Información: Airbnb y otras 26 empresas piden a Cataluña y Barcelona que miren al consumo colaborativo con buenos ojos - 18/12/2013 11:01:00
" El consumo colaborativo no está viviendo sus mejores días en España. Después de que el gobierno haya cedido las competencias de regulación de esta actividad a las comunidades autónomas, la Comunidad de Madrid ya tiene puestas las miras a bloquear el alquiler vacacional con los efectos que esto podría tener para compañías como Airbnb.Y es precisamente un conglomerado de estas compañías las que han enviado una carta a la Generalitat de Cataluña y al Ayuntamiento de su capital, Barcelona. En el escrito se describe cómo la economía colaborativa no presenta problemas si no más beneficios y un mercado que bien potenciado puede generar beneficios y atraer más actividad a la región.
Esta es la carta completa dirigida específicamente a Felip Puig (Consejero de Empresa y Ocupación de la Generalitat), Andreu Mas-Colell (Consejero de Economia y Conocimiento de la Generalitat), Sonia Recasens (Teniente de Alcalde de Barcelona) y Antoni Vives (Tercer Teniente de Alcalde de Barcelona):
Apreciado/a:
En ciudades de toda Europa las nuevas tecnologías están haciendo surgir nuevas industrias y economías. Fruto de estas innovaciones, nace un movimiento prometedor: la economía colaborativa permite que los ciudadanos accedan a nuevas oportunidades económicas, promueve la emprendeduría, fortalece las comunidades locales y contribuye a un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.
Modelos de economía colaborativa como el transporte compartido, el micromecenazgo o crowdfunding, el cotrabajo o coworking, el intercambio de habilidades o el intercambio de hogares tienen el potencial de crear puestos de trabajo, gestionar mejor el crecimiento, fortalecer y fomentar el turismo o aportar nuevas opciones de transporte sostenible. Quizá lo más importante es que la economía colaborativa empodera a los particulares ofreciéndoles nuevas maneras de generar ingresos compartiendo sus propiedades con gente de todo el mundo.
En junio de 2013, the United States Conference of Mayors allanó el camino para mejorar el liderazgo del sector público en esta campo a través de una resolución en favor de la economía colaborativa. Hoy, muchas más ciudades tienen la oportunidad de apropiarse y beneficiarse de la economía colaborativa. En este contexto, creemos que Barcelona y Cataluña deberían liderar. Como líderes en el campo de las nuevas tecnologías en España, creemos firmemente que Barcelona se halla en una posición única para beneficiarse de la economía colaborativa si seguimos abriendo las puertas a nuevos modelos de negocios y a nuevas ideas.
Reconocida como una de las ciudades más vibrantes de Europa, Barcelona atrae cada año a millones de visitantes interesado en explorar la riqueza cultural e histórica que ofrece la ciudad. Barcelona es un punto de encuentro en Europa y está perfectamente situada para empresas que buscan hacer negocios en la Unión Europea. Además, Barcelona cuenta con profesionales motivados, jóvenes y muy bien preparados. Los ciudadanos de Barcelona tienen la iniciativa y las capacidades necesarias para ayudar a empresas jóvenes a crecer y triunfar en Europa y el resto del mundo.
La Smart City Expo, el GSMA Mobile World Congress y el Coworking Europe Conference han presentado la economía colaborativa en Barcelona, y estos son solo algunos ejemplos relevantes del creciente interés en Cataluña por esta tendencia innovadora.
La economía colaborativa ofrece una gran oportunidad para Barcelona, pero solo aprovecharemos estos beneficios si damos paso a los innovadores y a los emprendedores. Juntos, podemos hacer posible que Barcelona y Cataluña se mantengan en la vanguardia y contribuyan al éxito de esta nueva economía.
Todos nosotros queremos poder trabajar juntos para apoyar aún más a las empresas en el ámbito de las nuevas tecnologías y de la economía colaborativa para que Barcelona se convierta en la principal referencia de esta nueva tendencia en el sur de Europa. Queremos expresar nuestro interés y apoyo a todos sus esfuerzos para hacer que Barcelona sea líder en tecnología e innovación en Europa y esperamos poder tener la oportunidad de debatir nuestras propuestas con usted en las próximas semanas.
