el "ojito derecho" del Social Commerce en España y Negocios de tú a tú

Información: Facebook, el "ojito derecho" del Social Commerce en España - 25/01/2014 23:08:57

Facebook, el "ojito derecho" del Social Commerce en España
Social-Buy.com, la primera empresa española en el desarrollo de productos tecnológicos que integran e-commerce y social media para generar una experiencia de compra online personalizada, ha lanzado hoy el "Barómetro sobre el Social Commerce en España en 2014?. Esta es la segunda actualización del estudio que realiza la empresa tras la primera publicación en 2012 sobre una muestra de 1.450 empresas distribuidas a lo largo del sector.
El Social Commerce incorpora a cualquier proceso de compra online la identidad 2.0 del comprador a través de su perfil de redes social. Utilizando el potencial del Social Graph se genera enormes posibilidades de personalización en la experiencia de compra entre la comunidad de amigos o conocidos del entorno digital. El Social Commerce se define como el comercio electrónico de nueva generación que le dota de inteligencia social, aportándole un valor añadido a la compra online que permite mejorar los resultados alcanzados en términos de conversión.
El "Barómetro sobre el Social Commerce en España 2014", tiene como objetivo investigar el grado de utilización de estas herramientas por parte de las empresas españolas y aportar información clave para conocer la evolución del comercio online basado en redes sociales. Además, el estudio explora la aportación competitiva de las redes sociales como nuevo canal de venta electrónica y estima la tendencia de crecimiento a corto plazo.
Realizado entre noviembre de 2013 y diciembre de 2014, la metodología integra un análisis cuantitativo y cualitativo y establece un punto de referencia para la evolución del Social Commerce, una actividad que según este barómetro, augura un gran futuro.
Las 8 conclusiones del "Barómetro del Social Commerce en España 2014"
1. 1 de cada 5 empresas ofrece ya sus productos mediante estrategias de Social Commerce, destacando un aumento sustancial en aquellas empresas (44%) que hacen uso del mismo para el lanzamiento de ofertas y promociones especiales. En lo que refiere al canal directo de venta, hemos comprobado como la cifra de empresas que usa algún perfil social para vender sus productos de manera exitosa se ha duplicado desde 2012 llegando a un 18%.
2. Facebook y Twitter se asientan como las redes seleccionadas por los usuarios en la práctica de Social Commerce con un 26 % y 14% respectivamente y cabe destacar como Instagram se acerca con fuerza a Pinterest, estrenándose como nuevo canal de venta en 2013. Estas cifras son proporcionales a la penetración de cada una de estas redes sociales en España.
3. El 64% de las empresas consideran que las redes sociales aportan una ventaja competitiva en la ampliación de canales de venta online y son conscientes de su gran potencial para el crecimiento de las empresas, mostrándose un incremento de 17 puntos con respecto al estudio del barómetro realizado en 2012.
4. El 24,6% de las empresas que venden por Internet, utilizan Facebook para la venta directa mostrando un alto grado de satisfacción (8,6 sobre 10). Esto muestra la elección de Facebook como plataforma social de referencia e indica su elevada aportación de valor a la experiencia de compra.
5. El barómetro también ha revelado que 6 de cada 10 empresas que utilizan el e-commerce como canal de venta incorpora alguna funcionalidad social en las plataformas de venta online para mejorar los procesos de experiencia de compra. Esto demuestra como la inclusión del e-commerce de nueva generación mejora los procesos de decisión de compra online.
6. Por otro lado, los sectores más orientados al cliente (hostelería, turismo, educación y servicios) integran en mayor medida las redes sociales dentro de su estrategia comercial, por la inminente necesidad que tienen de acercarse a su público.
7. El 43% de las compañías que usan las redes sociales, pero que no tienen negocio online, consideran Facebook como un canal de ventas a futuro. Además, destaca como el 37% de las empresas estiman que integrarán las redes sociales dentro de su estrategia de venta online, un dato que ha experimentado un crecimiento de 21 puntos con respecto al estudio de 2012. Este crecimiento remarca como el uso del Social Commerce, además de una realidad, es una apuesta de futuro.
8. Finalmente el 66% de estas compañías que aún no usan las redes sociales consideran que éstas les ayudarán en un futuro próximo a aportar una ventaja competitiva en la estrategia de la venta online de sus productos.
El tercer Barómetro del Social Commerce desarrollado por Social-Buy.com en España en 2014, constata la evolución del comercio electrónico de nueva generación entre las empresas españolas y la cantidad de empresas que apuestan por la rentabilización de su activo digital. "El Social Commerce se ha convertido en una oportunidad real para las empresas que alinean su estrategia social y su estrategia de negocio, amplificando así el valor de sus acciones digitales, ligándolas a sus espacios de venta on-line y off-line", señala Sergio Cortés, CEO y fundador de Social-Buy.com.
Nota de prensa


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Es Noticia, Negocios de tú a tú - 07/01/2014 9:58:46

