebrado libro (espero haber satisfecho en algún grado, Gabriel, tus expectativas de controversia). Bienvenidas sean sus ideas como las de otros autores, siempre que aseguremos su idoneidad antes de incorporarlas, si fuera el caso, en cada empresa a la ciencia o arte de gestionar personas. Asimismo, agradezco su feedback a las personas que han conocido este texto mío antes de su publicación, y que me han hecho llegar comentarios o silencios; de unos y otros he extraído significados valiosos. Lo que importa no son mis reflexiones de observador, sino las de los expertos que gozan de predicamento; estaré atento a ellas.
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Es Noticia, Errores y confusión en torno a la Dirección por Objetivos - 30/06/2013 17:59:40
Errores y confusión en torno a la Dirección por Objetivos ()Tras la mejora de la productividad y la competitividad, cada día se habla más de perseguir objetivos en las organizaciones privadas y públicas, y cabe por ello enfocar la esencia de la Dirección por Objetivos, y tratar de evitar desaciertos en la implantación.
Me sorprendió que, en un libro que se distribuía hace años en una edición del Manager Business Forum de Madrid, se fundiera o confundiera la Dirección por Objetivos (DpO) con el taylorismo, para condenar de paso el sistema propuesto por Peter Drucker y defender, a partir de ahí, un nuevo modelo de gestión que se declaraba superior. Allí actuaron como ponentes los expertos del conocido club español Top Ten, y uno de ellos se fotografiaba con el libro en las manos. No cabe pensar que se intentara desvirtuar la DpO de modo falaz, pero sí parecía juzgarse el sistema con ligereza, por voces supuestamente autorizadas.
Acababa yo de volver de una ponencia en Buenos Aires, donde otro ponente español había defendido la Dirección por Objetivos sin hacer mención a modelos alternativos o complementarios. Y también era yo ya sensible entonces a las críticas vertidas hacia la DpO, que me parecían más referidas a las adaptaciones o aplicaciones particulares que a la esencia del sistema. Por ejemplo, me venía pareciendo desde años atrás que la DpO se utilizaba a menudo más como herramienta de presión que como instrumento de dirección, e incluso que no siempre se distinguía debidamente entre tareas y objetivos.
Prevenido yo sobre lo que se dice en torno a la dirección de personas y el liderazgo en la empresa, y sobre los intentos de fundir-confundir la DpO con el taylorismo, leía ayer mismo en Internet, en un contexto de empleados y objetivos, que Taylor fue una pieza clave en el desarrollo de la función de Recursos Humanos al final del siglo XIX. Y también leía ayer mismo un artículo de Carmen Sánchez Silva en El País, en el que se recogían algunas opiniones de expertos consultores: venía a insistirse en un cierto enviciamiento del modelo de DpO que propugnara Drucker.
Bueno parece llamar pan al pan y vino al vino, y distinguir bien los postulados de Taylor para los trabajadores manuales (hoy minoría), de los propuestos por Drucker unos 50 años después, para los profesionales de "cuello blanco": una distancia que dejó espacio, por ejemplo, para Harry Hopf y otras contribuciones al progreso de la gestión empresarial. Sin duda, podemos considerar a Frederick Winslow Taylor uno de los padres del management científico en el escenario de la economía industrial, pero, en su tiempo, hace más de cien años, gran parte del personal era básicamente mano de obra; hacía falta entonces que Taylor, como también los esposos Gilbreth y otros expertos, estudiaran la forma física de incrementar la productividad de los operarios.