Airbnb y otras veintiséis empresas de consumo colaborativo han firmado esta carta, entre ellas Etece, Bibulu o Leetchi. La idea es evitar problemas legales como el que parece surgir en la Comunidad de Madrid y los que ya han pasado en Nueva York, ciudad en la que ya pueden respirar tranquilos. El gobierno catalán no se ha pronunciado al respecto, pero Barcelona es una ciudad muy dada al turismo y a eventos como el Mobile World Congress donde las empresas ya han demostrado el potencial del sharing economy. Me gustaría ver cómo la ciudad condal toma la decisión de colaborar.
Imagen | Michele Ursino
En Genbeta | Todo lo que necesitas saber sobre el consumo colaborativo
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La noticia Airbnb y otras 26 empresas piden a Cataluña y Barcelona que miren al consumo colaborativo con buenos ojos fue publicada originalmente en Genbeta por Miguel López.
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Es Noticia, El comercio electrónico crece en España entre el 10 y el 15% por encima del promedio de la UE - 07/07/2013 17:00:53
El comercio electrónico crece en España entre el 10 y el 15% por encima del promedio de la UE ()La máxima responsable de Adigital, Elena Gómez del Pozuelo, ha explicado que no existen profundas diferencias entre el comercio digital y el tradicional salvo porque el empresario ha de granjearse la confianza de "un consumidor que no puede tocar el producto".
Elena Gómez del Pozuelo, presidenta de Adigital
A diferencia del comercio tradicional, en el eCommerce las Pymes han de destinar un importante montante presupuestario al I+D tecnológico y a la generación de imágenes de calidad de sus productos, que convenzan al cliente para cerrar una compra virtual. "Es un auténtico reto que el consumidor, que no puede tocar tu producto, lo compre online y te ceda sus datos personales para que se lo envíes", ha aseverado Gómez del Pozuelo en declaraciones a la agencia Webpositer.
La presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital ha recordado que en nuestro país el comercio electrónico crece a un ritmo de entre el 27 y el 30% anual, lo que lo sitúa muy por encima de la media de la UE, donde aumenta a un promedio de entre el 15 y el 20% anual, en países como Reino Unido o Alemania, y de Estados Unidos, donde el crecimiento es del 9% anual debido a que el sector está más maduro.
Por ello, Gómez del Pozuelo ha asegurado que en España existe "mucho margen de crecimiento" todavía. Respecto a los nichos que van a despegar en los próximos años, la presidenta de Adigital ha dicho que nuestro país cuenta con una gran oportunidad dentro del sector de la alimentación, aunque ha insistido en que la internacionalización del mercado continúa siendo la "gran asignatura pendiente" en todos los sectores. Seguridad comercial y protección de datos Respecto a la intranquilidad que puede generar la cesión de datos personales en transacciones comerciales, la presidenta de la Comisión de Protección de datos CEOE ha señalado que España se ha convertido en el país donde mayor control se ejerce sobre la manipulación de datos.
"Las multas impuestas en España por la Agencia de Protección de Datos ascienden al doble del total de todas las impuestas en la Comunidad Europea", ha informado Gómez del Pozuelo, quien ha destacado la rápida intervención de la Guardia Civil en los presuntos ciberdelitos.
Del Pozuelo también ha hecho hincapié en que "99% de los fraudes que se producen en España proceden de empresas extranjeras". Asimismo, la presidenta de Adigital ha hecho referencia a la función que desempeña el sello de Confianza Online, un órgano digital que se encarga de garantizar que el eCommerce cumpla con todos los preceptos de la legislación en materia de comercio electrónico, además de servir de soporte para arbitrar denuncias de los usuarios insatisfechos con productos o servicios. Este arbitraje evita que muchos casos de abusos se eleven a instancias judiciales.
Factores que reflejan el rendimiento del eCommerce
La presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital (Adigital) ha explicado que para evaluar el rendimiento financiero de un negocio virtual, han de considerarse métricas como el valor medio del pedido, el margen comercial, la frecuencia de compra o la capacidad de conversión de clientes, es decir, el porcentaje de visitantes que realizan una compra efectiva. Elena Gómez del Pozuelo también ha referido la importancia de disponer de una plataforma de comercio electrónico que permita la optimización SEO, así como la necesidad de promover campañas de la publicidad en buscadores y perseverar en la analítica web para lograr un seguimiento pormenorizado del ROI. Por otra parte, ha animado a los empresarios a no descartar grandes superficies de comercio digital como Amazon o eBay, que pueden convertirse en auténticas redes de distribución de sus productos en paralelo a su negocio virtual.
