Noticia, 30 estadísticas de cómo las redes sociales influyen en las decisiones de compra [Infografía] - 05/02/2014 7:00:18
"A estas alturas quien tenga un comercio electrónico y/o un comercio físico y no tenga perfiles en redes sociales, probablemente está desaprovechando la mayor parte de su alcance. Y ni siquiera es algo que se limita a negocios de ventas, cualquier empresa que prescinda de las redes sociales se está sirviendo en bandeja de plata a más de un competidor que sí las tenga. Por supuesto, siempre habrá quien ponga el grito en el cielo exclamando "¡No, mi empresa no las necesita!", pero por el contrario, con el social media acompañando a la gente hasta cuando va al baño (literalmente y gracias a los dispositivos móviles), es menester contar con ellas y darles la importancia que se merecen.Pues bien, hoy destacamos una excelente infografía, creada por la gente de Invesp y compartida en SocialMediaToday, la cual habla de algo muy específico y es el cómo las redes sociales influyen en las decisiones de compra de las personas. De nuevo, no es algo que atañe solo a comercios online, lo es quizá en igual o mayor medida para negocios físicos, independientemente de su sector (al final de la infografía está la relación entre el campo de acción y las redes más conectadas), que deseen aprovechar lo virales que se pueden volver sus catálogos de servicios y productos en la web.
La imagen es extremadamente detallada y argumenta cada idea con estadísticas comparativas entre el comportamiento de los usuarios dentro de determinada red, principalmente Facebook, Pinterest y Twitter, en todo el proceso de compra. Sin duda es un recurso que vale la pena revisar y que más de uno sabrá aprovechar para sus estrategias, así que aquí la publicamos en su totalidad:
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Que opina usted? La gestión eficaz del negocio - 10/07/2013 16:43:50
" En algún momento te has preguntado ¿cuánto dinero tendría si siempre hubieras tomado las mejores decisiones de negocio? La mayoría de las personas somos seres emocionales y por tanto tomamos las decisiones precisamente basándonos en emociones y menos en la lógica, sin embargo, el negocio es un deporte intelectual que funciona sin el dueño, y al referirnos a intelectual, nos referimos al trabajar "para" el negocio, creando la estrategia, y analizando el impacto de las decisiones a través del "pensamiento crítico"; míralo de esta forma, así como la "estructura" sigue a la estrategia del negocio, el dinero sigue a la "gestión" del mismo, y las decisiones se vuelven críticas desde la perspectiva más alta de dirección de la organización y entre más estratégicas, mayor impacto económico.Ahora bien, en el día a día el dueño normalmente está muy ocupado en cuestiones de la operación, la cuestión es ¿cuánto tiempo pasas en realidad haciendo pensamiento crítico?, ¿sabes qué preguntas hacerte realmente para definir tu mercado objetivo, tu ventaja competitiva, conocer lo que realmente tu mercado quiere, comprender el problema que realmente enfrentas, diseñar la maquinaria de mercadotecnia, ventas, o administración que te permita una mejor toma de decisiones?, o ¿pasas la mayor parte del tiempo operando y pierdes el rumbo constantemente?, por ejemplo, ¿qué es algo que si… hicieras muy muy bien lograrías duplicar el tamaño de tu negocio?, o si las cosas no van muy bien, una buena pregunta para comenzar sería, ¿qué puedo hacer de más para seguir empeorando la situación que actualmente tengo?
Verás la mayoría de las veces los emprendedores actuamos de forma contraria a como realmente deberíamos estar haciendo las cosas, por ejemplo, contratamos con prisa y despedimos tomando demasiado tiempo para ello; o en el caso de mercadotecnia, pensamos que tenemos el artículo que cambiara al mundo, e imaginamos que es la gran idea, porque a nadie se le ha ocurrido aún y que nos volveremos millonarios, en lugar de primero ir al mercado y preguntarle ¿qué es lo que de verdad desea?, o posteriormente cuestionarnos, en realidad ¿porque es que aún no ha salido al mercado ese producto que es tan prometedor?
Nuevamente, recuerda que el dinero sigue a la gestión y los números son un reflejo de las decisiones de la misma. Las buenas decisiones = buenos números.
