Que opina? Las 11 competencias básicas para formar la actitud y aptitud emprendedoras. - 10/10/2013 14:26:43
" ¿Cómo es la gente con iniciativa? (post-376).Por Amalio Rey.
Blog de Amalio Rey.
Como algunos sabéis, llevo ya algunos añitos colaborando con educadores, equipos universitarios y programas de promoción de emprendedores en el fomento de la iniciativa personal de los jóvenes, y también del personal investigador o académico. Por cierto, es de los trabajos que más me gusta hacer.
Entre las experiencias que he tenido en esa área, quiero comentar la oportunidad que me dio Julieta Barrenechea en junio de este año de trabajar durante 3 días en San Sebastián con el equipo del proyecto IKD-GAZtE de la Universidad del País Vasco para rediseñar y prototipar un nuevo modulo educativo de fomento de la iniciativa personal (IKD) para los estudiantes de ese centro académico.
En los talleres que organizamos (ver imágenes) con el equipo de estudiantes-facilitadores de IKD y algunos profesores, se dedicó bastante tiempo a definir qué atributos o competencias habría que desarrollar en los jóvenes para que adquieran realmente un "sentido de la iniciativa personal". Allí nos dimos cuenta que, a pesar de los muchos avances que el programa había conseguido en su primer año-piloto, no teníamos todavía un marco de competencias suficientemente estructurado y definido, para poder a partir de él diseñar dinámicas formativas que contribuyeran a desarrollar esas capacidades.
Teníamos que saber primero qué buscábamos, y eso era algo que no estaba del todo claro (al menos conceptualmente), así que nos pusimos manos a la obra para identificar un conjunto de competencias que:
no se solaparan entre sí, o sea, que cada una aportara cosas distintas,
fueran concretas y permitieran el diseño de lógicas educativas para fomentarlas,
el conjunto agregado de esos atributos diera como resultado una mejora global significativa de eso que llamamos "sentido de la iniciativa personal", y que es una consigna que me gusta mucho más que la de "fomentar emprendedores" porque al ser más abarcadora la incluye, y porque evita el reduccionismo tan de moda de creer que sólo interesa formar a los jóvenes como promotores de empresas, algo que es loable y necesario, pero que es sólo uno de los muchos caminos por los que se puede canalizar el sentido de la iniciativa.
Los resultados de esos talleres de Junio fueron muy interesantes, y salimos con la sensación de que habíamos avanzado mucho. Después he seguido trabajando por mi cuenta en ese modelo, afinando atributos y repensando posibles redundancias, lo que dio como resultado provisional el listado de competencias que presento aquí.
Lo he dividido en dos partes porque creo que no es lo mismo "querer hacer" algo, que "poder hacerlo". Lo primero tiene que ver con la aCtitud, es de naturaleza volitivo-cultural; mientras que lo segundo es una cuestión de aPtitud, de saber cómo conseguirlo.
Tuvimos un debate sobre esto, y me di cuenta que si bien la "iniciativa personal" parece tener mucho más que ver con una predisposición, o sea, con una aCtitud o vocación (que puede ser innata y/o adquirida socialmente); también hay una parte de aPtitud, porque si "quieres" hacer algo y ves que no "puedes" por no saber hacerlo, entonces esa frustración continuada puede terminar socavando la buena predisposición inicial.
Así que, como lo veo ahora, necesitamos desarrollar competencias que ayuden a "iniciar con determinación" proyectos propios, pero también a dominar capacidades mínimas para gestionarlos con un grado razonable de probabilidad de éxito.
ACTITUD ("querer hacerlo"):
1. Autonomía y pensamiento crítico (cuestionarse las cosas):
Espíritu inconformista. Adquirir la costumbre de cuestionarse las cosas para poder cambiarlas: "Esto se puede cambiar", "Las razones que me han dado para que esto sea así, no me convencen". Preguntarse "¿Y por qué no?". Huir del "borreguismo" y del "group-think".
Aprender a tomar decisiones de forma autónoma. Pensar primero en lo deseable, y sólo después en lo posible. Tener criterio y capacidad de filtrado, para separar la paja del trigo. No dejarse deslumbrar por la Marquitis. Un punto clave aquí es aprender a decidir de forma autónoma (a partir de referencias propias, y no de un guión predeterminado), una habilidad que conecta con la siguiente competencia.
2. Capacidad ejecutiva y vocación de acción (ser expeditivos):
"Just do it". Pasar a la acción transformando ideas en proyectos con rapidez, incluso cuando se carece de apoyos. Cultura de Prototipado, de Acción-Reflexión-Acción, en vez que pretender el Plan-Perfecto. Habilidades de la Cultura-Lean.
3. Constancia, perseverancia (ser pacientes para llegar lejos):
Tenacidad. Mantener el foco. Sentido de la responsabilidad y el compromiso con los proyectos. Apostar por el largo plazo evitando "lo vaporoso". Cultura del esfuerzo: cultivarse y crecer en el trabajo duro. No temer al Poder (o mejor, saber gestionar ese miedo). Entender que la "destrucción creativa" subyace en todos los procesos de innovación auténtica, y que por tanto siempre habrán resistencias. Por cierto, esta es una competencia en la que se trabaja muy poco de forma explícita en los programas de formación que conozco, y que quizás sea la más importante de todas.
4. Tolerancia al error (asumir con más naturalidad los errores):
Entender los errores como una oportunidad de aprendizaje dentro de un proceso de iteración infinito. Esto no va de glorificar el error (una retórica tan de moda en estos días), sino de juzgarlo en su justa medida, con sus costes y beneficios. Se trata, en definitiva, de desarrollar habilidades de "buenos gestores del riesgo", para entender que pueden haber "errores inteligentes" y que la gente-con-iniciativa comete, por definición, una buena dosis de fallos.