Como recordará el lector, el lado humano de la gestión empresarial llegaría tiempo después, sobre todo con los experimentos de Hawthorne y los análisis de Mayo, y a ese lado humano contribuirían luego, mediado el siglo XX, Maslow, Herzberg y McGregor, entre otros expertos. De hecho y por cierto, la DpO contribuyó a esta corriente, como también a la del management estratégico de Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick…
Para completar el recuerdo a Frederick Winslow Taylor y enfocar enseguida la DpO, añadiría que este gran creador tiene el reconocimiento de muchos expertos de nuestros días, y tenía desde luego el respeto del maestro Drucker; pero quizá la función de Recursos Humanos que hoy conocemos no se relacione tanto con Taylor, y deba mejor vincularse al progreso en el lado humano de la gestión empresarial. Dice Stuart Crainer: "La consecuencia más visible de la gestión científica de Taylor es una deshumanizante dependencia de la medición". Creo incluso que el término "recursos humanos" se acuñó ya en la segunda mitad del siglo XX, y que no sonaba todavía en nuestro país en los años 70. Hoy, por cierto, tal vez deberíamos hablar más de "capital humano" y no tanto de "recursos humanos", y evitar la sinonimia.
Vayamos a la DpO. Diría que, habiéndose documentado bien o no tan bien, algunos ejecutivos han introducido en sus organizaciones el trabajo por objetivos muy a su manera; sin embargo, parece que puede recordarse el estudio de Rodgers y Hunter en los años 90 los mejores resultados en incremento de productividad se dan cuando el primer ejecutivo apuesta por la genuina esencia del sistema. No vale limitarse a asignar objetivos cuantitativos, pensando incluso que "tengo que ponerle 16 para que llegue a 8". La Dirección por Objetivos parece bien pensada; ha tenido éxito en muchas empresas, algunas muy conocidas (lo tuvo en Hewlett Packard, y Dave Packard fue llamado a Washington por Nixon para introducir el sistema en el Departamento de Defensa), y constituye una apuesta por la profesionalidad y la productividad.
El lector tendrá sus propias experiencias, pero temo que, detrás de algunas supuestas aplicaciones, haya mera dirección por tareas cuantificadas lo que ciertamente podría recordar el taylorismo, tal vez encuadrada en la liturgia de la DpO, o ni siquiera eso; temo que, en algunas relaciones jefe-subordinado, pueda haber más presencia de complicidad que de compromiso; y temo que la etiqueta se utilice, sí, en ocasiones más como elemento de presión que como instrumento de dirección.
Con estos párrafos, invitaría al lector interesado a documentarse en torno a la auténtica Dirección por Objetivos, porque me parece un sistema vigente y, sobre todo, un verdadero sistema profesional de gestión. Tal vez, en lugar de dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores, habría que hablar de profesionales de la gestión o de la función técnica que, en buena medida, se autolideraran tras metas convenidas (Drucker, recordémoslo, hablaba de management by objectives and self control). Creo que no habríamos de seguir tanto al líder, como per-seguir y con-seguir objetivos; pienso que unas metas profesionalmente atractivas nos atraerían por puro magnetismo, y que sobraría tal vez el seguidismo.
Es verdad que se ha criticado repetidamente la DpO. Una de las críticas más contundentes fue la de William Edwards Deming, el gran predicador de la calidad, que venía a pedir, en los años 80, que se sustituyera la DpO por el liderazgo de los directivos. Pero lo que Deming, bastante crítico con los ejecutivos, había visto de la DpO eran aplicaciones algo turbulentas y carentes de la necesaria perspectiva sistémica; aplicaciones más orientadas a lo cuantitativo que a lo cualitativo, que inquietaban a las personas. El propio Deming admitió que Drucker había advertido ya sobre la necesidad de una visión sistémica en la implantación y práctica de la Dirección por Objetivos; una advertencia que Deming (como también Drucker por entonces) consideraba bastante desoída.
Obviamente, también se critica la Dirección por Objetivos un gran negocio esta doctrina, por cierto, en seminarios impartidos por consultoras y escuelas de negocios, en las últimas décadas del siglo XX para tratar de imponer otros modelos y vender más libros; pero parece incuestionable que las empresas se marquen objetivos y persigan resultados, y que cuenten para ello con todo el capital humano disponible. Cabe, desde luego, identificar bien las misiones encomendadas, como cultivar buenos hábitos y algunos valores bien seleccionados; pero no cabe renunciar a la persecución de objetivos a la consecución de resultados, ni reducir a los trabajadores expertos de la economía del conocimiento a la mera realización de tareas encargadas por sus supuestos jefes-líderes.