Por ejemplo, si pensamos en Mc Donald"s, ¿tu conocerás algún restaurante cuya comida sea superior a la de esta cadena de hamburguesas?, por supuesto, estoy seguro de tu respuesta, sin embargo ¿hay alguien que vendiendo alimentos venda más que Mc Donald"s?, o ¿conoces las computadoras Macintosh?, Apple se dice y así lo he escuchado de un sinfín de personas, que su sistema operativo es muy superior al de Microsoft, pero existe el pequeño detalle de que Microsoft es más de 50 veces el valor de lo que vale la compañía de la manzana, Timex tiene mucho más dinero que a pesar de que Rolex es por mucho un mejor reloj, así que no siempre la mejor ratonera es la que más se vende verdad?, bien, entonces, ¿cómo gestionarás tu negocio desde ahora?
Recuerda que si quieres realmente diferenciarte, es mediante la definición de tu característica única de venta o tu ventaja o diferenciador competitivo, ¿cuál es este?, responde a la pregunta ¿cómo lo hago?, ¿cómo mi negocio lleva o entrega este producto o servicio de forma diferente al resto de mis competidores? Respóndelo de forma detallada y específica, una vez que tengas la respuesta, habrá que comenzar a comercializar la misma, pero no desde el punto de vista de qué es lo que haces, sino desde el punto de vista de por qué lo haces; recuerda que las personas basan sus decisiones de compra en aproximadamente 80 por ciento por la emoción y sólo 20 por ciento por la lógica, así que no vendas lo que haces, sino por qué lo haces, dales una razón de peso, una emoción, ayuda a tu prospecto a encontrar eso que necesita, pregunta al mercado que es lo que quiere, ve y obtenlo y entonces dáselo, no hay forma en como estos simples pasos no te lleven invariablemente al éxito, sin embargo recuerda que nada podrá sustituir tu pensamiento desde el más alto nivel que requiere tu empresa como accionista mayoritario y como director general de la misma.
*Arturo Chávez es director de Business Coaching Firm
www.bcfmexico.com
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Noticia, Cinco estrategias para gestionar sus iniciativas de crecimiento - 07/07/2013 19:34:40
Cinco estrategias para gestionar sus iniciativas de crecimiento ()Entrevista a Michael Treacy, un reconocido consultor, empieza su último libro, Double-Digit Growth, con una serie de interrogantes cuyas respuestas demuestran que ciertas empresas, a pesar de experimentar un crecimiento que parece estelar, en realidad no pueden sostenerlo. Para llegar a esa conclusión, examinó datos financieros, información pública, y realizó entrevistas para entender las diferencias entre las empresas de rápido crecimiento y las más lentas.
Ahora bien, pasemos a esta interesante entrevista, que describe las principales conclusiones de la investigación realizada por Treacy, y analiza las estrategias y prácticas que utilizan las empresas en expansión, tanto para detectar nuevas oportunidades como para aprovechar las existentes.
¿Qué diferencia a las empresas que tienen un crecimiento anual estable de dos dígitos del resto?
Lo más significativo es que esas compañías se embarcan en varias iniciativas de crecimiento, y las manejan como si se tratara de una cartera de inversiones. Diversifican las apuestas y distribuyen el riesgo entre varias opciones, apoyando la más conveniente en cada momento.
En la industria de la telefonía inalámbrica de los Estados Unidos, por ejemplo, los clientes cambian de una compañía telefónica a otra con mucha frecuencia. Pero Nextel, que decidió concentrar todos sus esfuerzos en la retención de su base de clientes, tuvo mucho éxito. Dell, por su parte, puso el foco en el crecimiento hacia áreas adyacentes y consiguió excelentes resultados.
Uno de los principales hallazgos de mi investigación es que hay cinco disciplinas para manejar las iniciativas de crecimiento: retener la base de clientes; aumentar la participación de mercado; actuar en los segmentos del mercado que tendrán un rápido crecimiento; incursionar en mercados adyacentes e invertir en áreas no relacionadas con el negocio central.
¿Cuáles son las mejores tácticas para retener a los clientes?
La mayoría de las empresas considera que la mejor es incentivar su fidelidad, pero eso es un mito. Lo cierto es que los clientes no son leales a las empresas; son fieles a sí mismos, y a lo que para ellos significa un mejor valor. Cada vez que un individuo vuelve a comprarle a una empresa, lo hace porque está convencido de que le da más valor que otras.
¿Cómo se diseña una propuesta de valor superior a la de los competidores?