5. Flexibilidad y apertura (aprender a aprender):
Muscular la curiosidad y la apertura de mente para abrirse a las oportunidades. Esa flexibilidad consiste en vivir en un constante equilibrio inestable entre firmeza y humildad, lo viejo y lo nuevo, aprender y desaprender, hablar y escuchar, y también en saber gestionar/compartir el nuevo conocimiento.
APTITUD ("saber hacerlo")
6. Creatividad:
Aprendizaje de técnicas y habilidades que ayuden a pensar fuera-de-la-caja. OJO, este atributo es importante, pero está sobrevalorado. Muchos programas de formación se obsesionan con esto pero descuidan otras competencias (p.ej. la perseverancia) porque no saben distinguir entre "creatividad" e "innovación". Forman "gente creativa" pero no "innovadora".
7. Empatía:
La creatividad necesita de la empatía como factor de equilibrio. Ambas se complementan porque apuntan a direcciones distintas. Además de saber volar, de liberar la imaginación, es importante aprender a ser sensibles y empáticos con "los otros". Esto incluye la capacidad de detectar necesidades latentes y entrenar una cierta "mirada antropológica" o lo que hoy llaman "Enfoque-de-usuario". Metodologías como el Design Thinking ayudan mucho a esto.
8. Trabajo en equipo:
Aprender a colaborar es fundamental para superar hoy cualquier desafío innovador. Para eso hay que saber gestionar la diversidad, y canalizar constructivamente las emociones. La gente con iniciativa que consigue lo que se propone suele manejarse bien como "conectora" entre diferentes. Además, suelen ser personas que han aprendido a ser generosas y humildes.
9. Capacidad de agregación y síntesis:
Esto es más importante de lo que parece, y suele ser también un atributo descuidado. Saber agregar y sintetizar ideas/conceptos ayuda mucho a atenuar la dispersión creativa en la que suele caer la gente con (exceso de) iniciativa. Hoy tiene un valor enorme aprender a descubrir patrones dentro del caos informacional que existe, y esa capacidad de filtro se entrena.
10. Tolerancia a la ambigüedad:
Esta competencia es de las más difíciles de desarrollar (claro, más para unos que para otros). Consiste en aprender a aceptar y a asumir la complejidad, a comprender que hay espacios de incertidumbre con los que hay que aprender a convivir. Renunciar a la obsesión por el control en ciertos ámbitos y asumir lo desconocido como una fuente de curiosidad y no de estrés, es una habilidad muy preciada para llevar los proyectos a buen puerto.
11. Poder de persuasión:
Por muy buenas que sean las ideas, si no se saben comunicar, va a ser difícil convertirlas en buenos proyectos. Por eso la gente con iniciativa sabe "vender" sus ideas, son buenos storytellers en el mejor sentido del término. Es lógico que así sea porque todo proyecto necesita de un equipo que lo impulse, y a veces la masa crítica que lo hace viable significa multitudes de personas, así que la capacidad de persuadir y seducir es una competencia que termina siendo determinante.
En fin, creo que este esquema puede ser útil para diseñar programas de formación / sensibilización de (futuros) emprendedores y para el fomento de "habilidades innovadoras" tanto en funcionarios públicos como en trabajadores de empresas privadas. Y lo que me parece más interesante es la posibilidad de diseñar dinámicas formativas del tipo "learning-by-doing" para desarrollar de forma específica cada una de esas competencias.
Teniendo más claro lo que buscamos, adecuadamente "mapeado", es más fácil recrear ejercicios que nos ayuden a conseguirlo. Es un tema que me interesa mucho seguir trabajando, y del que seguramente seguiré escribiendo aquí.
By Amalio Rey on 10/02/2013
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Noticia, Las 11 competencias básicas necesarias para formar la actitud emprendedora. - 10/10/2013 14:24:14
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Como algunos sabéis, llevo ya algunos añitos colaborando con educadores, equipos universitarios y programas de promoción de emprendedores en el fomento de la iniciativa personal de los jóvenes, y también del personal investigador o académico. Por cierto, es de los trabajos que más me gusta hacer.
Entre las experiencias que he tenido en esa área, quiero comentar la oportunidad que me dio Julieta Barrenechea en junio de este año de trabajar durante 3 días en San Sebastián con el equipo del proyecto IKD-GAZtE de la Universidad del País Vasco para rediseñar y prototipar un nuevo modulo educativo de fomento de la iniciativa personal (IKD) para los estudiantes de ese centro académico.
En los talleres que organizamos (ver imágenes) con el equipo de estudiantes-facilitadores de IKD y algunos profesores, se dedicó bastante tiempo a definir qué atributos o competencias habría que desarrollar en los jóvenes para que adquieran realmente un "sentido de la iniciativa personal". Allí nos dimos cuenta que, a pesar de los muchos avances que el programa había conseguido en su primer año-piloto, no teníamos todavía un marco de competencias suficientemente estructurado y definido, para poder a partir de él diseñar dinámicas formativas que contribuyeran a desarrollar esas capacidades.