"Si la persona que transformó las casas en hoteles ha llegado a la portada de Forbes (tiene una fortuna de 250 millones de dólares)... quizá sí hay negocio en esto del consumo colaborativo.
"Siempre ha existido. Porque ¿quién no se ha ido a casa de un amigo o le ha dejado el coche a un familiar? Cambia la escala: ahora lo haces con desconocidos. Y en ese sentido, en España somos bastante techies... Cambiamos muy rápido y creo que nos adaptaremos a esta nueva economía. Entre las generaciones más jóvenes, hay gente viviendo de alquilar su piso esporádicamente. En el fondo es un modelo más eficiente de consumo que la crisis ha acelerado", apunta Javier Creus, fundador de Ideas for Change y experto en consumo colaborativo.
Albert Cañigueral, fundador del medio especializado Consumo Colaborativo, también lo ve con gafas macro: "Es como el comercio electrónico en los 90, cuando empezaba. Un cambio cultural". Si nos ponemos las gafas de mercado, un dato: la revista Forbes calculó que este tipo de negocios mueve 3.500 millones de dólares al año, con un crecimiento superior al 25% anual. ¿Qué modelos funcionan, qué hay que tener en cuenta al montar uno de estos negocios y en qué sectores hay más oportunidades? En las siguientes páginas, encontrarás las respuestas y muchos ejemplos.
¿Qué puedes ofrecer?
Si la idea es que sea un consumo entre personas, ¿qué puedes ofrecer tú como negocio? Encárgate de la logística, de poner un seguro por si surgen problemas, de aglutinar y ordenar toda la oferta de un bien (aunque sea de otros) o dirígete a las grandes empresas, que empiezan a ver el consumo colaborativo con buenos ojos.
Redistribución de producto. Intercambio, trueque, venta de segunda mano... ¿Hay negocio? Si te haces cargo de la logística y cobras una comisión por ello, sí. Grownies ofrece intercambio de ropa de niño pequeño de segunda mano. Chicfy es una plataforma para que la gente venda la ropa que no se pone. Manzanas Usadas vende productos de Apple de segunda mano. ¿Qué tienen en común? Ponen la logística, generalmente subcontratada, por la que se llevan comisión y crean la oferta, demanda, plataforma y comunidad.
Un seguro. El coche está sin usar en el garaje y, sí, tu cliente podría alquilárselo a alguien sin pasar por una plataforma. ¿Por qué usaría entonces Social Car? Porque es la garantía, si algo sale mal. Llevar un seguro asociado al servicio es el fuerte de algunos de estos negocios, que trabajan con bienes tan valiosos como tu casa o tu coche.
Llevar un seguro asociado al servicio es el fuerte de muchas de las nuevas propuestas
El seguro fideliza a los usuarios (en SocialCar contratas directamente un seguro de coche diferente con ellos) y es una ventaja competitiva: conseguir que una aseguradora cree un seguro adaptado a tu producto es aún complejo. Así que la barrera de entrada para quien quiera hacer lo mismo es fuerte. Si el bien con el que trabajas no es asegurable, tú mismo puedes "ser" el seguro. Nos referimos, por ejemplo, a lo que hace Etecé, una plataforma que ofrece profesionales para hacer tareas (arreglos del hogar, mascotas, clases particulares...). ¿Su fuerte? Certifican que han visto y entrevistado personalmente a todos los profesionales, que además reciben, una vez hecha la tarea, valoración del resto de usuarios.
Pago por uso. Es el renting o alquiler de toda la vida en productos que quizá no te habías planteado alquilar, enfocado a particulares y todo aglutinado en una web. Los modelos de negocio: bien particulares alquilan sus bienes a través de tu plataforma y tú lo gestionas a cambio de comisión, bien te encargas de comprar un stock y alquilárselo a otros. Lo primero lo hace Salanavegar, que pone en contacto a gente con barco (un barco se usa pocos días al año) y a personas interesadas en alquilarlo. Lo segundo lo hace Pikatoy, que compra juguetes nuevos y los alquila. "Pretende ser una alternativa al consumo irracional: ofrecemos diversión sin necesidad de acumular juguetes en casa", explica su fundadora, Magda Pérez.
En según qué producto, el pago por uso es aún incipiente. "En España todavía gusta comprarlo todo", continúa Pérez. En Internet empezó con el Software as a Service (SaaS) y servicios públicos como Bicing, alquiler de bicicletas de Barcelona, funcionan así. ¿Tiene futuro? Para Joan Marc García, fundador de Grownies (una web de compraventa de ropa de niño de segunda mano) y colaborador de Consumocolaborativo.com, sí. "En vez de pagar una nevera o lavadora, abonas un dinero al mes, semestre o año y, según la cantidad que sea, tienes derecho a producto, mantenimiento, sustitución... Eso fideliza al cliente".
En esta actividad es fundamental gestionar la reputación online y la confianza
Lo mismo, pero a grandes compañías
Parte del negocio puede estar en ofrecer tu producto y experiencia a empresas o también entre empresas. ¿Cómo?
Convirtiéndolas en usuarias. Fomenta los trayectos en coche compartidos de sus empleados, monta un mercadillo entre ellos... Son adaptaciones de lo que hacen las startups aplicadas a la Intranet empresarial, y en la que grandes compañías necesitan el consejo o plataforma de las pequeñas.
Ayudándolas en su estrategia. El consumo colaborativo está ligado a valores sociales que muchas grandes empresas quieren implementar: Intimissimi o Calzedonia hacen campañas para reciclar ropa a cambio de descuentos; en Decathlon montaron el Trocathlon para la compraventa de productos usados... Para ellas es una también una oportunidad de fidelizar a los usuarios. Para ti, está en gestionarlo.
Llegando a acuerdos de colaboración. Si el coche está en el garaje y consigues que la gente lo saque alquilándolo, a las gasolineras les parecerá bien; si cuando la gente busca casa para intercambiar indica dónde quiere ir, a la aerolínea que vende vuelos también; si ofreces soluciones de movilidad, habrá grandes eventos a los que les sirva tu solución (esto lo hacen Blablacar, de trayectos compartidos en coche, y JoinUp, de carreras compartidas en taxi).
Montando un B2B. Es lo que hace, por ejemplo, Kantox: intercambio de divisas entre empresas.
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¿Qué sectores despuntan?
De momento, la movilidad (Airbnb, alquiler de casas particulares por vacaciones; JoinUp, carreras de taxi compartidas; Changeyourflight, cambiar billetes de avión que no van a usarse...) y el turismo: Eatwithme, para comer con locales; Trip4real, ciudadanos que hacen de guías de su ciudad; HallSt, marketplace de noches de hotel ya reservadas que no se van a usar... También las finanzas. "En España aún no tanto, pero en EE UU e Inglaterra es un mercado brutal", explica Cañigueral.
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Interesante, Emprendedor.com - La hora de la verdad del Comercio Virtual - 30/06/2013 2:08:16

Una segunda generación del comercio electrónico está surgiendo, más dependiente de la estrategia que de la experimentación.