Hay, por lo menos, tres caminos posibles: ajustando el producto o servicio al criterio de valor del cliente, aumentando los costos de cambiar de proveedor y limitando la cantidad de productos contra los cuales los consumidores comparan el de una empresa.
¿Podría dar ejemplos de cada caso?
Las compañías que ya tienen una relación con el cliente conocen sus necesidades, saben lo que le importa y cómo toma sus decisiones, lo que les permite brindar una mejor propuesta de valor que la de la competencia. Un ejemplo es el casino estadounidense Harrah"s Entertainment, que puso el foco en la retención de los grandes apostadores y, gracias a un avanzado sistema de recolección de información, ofrece una excelente combinación de espectáculos, albergue y entretenimientos a la medida de cada cliente.
Entre las empresas que utilizan la táctica de aumentar los costos de cambiar de proveedor, se cuenta GE Medical Services, que fabrica equipamiento médico de alta tecnología y maneja todo el ciclo de vida de sus productos: brinda financiamiento a los compradores, supervisa el rendimiento de los equipos en las instalaciones del cliente, los separa, y hasta se encarga de retirarlos cuando han quedado fuera de uso, además de ofrecer servicios de consultoría en Six Sigma a sus clientes .Los hospitales que adquieren los productos de GE Medical Services difícilmente cambien de proveedor, por cuanto hacerlo tendría un costo altísimo.
El tercer camino se basa en una propuesta de valor diferente: limitar la cantidad de productos comparables. Starbucks, Harley Davidson y Apple, son ejemplos de empresas que se diferencian de la competencia porque lograron establecer un vínculo emocional con sus clientes.
¿Cuál es el mejor camino para aumentar la participación de mercado?
A mi juicio, hay una sola táctica eficaz: ofrecer un valor superior. Ryanair y EasyJet les quitaron clientes a otras líneas aéreas, porque la política de precios bajos que aplican es muy atractiva para los viajeros. Algo similar sucede, en otro mercado, con Carrefour y Wal-Mart.
En los últimos años, las empresas farmacéuticas que ganaron participación de mercado lo hicieron, casi sin excepción, lanzando drogas significativamente mejores que las que se comercializaban hasta ese momento.
Otro camino que conduce al rápido crecimiento consiste en conquistar un lugar en un segmento a punto de expandirse, a fin de despegar con la ola en ascenso. A mediados de los 90, Chrysler, Ford y General Motors perdieron posiciones en casi todos las áreas del mercado de automóviles en las que competían y, sin embargo, lograron crecer gracias a las ventas de camionetas, sector que experimentaba una incipiente expansión. El secreto radica en identificar e invadir las nuevas áreas prometedoras antes que los competidores.
¿Cómo se detectan esas áreas?
Hay tres grandes indicadores. El primero es un cambio en el criterio de valor de los clientes. Un ejemplo típico son los mercados en los cuales los consumidores dejan de tomar decisiones de compra en función de las características del producto y eligen a partir del precio, como sucedió con las computadoras personales. Dell Computer tuvo éxito porque identificó esa tendencia hacia la indiferenciación.
El segundo indicador es un salto en el valor para el cliente debido, en muchos casos, a avances tecnológicos. El lanzamiento de teléfonos celulares más baratos, livianos y funcionales cada seis meses impulsa el rápido crecimiento de la telefonía inalámbrica. Y lo mismo sucede en la industria farmacéutica, con el desarrollo de nuevos tratamientos o medicinas más eficaces, como Viagra, medicamento que mejora el desempeño sexual, y Minoxidil, que detiene la caída del cabello.
El tercer indicador surge de las tendencias demográficas, cuando un gran grupo de personas experimenta un importante cambio en sus vidas. Por ejemplo, a medida que los integrantes de la generación de los baby-boomers (los nacidos tras la Segunda Guerra Mundial) pasan de una etapa de su ciclo de vida a la siguiente, provocan auges de cada segmento del mercado al que ingresan, y contracciones en cada segmento del que salen.
Fuente : Intermanagers
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
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Información: Cómo fijar estratégicamente los precios - 30/06/2013 18:26:45
Cómo fijar estratégicamente los preciosRodolfo Salas
Tweet Sobre la base de nuestra experiencia empresarial adquirida, trazamos el proceso estratégico de la fijación de precios.