Teníamos que saber primero qué buscábamos, y eso era algo que no estaba del todo claro (al menos conceptualmente), así que nos pusimos manos a la obra para identificar un conjunto de competencias que:
no se solaparan entre sí, o sea, que cada una aportara cosas distintas,
fueran concretas y permitieran el diseño de lógicas educativas para fomentarlas,
el conjunto agregado de esos atributos diera como resultado una mejora global significativa de eso que llamamos "sentido de la iniciativa personal", y que es una consigna que me gusta mucho más que la de "fomentar emprendedores" porque al ser más abarcadora la incluye, y porque evita el reduccionismo tan de moda de creer que sólo interesa formar a los jóvenes como promotores de empresas, algo que es loable y necesario, pero que es sólo uno de los muchos caminos por los que se puede canalizar el sentido de la iniciativa.
Los resultados de esos talleres de Junio fueron muy interesantes, y salimos con la sensación de que habíamos avanzado mucho. Después he seguido trabajando por mi cuenta en ese modelo, afinando atributos y repensando posibles redundancias, lo que dio como resultado provisional el listado de competencias que presento aquí.
Lo he dividido en dos partes porque creo que no es lo mismo "querer hacer" algo, que "poder hacerlo". Lo primero tiene que ver con la aCtitud, es de naturaleza volitivo-cultural; mientras que lo segundo es una cuestión de aPtitud, de saber cómo conseguirlo.
Tuvimos un debate sobre esto, y me di cuenta que si bien la "iniciativa personal" parece tener mucho más que ver con una predisposición, o sea, con una aCtitud o vocación (que puede ser innata y/o adquirida socialmente); también hay una parte de aPtitud, porque si "quieres" hacer algo y ves que no "puedes" por no saber hacerlo, entonces esa frustración continuada puede terminar socavando la buena predisposición inicial.
Así que, como lo veo ahora, necesitamos desarrollar competencias que ayuden a "iniciar con determinación" proyectos propios, pero también a dominar capacidades mínimas para gestionarlos con un grado razonable de probabilidad de éxito.
ACTITUD ("querer hacerlo"):
1. Autonomía y pensamiento crítico (cuestionarse las cosas):
Espíritu inconformista. Adquirir la costumbre de cuestionarse las cosas para poder cambiarlas: "Esto se puede cambiar", "Las razones que me han dado para que esto sea así, no me convencen". Preguntarse "¿Y por qué no?". Huir del "borreguismo" y del "group-think".
Aprender a tomar decisiones de forma autónoma. Pensar primero en lo deseable, y sólo después en lo posible. Tener criterio y capacidad de filtrado, para separar la paja del trigo. No dejarse deslumbrar por la Marquitis. Un punto clave aquí es aprender a decidir de forma autónoma (a partir de referencias propias, y no de un guión predeterminado), una habilidad que conecta con la siguiente competencia.
2. Capacidad ejecutiva y vocación de acción (ser expeditivos):
"Just do it". Pasar a la acción transformando ideas en proyectos con rapidez, incluso cuando se carece de apoyos. Cultura de Prototipado, de Acción-Reflexión-Acción, en vez que pretender el Plan-Perfecto. Habilidades de la Cultura-Lean.
3. Constancia, perseverancia (ser pacientes para llegar lejos):
Tenacidad. Mantener el foco. Sentido de la responsabilidad y el compromiso con los proyectos. Apostar por el largo plazo evitando "lo vaporoso". Cultura del esfuerzo: cultivarse y crecer en el trabajo duro. No temer al Poder (o mejor, saber gestionar ese miedo). Entender que la "destrucción creativa" subyace en todos los procesos de innovación auténtica, y que por tanto siempre habrán resistencias. Por cierto, esta es una competencia en la que se trabaja muy poco de forma explícita en los programas de formación que conozco, y que quizás sea la más importante de todas.
4. Tolerancia al error (asumir con más naturalidad los errores):
Entender los errores como una oportunidad de aprendizaje dentro de un proceso de iteración infinito. Esto no va de glorificar el error (una retórica tan de moda en estos días), sino de juzgarlo en su justa medida, con sus costes y beneficios. Se trata, en definitiva, de desarrollar habilidades de "buenos gestores del riesgo", para entender que pueden haber "errores inteligentes" y que la gente-con-iniciativa comete, por definición, una buena dosis de fallos.
5. Flexibilidad y apertura (aprender a aprender):
Muscular la curiosidad y la apertura de mente para abrirse a las oportunidades. Esa flexibilidad consiste en vivir en un constante equilibrio inestable entre firmeza y humildad, lo viejo y lo nuevo, aprender y desaprender, hablar y escuchar, y también en saber gestionar/compartir el nuevo conocimiento.
APTITUD ("saber hacerlo")
6. Creatividad:
Aprendizaje de técnicas y habilidades que ayuden a pensar fuera-de-la-caja. OJO, este atributo es importante, pero está sobrevalorado. Muchos programas de formación se obsesionan con esto pero descuidan otras competencias (p.ej. la perseverancia) porque no saben distinguir entre "creatividad" e "innovación". Forman "gente creativa" pero no "innovadora".
7. Empatía:
La creatividad necesita de la empatía como factor de equilibrio. Ambas se complementan porque apuntan a direcciones distintas. Además de saber volar, de liberar la imaginación, es importante aprender a ser sensibles y empáticos con "los otros". Esto incluye la capacidad de detectar necesidades latentes y entrenar una cierta "mirada antropológica" o lo que hoy llaman "Enfoque-de-usuario". Metodologías como el Design Thinking ayudan mucho a esto.
8. Trabajo en equipo:
Aprender a colaborar es fundamental para superar hoy cualquier desafío innovador. Para eso hay que saber gestionar la diversidad, y canalizar constructivamente las emociones. La gente con iniciativa que consigue lo que se propone suele manejarse bien como "conectora" entre diferentes. Además, suelen ser personas que han aprendido a ser generosas y humildes.