Pero, aunque se apueste por la genuina esencia de la Dirección por Objetivos por su lado científico y su lado humano, incluso en este caso, sin duda se pueden cometer y se cometen errores. Bill J. Reddin (1930-1999), autor de Effective Management by Objectives (1973), señalaba ya los errores más frecuentes de los primeros tiempos, según recoge el profesor cubano Alexis Codina en su valioso artículo Rescatando la Dirección por Objetivos (2007), muy difundido en Internet. Entre estos primeros desaciertos figuraba el exceso de burocracia, el imperio de lo cuantitativo sobre lo cualitativo, el cortoplacismo, la falta de perspectiva sistémica, cierto aislamiento del mundo exterior y, desde luego, un deficiente despliegue de objetivos.
Dale McConkey añadía que a veces se establecían objetivos, pero no los correspondientes planes de acción, y que tampoco se contemplaban siempre sensibles recompensas por la consecución de aquéllos. Por otra parte, me parece que quizá haya habido (aún hoy) una cierta tendencia a alcanzar los objetivos "a toda costa", saltándose algunas de las normas explícitas o tácitas previstas en la política o cultura de la organización, e incluso aparcando el sentido común. Y creo igualmente, también por propia experiencia, que en ocasiones se han asignado objetivos contradictorios, a distintos individuos o a diferentes áreas de la empresa; parecía que, para que unas personas alcanzaran sus objetivos, otras debían fracasar en los suyos.
El propio Drucker añadía dos importantes asuntos a considerar para prevenir fallos en la aplicación de la DpO: el trabajo en equipo y el uso de informes y procedimientos. Decía que cualquier empresa ha de construir un equipo en que los esfuerzos individuales contribuyeran a la colectividad; que la predicación del trabajo en equipo no venía a cuestionar la aplicación de la DpO, sino que ésta se despliega en beneficio de aquél. Drucker demandaba una visión panorámica en los ejecutivos de las diferentes funciones, para evitar los reinos de taifa y los excesos de énfasis en algunas áreas clave. Quizá, en las empresas, se ha relacionado el trabajo en equipo con la formación de equipos temporales para determinados fines, y no tanto con la deseada y orgánica sinergia colectiva.
En cuanto a informes al jefe, normas y procedimientos, Drucker recordemos que él insistía en hablar de management by objectives and self control defendía el autocontrol, y sostenía que aquellos habrían de servir de ayuda a quien los utiliza, y no deberían interponerse en el despliegue de la DpO. Él, sin menoscabo de que el fin no justifica los medios, no era partidario de "procedimentalizar" la actuación de los individuos, y venía a identificar un torcido uso de los informes y procedimientos, como herramienta de control de la superioridad; pensaba incluso que a veces los procedimientos vienen a sustituir el buen juicio y el sentido común. El individuo habría, desde luego, de ser evaluado por los resultados, y no tanto por sus informes o por el ceñimiento a procedimientos establecidos.
En definitiva, conviene cuidar la adaptación y aplicación de la Dirección por Objetivos allá donde resulte idónea, para asegurar el deseado incremento de la productividad y la satisfacción profesional. Si un jefe desea controlar la actuación de sus subordinados e imponer sus criterios, eso puede estar bien, o muy bien; pero tal vez se parezca más a la Dirección por Tareas o Instrucciones que a la Dirección por Objetivos; quizá se trate de una suerte de Dirección por Tareas Cuantificadas, que en verdad podría percibirse como una especie de taylorismo de nuestros días.
Contenido enviado por: Pepe
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Que opina usted? Dudosos conseguidores - 30/06/2013 17:46:45
Dudosos conseguidoresJosé Enebral Fernández
Tweet En la economía del saber y el innovar se precisa la mejor expresión del capital humano disponible, y al respecto quizá hayamos de revisar algunos modelos mentales, en torno al liderazgo de los directivos.