Estos son los pasos a seguir para determinar los precios: Monitorear la Tecnología, Focalizar el Negocio, Revisar los Objetivos estratégicos y Gerenciar las 3 C (Clientes - Costos - Competencia).
1. Tecnología
Sin duda, los nuevos paradigmas empresariales asociados a las tecnologías de la información, han cambiando la manera de hacer negocios y de competir. Se destacan: la mejora en las cadenas de abastecimiento, la revisión de las cadenas de distribución, la reducción de los costos y ciclos de tiempo, el marketing uno a uno y la gestión del conocimiento.
2. Negocio
Es fundamental focalizar el negocio en un tipo de cliente, luego diseñar un modelo de rentabilidad, fijar el alcance del negocio, poner en marcha un control estratégico para proteger la rentabilidad, y establecer sistemas organizativos. Estas son algunas pautas para lograrlo:
Pensar en qué negocio se encuentra , y conocerlo en función de las fuerzas del mercado, clientes, competidores, proveedores, productos sustitutos y amenazas de futuros competidores.
Delinear quiénes son los clientes , nuevos clientes o segmentos de mercado, planificando las acciones para atenderlos apropiadamente.
Preocuparse sobre qué ofrecer , encontrando las necesidades de los clientes que no están siendo atendidas y, a su vez, desarrollar un plan de mejora.
3. Objetivos estratégicos
La empresa tendrá que determinar cuidadosamente sus objetivos, tales como: Cuota de mercado, Supervivencia a largo plazo, Maximizar los beneficios y Alcanzar una solidez financiera ante los inversionistas.
Entonces, ¿cuál deberá ser el papel que tiene que jugar el precio? , para cada uno de estos objetivos señalados.
Con relación a la cuota de mercado , habrá que fijar un precio competitivo de acuerdo al comportamiento del mercado.
En cuanto a la supervivencia a largo plazo, deberá considerarse el incremento de los costos que se generan para el ciclo de vida de los productos ofrecidos por la empresa.
Para maximizar los beneficios , habrá que analizar la segmentación de precios, el momento y lugar oportuno para realizar las ofertas, cotizar precios alternativos para productos usados o en deterioro.
Con respecto a la solidez financiera requerida ante los inversionistas, habrá que obtener una mejor participación en el mercado basada en ofertar precios competitivos y rentables.
4. 3 C (Clientes - Costos - Competidores)
Encontrar el equilibrio de las 3 C significa: comprender el modo en que los clientes utilizan el precio en sus decisiones de compra, conocer los costos en forma apropiada y entender las reacciones de los competidores al tipo de juego propuesto.
Así, la firma deberá estimar la función de la demanda , sobre la base de las variables que afectan a la sensibilidad del precio.
Igualmente, la empresa deberá analizar: cómo varían sus costos para distintos niveles de producción, la relevancia de los costos de acuerdo a las diferentes alternativas y las distintas ofertas de marketing diferenciadas utilizando el costeo ABC.
También, se deberán examinar los costos, precios y ofertas de los competidores para efectuar una comparación, y ver como está ubicada la empresa.
Cómo conclusión el precio final se determina, seleccionando alguno de los métodos de fijación de precios. Los más utilizados son: sobre la base de los costos, basados en el valor percibido por el cliente y sobre los precios de los competidores. Además, se tendrán en cuenta otros factores, ellos son: el precio psicológico, las barreras de entrada al mercado, la influencia de otros elementos del marketing mix sobre el precio, las políticas de la empresa, el compromiso con el medio ambiente y el impacto del precio en los distribuidores, la competencia, los proveedores, el gobierno, y de cualquier otro jugador que pueda aparecer en escena.
[Rodolfo Salas]
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Que opina? Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso - 30/06/2013 17:35:14
Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromisoJosé Enebral Fernández
Tweet Sin duda, todos somos más efectivos y felices, si nos sentimos comprometidos con metas profesionales estimulantes en nuestras empresas; pero todo esto es muy complejo...
La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.
Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.
Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.
He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ?quizá una especie de oficioso establishment nacional del management? vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos "con las metas individuales y colectivas compartidas", lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso "con la empresa" y aun "con el jefe".
Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:
El espíritu de comunidad.
La responsabilidad.
La proactividad.
El afán de superación.
El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.
Una revisión del compromiso
Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: "Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados". Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.
No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.
Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.
Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:
1. "Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
2. "Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
3. "Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
4. "Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
5. "Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.