9. Capacidad de agregación y síntesis:
Esto es más importante de lo que parece, y suele ser también un atributo descuidado. Saber agregar y sintetizar ideas/conceptos ayuda mucho a atenuar la dispersión creativa en la que suele caer la gente con (exceso de) iniciativa. Hoy tiene un valor enorme aprender a descubrir patrones dentro del caos informacional que existe, y esa capacidad de filtro se entrena.
10. Tolerancia a la ambigüedad:
Esta competencia es de las más difíciles de desarrollar (claro, más para unos que para otros). Consiste en aprender a aceptar y a asumir la complejidad, a comprender que hay espacios de incertidumbre con los que hay que aprender a convivir. Renunciar a la obsesión por el control en ciertos ámbitos y asumir lo desconocido como una fuente de curiosidad y no de estrés, es una habilidad muy preciada para llevar los proyectos a buen puerto.
11. Poder de persuasión:
Por muy buenas que sean las ideas, si no se saben comunicar, va a ser difícil convertirlas en buenos proyectos. Por eso la gente con iniciativa sabe "vender" sus ideas, son buenos storytellers en el mejor sentido del término. Es lógico que así sea porque todo proyecto necesita de un equipo que lo impulse, y a veces la masa crítica que lo hace viable significa multitudes de personas, así que la capacidad de persuadir y seducir es una competencia que termina siendo determinante.
En fin, creo que este esquema puede ser útil para diseñar programas de formación / sensibilización de (futuros) emprendedores y para el fomento de "habilidades innovadoras" tanto en funcionarios públicos como en trabajadores de empresas privadas. Y lo que me parece más interesante es la posibilidad de diseñar dinámicas formativas del tipo "learning-by-doing" para desarrollar de forma específica cada una de esas competencias.
Teniendo más claro lo que buscamos, adecuadamente "mapeado", es más fácil recrear ejercicios que nos ayuden a conseguirlo. Es un tema que me interesa mucho seguir trabajando, y del que seguramente seguiré escribiendo aquí.
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Que opina? Fuga de información, la mayor amenaza para la reputación corporativa - 20/07/2013 10:08:12
Fuga de información, la mayor amenaza para la reputación corporativa ()Las empresas son sólo tan buenas como su reputación o su imagen corporativa: en la era digital que vivimos dicha reputación puede forjarse, o destruirse, a la velocidad de un click gracias a Internet. Pero, ante una fuga de datos ¿dónde queda la reptación corporativa?, ¿cuáles son sus costes cuando ocurre un incidente de seguridad? La seguridad de la información es un aspecto crítico para evitar la mala imagen que proyecta una empresa incapaz de contener ataques y fuga de datos estratégicos.
Fuga de información, la mayor amenaza para la reputación corporativa
No se trata únicamente de haber perdido información importante sino el efecto que, más allá de esto, puede provocar en el mercado y la sociedad en general, sin contar los aspectos legales (LOPD). Esto es, pérdida de confianza. Las brechas de seguridad son un verdadero problema, sobre todo cuando datos confidenciales pasan a manos ajenas, ocasionando no sólo un grave incidente de seguridad para la compañía sino también un fuerte golpe a su reputación, tal como le ocurrió a Sony que en el año 2011 sufrió uno de los ataques más escandalosos.
Los analistas calcularon que el agujero de seguridad pudo ocasionar una pérdida que superará ampliamente los 1.000 millones de dólares. Durante los últimos cinco años, las organizaciones han experimentado un aumento en el volumen de fugas de información intencionales o no. En este escenario conceptos como reputación corporativa o riesgo reputacional han ido ganando relevancia en el ámbito empresarial propiciado por los ataques a grandes firmas unido al endurecimiento de las normativas.
Las pérdidas, multas y costes derivados de los grandes ciberataques de los últimos años confirman el trastorno para las compañías. Zurich Insurance PLC fue multada con 3.800 millones de dólares por la pérdida y exposición de registros de más de 18.000 clientes. En España, hace ya algunos años se produjo uno los casos más importantes de fuga de datos: 11.300 historias clínicas, 4.000 de ellas en casos de aborto, se filtraron en la red a través del Emule, debido a un error de un empleado. La agencia de protección de datos sancionó a un centro médico de Bilbao con 150.000 euros.
Más recientemente firmas LinkedIn, Yahoo!, Last.Fm o incluso Apple también han sufrido brechas de seguridad, perdiendo parte de su reputación conseguida hasta ahora. No se salva ni la NASA. Simultáneamente a los ciberdelincuentes, algunas personas con acceso a información privilegiada han utilizado nuevos métodos para sacar conductas cuestionables a la luz pública, mediante la difusión de datos confidenciales en sitios web como es el caso de WikiLeaks. Sin duda, el mayor costo para una organización es la mala reputación. Considerar los riesgos reputacionales de una empresa equivale a proteger su reputación y aquí radica la importancia de abordar de una forma adecuada tales riesgos, con la conciencia de que proteger la reputación de una empresa es hacerla mejor.
Según un estudio europeo "Las brechas de seguridad de los datos continuarán exponiendo a las empresas europeas a riesgos innecesarios, dañando su reputación, a no ser que se tomen acciones para mejorar la gestión y protección de la información sensible, fundamental para el buen desarrollo de su negocio".
La fuga de información de una red corporativa puede ocurrir deliberadamente como resultado de una acción intencional de algún empleado, como consecuencia de un ciberataque, o inadvertidamente, por un colaborador desprevenido víctima de un software malicioso. Hoy en día es imprescindible para un profesional o para una empresa proteger sus datos ante un imprevisto como los que he citado, ya que sólo son un ejemplo de miles de casos registrados hasta ahora. Controlar la información confidencial dentro de una organización es todo un reto, ya que deben considerarse las amenazas internas además de las externas.
