Noticia, Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. - 26/01/2014 11:48:16
" Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes 10 premisas.
El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.
El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.
Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.
Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde priman los resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento
En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.
La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas y perfiles críticos, y la aplicación de prácticas para garantizar su compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, que además, sean sostenibles en el tiempo.
Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:
1. Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial
Toda práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromisos serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.
De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo del talento a su máximo potencial. Se afinan constantemente los modelos de competencias respectivos, en función de la evolución de los mercados y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.
Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requerida para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.
La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas orientada a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial
2. Hacia una gestión global y descentralizada del talento
Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.
El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.
Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican con suficiente profusión, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.
Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera
Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH
3. Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH
La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.
En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.
Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.
La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
4. Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos
El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.
Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.
Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.
Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH
5. Reputación de la marca empresarial para atraer talento
La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.
Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,
Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0
6. La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento
El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.
Hablamos de entornos personalizados de aprendizaje potenciados por dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.
Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.
También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.
La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.
Ver: La irrupción de "tecnologías inteligentes" determinará la próxima reinvención de RRHH
7. Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial
Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de personas, que desde sus roles de clientes, proveedores e inversionistas integran el espacio de influencia de la empresa.
La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y conocidos, funge como motivo de inspiración para colaboradores solidarios con acciones de corte social, y de positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.
La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.
Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia
8. La gestión de la diversidad como ventaja competitiva
La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.
De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.
En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios de redes sociales y aplicativos de colaboración, con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.
Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva
9. Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño
La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales y semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, y es ajustada por factores estadísticos vinculados a la asignación de un incremento en la retribución, de acuerdo a la posición en una curva de distribución normal, flaco favor hace para promover el desarrollo integral del talento que la empresa necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.
Un criterio innovador de evaluación está basado e Fuente Artículo
Que opina usted? Innovación sostenible: Resultados reales con proceso sistemático de 4 etapas. - 09/12/2013 15:22:38
" Innovación sostenible (Partes I, II y III).Por Juan Cano-Arribí.
Innovación por Objetivos.
Este es a grandes rasgos el diseño de un proceso de innovación sostenible: establezca objetivos, multiplique el número de ideas, aplique un filtrado stage-gate, obtenga resultados reales y dé seguimiento al estado de la innovación. Sistemáticamente.
Innovación sostenible (I): ¿la hay de otra clase?
abril 14, 2013 | by Juan Cano-Arribí
Las tecnologías, las costumbres de los clientes, los canales… ¡no paran de cambiar!
Y los competidores nunca dejan de innovar. No todos, es verdad, ni generalmente todo el tiempo, ni siquiera a la misma velocidad, pero lo hacen, y cambian continuamente cualquier sector a golpe de innovación.
La ilusión de haber llegado.
En todo momento, incluso mientras lee usted este artículo, hay personas en alguna empresa ideando nuevos modos de obtener ventajas frente a los competidores o de ganarse mejor a los clientes, y empresas dispuestas a ponerlas en explotación para obtener o renovar su ventaja competitiva.
Nuestro sector tal y como lo conocemos ,cualquier sector realmente,, es el resultado de un cúmulo de innovaciones sucesivas ideadas por gente como usted y como yo, y llevadas a cabo por empresas como la suya y la nuestra. Innovaciones que han ido dando forma a la industria hasta su configuración actual. Pero cuidado, que este no es para nada el resultado final sino solo un estado intermedio más… y ya está cambiando.
Es precisamente la ilusión de conso- lidación, la percepción de "haber llegado", la que lleva a una empresa a limitarse a optimizar la manera de hacer las cosas. En el colmo del éxito paradójico, esta estrategia puede volverla extremadamente eficiente en unas soluciones que en realidad ya no la hacen suficientemente competitiva. Esto es, y permítanme por un momento la vena dramática, como afilar el cuchillo con el que hacerse el harakiri.
Innovación sostenible, ¿la hay de otra clase?.