De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ?niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados?, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.
Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.
Más sobre el compromiso
Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.
Al consultar "La práctica de la inteligencia emocional", de Daniel Goleman, leemos: "La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional...". Y también: "Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario". Y todavía más: "Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso".
Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).
Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la "visión compartida" (shared vision) una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.
Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente "cumplir" con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de "cumplir", contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.
Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el "nosotros" y el "ellos", por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.
Nuestra voluntad
A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo". De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?
Los psicólogos hablan del "afán propio", o del "tema vital", para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.
Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: "llena" nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.
Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y "metas", y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.
A qué nos comprometemos
Déjenme recordar enseguida verán por qué declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".
Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: "Más de 120 años de una historia difícil y apasionante", "La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah", "...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah", "...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños".
Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen" (Expansión, en junio); "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.
Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).
Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).
Compartimos hemos dicho las metas "profesionales" de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a y no aleja de la denominada "visión". De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).
Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.
La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso o su ausencia en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.
Materialización del compromiso
Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:
Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
Asegurar su contribución a resultados colectivos.
Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
Subordinar intereses propios a los colectivos.
Cultivar los valores corporativos.
Colaborar con los demás.
Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
Ser leales, íntegros y coherentes.
Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
Perseverar ante las dificultades.
Superarnos a nosotros mismos cada día.
Perseguir la mejora continua y la innovación.
Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.
El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.
Pérdida del compromiso
Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.
Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:
La corrupción de los ejecutivos.
La desviación de las metas originales.
La pérdida de vigencia de las mismas.
La falta de transparencia de la organización.
El fracaso en los resultados.
El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
El desacuerdo con las tácticas o los métodos.
Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.
Claro no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: "un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores"; "un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos", "un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa como lo haría un gestor, sino motivado por el valor real de la acción", "liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo"…
Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.
Reflexión final
Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta...
Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, "la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia". A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien "la obediencia debida" socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.
Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.
Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.
[José Enebral Fernández]
A Fuente Artículo
Que opina usted? Como gestionar una comunidad y no morir en el intento - 23/05/2013 10:00:19
"Bien, o has decidido que ha llegado el momento de "crear" una comunidad online en tu negocio o alguien ha decidido confiar en ti para que gestiones su comunidad. En ambos casos, el reto es importante y aquí tenéis 8 pequeños consejos para no "morir en el intento".No es un trabajo sencillo ni cómodo. Aunque se desarrolle sentado frente a un ordenador y se base en conversaciones, la labor de un responsable de comunidad es estresante, algunas veces caóticas y, en la mayor parte de los casos, nos exige una mente especial: una combinación de analista, comercial, director de comunicación y estratega. No por dura y, en la mayoría de los casos, mal pagada deja de ser una actividad profesional emocionante, gratificante y enriquecedora…
Bien, empecemos.
EL "FONDO DE ARMARIO" DEL COMMUNITY.
Hay unos básicos, como las camisetas negras y los vaqueros, que todo gestor debe tener siempre, sí o sí, en su armario virtual.
1.- CONOCE Y ENAMÓRATE DE TU MARCA
Conocer el posicionamiento de la marca, sus valores, atributos y personalidad… Eres, ni más ni menos, que la representación virtual de la marca a la que representas. Eres tú pero eres la marca. Ayuda para seleccionar el tono, las palabras, la construcción semántica y, si además eres dueño del marketing del contenido, a seleccionar contenidos alineados y complementarios.
2.- CONOCE LOS SERVICIOS Y PRODUCTOS
Conocer los productos y servicios, tanto desde el punto de vista de la compañía como del cliente. Necesidad, beneficio, competencia, puntos fuertes, canales de venta, proceso de compra… Te permitirá anticiparte y podrás poner en valor sus fortalezas.
3.- CONOCE A TUS CLIENTES
Conoce a los clientes. Lo mejor, conocélos en directo: En el punto de venta, en un evento o en una acción comercial tradicional.
Conocer a los clientes te ayudará a ponerte en su lugar, conocer sus quejas más habituales, cómo sienten la marca y cuál es su proceso de toma de decisiones de compra.