Si bien no se trata de una problemática nueva, su creciente difusión ha permitido a las empresas tomar mayor conciencia sobre el valor de su información y la importancia de la privacidad y confidencialidad de la misma. Aun así un informe de la Cumbre Europea sobre el Riesgo de la Información constata que "solamente alrededor de la mitad de las empresas medianas considera la pérdida de información sensible como uno de los tres principales riesgos a los que se enfrentan sus negocios".
Las empresas deberían centrarse en la seguridad para evitar y prevenir estos ataques, pero también para poder proporcionar a los clientes confianza y tranquilidad sobre cómo sus datos, dinero y propiedades intelectuales están en buenas manos, tanto dentro como fuera de la red corporativa. Una buena seguridad en la información necesita tres elementos: personas, procesos y tecnología.
Las empresas suelen invertir en tecnología, pero ésta por sí sola no es efectiva. Los beneficios de la tecnología no merecen la pena sin la seguridad adecuada, por lo que es imperativo establecer unas políticas se seguridad y unas conductas responsables. Los trabajadores deben ser formados, conocer y tomar responsabilidades en cuanto a la seguridad de su compañía se refiere. En el aspecto técnico, para fugas internas, los DLP (Data Leak Prevention), son herramientas para la prevención de fuga de información.
El software de prevención de fuga de datos resuelve eficazmente el 80% de las fugas debidas a accidentes y negligencias. Según IDC, los errores involuntarios o no de los empleados son la cuarta amenaza en importancia para la seguridad de la empresa. También es necesario tener en cuenta que la protección contra las amenazas del software malicioso externo es una parte esencial de la prevención de la fuga de datos. En la misma línea contar con un programa de respuesta de incidentes robusto le permitirá reaccionar rápida y correctamente cuando eventos o individuos no previstos amenacen sus operaciones comerciales.
En definitiva, la defensa contra la fuga de datos requiere una combinación de políticas que definan las prácticas aceptables, y de tecnologías, personas y procesos que hagan cumplir las políticas de forma sistemática y dinámica, reduciendo así al mínimo la probabilidad de una brecha de seguridad. La fuga de información es un riesgo que debe ser considerado prioritario en el diseño de un esquema de seguridad de la información, teniendo en cuenta tanto los aspectos tecnológicos que involucra, como aquellos de gestión y educación para minimizar el mismo.
En mi opinión, hoy día la gestión de la seguridad de la información supone una clara nueva ventaja competitiva para las empresas y deberían tomar nota. Acometerán con garantías, minimizando riesgos y costes, maximizando rentabilidad.
Sobre la autora: Arantxa Calvo Moyano es Directora de Marketing SECURA.
Fuente Artículo
Es Noticia, Cómo ser competitivo en la era digital. Nuevos valores y competencias. - 02/07/2013 12:35:35
" Ser competitivo en la era digital.Por Rafael Martínez Alonso.
Estratega.
El modelo de negocio basado en publicidad tiene limitaciones, los reguladores comienzan a entender el impacto de las nuevas prácticas, lo local recobra importancia y pronto será clara la diferencia entre las empresas que se modernizan y las que no. Empezamos a entender el cambio.
El nuevo número de Economía Exterior (#EcoExt64) está dedicado a analizar las claves de la era digital y la Sociedad de la Innovación: gobernanza de la Red, revoluciones conectadas, realidad aumentada... Mi artículo trata de las nuevas claves de la estrategia cuando el entorno competitivo está mucho más digitalizado y conectado:
La explosión de las tecnologías de la información y las comunicaciones ha coincidido con la globalización. A diferencia de otras transiciones, esta está sincronizada mundialmente. Gracias a esta tormenta perfecta, las personas, las organizaciones y hasta las cosas están ahora mucho más conectadas. Por definición, eso significa que el entorno es más complejo y por tanto, menos predecible.
Surge una sospecha, la de que en la mayoría de las empresas las nuevas posibilidades solo se habían usado para acelerar lo viejo. Un buen ejemplo es el de la "oficina sin papel". Se suponía que los ordenadores eran aliados de los árboles. Al persistir las prácticas antiguas, nos convirtieron a todos en pequeños impresores y multiplicaron el consumo de celulosa.
Curiosamente, las empresas van detrás de las personas en este cambio, quizá por la inercia y los procesos heredados, quizá porque la responsabilidad suele estar asociada a mayor edad. Cuando un niño entra en una escuela o un empleado en su oficina, muchas veces sienten que retroceden al pasado.
En las casas ya no hay enciclopedias, la nube sustituye a las estanterías, en los coches nuevos no hay mapas y el Instituto Nacional de Estadística (INE) afirma que más de la mitad de los solteros españoles busca pareja en Internet. Cuando lo digital en la empresa se vea como algo natural cuyas posibilidades se dominan, irán cambiando las propuestas de valor, las formas de producir y las estrategias competitivas de las empresas.
Veamos cómo.
A. Algunas notas sobre esa extraña materia que es lo digital
Vino la revolución industrial y tras ella Henry Ford, y el mundo dio el salto de la artesanía a la escala. La idea del negocio como "una gran fábrica que produjera barato" funcionó hasta que la gente tuvo de todo. Desde 1960 el mantra fue: "llegar más cerca y más lejos": la distribución y la globalización. Todo esto cambia con una economía cada vez más basada en la información digitalizada:
, No hay límites. El principal soporte físico de la economía de la información, el silicio, es el segundo elemento más abundante en la Tierra. El principal soporte no físico, la creatividad, es ilimitada.