La hora de la verdad?del comercio virtual
Una segunda generación de comercio electrónico está surgiendo, más dependiente de la estrategia que de la experimentación. La batalla por obtener la ventaja competitiva será medida en tres dimensiones: alcance, afiliación y riqueza de contenido.
En su primera generación el comercio electrónico ha sido como la colonización de una tierra de nadie. El espacio en Internet fue reclamado por aquel que llegara allí con suficientes recursos para crear un negocio creíble. Se necesitó velocidad, deseo de experimentar y mucha "ciber-astucia". Las compañías que tradicionalmente habían sido brillantes en su juego, parecían totalmente desconcertadas. Es más, no existe ninguna categoría de almacén detallista en la que el liderazgo corresponda a una compañía tradicional de "ladrillo y cemento". Ni siquiera Wal-Mart, el maestro de la tecnología de la información ha podido convertirse en un jugador clave en la Web.
Obtener utilidades durante esta colonización de la Web parecía innecesario a los ojos de los entusiastas inversionistas. El mercado de valores otorgó una mejor evaluación a Amazon.com que a toda la industria tradicional de librerías y editoriales. Y sin embargo Amazon todavía no ha mostrado números negros. En privado, algunos de los pioneros del comercio electrónico confiesan su perplejidad y aún no saben cómo van a generar algún día utilidades. Han tenido que enfocarse, por pura necesidad, en el tema del crecimiento.
La estrategia estaba subordinada a las tácticas, que a su vez dependían de la experimentación. La gran esperanza era la aparición de un capitalista de riesgo que comprara el negocio. Mientras tanto, había que seguir creciendo al 200% cada año.
Pero esa fase está terminando: los mejores lotes ya han sido reclamados, los tradicionales arrogantes se están poniendo serios y la gran burbuja de las acciones de Internet está perdiendo su atractivo. Estamos entrando en la segunda generación del comercio electrónico. Los principales actores -los proveedores de artículos de marca, los minoristas físicos y electrónicos y los navegantes mismos- cambiarán su interés por reclamar territorios a defenderlos o capturarlos. Se verán forzados a enfocarse en sus ventajas competitivas y en las estrategias para obtenerlas. El comercio virtual tiene que volverse real.
La navegación como un negocio aparte
En el mundo conocido del comercio físico, los compradores son los que llevan las de perder. Si quieren comprar una camisa, por ejemplo, tienen un millón de opciones diferentes y para poder compararlas tienen que montarse en su vehículo y conducir al centro comercial más cercano. Una búsqueda exhaustiva toma mucho tiempo, es difícil e inevitablemente incompleta. Nadie la hace. En cambio, sí confían en los proveedores y los almacenes para que los ayuden a navegar en ese universo de opciones. Los negocios, a su vez, explotan lo costoso que resulta la búsqueda para el comprador y construyen su ventaja competitiva basados en ello. Ellos crean herramientas de navegación -desde las marcas y la publicidad hasta el fortalecimiento de las relaciones y el merchandising- para ayudar a los consumidores a reducir las complejidades de su búsqueda y proporcionarle productos que ellos están dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras palabras, ejercen algún control sobre las funciones de navegación porque para el cliente es comparativamente más difícil y costoso recorrer esta gran red de información sin ayuda. Es más, en la mayoría de negocios orientados al cliente final, más rentabilidad se deriva de influenciar la navegación del individuo -mediante una fuerte identidad de marca, por ejemplo- que de la fabricación o distribución de los productos mismos.
En Internet, por contraste, millones de personas intercambian cantidades masivas de información directamente, rápido y gratis. Los consumidores pueden buscar en forma más completa y a un costo ridículo. La navegación y la selección ocurren independientemente del almacenamiento físico y de la distribución. Los almacenes físicos, que acostumbraban ejercer una enorme influencia sobre la decisión del comprador, ya no disfrutan de ninguna ventaja especial. Los proveedores de productos pueden vender directamente al consumidor. Los comerciantes electrónicos pueden enfocarse en la navegación y dejar a otros la producción, la distribución y la entrega. Y navegadores "puros" como el motor de búsqueda Yahoo o el productor de software Quicken, pueden organizar la información, ayudar al público a sacar provecho de ella sin siquiera tomar parte en la transacción.
La importancia de este giro -en el que la navegación puede ser un negocio independiente, desconectada de la producción, el mercadeo y la distribución- no puede pasar desapercibida. La navegación es el campo de batalla en el que la ventaja competitiva puede ganarse o perderse. Está en juego una gran porción de la rentabilidad de la mayoría de proveedores de bienes de consumo y de los negocios minoristas. De ahí que la navegación sea un negocio con un enorme potencial. Los servicios que proporcionan los navegadores corresponderán solo coincidencialmente a los que provee cualquier negocio o industria física. Muchas personas continúan considerando a Amazon.com, por ejemplo, como una librería en línea, pero su verdadero negocio es la navegación. Rápidamente ha extendido su oferta de libros a CDs, videos, drogas y juguetes. Precisamente porque no es claro cuál es el límite que marca el dominio por el cual Amazon es el navegador preferido, Amazon es más valiosa que toda la industria editorial junta.
La navegación tiene tres dimensiones. Alcance, que tiene que ver con el acceso y la conexión. Significa simplemente cuántos clientes un negocio puede tener o cuántos productos puede ofrecer. Afiliación, que se entiende como los intereses de quién representa un negocio. Riqueza, que es la profundidad y el detalle de la información que el negocio proporciona al cliente u obtiene de éste. Es a lo largo de estas tres dimensiones que se desarrollará la lucha por la ventaja competitiva. Y diferentes participantes están presentándose a la batalla con muy diferentes ventajas.
La competencia por el alcance
Antes del advenimiento del comercio electrónico, los almacenes especializados en cualquier categoría y los superalmacenes competían brillantemente en alcance ofreciendo ubicaciones adecuadas y una selección amplia de productos. Pero su formato está limitado por la economía de las cosas físicas. La tienda de libros más grande de Barnes & Noble en Estados Unidos solamente puede albergar 200 mil títulos. Amazon.com ofrece 4,5 millones de volúmenes y está "localizado" en casi 25 millones de pantallas de computador. Este salto de alcance en órdenes de magnitud es posible precisamente porque la función de navegación (catálogo) está separada de la función física (inventario). Un super-almacén de música promedio puede albergar 50 mil títulos, mientras que EveryCD confía tanto en su alcance que puede darse el lujo de ofrecer premios a los clientes que descubran un título que ellos no tengan. El sitio Careerpath.com enlaza a los posibles empleadores con los buscadores de empleo en un mercado de avisos clasificados que ya es 50 veces más grande que el de cualquier periódico físico.
Sin limitaciones físicas, el alcance se dispara en una explosión que se extiende más alla de las fronteras definidas por la industria. Si los consumidores valoran las capacidades de búsqueda entonces los navegadores inteligentes tenderán a sobrepasar sus límites de búsqueda para ofrecer una ventaja adicional. Esto realmente no ha ocurrido hasta el momento -los almacenes en línea no han pasado de ser más que la mímica de sus antecesores físicos- pero ya vendrá. Dell vende más que computadores. Amazon traspasó hace tiempo la barrera de los libros.
Para los insurgentes, en especial para los minoristas en línea, esto supone tener que enfrentar la aterradora realidad de la inexistencia de límites estables del negocio. CDNow labró una posición dominante, basada en el alcance, en la categoría de ventas de CDs, sólo para perderla rápidamente a manos de Amazon. Los CDs (podemos concluir a partir de los hechos) no son un dominio dentro del cual los consumidores definen significativamente su alcance. La idea de "minorista de CDs" es un concepto de negocio heredado del mundo de los almacenes físicos.
Lo mismo puede pensarse de los juguetes, los bancos, los abarrotes y otras categorías. La erosión de los límites de las categorías continuará a medida que los almacenes electrónicos invadan los territorios de unos y otros y comprueben que los consumidores en línea no tienen las mismas fronteras de los almacenes físicos. La explosión del alcance en Internet también pone a los productores en un profundo dilema. A primera vista parece un regalo del cielo, una oportunidad para romper las cadenas de los distribuidores y los minoristas y construir una relación directa con el cliente final, pero cualquier intento directo que haga un productor será, por definición, un vehículo de navegación limitado a los ojos del consumidor. Esto podría ser compensado por otros factores, pero si los productores ofrecen una navegación que no traspasa sus propios productos, se colocan a sí mismos en una desventaja inherente. Atrapados en una concepción tradicional que no distingue entre navegación y mercadeo, bien pueden olvidarse de competir en el naciente negocio de la navegación.
Para muchos productores eso está bien: no desean involucrarse en el negocio de la navegación y más bien aplauden la explosión de canales de información a través de los cuales sus clientes pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeños productores de vinos, que frecuentemente se ven limitados por canales de distribución limitados, han visto con buenos ojos el éxito de Virtual Vineyards y han reconocido la oportunidad que se les presenta con la competencia intensa entre los portales similares. Los editores pequeños de libros consideran a Amazon como una bendición. Pero para muchos proveedores grandes, la función de navegación (llamada "antiguamente" ventas, mercadeo, publicidad, desarrollo de marca y promoción) es precisamente en donde radica su diferenciación y su ventaja competitiva. Si pierden el control de la navegación, pierden uno de los principales factores de diferenciación con la competencia. ¿Cómo pueden conservarlo?
La reacción torpe de los productores es tratar de evitar que los nuevos navegadores obtengan una masa crítica. Después de todo los productores de artículos de consumo son la fuente más clara de información acerca de las características, el precio y la disponibilidad de los productos. Si los proveedores no permiten que Yahoo! o Quicken alimenten sus listas de productos y los comparen con los de la compentencia, entonces Yahoo! y Quicken serán relegados a su papel actual de lujosos directorios telefónicos con gordas chequeras.
Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que es difícil evitar que un navegador obtenga una información que de todas maneras está disponible electrónicamente. Si el cliente puede ir al sitio Web del productor, así también lo pueden hacer los navegadores. No tiene que ser una visita personal: la tecnología actual permite a los navegadores visitar docenas de sitios, recorrer todas sus páginas, catalogarlas y obtener cualquier respuesta en segundos.
Obviamente el proveedor puede detener esta intrusión con medidas tan simples como la de abstenerse de tener un sitio Web. Pero ¿qué proveedor estaría interesado en hacer algo así? Los navegadores son de todas maneras una fuente de negocios adicionales para un proveedor. A menos que se trate de un negocio concentrado en muy pocos proveedores, es absurdo pensar que la habilidad del navegador para obtener su masa crítica dependerá de la información que obtenga de una fuente determinada. Así que, si negar información al navegador puede ser de interés para los intereses de todos los proveedores "colectivamente", no es interesante para ninguno de ellos "individualmente".
La banca colectivamente se comprometió en estrategias comunes para frenar el alcance de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los bancos fueron descubriendo que tenían más que ganar al adoptar el estándar de información común que estos navegadores estaban creando. Las defensas colectivas se derrumbaron.
Así que si la masa crítica no puede ser detenida, entonces los jugadores antiguos tienen que adaptarse al alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que quieren comunicarse con el cliente directamente deben hacer todo lo necesario para llegar a ofrecer el alcance que valoran sus clientes. Eso puede significar incluso entrar en alianzas con los competidores para obtener la masa crítica. También puede significar navegar fuera de sus límites y llegar a productos y servicios de otras compañías. Universal y BMG, dos de las más grandes compañías musicales hicieron ambas cosas, crearon una alianza llamada Getmusic.com, que ofrece una selección completa de álbumes no solo de su propia compañía sino también del catálogo de sus competidores. Si cada uno hubiera hecho su propio esfuerzo habría sido inmediatamente barrido por CDNow y Amazon. En cualquier caso, si el dominio de búsqueda del cliente sobrepasa las fronteras de la oferta de un proveedor, éste estará en una desventaja quizás fatal. De ahí que las alianzas sean esenciales aún con los competidores.