En consecuencia, tanto si queremos renovar nuestra ventaja competitiva como si buscamos obtener nueva o si sencillamente pretendemos evitar quedarnos descolgados del pelotón, vamos a necesitar generar innovaciones continuamente. Ahora bien… ¿puede una empresa producir continuamente innovaciones que aporten verdadero valor?
Quizá una empresa deje de innovar ,y de hecho lo hará si no se mantiene una actitud activa al respecto,, pero las personas nunca dejan de ser creativas en las circunstancias adecuadas. Por eso las empresas, en su carrera para ser más competitivas, necesitan gestionar las ideas generadas por sus empleados, socios, proveedores, clientes… y obtener resultados reales. Y si quieren estar con los mejores deben hacerlo sistemáticamente.
Sin embargo, es muy probable que lo que venga a la cabeza de muchos de ustedes el leer esto sean imágenes de procesos farragosos y antipáticos que consumen mucho tiempo, ofrecen pocos resultados y acaban por abandonarse. Si ese es su caso ¡hicieron ustedes bien en abandonarlo! Y es que reconozcamos que un sistema de gestión de la innovación cuyo simple uso suponga ya un obstáculo para innovar es un muy mal sistema, y no merece ni el tiempo ni el presupuesto que requiere.
Así pues, innovación sostenible significa producir continuamente innovaciones con impacto real sobre nuestra posición competitiva, ciertamente, pero también contar con un sistema de innovación cuya gestión operativa resulte en sí misma sostenible.
¿Es posible entonces ser sistemático y riguroso en la gestión de la innovación y que a la vez esta sea fluida e intuitiva? Sí, es perfectamente posible… si se cuenta con el diseño, las herramientas y la dirección adecuada. Naturalmente, en el espacio de un artículo no es posible entrar en cada uno de esos puntos, aunque a lo largo de los próximos posts sí vamos a dibujar al menos la estructura básica de un proceso de innovación que permita generar innovaciones de manera continua y ofrezca resultados suficientemente satisfactorios ,cuantificados, por supuesto, y en la dirección más conveniente para la empresa:
Establezca Objetivos para la Innovación.
Multiplique el número de Ideas en su organización.
Aplique un filtrado progresivo.
Monitorice la Innovación y obtenga resultados reales.
Innovación sostenible (II): ideas que te lleven hacia tus objetivos.
abril 16, 2013 | by Juan Cano-Arribí
Tal como vimos en el post anterior, es perfectamente posible ser sistemático y riguroso en la gestión de la innovación y que a la vez esta sea fluida e intuitiva, … si se cuenta con el diseño, las herramientas y la dirección adecuada. Estos son los elementos clave de un proceso de innovación que permite generar innovaciones de manera continua y ofrece resultados satisfactorios en la dirección más conveniente para la empresa.
1. Establezca objetivos para la innovación.
Empiece por asegurar desde el principio que las ideas le conducirán donde su compañía desea ir. La calidad de la innovación se multiplica cuando sabemos dónde queremos llegar con ella. Así podrá comunicar a su organización objetivos claros y tangibles con los que las personas se pueden identificar.
Recuerde que son las personas las que en último término poseen la capacidad de innovar y que necesitará gestionar su compromiso para que participen ac- tivamente en un proceso que, al fin y al cabo, discurrirá paralelo al resto de procesos de la empresa. Nada mejor que unos buenos objetivos ,y quizá algunas restricciones, para establecer la tensión creativa necesaria en su compañía. De esta forma obtendrá ideas más enfocadas y rentables, y un mayor compromiso con la innovación.
2. Genere o recoja ideas enfocadas.
Una vez que sabemos adónde queremos ir es el momento de multiplicar el número de ideas que nos permitan llegar. Le propongo tres formas de obtenerlas:
Mediante Taskforces, formados por personas con perfiles multidisciplinares y constituidos con un único propósito: alcanzar un objetivo mediante innovaciones enfocadas. Aquí puede usted establecer el objetivo desde la dirección o dejar que sea la organización la que lo haga. ¡O ambas cosas! Un buen mix al respecto le permitirá alinear el esfuerzo innovador con los objetivos de su empresa mientras extiende la cultura de la innovación.