, Todos los productos son servicios. Los productos embeben información, y mucho más si están conectados. Un ejemplo: muchos ascensores traen sensores que automáticamente alertan al servicio técnico. Se funde lo que hacía venderse un producto: precio puntual, la calidad y la conveniencia, con lo que hace venderse un servicio: la personalización y la construcción de la relación.
, Cambia la noción de coste. Como producto, la información se comporta de forma extraña. No se desgasta al utilizarse. Mucha gente puede usarla al mismo tiempo. Es fácilmente manipulada y transportada… Se empieza a asumir algo impensable hasta ahora: la posibilidad de "coste marginal cero". A una empresa de software le cuesta lo mismo vender una aplicación en Internet que 100 millones. Es como si solo costara la primera copia. Dado que ser gratis es mucho más atractivo para un cliente que lo que cuesta poquísimo, muchas empresas digitales se las arreglan para serlo o parecerlo. Pueden recurrir a la publicidad, a confiar en que un porcentaje de clientes pase a pagar por prestaciones superiores o a otras estratagemas.
, Cambia la noción de distribución y conveniencia. Las leyes de la información hace que ahora sea factible vender menos de más. La long tail (larga cola) es un término acuñado por Chris Anderson que encierra una paradoja: la accesibilidad hace que el beneficio se concentre en pocos éxitos, pero también permite encontrar contenidos y productos minoritarios. Por ejemplo, Amazon se concentra en la "larga cola" de libros que no son superventas. Sus principios son (1) Haz que todo esté disponible (2) Ayuda a la gente a encontrarlo.
B. Las nuevas propuestas de valor
Las propuestas de valor de las empresas tendrán que cambiar porque lo digital está cada vez más presente en la vida de las personas. Las cosas han cambiado mucho desde que en 1985 se registrara el primer dominio de Internet. Cada minuto hay 1.300 nuevos móviles, se publican 100.000 tuits, se descargan 50.000 aplicaciones y se hacen dos millones de búsquedas. El 90 por cien de las personas no se separan nunca a una distancia mayor a un metro de su móvil. En India, hay más personas con acceso al móvil que al agua potable. En 2011, por primera vez, la venta de teléfonos inteligentes superó a la de ordenadores.
Los consumidores son muy conscientes de la importancia de estar conectado: acceden a una explosión continua de contenidos, compran mejor y han desarrollado un nuevo apetito por la innovación y el servicio mejorado que permiten los sistemas de información potentes.
Los nuevos clientes:
, Tienen más expectativas. Atención rápida, disponibilidad digital, simplicidad, upgrades regulares, uso intuitivo, transparencia y sobre todo, ser tratado como un individuo y de igual a igual por las corporaciones. Cualquiera de estas cosas que falte, creará un cliente irritado y un solo cliente irritado puede ser peligroso. En las redes sociales, los clientes pueden ser "apóstoles" de los productos o "terroristas".
, Tienen más poder. El consumo ya no es pasivo, sino activo. Están conectados y son rápidos. Están al mando de cuándo, dónde y cómo acceder al vendedor. Pueden agruparse y negociar. Son capaces de "co-crear" con las empresas o manipular sus productos de formas no predecibles.
, Ofrecen nuevas oportunidades para las empresas inteligentes. Los clientes digitales tienen muchas opciones y poco tiempo. Las marcas, como siempre, acuden al rescate en esas situaciones de duda. No hay que olvidar que en estos años hemos sido capaces de "descomoditizar" el café y el agua. Asimismo, las marcas pueden hacer uso de comunidades en las que, entre otras cosas, los clientes se resuelven problemas entre ellos. Las empresas también pueden adoptar papeles de simplificador, gestor, seleccionador o guardián porque algunos clientes están desbordados por la información, y preocupados por su seguridad y privacidad.
C. El nuevo ADN de las empresas
Podemos imaginar que cualquier empresa es una "máquina de crear valor", con recursos, procesos y sistemas. Los beneficios de la digitalización comenzaron a notarse a partir de los años noventa. Se comprobó que un 10 por cien más de empleados con ordenador aumentaba la productividad total de una empresa un dos o tres por cien. O que una transacción bancaria habitual costaba más de un euro si se realiza en ventanilla y menos de dos céntimos si se hacía por Internet. Desde 2000 se empezó a asociar la mejora de la productividad al triplete conectividad, informática y nuevos "profesionales del conocimiento".
Como decía, las transformaciones pendientes irán más allá de hacer más rápido, eficiente y completo lo mismo que se hacía antes. Superarán la fase en la que lo viejo es asistido por lo nuevo, para hacer algo distinto o mejor. Es decir, innovar. Aquí ocurre algo curioso: un director general puede decidir comprar empresas, cambiar procesos, recortar empleos, mejorar la calidad o bajar precios, pero no puede decidir que se sea innovador.
Hay un factor visionario y una cierta cultura de empresa que se han traer de origen o instalar con perseverancia. El liderazgo será un reto esencial de esta etapa, así como las nuevas formas de trabajar y organizarse. Ya están surgiendo organizaciones en red. Estas fomentan a la vez la colaboración y la iniciativa individual. Google es conocido por reservar un 20 por cien del tiempo laboral a proyectos propios de cada empleado.
En contraste, los trabajos no basados en conocimiento se resentirán. Un indicio: el fabricante taiwanés Foxconn tiene planes de sustituir un millón de trabajadores por robots, cuyo despliegue ya ha comenzado.