Los almacenes físicos pueden necesitar de una estrategia similar. La mayoría utilizan su presencia Web como un medio de atraer tráfico hacia sus locales físicos: una vitrina vestida en HTML. Pero si consideran la venta electrónica como un negocio serio por derecho propio - a la vez como la mayor amenaza y la mayor oportunidad que se les presenta - podrían actuar en forma distinta. Tienen que definir su mezcla de productos de la misma forma en que lo hacen los comerciantes-e, no basados en las limitaciones físicas de sus almacenes de ladrillo y cemento. Esto puede significar alianzas y adquisiciones. Necesitan despachar los pedidos en la forma eficiente que exige el negocio electrónico y, si es necesario, separar la operación de su infraestructura de bodega tradicional. Tienen que explotar sinergias con el almacén físico, pero solo cuando ayuda al negocio electrónico a competir. Sobre todo, tienen que pensar que el comercio electrónico es un negocio por derecho propio y no comprometer su éxito tratando de proteger el modelo físico tradicional. Deben estar dispuestos a aceptar que el nuevo negocio canibalice al anterior.
De todos los negocios tradicionales, la compañías de venta por catálogo son las que están mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus líneas de negocio ya están definidas alrededor de identidades de marca y de dominios de búsqueda que tienen un sentido intuitivo para sus clientes. Revisan sus ofertas continuamente a través de sistemas sofisticados de análisis de sus bases de datos. Sus sistemas de distribución están diseñados para la entrega remota.
Pero otros negocios van a encontrar que la transición a laWeb será mucho más difícil de manejar. Muchos productores y comerciantes físicos todavía ven Internet como una arena para el mercadeo y la promoción: un nuevo canal para hacer las mismas viejas cosas. Si persisten en esa visión, se van a invalidar ellos mismos frente a los nuevos competidores - ya sean comerciantes-e o puros navegadores - quienes sí ven al comercio electrónico como un negocio por derecho propio y están obstinados en la búsqueda del alcance.
La competencia por la afiliación
Los negocios de comercio electrónico están desviando su afiliación ya no hacia los proveedores sino hacia los clientes. Los consumidores "veteranos" de la red los están obligando a hacerlo. Los editores de libros, por ejemplo, han pagado por mucho tiempo a los libreros para que les promuevan sus libros y les den un lugar privilegiado en su tienda. Pero cuando Amazon hizo lo equivalente en línea - es decir, permitir que los editores pagaran por una figuración más prominente en la Web - los consumidores se indignaron tanto ante el conflicto de intereses y la traición a su confianza que Amazon tuvo que hacer públicos esos acuerdos en su página principal. La afiliación se mueve en formas que ni siquiera los mercaderes electrónicos pueden anticipar o controlar.
Este cambio en la afiliación es parcialmente una manifestación de la cultura Internet y la mayor transparencia con la que ésta funciona. Pero también es una consecuencia del balance que hay que tener entre el alcance y la riqueza. Cuando un agente de ventas tiene solamente una línea de producto para vender, el va a empujar esa línea tan agresivamente como pueda: no tiene otra opción que servir como agente de su proveedor. Si se le da a ese vendedor un universo completo de productos alternativos para ofrecer, seguramente estará más dispuesto a presentarlos en forma neutral. Por su parte, los clientes equipados con toda la información que necesitan, pueden comparar vendedores así que lo más seguro es que estos se esmeren aún más por complacerlos.
El sitio Carpoint de Microsoft proporciona a los compradores de autos los datos y el software para comparar modelos alternativos sobre la base de 80 especificaciones objetivas. Los vendedores físicos jamás proporcionan ese tipo de información. Tampoco lo hacen los propios fabricantes en sus sitios Web. Microsoft puede hacer esto porque la tecnología Internet permite ensamblar tan rica información a partir de diferentes fuentes a un costo insignificante. Microsoft prefiere hacerlo para establecer una ventaja considerable frente a sus competidores en el negocio de la navegación.
Microsoft no necesitó que el consumidor le pagara para inclinar su afiliación hacia él. Sus ingresos aún pueden provenir de la publicidad, de los enlaces y de la venta de productos o servicios asociados. Pero si el consumidor estuviera deseoso de pagar por eso, esto simplemente afianzaría más la afiliación. El sentido común dicta que el consumidor nunca pagará por la navegación, pero eso puede ser incorrecto. (Alguna vez se creyó que los consumidores nunca pagarían por los programas de televisión, pero hoy en día todos están dispuestos a pagar por el cable, el satélite, los videos y aún por programas individuales en el pago-por-ver, pues anteponen la calidad frente al precio). La poca existencia de navegación pagada es más debida al deseo de las compañías por regalarla que de los clientes por pagarla. Los navegadores pagados, al servicio de clientes más sofisticados en compras más complejas y costosas, pueden surgir muy probablemente. Si esto ocurre, la inclinación de la afiliación será aún más marcada.
El navegador puro está en una posición privilegiada para explotar la dimesión de la afiliación. Lipper y Motley Fool están en una mejor posición para navegar los fondos mutuos de inversión que Fidelity precisamente porque ellos no están en el negocio de vender fondos. Los navegadores puros pueden convertirse en "meta-navegadores" y utilizar técnicas para comparar múltiples comerciantes electrónicos.
Los navegadores afiliados al consumidor son más útiles cuando la selección de los criterios de comparación es simple y bien definida. Cuando la selección requiere una comparación cualitativa de ciertos factores no estándares, los navegadores puros pueden estar en desventaja frente a los proveedores porque no poseen la riqueza necesaria en su información del producto. Los consumidores no van a delegar la tarea de seleccionar un auto nuevo a un agente electrónico o humano puesto que ésta es una tarea muy compleja y subjetiva. Sin embargo, después de que han seleccionado un modelo, su selección de la agencia vendedora (si éstas aún existen) puede depender solamente del precio y la disponibilidad del vehículo y esta es una tarea que puede manejar fácilmente un navegador.
Dentro de una misma compra puede haber diferentes niveles de afiliación y su importancia varía. El único que no puede explotar la dimensión de la afiliación es el proveedor del producto quien, por definición, tiene un interés claro en la transacción más que en el consumidor. En muchos negocios esto no interesa: en los carros deportivos y en la alta costura, los clientes aceptan sin vacilar la exaltación sin medida del producto por parte del proveedor como parte de la experiencia de compra. Pero cuando la afiliación al consumidor es importante (y los navegadores puros tienen toda la razón al propagar la idea de que siempre es importante), el proveedor de productos está en desventaja.
Una respuesta es explotar la forma en la que los negocios de navegación evolucionan más allá de la simple catalogación de productos. Ofrecer un servicio de navegación que resuelva problemas del consumidor en vez de simplemente empujar productos. Agregar datos objetivos y software que ayudena respaldar la decisión basados en contenidos no relacionados con su negocio. Proporcionar información objetiva sobre productos y servicios que también sean de interés para el consumidor pero que el proveedor no venda. Tal vez proporcionar información completa pero no necesariamente comparable sobre sus propios productos y los de los competidores directos, pero inclinar un poco la presentación hacia sus productos mediante el orden y el énfasis de las alternativas. American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con SABRE. Dell se encuentra actualmente entretejiendo su extraordinariamente exitosa presencia comercial en Internet con un servicio más amplio de configuración y de distribución. Haciendo esto se iguala en alcance a los actuales comerciantes de computadores, proporciona una navegación completa y genuinamente imparcial de los productos que no produce y preserva su opción de promover sus propios productos. Esta proposición de ampliar su oferta de navegación favorece su afiliación al consumidor, pero preserva su inclinación hacia el fabricante en los productos que son importantes para Dell. Es la mejor defensa en la comercialización de computadores frente a la amenaza de algun gigante ciber-Wal-Mart - llámese éste Amazon, Microsoft o de pronto el mismo Wal-Mart.
La estrategia de Dell ilustra otra forma en la que la afiliación se inclina hacia el consumidor sin que éste tenga que pagar por el privilegio. Para preservar una sutil preferencia en la presentación de sus computadores, Dell podría ofrecer una rigurosa, completa y objetiva guía de dispositivos periféricos. Maravilloso para Dell si esto funciona, pero los productores de periféricos no estarán muy contentos de verse sometidos a tan rigurosa evaluación. La respuesta obvia de los fabricantes de un grupo de dispositivos periféricos (que no compitan entre sí) sería la de reunirse para ofrecer una presentación espectacular de sus productos acompañada de una rigurosa, completa y objetiva guía de computadores. Si los dos navegadores se reparten la población de compradores de artículos relacionados con la computación, el resultado sería que la mitad de las compras de computadores y de dispositivos periféricos sería realizada en un navegador imparcial - más de la mitad, en realidad, si los consumidores aprenden a utilizar cada navegador. Así que para preservar su propio negocio y evitar que sus productos se vuelvan "commodities", los proveedores no dudan en volver "commodities" a los productos de los demás.
Por supuesto, la razón principal para que esto ocurra en el mundo virtual pero no en el mundo físico es que el dominio de búsqueda de los consumidores no corresponde al de ninguna industria física. De esta manera los proveedores de una industria tienen dificultades mayores para mantener el control de la navegación. Precisamente porque ellos pierden el control del alcance también pierden el control de la afiliación.
La competencia por la riqueza
Cuando se compite por alcance y por afiliación, los jugadores tradicionales tienen que hacer un esfuerzo adicional para mantenerse al ritmo de los comerciantes electrónicos y los navegadores. Pero en el aspecto de la riqueza de información, ellos sí tienen ventajas naturales. Los comerciantes tradicionales pueden explotar la información detallada que poseen sobre sus clientes. Los proveedores pueden usar ventajosamente la extensa información que tienen acerca de sus productos. Pero para hacerlo van a tener que reconsiderar algunos de sus concepciones con respecto a las marcas.
Riqueza en la información de los clientes
Los comerciantes han insistido siempre en recolectar, clasificar y usar la información acerca de sus clientes, pero por medio de Internet pueden ampliar considerablemente su habilidad para hacerlo. 1-800-FLOWERS, por ejemplo, utiliza ahora Internet como su canal primario de comunicación con los clientes porque le permite ofrecer servicios a la medida sin aumentar considerablemente el costo. La compañía mantiene un archivo de información de los clientes con datos acerca de aniversarios y cumpleaños, así como de los regalos enviados a personas específicas. Puede entonces alertar a los clientes cuando un cumpleaños o aniversario se acerca y sugerir presentes. Estos regalos ya no se limitan a flores; el negocio ha evolucionado de sus orígenes físicos a un servicio de conserjería electrónica.
La Web ofrece una oportunidad sin precedentes y a bajo precio para lograr este tipo de discriminación sin límite de las ofertas, de los productos y de la publicidad. Actualmente es posible el sondeo técnico de las bases de datos y el examen del comportamiento de búsqueda de los clientes así como su trayectoria de compra y su demografía. Pero los datos son poco explotados: sólo recientemente, Excite! Coleccionaba 40 gigabytes de datos de clientes cada día y no hacía nada con eso. Amazon ha sido llamada afectivamente "Spamazon" por los recipientes de sus correos electrónicos indiscriminados y masivos. Todo esto va a cambiar a medida que las tecnologías desarrolladas por Firefly, Matchlogic, Aptex y otros ayuden a encontrar patrones dentro de los terabytes.