En vez de hablar de seguidores y líderes, parece que tendríamos que hacerlo, en algunas empresas, de seguidores y "conseguidores". No me refiero ahora a directivos que consiguen nuevos clientes, grandes pedidos, cuantiosas subvenciones, oportunas alianzas o la neutralización de graves obstáculos, sino a "conseguir" que el trabajador haga su trabajo, que lo haga bien, que aprenda. Bueno…, como si el trabajador no supiera y quisiera hacer su trabajo, sin un jefe que lo consiguiera; o sea, creencias de la Teoría X de McGregor.
Si nos empeñamos en ver al jefe-líder como "aquel que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer", como sostienen algunos autores, a los gestores de la formación como los que consiguen el aprendizaje permanente de los trabajadores, y tal vez a los de la calidad como los que consiguen que todo se haga bien, entonces podría ocurrir que el trabajador acabara inhibiendo parte de su capital humano, y dejando, quién sabe, para los fines de semana su capacidad de conseguir algo.
Podrá parecer una exageración la reflexión anterior, ya que las empresas de que hablo no deben ser muchas, ni el liderazgo es interpretado siempre así; pero en verdad se leen y escuchan descripciones del directivo-líder (también, por ejemplo, "aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores", o "aquel que conquista la voluntad y las emociones de sus colaboradores") que parecen más orientadas a la adulación de los directivos o futuros directivos, que a la catálisis de las mejores cotas de productividad de los trabajadores. Quizá los júniores precisan un líder que les guíe y descubra sus talentos, pero es distinto en el caso de trabajadores séniores.
Sepa que si usted entrega lo mejor de sí mismo, alentado por su jefe o a pesar de él, ése podría no ser visto como un mérito suyo, sino de su supuesto jefe-líder, el conseguidor; puede que no sea nada grave, pero sépalo. En realidad, puede que sean pocos los directivos que se sienten líderes de sus subordinados, salvo entendiendo el liderazgo como posición y no como relación; pero no hay que descartar que algunos hayan asistido a demasiados seminarios de liderazgo y acaben creyendo que llevan en su cabeza el nimbo correspondiente.
Por otra parte, y siendo necesarias en las empresas personas que gestionen debidamente la formación o la calidad, no se ha de olvidar que el esfuerzo de aprender corresponde a quien aprende, ni que quien se esfuerza en hacer las cosas bien es el que las hace. En cuanto a la formación, se viene, por ejemplo curioso, reconociendo la efectividad y dimensión del denominado aprendizaje informal, y ya han surgido algunas voces apuntando a la formalización o control del mismo; no sé si para que quienes controlan pudieran atribuirse la correspondiente consecución.
En cuanto a la calidad que postulan los departamentos correspondientes, quizá ya no consiste tanto en aquello del "cero defectos", en hacer las cosas bien para satisfacer al cliente, como en seguir determinados procedimientos establecidos. A veces pienso que una empresa fabricante de cuchillos podría lucir un sello de calidad y que sus cuchillos no cortaran bien; pero un profesional del ramo no se sentiría a gusto ante un cuchillo que no cortara. Creo, sí, que resulta más profesional la satisfacción del cliente que la nueva interpretación de la calidad.