D. Para cada negocio no digital hay una bala digital
Un resumen de lo dicho hasta ahora es que hay dos elementos que siempre sobrepasan la simple aplicación de la tecnología: (1) la obsesión por entender, satisfacer y maravillar al cliente (2) saber alinear en pos de un objetivo la energía creativa de las personas.
Otro factor del éxito en los negocios es la competencia con otros, y sus reglas también son cambiadas por lo digital. Según The Economist Intelligence Unit, seis de cada 10 líderes industriales creen que la competencia se parecerá poco en 2020 a la actual. Hay buenos motivos para pensarlo, pero pocas pistas para averiguar cómo será. Algunas empresas ya han recibido el disparo digital. Por ejemplo, la industria musical vio caer sus ingresos a menos de la mitad entre 2000 y 2009.
Más vale anticiparse en lo posible. Dos implicaciones de la nueva competencia digital son obvias:
, El dinamismo. La radio tardó 38 años en alcanzar 50 millones de usuarios, la televisión 17, la web cuatro, Facebook dos. Una start-up como Instagram alcanzó 100 millones de usuarios en solo dos años. Esta velocidad se une a cierta impredecibilidad. El entorno tecnológico parece un casino y no siempre triunfa la propuesta más sofisticada o de mejor servicio.
, La ventaja de los que son excelentes en software y en experiencia de usuario. Eso lleva a una competencia por el talento: algunas empresas ofrecen entornos de trabajo asimilables a resorts de lujo, reservan grandes salarios e incluso orientan su actividad de M&A (fusiones y adquisiciones) en la compra de start-ups con desarrolladores destacados. El dinamismo del clúster tecnológico de Silicon Valley ha contribuido al dominio norteamericano en los rankings de las principales empresas digitales.
E. El futuro de la competencia digital y los cuatro gigantes digitales
El escritor de ciencia ficción William Gibson dice: "el futuro ya está aquí, sólo que desigualmente repartido". Si el futuro de la competencia en la era digital tiene trazas en el presente, probablemente se encuentren en la lucha que enfrenta a algunas de las empresas más significativas del mundo de la tecnología e Internet, como Apple, Google, Facebook y Amazon. Todas son compañías privilegiadas por los inversores. Aparecen en los rankings de compañías más innovadoras o admiradas. Han sabido dejar atrás a los líderes de diferentes industrias que se han cruzado en su camino, ya sean Hewlett Packard, Microsoft, Myspace, Sony, Nokia…
Apple volvió a realizar con los smartphones y tabletas la hazaña que ya logró con el diseño del factor de forma del PC. Google es la principal puerta de acceso a la información mundial. Facebook une a la séptima parte de la humanidad. Amazon ha cambiado la distribución, tanto en logística como en la forma de asociar conocimiento a los artículos.
Han logrado mucho pero aspiran a más. Son ambiciosas y con visión de largo plazo. Estas empresas ganan dinero de formas distintas y tienen objetivos distintos, pero no obstante compiten entre sí de forma peculiar, con patrones que anticipan la nueva competencia digital:
(1) La atención de los usuarios es un recurso escaso.
La publicidad es el motor de negocio de muchas iniciativas por su versatilidad. Puede monetizar cualquier aplicación simplemente con atraer la atención de los usuarios, sin necesidad de facturar directamente. El problema es que el tiempo humano es limitado y todos compiten por los ojos, los eyeballs, por su número y el tiempo que pasan en sus sitios.
Esta es la explicación de la dura competencia entre Google y Facebook. La publicidad es el 85 por cien de los ingresos de Facebook y el 96 por cien de Google. En EE UU, en diciembre de 2009, Facebook ya había superado a Google en tiempo de uso por cada visitante. Si Google es la mejor "agencia de viajes", Facebook es el mayor "club" de Internet. El futuro del marketing online podría estar fuera de las búsquedas personalizadas, y apoyarse en mecanismos sociales. Además, Facebook tiene más capacidad de obtener información de los usuarios, y también de hacer propuestas a los usuarios, lo que Fuente Artículo
Es Noticia, La autoridad de las empresas en su nicho y la geolocalización serán claves para los resultados de Google - 30/06/2013 18:08:27
La autoridad de las empresas en su nicho y la geolocalización serán claves para los resultados de GoogleMaría José Sánchez Valenzuela
Tweet El MarCom Manager de Webpositer Alexis López Vidal ofrece su visión técnica y experta de la empresa digital, demostrando poseer un conocimiento extenso y multidisciplinar de un sector que cada vez está más fusionado con el entorno offline.
La autoridad de las empresas en su nicho y la geolocalización serán claves para los resultados de Google
Alexis López aboga por la confluencia de la comunicación online y offline, aunque reconoce que aún no ha desparecido la «valla fronteriza» que divide ambos canales, por lo que los profesionales digitales perseveran en «una guerra de guerrillas consistente en traspasarla de forma inesperada para sorprender a nuestros clientes potenciales en una situación inédita».
En este contexto, el MarCom Manager de Webpositer ha asegurado que «el marketer digital ha de ser mitad técnico, mitad feriante. Debe aunar un conocimiento profundo de su sector, transmitir solvencia y aportar valor, pero hacerlo de manera accesible y sorprender, que es lo que espera el usuario digital».
López Vidal, quien también es Marketing Specialist del directorio Qweb.es, asegura que el profesional 2.0 «nace, y cada día, se rehace», porque Google e Internet están en constante evolución y exigen estar un continuo proceso de adaptación.