Algunos comerciantes-e se están volviendo muy sofisticados. CDNow, por ejemplo, solicita información acerca del artista favorito de cada cliente y la compara con las compras reales mediante una técnica de combinaciones estadísticas creado por Net Perceptions, para identificar un universo de personas con gustos similares. Puede entonces recomendar la música que el grupo ha comprado. El alcance aquí es más bien irrelevante y la motivación es obviamente la de vender más discos, pero a muchos clientes les encanta el servicio y se han vuelto cada vez más fieles a CDNow. Una información rica de los clientes se vuelve la base para construir relaciones duraderas.
La gran ventaja de los comerciantes físicos es la cantidad de información rica que recogen de otras fuentes. La información que llega a través de la Web, aún después de ser depurada, es sorprendentemente pequeña cuando se compara con la información obtenida por los supermercados o las compañías de tarjetas de crédito. Sin embargo, al unir ambas informaciones y utilizar la Web para proporcionar servicios a la medida en forma inmediata, los negocios tienen el potencial para construir relaciones poderosas y ventajas competitivas muy fuertes.
Pero hay dos factores que limitan las estrategias basadas en la riqueza de la información de los clientes. El primero es la invasión de la privacidad, que obliga a informar a los clientes y a solicitar su aprobación para compartir los datos. Cada vez más esto se convierte en una condición obligada para hacer negocios con un comerciante. El segundo es la posibilidad del cliente de buscar y organizar la información por sí mismo.
Pero dentro de esas limitaciones, los comerciantes electrónicos y físicos tienen un arma muy efectiva. Ninguno tendrá una base de datos ideal y la información digital puede ser comprada y vendida, de manera que mediante alianzas se empezará a intercambiar la información de unos y otros. Los que originen y recopilen esa información , así se trate de almacenes de cadena, portales, agencias de crédito o los mismo consumidores, serán los que podrán aprovechar al máximo su valor.
Riqueza en la información de los productos
Es generalmente difícil para los fabricantes obtener y usar la información de los clientes en forma competitiva puesto que son los comerciantes los que tienen mayor acceso a ellos. Pero los fabricantes tienen una ventaja notable cuando se trata de obtener información rica acerca de los productos.
En la industria de la música, por ejemplo, la mayoría de las grandes compañías - Universal, Sony, BMG, Warner - están desarrollando una información muy completa de la biografía de los artistas, de las grabaciones, de los géneros musicales, etc. La están usando de múltiples maneras: como sitios Web propios, como servicios de información para los comerciantes o como información ampliada que incluyen en los CDs que reciben los clientes. Parte de su objetivo es realizar ventas cruzadas de sus catálogos de productos y además estimular el culto y el seguimiento de sus artistas. También intentan dar a los comerciantes electrónicos las capacidades de mercadeo que solo podrían tener Tower Records o Amazon, y de esa manera evitar la concentración de las ventas en pocos manos para mejorar su poder de negociación.
Cuando este tipo de material es presentado en un sitio Web propio, sufre limitaciones de alcance: el cliente no puede encontrarla fácilmente y la gama de productos es limitada. También tiene inconvenientes en el aspecto de la afiliación: los sitios corporativos generalmente no son considerados como una fuente creíble de información acerca de los artistas pues carece de todo el "picante" que puede tener un sitio independiente, con información de la calle y rumores que enriquecen la mítica de los artistas. De todas maneras, puede ser una forma económica de construir un canal de comunicación que evita el filtro del comerciante y los conecta directamente con el consumidor.
Las estrategias basadas en la riqueza de la información de productos trabajan bien para los productores en algunas circunstancias, pero no tan bien en otras. Si el producto evoluciona constantemente, como los teléfonos celulares y el software, solamente el productor tiene información completamente actualizada que ni los comerciantes ni los navegadores pueden igualar. Estas estrategias son también efectivas cuando la innovación es más bien cosmética que real pero a los consumidores les encanta ese "toque". Productos como los equipos de sonido, los vehículos, e incluso los cuchillos de cocina, exhiben nuevas ventajas que la gente quiere creer. Las impresionantes, aunque inescrutables, características técnicas que se presentan en los catálogos de los equipos de sonido y en sus correspondientes sitios Web - "La tecnología UNI-Q con su excepcional capacidad de unificar los factores de directividad co-planar y co-axial en la región crítica del cross-over"- pueden fallar el escrutinio objetivo de un banco de pruebas técnico. Pero muchos fanáticos del audio pueden leer y creer esos argumentos (y deslumbrar a sus amigos) con mucho más placer que lo que encontrarían en una tabla fría de análisis del "Consumer Report" que sugiere que esos parlantes de tres mil dólares no suenan mejor que un par de 300 que se puede adquirir en Circuit City.
Así que la información rica acerca del producto es un arma poderosa aunque incierta para el fabricante. En donde los clientes aceptan y dan la bienvenida a una información llena de evangelismo, entusiasmo y un fuerte contexto connotativo, las estrategias pueden funcionar. El modelo 8800 de Nokia. El próximo devastadoramente "cool" producto de Apple. Pero cuando se requiere de un juicio más objetivo y comprensivo, esa forma de dirigirse al consumidor puede ser contraproducente. Las noticias calientes y la excitación sin aliento acerca de nuevos planes hipotecarios o de productos de supermercado no van a impresionar a nadie. Y, como ocurre con la compra de un carro, existen elementos (como una demostración hecha en realidad virtual) en donde la información enriquecida del producto puede superar al alcance o la afiliación, pero también hay otros (como el precio o la disponibilidad de entrega) en donde dicha información se hace irrelevante.
Las Marcas
Los fabricantes usan las marcas todo el tiempo, por supuesto, para comunicar a sus clientes información enriquecida y específica del producto. Pero hay dos tipos diferentes de marcas y tal vez una es más apropiada para el comercio electrónico que la otra.
Algunas compañías intentan reunir hechos y creencias acerca de los atributos de un producto por medio de las marcas. Sony, por ejemplo, persuade a los consumidores a creer que siempre proporcionará tecnología superior, alta calidad de fabricación y miniaturización a un precio ligeramente mayor pero respaldado por su garantía. Cada una de estos aspectos es una creencia acerca de los productos Sony - tal vez es verdad, tal vez no.
Otros utilizan las marcas para comunicar una experiencia: sentimientos, asociaciones, memorias. "Coca-Cola" no puede resumirse como una bebida simplemente. La marca es el sabor, la botella curva, el logotipo y la serie de emociones y connotaciones visuales que la bebida trae gracias a un siglo de publicidad.
Los canales de información enriquecida tienen diferentes efectos en las marcas-por-creencia que en las marcas-por-experiencia. Hasta el punto de que si una marca es el fruto de una creencia, el mensaje puede ser manejado fundamentalmente por un navegador. Compre un Sony y usted obtiene mejor tecnología, que pesa menos y está producida con más alta calidad. Puesto que un navegador objetivo puede transmitir sin problema esos mensajes, la marca-por-creencia se coloca en posición desventajosa frente al navegador. Si un navegador reputado y creíble repetidamente demuestra que un producto Sony no tiene en realidad mejor tecnología, menos peso, etc., afectaría considerablemente la marca. Por otro lado, aún si el navegador validara las propuestas de Sony y la gente llegara a respetar los productos debido al respaldo dado por el navegador, entonces la marca resultaría redundante.
La marca-por-experiencia presenta una historia completamente diferente. Barbie no es una marca definida por las características y especificaciones que Mattel incluye en sus productos. Barbie es un mundo de fantasía para las niñas y un elemento de colección para los adultos. Mattel dedica enormes cantidades de recursos a crear y preservar la consistencia con la que ese mundo de fantasía es presentado. La marca Barbie-como-experiencia será siempre engrandecida por los canales de comunicación. Cuando Mattel pueda llegar a las niñas en un ambiente amplio, interactivo y a la medida (como será muy común en poco tiempo), podrá enriquecer el mundo de fantasía de Barbie con juegos, historias y focos de conversación. Esto aumenta la marca, pero tambien enriquece el producto y la experiencia de poseerlo. Es más, la marca, el producto y la experiencia son uno y el mismo.
Hoy los comerciantes como Toys R Us se encuentran entre los fabricantes y los consumidores. La habilidad de Mattel de desarrollar la experiencia Barbie se encuentra limitada no sólo por la naturaleza estática de la exhibición en la tienda y las limitaciones de espacio sino también por el rechazo del comerciante a favorecer una marca sobre la otra. Una presentación directa de la experiencia Barbie permitirá a la compañía obviar el efecto del comerciante y así poder crear una marca-por-experiencia ampliamente más atractiva que en la tienda física. El poder se inclina más hacia el productor.
Un comerciante electrónico como eToys o Toysrus.com puede responder en el alcance creando una fantasía interactiva que incluya elementos de múltiples fabricantes. Ese mundo se parece más, en realidad, a la forma en que una niña realmente juega con sus juguetes. También pueden responder a la afiliación permitiendo que se incluya material educativo y pedagógico que obtenga la aprobación de los padres. Si esta mezcla de múltiples muñecas adicionada con dosis de contenido políticamente correcto es la forma como las niñas pequeñas quieren imaginar su experiencia, entonces la estrategia sería ganadora. Pero seguramente este no es el caso. Las verdaderas marcas-por-experiencia están por encima de este tipo de manipulación.
Las marcas que están realmente definidas en términos de experiencia más que de creencia, serán fortalecidas por el nuevo medio. Las marcas que tienen elementos de ambas categorías (como son la mayoría) deben enfocarse a la experiencia. La información enriquecida de los productos y el respaldo a las marcas-por-experiencia es el antídoto que tienen los fabricantes frente al alcance y la afiliación superiores de los comerciantes y los navegantes.
El dilema de los involucrados
La lógica del alcance, la afiliación y la riqueza de la información presenta un dilema organizacional profundo para los fabricantes y los comerciantes involucrados. Tienen que reconocer que su cadena de valor ha sido reorganizada. Algunos aspectos de la navegación ya no son simplemente funciones sino que ahora son negocios. Y si los involucrados deciden competir en alguno de esos negocios emergentes deben hacerlo construyendo bases firmes de alcance, afiliación y riqueza y redefiniendo la estrategia a medida que el negocio evoluciona en áreas muy lejanas de las que originalmente se habían definido. Esto lo pueden lograr si descomponen mentalmente su propio negocio en sus componentes, si entienden la evolución de los nuevos modelos de negocio desde el punto de vista de observadores externos y liberan a los gerentes de estos nuevos negocios del hecho de rendir pleitesía a los viejos esquemas. Es de esperar que los nuevos negocios compitan abiertamente con lo viejos, que tengan que adquirir o establecer alianzas con competidores tradicionales y que tengan que arriesgarse a incurrir en errores costosos. Cada aspecto de la organización, de los incentivos y del estilo de operación tiene que cambiar.
Este es un reto enorme para una organización establecida. Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder están en peligro de convertirse en obsoletas. La única respuesta que muchos involucrados han encontrado es separar los nuevos negocios lo más posible de la organización establecida. Si la meta es competir en alcance o afiliación, esta es quizás la única respuesta. Pero hay que admitir que en el área de la riqueza de información los proveedores tradicionales tienen una gran ventaja. ¿Cómo puede una empresa tradicional desarrollar la autonomía, motivación y frescura de una recién fundada empresa Internet y simultáneamente explotar su riqueza de información tanto de clientes como de productos? Esto puede requerir decisiones drásticas y reinvenciones del calibre de la realizada por Schwab cuando redujo a la mitad sus comisiones, cambió su definición de negocio hacia la navegación y comenzó a vender productos de la competencia. Pero Schwab, al igual que Ford o Sony, tienen una tradición de saber reinventarse a sí mismos con frecuencia. Para muchas empresas tradicionales, su primer intento de reinventarse a sí mismas puede ser su último.
Por Philip Evans y Thomas S. Wurster
Harvard Business Review. Nov-Dic-99 Fuente Artículo