Para catalizar la mejor expresión del potencial profesional, no podemos restar protagonismo a los trabajadores como si estuviéramos todavía, cincuenta años después, en las creencias de la Teoría X de McGregor; no podemos, porque los tiempos que corren demandan Teoría Y, la del perfil de trabajadores responsables, comprometidos con resultados y protagonistas de su trabajo. Éste, el de profesional autocontrolado y no el de seguidor sumiso, sería el perfil a cultivar en muchos casos. La economía del conocimiento y la innovación parece exigir profesionales técnicos que aprendan continuamente y desplieguen todo su potencial cognitivo, emocional y volitivo; la literatura les identifica como knowledge workers, creative workers, innovation workers, learning workers…
También se precisan, desde luego, directivos con un nuevo perfil poco que ver, diría yo, con las definiciones traídas del jefe-líder conseguidor y otras que se manejan, más acorde con los nuevos retos de la economía del saber; algo que tal vez habría de ser mejor contemplado en los programas de las escuelas de negocios. Suenan voces entre economistas y expertos del management que apuntan, sí, a las escuelas de negocios en demanda de una revisión de sus programas formativos; una revisión, atendiendo a nuevas realidades, que parece abordarse con lentitud.
Quizá los directivos de hoy no deberían dedicarse supuestamente a "conseguir" que sus subordinados "deseen hacer lo que han de hacer" como también escuché al director general de una consultora de formación, en el salón de actos de una prestigiosa escuela de negocios, sino a construir el futuro deseado para sus empresas, incluyendo la previsión y prevención de obstáculos posibles; deberían tal vez pensar más y mejor, y facilitar la idónea expresión profesional del capital humano de su entorno de influencia.
Todo depende del tipo de relación jerárquica, pero quizá no es necesario que los jefes se hagan responsables de los errores de sus subordinados y poder así hacerlo igualmente en los aciertos, restándoles siempre protagonismo; tal vez podríamos, en el mundo empresarial, dejar que fallos y logros se asignaran con mayor precisión, sin olvidar que de todo ha de haber en cada actuación: errores y aciertos.
La atención es un recurso limitado, y, si algún directivo (aparte de sus muchas reuniones) la ocupa también en el culto al ego, en la defensa del statu quo y en conseguir supuestamente que los subordinados quieran hacer su trabajo pero, ¿de verdad no quieren?, puede que no le quede tanto espacio en la conciencia (ni tiempo) para cuidar la toma de decisiones, la sinergia organizacional y la preparación del futuro. Aunque…, tal vez, sobre la supuestamente esquiva voluntad de los subordinados, podría añadirse que también se da el caso que a ningún profesional le gusta que le obliguen a hacer las cosas mal (en cierto modo, a prevaricar), y no cabe descartar que alguno se resista, que no quiera.
Decía que tal vez algunos directivos habrían de cuidar más la toma de decisiones. En general, viene resultando que los empresarios y directivos no cometen errores, por muy malos resultados que generen sus actuaciones; que, si algo va mal, la culpa es del mercado o de la crisis, y no de las decisiones adoptadas. Fundamento debe tener esto, aunque a los demás se nos escape, porque hemos conocido meses atrás, en España, las graves dificultades de las empresas de Díaz Ferrán, presidente de la CEOE, sin que surgieran críticas a su gestión entre los empresarios, sino, por ejemplo, una vehemente defensa por parte de Segurado, en un programa de Telemadrid.
Sí, algunos empresarios y ejecutivos, dado el impacto, deberían esmerarse más en la gestión de su empresa, aunque se empeñen en no admitir errores o en intentar librarse, en su caso, de reprobaciones mediante un sutil reconocimiento. Siempre hay argumentos para defender una decisión, si hubiera que dar explicaciones; pero en verdad no siempre se generan los resultados esperados. Guste o no guste, puede hablarse de errores de ejecutivos y directivos y aun de grandes errores, al margen del grado de corrupción y codicia de que tenemos noticias cada día.
Cabe recordar, por ejemplo y aunque de consecuencias pronto neutralizadas, la equivocada gran decisión de Roberto Goizueta en el caso de la new Coke de Coca Cola (1985); cabe recordarlo, sin dejar de subrayar su solvencia como primer ejecutivo, ni la solidez de esta gran compañía. Orgulloso y satisfecho, el ejecutivo de origen cubano se declaró muy seguro del acierto "Se trata de la decisión más segura jamás tomada por la empresa", dijo, al modificar la fórmula del centenario refresco para batir a Pepsi, que se acercaba amenazante en las ventas. Como se recordará y ante el rechazo de los consumidores americanos, hubo de volverse en pocos meses a la fórmula original.