4.- CONOCE TU ORGANIZACIÓN
No, no es suficiente con unos folletos y un discurso del director comercial o estudiar el manual de comunicación y gestión de crisis. No es suficiente con conocer su estrategia en redes sociales, sus procesos y la organización interna. Debes conocer profundamente a la organización y a sus profesionales. Son fuente de información, de inspiración… tu Comunidad es hacia fuera (tu audiencia) y también hacia dentro. Un gestor de comunidades virtuales es la voz de la marca, los oídos de la marca y, seguro, el corazón de la marca en la web social.
METIDOS EN HARINA VIRTUAL
Si eres nuevo, te interesará. Si no lo eres, es el conocido "mantra" de las redes sociales, las cuatro palabras mágicas que sostienen tu trabajo:
5.- ESCUCHAR, RESPONDER, DIALOGAR, ENRIQUECER Y ENAMORAR
Primero escuchar qué dice tu audiencia potencial y donde lo dice. Si el canal es de atención, responder "real time" o con la contestación adecuada o notificando la recepción de su comentario y tu determinación a ofrecer una respuesta adecuada. Si, por motivos ajenos a tu trabajo, esta respuesta se dilata en el tiempo, coméntalo. A veces "las cosas de palacio van despacio" pero ahí estás tú, para defender a tu cliente.
Dialogar significa establecer un contacto más estrecho, fundamental para conocer mejor a tu audiencia y romper las barreras que una comunicación "no presencial" siempre plantea. Recuerda que en la vida real más del 90% de la información que transmitimos no son palabras y, por tanto, en las relaciones virtuales hay que suplir esa información perdida con diálogo y palabras…
Enriquecer a tu audiencia con contenidos y comentarios útiles y que refuercen a tu marca. ¿Complicado?
Enamorar… Sí, enamorar, enganchar, tejer esa compleja tela de araña que consolida la relación y que puede/debe transformar a tu audiencia en seguidores leales…
Recuerda, tu primera misión es ganar legitimidad (eres el interlocutor adecuado), la credibilidad (eres responsable de tus compromisos) y la confianza (que sepan que estás determinado a hacer bien tu trabajo).
6.- YO MONITORIZO, TU MONITORIZAS… ELLOS MONITORIZAN
El ladrillo en la construcción o la harina en repostería… Sin monitorización no hay gestión de comunidades… Administrarás las interacciones pero ni podrás seguir los comentarios sobre tu marca en otros canales, ni los logros o fracasos de tus competidores, ni podrás localizar a tus "influyentes".
Desde las herramientas más complejas, caras y sofisticadas hasta la soluciones más eficientes (calidad y coste) debes asegurarte que tu solución de monitorización y gestión es la que tu comunidad y tus objetivos precisan. Este punto es crítico y no puede pasar a un segundo lugar. Tal vez, debería estar en los básicos pero, es verdad, que "las urgencias suelen eclipsar lo importante".
7.- ESTRATEGIA "INFLUYENTES"
Quizá no participen mucho, quizá no sean tus usuarios más activos pero sus comentarios (en tu comunidad o en cualquier otro espacio de la Web Social) reciben comentarios, menciones, RT y son valorados por tu audiencia.
Su influencia es clave y construir una relación "especial" con ellos debe estar en tus prioridades: Consúltales sobre lanzamientos, mejoras o nuevos servicios, ofréceles primicias y crea espacios específicos de relación con ellos. Ellos te ofrecen credibilidad, viralidad y sinceridad.
8.- PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Dependiendo del modelo de negocio, contar con un "apoyo" para las preguntas y dudas más frecuentes de tu comunidad es una buena táctica. Un espacio para preguntas y respuestas más habituales es, siempre, una buena solución para ayudar a tu comunidad y reducir el número de interacciones vía web social.
O, si eres osada y tu comunidad es especialmente activa, permite que los propios usuarios de tus productos y servicios se ayuden entre ellos. Si estás en esta fase, enhorabuena. Esto sí que es una Comunidad, con letras mayúsculas…
Sin duda se queda en el tintero otros consejos… ¿Qué echáis en falta?
Esperamos vuestros comentarios.
¿En qué podemos ayudaros desde Simpl?Socials?
Simpl?Socials te permite hacer seguimiento de tus influyentes.
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El motor semántico de Simpl?Socials te ayuda a anticiparte a potenciales crisis de reputación, a seguir a tus competidores y capturar los comentarios y la actividad de tus influyentes de manera sencilla.
www.simplysocials.es
El artículo Como gestionar una comunidad y no morir en el intento aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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