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Es Noticia, Cómo aplicar inteligencia competitiva con estos 9 elementos de social media. - 02/05/2013 10:38:59

" 9 usos de los social media para la inteligencia competitiva.
Por Paco Viudes.
Blog de Paco Viudes.

Existe mucha información en internet, pero sobre todo existe información que nos puede servir para saber cómo mejorar nuestros negocios o nuestra actividad profesional. Escoger, procesar y clasificar todos esos datos es una tarea laboriosa pero eficaz, se le denomina inteligencia competitiva.

Casi siempre hablamos de las redes sociales y de los social media como medios que nos sirven para escuchar y conversar con nuestros públicos. Pero, poco se habla del partido que le podemos sacar para tener mejores resultados utilizando la inteligencia empresarial. Este post no pretende ser un post técnico sobre inteligencia competitiva y he introducido algunos puntos importantes que tienen que ver con las decisiones que se deben tomar en un negocio, no sólo desde el punto de vista de la competencia.

Dónde investigar

Noticias relevantes

Mantenerte al día de las noticias relevantes del sector y de tu competencia es importantísimo para tomar decisiones empresariales. Monitoriza los hashtag adecuados y utiliza la escucha activa mediante RSS para mantenerte siempre alerta.

Blogs

Tener una visión global a través de blogs te dará una perspectiva distinta y objetiva. Organiza los blogs relevantes, aquellos que consideras con son influenciadores y qué tienen información veraz. Suscríbete a ellos por email para no perderte ninguna de sus novedades.

Twitter

La respuesta en tiempo real por excelencia. Puedes capturar mucha información de primera mano, de las fuentes primarias, de dónde salen las noticias más relevantes. Organiza listas privadas para seguir a competidores y que no sepan que les estás siguiendo.

Qué observar para tomar decisiones

1. Quejas y sugerencias

Si monitorizas la competencia podrás detectar cuáles son sus puntos débiles y allí tendrás ventaja competitiva. Si los felicitan por hacerlo bien, ya sabes lo que tienes que copiar. Averigua que dicen de tu empresa, que opinión tienen de tus servicios y dónde veas propuestas para mejorar reacciona muy rápido. No lo conviertas en una bola de nieve.

2. Marcas competidoras

No te olvides cuando hagas la lista de palabras para monitorizar poner las marcas competidores, obtendrás un montón de información. Recuerda mantener activa la escucha y organiza la información.

3. Cómo están participando y en qué

Averigua que es lo que más motiva a los usuarios y en qué propuestas están participando más con tu competencia. Averigua que es lo que más interesa a tu audiencia y haz propuestas novedosas en esa línea.