Los Equipos de Innovación suelen producir las innovaciones con mayor impacto. Gestiónelos integralmente, desde su constitución hasta la puesta en explotación de las innovaciones que generen, evitando sobrecargarlos con trabajo que no aporte verdadero valor. Una buena herramienta de gestión de la innovación es aquí una gran ayuda.
También puede obtener ideas mediante Retos que puede lanzar a la organización y donde todos están invitados a participar. Cada Reto es una meta que la empresa desea alcanzar con la ayuda de su gente, para lo cual pide a las personas que contribuyan con sus ideas.
Los retos ofrecen resultados potentes y son la mejor herramienta para extender la cultura de la innovación. Además, es la vía ideal para gestionar la participación de socios, clientes, proveedores, etc., en la in- novación de su empresa.
Por último, naturalmente, puede captar las ideas que surjan espontáneamente mediante el Buzón de sugerencias. Es la vía menos potente con diferencia, pero a veces encontrará cosas interesantes y da opción a que se muestren las propuestas más sorprendentes.
Tanto los Retos como el Buzón de sugerencias deberían ser algo atractivo, algo que le ayude a implicar a las personas en la marcha de la empresa, algo que sea una verdadera fuente de oportunidades para innovar. Un bonito diseño puede ser recomendable pero, atención, el mayor y más eficaz atractivo lo otorga el compromiso de la empresa con la innovación y las personas. Dicho compromiso debe ser comunicado con hechos ,esto es muy importante,, no solo con palabras.
Debe por tanto captar y gestionar con eficacia las ideas aportadas. El mínimo exigido es dar respuesta puntual a cada idea acompañándola de una pequeña explicación, tanto si es positiva como negativa. Si además la empresa se compromete públicamente a dar esa respuesta dentro de un plazo determinado, mucho mejor.
Innovación sostenible (III): gestión por etapas y seguimiento
abril 19, 2013 | by Juan Cano-Arribí
Con este post finalizamos la entrega de la serie sobre innovación sostenible, con las claves de la gestión de la innovación tras la creatividad. Es un aspecto que a menudo se obvia y que acaba rápidamente en el estancamiento de la empresa, paradójicamente mayor cuanto más potente fuera la explosión creativa.
3. Realice un filtrado progresivo de las ideas
Muy bien, hemos utilizado los Equipos de Innovación, los Retos y el buzón para obtener un buen número de ideas, …pero aún nos faltan algunas cosas para poder decir que estamos innovando, verdad? ¡Hemos de poner en marcha las mejores ideas! Para ello seleccionaremos aquellas que merecen continuar según su potencial y viabilidad.
Le recomiendo un proceso stage-gate que le permita centrar sus esfuerzos en aquellas innovaciones que demuestran su capacidad para obtener resultados reales. De este modo puede racionalizar el presupuesto de innovación ,algo nada desdeñable en estos momentos,, ya que las ideas reciben los recursos progresivamente y sólo llegan a asignarse presupuestos relevantes a las ideas que demuestran un mayor potencial.
Siempre que sea posible, establezca criterios de filtrado progresivo particulares para los tipos de ideas más probables en su empresa. Por ejemplo, un conjunto de criterios para innovaciones de marketing, otro para ideas de logística, etcétera. Este diseño de stage-gate adaptable a las necesidades le permitirá gestionar con la misma eficacia cualquier tipo de idea, pero dedicando sólo los recursos y atención necesarios en cada caso. No requiere la misma dedicación el desarrollo de una idea radical que otra de mejora continua, ¿verdad? Y sin duda sería un error utilizar el mismo proceso stage-gate para ambas.