En este sentido, el MarCom Manager de Webpositer reconoce que, en la era digital 3.0, las redes sociales están adquiriendo cada vez más importancia como estrategias de comunicación empresarial, entre otros aspectos porque «los responsables de calidad del buscador han hecho público que las señales sociales (o «social signals», como las definen) jugarán progresivamente un papel mayor en la preponderancia que el buscador dará a los sitios web en las páginas de resultados de búsqueda». Así, el líder de un determinado nicho será necesariamente aquel que disponga de mayor autoridad, «y la notoriedad será una conclusión del nivel de autoridad o expertise», ha indicado el experto.
No obstante, Alexis López también ha subrayando que la empresa necesita «tiempo» para adquirir el «estatus de experto o figura de referencia» por lo que, en la actualidad, «no se puede prescindir del link-building tradicional» como una de las acciones fundamentales para el SEO.
Preguntado por las actualizaciones de Google Penguin y Panda, el MarCom de Webpositer ha afirmado que solo afectarán a «aquellas empresas que hayan basado su modelo de trabajo en buscadores en el empleo de este tipo de técnicas (de webspam)». Por ello, ha descartado que el sector vaya a verse afectado de forma generalizada y que se vayan a producir los finales apocalípticos anunciados en un principio.
Convertibilidad y Analítica web
Para el especialista en estrategias de marketing, la convertibilidad de un sitio web y el retorno de la inversión no puede contemplarse de forma aislada, al margen de aspectos tan relevantes como la profesionalidad del equipo comercial, la reputación corporativa y la calidad del producto o servicio que «debe estar sometido a un proceso constante de re-evaluación».
De hecho, Alexis López ha recordado que el incremento del tráfico hacia un sitio web «nunca ha sido suficiente» para estimar el éxito de su modelo de negocio, donde la analítica web ha pasado a jugar un papel clave, ya que nos permite definir el origen y calidad de las visitas, así como el tipo de interacción que realizan los usuarios con el sitio web durante su estancia. La suma de estos factores será la que propicie mayor cuota de convertibilidad.
Otra estrategia esencial para lograr la conversión del usuario en cliente pasa por la geolocalización de los negocios virtuales, según el MarCom de la Agencia Webpositer, quien ha hecho hincapié en que «el resultado idóneo para un usuario no siempre se corresponderá con aquel que ostente el liderazgo del nicho, sino con el que conjugue calidad y proximidad». Así, el GeoSEO devendrá en estrategia ineludible de conversión, por lo que ha augurado que las empresas deberán «esforzarse por obtener la mayor visibilidad en búsquedas locales».
En esta línea, el marketing móvil irá asumiendo cada vez más trascendencia como canal de interacción con el cliente, según el experto, dado que los dispositivos móviles permiten plantear campañas que conjuguen movilidad y ocio.
«Las aplicaciones móviles, el diseño de sistemas que relacionan el teléfono con los equipos de trabajo o recreo a través de la nube, la geolocalización... son una realidad que sin duda marca el presente y marcará el futuro», ha aseverado.
Rich snippets, los indicadores de relevancia del contenido para Google
El publicista y experto en marketing digital ha destacado también la importancia de los fragmentos enriquecidos o rich snippets, cuya principal función estriba en destacar elementos relevantes del contenido web (términos concretos, autoría, valoraciones del sitio o producto, etc.) dentro de los resultados de búsqueda, para desmarcarse de la competencia.
Asimismo, los microformatos contribuyen a que Google interprete «correctamente nuestro contenido, de manera que será servido al usuario en la forma en que mejor responda a sus intereses y, por tanto, nos permitirá mejorar la calidad del tráfico orgánico que recibamos», concluye López Vidal.
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Interesante, Publicar Comics con Comixology - 06/03/2013 17:34:44
" Amazon ya resolvió el tema de distribución de libros. Gracias al Kindle (y la plataforma Kindle, que cuenta con apps para prácticamente todo), autores independientes pueden saltearse casas de publicación (e incluso editores, aunque no es muy recomendable), y lanzar sus magnum opus, directamente en el Kindle Store. Existen varias historias de éxito ya, con autores independientes que han conseguido vender miles de copias en la plataforma.Pero Comics? Comics es un tema que todavía sigue atascado en una era pasada, donde las editoriales eran la única vía de acceso. Por supuesto, tenemos a los webcomics, que son una evolución de las tiras cómicas de antaño, que encontrábamos (o encontramos hasta el día de hoy), en diarios. Pero un comic tradicional, de cierto número de páginas, como los publicados por DC o Marvel, todavía sigue siendo un proceso complicado.
Comixology, una de las apps más populares para la adquisición de Comics tradicionales, planea remediar esto con Submit.
Se trata de darle la posibilidad a autores independientes la posibilidad de que sus comics aparezcan, de manera digital, en su plataforma. Una vez subido el comic, éste pasa por un periodo de aprobación para "asegurarse que mantiene un nivel de contenido profesional", y luego es añadido al catálogo.
Lo bueno es que Comixology se encarga de formatear el contenido para sus aplicaciones móviles. Si han tenido la oprotunidad de probarlo, se habrán dado cuenta que la experiencia con Comixology en móviles es bastante fluida; en lugar de mostrarnos una página entera (como sucedería con un comic en formato CBR o CBZ), el servicio "corta" el comic, mostrando paneles individuales para aprovechar el tamaño de la pantalla.
Esto, sin embargo, tiene un costo. Por cada venta, Comixology se quedará con la mitad. Es decir, si lo vendemos a $2.00, $1.00 irá a parar a nuestros bolsillos, mientras que el otro dólar, irá a Comixology. No hay costo de entrada, pero el 50% de los ingresos irá a parar el servicio. Suena excesivo, pero no hay que olvidar que el proceso de adaptación a móviles es cobrado como parte de ese 50%.
Comixology Submit
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