4. Ventajas competitivas

Otro de los factores claves que debes de averiguar monitorizando online, además podrás saber como se comparan contigo si son tus competidores directos.

5. Benchmarking

No sólo tienes que monitorizar a tu competencia, sino a aquellos que aunque no estén dentro de tu sector lo están haciendo bien. Siempre puedes aprender cosas para tu negocio en cualquiera de las áreas . Tienes que anotarte las ideas rápido para que no se te olviden, te lo digo por experiencia, ya lo expliqué en Organízate como una Noria.

6. Qué segmentos de mercado están persiguiendo

Es una estrategia clave para detectar hacia donde se está moviendo tu competencia u otro sector de actividad con un mismo target que el tuyo.

7. Respuesta a nuevos productos

Si tu competidor ha puesto en marcha un producto nuevo puedes comprobar la respuesta a través de los medios online. Mantente a la escucha sobre todo los primeros días, son claves, sobre todo los blogs especializados se hacen eco de los lanzamientos muy pronto.

8. Captar talento de la competencia

A veces un empleado descontento de la competencia, se puede convertir en una buena ocasión para obtener información pasiva. Es posible que algún comentario en caliente delate su situación o un movimiento en la competencia. Puedes mantenerte alerta para pescar en rio revuelto.

9. En qué mejorar

Existen muchas preguntas que puedes hacer a tu audiencia y que puedes obtener de la audiencia de tu competencia. Puedes obtener mucha información para mejorar tus productos y servicios. Algunas cuestiones que pueden inspirarte:

¿Cómo utilizas nuestro producto?. Es posible que descubras aplicaciones que nunca pensaste.
¿Qué nuevas características incorporarías?.
¿Qué cambiarías de nuestro producto?. Puede ser que te sorprendas, habrá características a las que quizás le has dedicado mucho tiempo de I+D+i pero que el consumidor no las vea como prioritarias. A la larga te está haciendo un favor si te lo dice.
¿Cómo podemos hacer nuestro producto más agradable, asequible, fácil de usar…?.
¿Qué nuevos productos te gustaría que incorporásemos?.

Aquí tienes algunas ideas para utilizar los social media como un medio de mejora de tu negocio. No sólo de un espacio de conversación y de diálogo.

¿Y tú como usarías los medios sociales para mejorar la empresa?.

31 marzo, 2013 // Por : pacoviudes

Acerca del autor:

Paco Viudes, es consultor en Social Media y Marketing Online. Conferenciante y docente en Escuelas de Negocios y Universidades (Universidad Complutense de Madrid y UNED). CEO de Gentyo.com. Emprendedor y Conector.

Licencia:

Blog de Paco Viudes by Paco Viudes is licensed under a Creative Commons Reconocimiento 3.0 Unported License. Creado a partir de la obra en http://www.pacoviudes.com.

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Fuente: Blog de Paco Viudes
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Interesante, Diez más cinco tendencias tecnológicas y del consumo para el 2013. - 15/12/2012 0:30:41

" 10+5 Tendencias digitales para el 2013.
Por Joana Sánchez.
Mujeres Consejeras.

Diez tendencias tecnológicas y estratégicas.
Un año más Gartner ha identificado las 10 principales tendencias tecnológicas estratégicas para 2013 que deseo compartir con vosotros:

1. Batalla entre móviles.

Gartner predice que para el 2013 los móviles superarán a los PC en todo el mundo como los dispositivos de acceso a Internet, y que en 2015 más del 80% de los teléfonos que se venderán en los mercados maduros serán smartphones. Sin embargo, sólo el 20% de los terminales, es probable que sean teléfonos Windows.

Para 2015, las tablets alcanzarán alrededor del 50% en la batalla con los ordenadores portátiles, y Windows 8 ocupará probablemente el 3er. lugar detrás de Android de Google y de iOS Appple. Para las empresas, por lo tanto, finaliza la era de la dominación del PC con Windows como plataforma única para afrontar una gran variedad de plataformas de acceso a la Red.

2. Aplicaciones móviles y HTML5.

El mercado de las herramientas para crear aplicaciones móviles es complejo, existen más de 100 proveedores de herramientas potenciales. Sin embargo, habrá un cambio a largo plazo, adicionalmente a las aplicaciones nativas para aplicaciones veremos como HTML5 se vuelve más capaz.

3. Cloud (La nube).

La nube reemplazará gradualmente al PC como el lugar donde las personas mantienen su contenido personal, el acceso a sus servicios, las preferencias personales y el centro de sus vidas digitales. Los usuarios verán la nube como un lugar portátil, siempre disponible donde ir para todas sus necesidades digitales.

4. Tiendas de aplicaciones para empresas.

Las empresas se enfrentan a un futuro "app store" complejo. Para 2014, Gartner cree que muchas organizaciones ofrecerán aplicaciones móviles tanto a sus clientes como a sus trabajadores a través de "tiendas" de aplicaciones corporativas. Con tiendas de aplicaciones empresariales, la función de IT pasa de ser un planificador centralizado a un "gerente" de mercado de prestación de servicios de gestión e intermediación para los usuarios y, potencialmente, de un ecosistema de apoyo a "apptrepreneurs".

5. The Internet of Things (El Internet de las cosas).

The Internet of Things (IoT) es un concepto que describe cómo Internet se ampliará con dispositivos de consumo y bienes físicos conectados a Internet. Los elementos clave de la "IoT", que se están incorporando a una gran variedad de dispositivos móviles, incluyen sensores de tecnología de reconocimiento de imagen y de pago NFC. Como resultado, el concepto móvil ya no se refiere sólo al uso de smartphones o tabletas.

La tecnología móvil está siendo incorporada en muchos nuevos tipos de dispositivos, incluyendo los envases farmacéuticos y automóviles. Smartphones y otros dispositivos inteligentes no sólo tienen que utilizar la red celular, se comunican a través de NFC, Bluetooth y conexión Wi-Fi a una amplia gama de dispositivos y periféricos, tales como pantallas de reloj, electrodomésticos, sensores de salud, carteles inteligentes y sistemas de entretenimiento para el hogar .

6. Híbridos: IT y Cloud Computing.

Recientemente Gartner ha llevado a cabo una encuesta que reveló que los servicios internos de la nube o Cloud Services Brokerage (CSB) se están convirtiendo en un papel clave para las organizaciones. Tienen la responsabilidad de ayudar a mejorar el abastecimiento y el consumo de los sistemas de información tecnológicos así como de convertirse en centros de valor frente al reto de las nuevas exigencias del nuevo entorno.

7. Estrategias Big Data.

Big Data está pasando de un enfoque de proyectos individuales a una influencia en la arquitectura de la información estratégica de las empresas. Tratar con el volumen de datos, la variedad, la velocidad y la complejidad actual está obligando a realizar muchos cambios en los enfoques tradicionales. Se está abandonando el concepto de una sola empresa de almacenamiento de datos (que contiene toda la información necesaria para la toma de decisiones) por sistemas múltiples, incluyendo la gestión de contenidos, data warehouses, datamarts, sistemas especializados, etc

8. Analítica procesable.

Las compañías que implementen en 2013 una analítica de negocio procesable obtendrán una amplia ventaja competitiva. El nuevo y complejo entorno digital necesita de análisis de simulación, predicción y optimización adecuados, para potenciar la flexibilidad y la toma de decisiones en el momento y lugar de cada acción de los procesos de negocio de la empresa.

9. In Memory Computing.

In memory computing (IMC) también puede proporcionar oportunidades de transformación. La ejecución de ciertos tipos de procesos por lotes de horas de duración se transformarán en minutos o incluso segundos, permitiendo que estos procesos se suministren casi en tiempo real y en servicios que pueden ser entregados a los usuarios internos o externos en forma de servicios en la nube. La posibilidad de ejecutar aplicaciones de forma simultánea, transaccionales y analíticas, contra el mismo conjunto de datos abre posibilidades no exploradas para la innovación empresarial.

10. Ecosistemas integrados.

El mercado está experimentando un cambio hacia sistemas de ecosistemas integrados. La tendencia se manifiesta en tres niveles: equipamentos que combinan hardware y software, mercados basados en la nube y el mundo de los móviles.