4. Monitorice la innovación y obtenga resultados reales
Se dice que "lo que no se puede medir no se puede gestionar". Hay opiniones al respecto, pero en cualquier caso cuando puedes medir un proceso y sus resultados, su gestión es mucho más eficaz y sus frutos más potentes. Unos sencillos monitores de seguimiento de las ideas, equipos y retos le permitirán conocer el estado de la innovación y realizar una gestión eficaz de la misma. Naturalmente, es imprescindible contar también con algún tipo de cuadro de resultados que le muestre una visión completa y tan actualizada como sea posible de los resultados obtenidos y del grado en que los objetivos están siendo alcanzados.
De este modo puede cerrar el ciclo y lanzar nuevos equipos o retos para completar un objetivo o establecier nuevas metas que le permitan reforzar su capacidad competitiva.
Dos consejos adicionales
No quiero dejar de anotar dos consejos finales que deben considerarse al inicio de la implementación del proceso de innovación.
En primer lugar, procure contar con una herramienta de gestión de la innovación adecuada. Esto descargará a la empresa del back-office propio de la gestión del proceso y le permitirá centrarse en aquello que realmente aporta valor a la innovación. Además, acortará el time-to-market y eliminará obstáculos a la innovación.
En segundo, y aunque reconozco que es algo privativo de la cultura de cada empresa, le recomiendo que inicie el desarrollo de las primeras innovaciones en un entorno controlado. Por ejemplo restrinja la innovación en sus inicios a un departamento o unidad concretos en los que crea que puede obtener mejores resultados y tener un mayor control. Una vez que el proceso esté rodado y pueda mostrar los primeros resultados cuantificados será quizá el momento de extender el proceso de innovación al resto de áreas e unidades de la empresa. Este consejo resulta prácticamente de obligado cumplimiento en una circunstancia concreta: si usted juega el papel del directivo que debe convencer a la alta dirección de la conveniencia de implantar un sistema de innovación sostenible.
Este es a grandes rasgos el diseño de un proceso de innovación sostenible: establezca objetivos, multiplique el número de ideas, aplique un filtrado stage-gate, obtenga resultados reales y dé seguimiento al estado de la innovación. Sistemáticamente.
El resultado es la producción continua de innovaciones enfocadas, capaces de generar beneficios reales para la empresa y una mejor posición competitiva.
Licencia:
Blog bajo licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 License
Acerca del autor:
Juan es fundador y Director general de Plantel, empresa especializada en la gestión de la innovación y las ideas, que provee herramientas de innovación a empresas en cinco continentes.
Grado: IESE Business School (PDD); Máster en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación por el IUP (Univ. Carlos III, Autónoma de Barcelona y Univ. de Alicante); CS50 (Harvard University).
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Fuentes:
Innovación sostenible (I): ¿la hay de otro tipo?
Innovación sostenible (II): ideas que te lleven hacia tus objetivos
Innovación sostenible (III): gestión por etapas y seguimiento
Imagen: Sustainable innovation
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" Fuente Artículo
Interesante, Innovar es algo más - 13/07/2013 12:50:59
Innovar es algo másJosé Enebral Fernández,
Tweet Resultando tan cardinal la innovación en las empresas, en bonanza y en crisis, parece oportuno darle toda su dimensión al concepto, y a ello tratan de contribuir las reflexiones que siguen.
Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos Tenemos lo mismo en la cabeza; no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, deberíamos profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…
En principio, innovar sería quizá, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero sería más que eso. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. Innovar constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.
Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas, como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabe aquí recordar casos aleccionadores recientes y no tanto, como Zara, Velcro, McDonald"s o Helena Rubinstein, o como los plásticos, la compra con carrito, o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática. A veces, la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí apuntaríamos a la Chrysler con R. Eaton, a los laboratorios Eisai con H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton con la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores.
Hoy, en la era del conocimiento, el avance técnico-científico constituye una referencia para la innovación en las empresas, pero, para causar impacto en la sociedad, podemos igualmente inspirarnos en la evolución demográfica, cultural (nuevos valores, nuevas expectativas), reguladora (nuevas normas y leyes) y económica (globalización). En todo caso, la innovación, especialmente cuando es genuina, se nutre del capital humano bien entendido. La figura del trabajador experto (knowledge worker, thinking worker, creative worker, learning worker…), como portador del conocimiento, tiene mucho que aportar a la innovación, cuando se halla en un entorno catalizador. Tal vez las empresas habrían de contratar más inteligencia y creatividad, y menos obediencia y rutina.