De modo que quizá, si no lo hacen ya, los ejecutivos y directivos deberían cultivar un perfil de trabajadores comprometidos y autocontrolados, para ocuparse ellos mejor del medio y largo plazo, revisar la marcha de las cifras, anticiparse a la competencia, detectar oportunidades, salvaguardar la sinergia colectiva, abrir nuevos mercados, prevenir dificultades, encontrar soluciones, reconsiderar estrategias y tácticas, etc.; para tomar, en suma, mejores decisiones.
Prolongando sólo un poco más la reflexión sobre las decisiones, hay algunas que demandan buena dosis de conocimientos técnicos y aquí tendrían que intervenir los expertos correspondientes por muy subordinados que fueran; de hecho, las empresas inteligentes (según sostienen expertos de diferentes continentes) practican el empowerment. "Las decisiones han de tomarse en el nivel más bajo posible de las organizaciones", se nos dice.
En efecto y procurando asegurar el acierto, así, mediante el empowerment, se evitarían algunos bloqueos y esperas evitables por ausencia del jefe; además, la distancia de determinados problemas puede ocasionar decisiones improvisadas y equivocadas por parte de los directivos. Desde luego, uno no puede desplegar su profesionalidad si tiene prohibida la toma de decisiones y ha de limitarse a obedecer. Si simplemente se obedece, en efecto, los éxitos y fracasos serán del jefe a quien se obedece; pero creo que las organizaciones inteligentes valoran más la inteligencia que la obediencia.
Hay finalmente decisiones que demandan una dosis de intuición, y deberíamos abrir espacio a su manifestación más genuina: quizá y entre otras cosas, faltó intuición en el caso de la new Coke, para advertir que el refresco venía a ser una especie de icono, algo intocable, para los consumidores americanos. En tándem con la razón, a la intuición genuina corresponde un papel importante en la economía del saber y el innovar, y tanto en el caso de profesionales de la gestión como en el de los profesionales técnicos de los diferentes campos.
Habría que vincular que en eso estaba yo antes de enrollarme con la toma de decisiones: discúlpenme el tan postulado liderazgo más a las metas y menos a los seguidores. Aquellos a quienes llamamos empleados, subordinados, colaboradores, seguidores, recursos o coachees, habrían de ser vistos como profesionales técnicos que persiguen metas atractivas, y que las persiguen más por puro magnetismo que por mero seguidismo. En lo posible y deseable, dejemos de cultivar el seguidismo de los subordinados, para impulsar y aprovechar su profesionalidad y proactividad.
El lector podrá asentir o disentir ante estas reflexiones de verano, formuladas con la única intención de alentar las suyas. Cada empresa es en verdad singular y demanda, si las necesita, soluciones particulares; pero piénsese que nuestra productividad y competitividad parecen atoradas, y que se precisa un salto cuántico para llegar a las cotas deseadas. Quizá, en algún caso y sin generalizar, habría que pedir a algunos directivos que creyeran de verdad en el capital humano y no se sintieran tan "conseguidores" de voluntades ajenas; que gestionaran mejor su atención y cuidaran el futuro de sus organizaciones; que respetaran la dignidad y el protagonismo de sus profesionales técnicos. Todo ello, en beneficio de los resultados.
Casi todos los directivos hablan de la importancia de las personas en las organizaciones, pero, quizá y como sostiene Tom Peters (se lo escuché en Madrid años atrás), la mayoría miente; es decir, no cree de verdad en lo que dice. Sin embargo, la economía de nuestro tiempo parece exigir que sean los denominados "seguidores" sustituyendo el seguidismo por el autoliderazgo tras metas convenidas quienes hayan de perseguir sus objetivos y conseguir sus resultados. Gracias por su atención e indulgencia, pero recuerde el lector que ha de desplegar sus propias reflexiones.
Contenido enviado por: Pepe
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