Cinco tendencias del consumo y de la organización

Adicionalmente, basándome en mi propia experiencia, en la información analizada en las redes, en el informe de KPCB Internet Trends así como en las 10 Tendencias de consumo cruciales para el 2013 de TrendWatching he recopilado 5 tendencias adicionales más, relacionadas con el marketing digital, las redes sociales y la economía digital:

1. Del prosumer al presumer (e incluso custowners).

Hemos visto como en los últimos años, gracias a las redes sociales, nuestros consumidores (prosumer) se han convertido en los principales promotores (o dectratores) de nuestra marca. Por lo tanto, el principal objetivo de las estrategias de marketing consiste en conseguir que nuestros clientes nos recomienden y en saber quiénes son.

La mayor parte de las empresas, aunque aún queda mucho recorrido, ya se han dado cuenta de la importancia de la recomendación: "la verdad de tu marca como tú la percibes es irrelevante. Ahora todos nuestros consumidores y participantes albergan la suya, que, sobre todo, procede de la fuente más fiable para ellos: sus amigos y sus familiares" declaraba en el El País WENDY CLARK / Responsable de publicidad de Coca-Cola . Destacando a su vez el papel crucial de los medios sociales como parte inseparable de los planes de marketing. Tanto como elemento clave en la reputación como en el incremento de negocio; tal y como indicó Clark en esta misma entrevista, en @CocaCola han analizado que sus fans más incondicionales están dos veces más predispuestos a consumir y 10 veces más a comprar que los que no lo son.

Pero la novedad, es que los consumidores más avanzados participarán cada vez más en el pre-lanzamiento de nuevos productos y marcas (presumer) e incluso en la financiación de innovaciones o incluso en startups (custowners) que consideren atractivas. La cantidad que los presumers gastaron en plataformas de crowdfunding ha aumentado desde los 530 millones$ en 2009 hasta los 1.300 millones$ en 2011 y los 2.800 millones$ en 2012 (Fuente: Massolution/The Economist, mayo 2012)

2. En movilidad.

La app Economy en EEUU creó 466.000 puestos de trabajo y generó 20.000 mill$ en 2011. En 2012 no ha dejado de crecer, gracias a los 1.000 millones de usuarios de smartphones (de los 5.000 millones de usuarios móviles). Y en 2013, las empresas deberán adentrarse por completo en todo lo que significa "momentos móviles"; los consumidores esperan que sus dispositivos móviles maximicen absolutamente cada momento, convirtiendo sus experiencias, compras y comunicaciones en vivencias multitarea. Deberemos crear apps para el acceso a información recurrente, para que nuestra marca aporte valor y apoye a nuestro consumidor en cada momento, para comprar, para compartir…

En determinados sectores, como el de la Salud, el móvil será una gran oportunidad, el 83% de los países desarrollados han llevado a cabo al menos una iniciativa de salud basada en la tecnología móvil y los consumidores están utilizando la tecnología para seguir, gestionar, vigilar y mejorar su salud.

3. Integración on y off.

Especialmente por la oportunidad del móvil, la geolocalización, y las nuevas tecnologías. La integración de redes sociales, estrategia móvil y campañas potentes serán las claves de las empresas de consumo.

Los nuevos planes de marketing digital partirán de una estrategia multipantalla:

El uso de la geolocalización será un gran aliciente para el consumo, específicamente para los negocios locales que han encontrado la forma de abrir nuevos canales de comunicación con su público objetivo.

La realidad aumentada permitirá, por ejemplo, integrar catálogos, folletos, carteleria… con la interactividad y la virtualidad como el ejemplo de las Tarjetas postales con Realidad Aumentada de Correos.

Los códigos QR siguen avanzando, especialmente el uso de códigos QR en eCommerce para incrementar las acciones de compra.

4. Nuevos eCommerce y el "Discovery" marketing.

El Social-Commerce, Mobile-Commerce, Rich-Ecommerce… serán la evolución de las tiendas online existentes y la de los nuevos entrantes. Así mismo, el comercio electrónico se presentará más visual, divertido y social.

5. Empresa transparente y redes sociales corporativas.

Las marcas deben pasar de "no tener nada que ocultar" a demostrar de forma proactiva que no tienen nada que ocultar, e ir más allá y, en lugar de simplemente realizar declaraciones solemnes sobre "valores" o "cultura", presentar pruebas reales, sin ambigüedades y claras, o presentar resultados reales.

Un mayor número de empresas en 2013 apostarán por la nueva tecnología digital que les permitirá acercarse más a sus clientes y empleados, a ser más globales y escalables así como más abiertas y transparentes. "No solo transparente, sino desnudo y orgulloso"

En este nuevo contexto, las empresas deberán contar con todos sus colaboradores para apoyar la necesaria transparencia. Las redes sociales corporativas ayudarán a las empresas a compartir el conocimiento, para el trabajo colaborativo y para aumentar el sentido de pertenencia y el engagement de los empleados, como parte de la nueva estrategia de los RRHH 2.0.

Seguro que el 2013 nos traerá nuevas innovaciones que ni podemos imaginar. Tal y como indicó Carl Sagan, "algún sitio algo increíble espera ser descubierto". Pero lo más importante es, en mi opinión, estar abierto a descubrir , experimentar y a aprender en todo momento, incluso a riesgo de equivocarnos. Solo así podremos avanzar.

Y tú, ¿me puedes aportar nuevas #tendencias2013?

Joana Sánchez
10 de diciembre de 2012

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Fuente: Mujeres Consejeras
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Noticia, Del Know-How al Know-Why. La mejor ventaja competitiva. - 23/04/2012 8:51:56

"Del ""Know-How"" al ""Know-Why""
Por Santi García

El jueves pasado aparecía en el HBR Blog Network una interesante entrada de Adam Richardson titulada ""Compete on Know-Why, Not Know-How"". La tesis de Richardson es que un entendimiento profundo del por qué se hacen las cosas en una organización puede ser una fuente sostenible de ventaja competitiva para ésta, en la medida que ese ""porqué"", compuesto por unos ""core insights"" no siempre evidentes, o incluso contraintuitivos, es mucho más difícil de imitar que las capacidades que componen su ""know-how"".

A este argumento añadiría el hecho de que un entorno competitivo extremadamente dinámico, como el que experimentan un número creciente de empresas, éstas se ven obligadas a renovar continuamente su ""know how"" ante la aparición constante de nuevas tecnologías y modelos de negocio. Por tanto, su identidad ante clientes, empleados y otros stakeholders dificilmente podrá basarse en este factor.

Por el contrario, el ""know why"" puede aportar estabilidad a la organización, contribuir a movilizar la imaginación y el entusiasmo de esos stakeholders, y aglutinar al equipo en torno a un propósito compartido, aunque ya no sea en términos del qué, o de cómo se tienen que hacer las cosas en la empresa, sino de su ""porqué"".

Pero el artículo de Richardson también me ha parecido inspirador en la medida que esta idea del ""know-why"" como fuente de ventaja competitiva puede perfectamente exportarse a la competitividad de los individuos en el mercado de empleo. En un mercado como el actual, más transparente, globalizado, volátil y competitivo, donde nadie garantiza un trabajo de por vida, los individuos necesitan estar dispuestos a entrar en una dinámica de aprendizaje continuo para renovar su ""know how"":

Es adaptarse o quedar fuera de juego.

Muchas personas están tomando conciencia de esta circunstancia y ya se están ""poniendo las pilas"". Sin embargo no son tantas las que se preocupan de reflexionar acerca de su ""know why""-lo que en realidad les mueve a la acción-, a pesar de que este factor tiene, cuando menos, igual importancia.

Es verdad que corren tiempos difíciles y para muchos tener un trabajo es un privilegio, pero entender qué es lo que realmente le motiva, qué es lo que de verdad valora en un trabajo, puede ayudar a un individuo a identificar qué tipo de experiencias o contextos organizativos buscar en un momento de cambio profesional.

Del mismo modo, entender que es lo que mueve a las personas puede ayudar a una empresa a determinar que candidato encajará mejor con un jefe, un equipo, una función o un entorno organizativo. Tiene su lógica: Los trabajos que mejor se correspondan con los motivadores del individuo -con su ""porqué""- serán donde éste se encontrará más a gusto. Al sentirla como una experiencia más coherente será más fácil que esté más comprometido con su misión, y, por tanto, que obtenga mejores resultados.

Jueves 19 de abril de 2012

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: Blog de Santi García
Imagen: Competitive advantage

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