En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación (I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad del experto, con la casualidad (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… Por ejemplo, el establecimiento de conexiones ha dado lugar a grandes innovaciones, como la cirugía láser o el velcro; este último se inspiró en la Naturaleza, como en ella (la termorregulación de las termiteras) se inspiró el arquitecto Michael Pearce, en el diseño del Eastgate Centre de Harare (Zimbabwe).
La aparición de una idea aparentemente valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sanciona finalmente el valor de cada iniciativa innovadora, para convertirla en logro o malogro. Hemos identificado ya numerosos éxitos, y éxitos ha tenido, por ejemplo, Coca Cola en su larga y brillante historia; pero recordemos que la aparición de la new Coke supuso un desacierto: no todas las novedades ideadas por directivos o por trabajadores acaban resultando valiosas.
Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y debemos serlo en la economía del saber y el innovar; pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad y dedicar más tiempo a pensar, pero hay aspectos fundamentales de la innovación su catálisis en la organización, la evaluación de iniciativas, las decisiones importantes para la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado y la competencia…
En efecto, empresarios y directivos también participan del lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, han de observar su entorno. Por ejemplo, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras y, quizá sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora de la innovación en la empresa. Más que hablar de la gestión de la innovación, habría que hacerlo del "cultivo" de la misma, es decir, de catalizar la expresión creativa del capital humano.
Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente bien recibidas. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, a una mala gestión del proyecto, a la aparición de nuevas realidades y tendencias en los clientes…; pero si no innovamos, si no asumimos riesgos, entonces nos estamos echando a nosotros mismos del mercado, nos estamos rindiendo ante el empuje de los demás, y lo sabemos bien.
Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza; no recordemos sólo la new Coke de Coca Cola: disponemos de numerosos ejemplos en diferentes sectores, consecuencia de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. Otras veces, desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones de rentabilidad…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio; o quizá desvirtuamos la idea original, subordinándola a intereses tal vez espurios.
Ejemplos aleccionadores
Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que nosotros conocimos el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué traemos esta historia?
El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento caro del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.
También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. Hablemos ahora por cierto de la televisión, de la televisión en color.
El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos relata John S. Rydz en Managing Innovation. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (que así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea cuyo recuerdo resulta oportuno.
Puede decirse que hay dos grandes detalles estratégicos en que Sarnoff, pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas, unos en color y otros en B/N; segundo, RCA apostaba por una tecnología audaz y del todo electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen.
Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la dimensión del proyecto de RCA. Con perspectiva sistémica, era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.
Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de cada cliente. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.
Si desean que les recordemos más ejemplos aleccionadores, también formulados en síntesis (de Sony, Diebold, Raytheon-Amana, McDonald"s, Ritz-Carlton, Helena Rubinstein, Zara, Eisai, Coca Cola, Velcro, Goodyear, Chrysler…), no duden en contactar con nosotros, que estamos de oferta; lo importante es un idóneo análisis que conduzca a conclusiones aplicables. Ahora no me extiendo más, y sólo formularé unos mensajes finales, por si fueran del interés del lector.
Mensajes finales
Espero que todo lo dicho parezca de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador como a la del propio vendedor. Yo hablo siempre aquí del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos.
De modo que hemos de asegurar que las novedades sean celebradas por las empresas que las introducen, y desde luego por los clientes, cuando de productos/servicios se trate. Uno insistiría en la necesidad de aprovechar el capital humano, incluida la creatividad, y a ello deberían atender las empresas, mediante el despliegue de una cultura organizativa idónea. Contamos, entre otras con las referencias que nos ofrecen los estudios de y experiencias de Robinson, Stern, Ekvall, Rydz… Hay ciertamente algunas claves que favorecen el cultivo de la innovación en las empresas, y quizá a veces se nos escapan.
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