Análisis autocrítico del empresario
La empresaria catalana, que a lo largo del 20 años de trayectoria ha impulsado al menos siete empresas solventes, ha recomendado a los profesionales que desean abrir un nuevo negocio que analicen si realmente responden al "perfil de emprendedor". En este sentido, ha manifestado que para ser empresario "hay que ser una persona optimista, pero a la vez realista", y que es importante "emprender con los pies en la tierra". Asimismo, entre los rasgos que suele reunir el perfil de un emprendedor, Gómez del Pozuelo ha citado la "pasión por su negocio", ha habilidad para comunicarse; la empatía para aunar voluntades; la ambición para mejorar los resultados y el liderazgo para dirigir equipos, aspectos a los que también suma el que sean "muy trabajadores y persistentes". De hecho, según la empresaria y experta en eCommerce, otro factor consustancial que devendría en vehículo de éxito estriba en rodearse de un equipo competente de profesionales. La impulsora de Womenalia, Telecigüeña/La Cigüeña del Bebé, Secretariaplus o el Instituto de Innovación Digital también ha destacado que es importante disponer de una "fuente de ingresos estable" que avale la iniciativa emprendedora para evitar situaciones de crisis económicas graves.
Internet, una revolución para la mujer
Por último, para Elena Gómez del Pozuelo, la llegada de Internet ha supuesto una revolución sobre todo para el género femenino, dado que permite una mayor conciliación de la vida laboral y familiar. La socia fundadora de Womenalia ha indicado que, gracias a la red, emprender ahora es más fácil que hace 15 años, porque las nuevas tecnologías permiten superar muchas de las barreras que siempre han dificultado el desarrollo profesional de la mujer como la atención a la familia. "Las tecnologías nos han cambiado la vida a las mujeres y nos han posibilitado no solo emprender, sino tranquilizar conciencias, al compaginar ambos temas eludiendo muchos desplazamientos o viajes", ha concluido Gómez del Pozuelo en una entrevista concedida a Webpositer, agencia de marketing en buscadores.
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Interesante, ¿Cometes estos 10 errores como jefe? - 30/06/2013 17:35:44
¿Cometes estos 10 errores como jefe?Leticia Barrios
Tweet Resumen: conoce los diez errores que con mayor frecuencia cometen los líderes. Analízalos para mejorar tu estilo.
A continuación expongo cuáles son los errores más comunes que suelen cometer los ejecutivos que tiene posiciones de mando. El orden en que están colocados no tienen qué ver con el orden de importancia.
Error # 1: abuso verbal. El abuso verbal se manifiesta de diversas maneras. Usar tonos de voz desaprobadores, sarcásticos o acusadores; hacer comentarios hirientes o críticas destructivas sobre el trabajo o aspecto físico de las personas; ser insensible ante los problemas personales de tu gente; interrumpir lo que dicen o ignorarlos con tu silencio; humillarlos en público o privado.
Error # 2: no cumplir lo que prometes.He observado este comportamiento en ejecutivos que buscan a toda costa convencer a un colaborador de que haga algo en particular a cambio de un "aumento de sueldo" o para impresionar.
También incurres en él cuando tienes buenas intenciones pero no depende de ti cumplir el ofrecimiento que estás haciendo.
Error # 3: descargar tu enojo en vez de tener la intención de corregir. Sé que las presiones que recaen en ti a veces son grandes. Pero agudizas el problema si en vez de buscar corregir el desempeño del colaborador para que mejore su productividad descargas en él tu coraje por los errores que cometió. Lo pondrás nervioso e incrementará su ineficiencia.
Error # 4: nunca felicitar el buen desempeño. En innumerables ocasiones he recibido la queja de trabajadores que se sienten poco valorados porque cuando cometen un error inmediatamente se les recrimina, pero cuando hacen bien las cosas pasa desapercibido.
Error # 5: ser incongruente. ¿Exiges a tu equipo que llegue temprano a trabajar pero tú sueles llegar tarde? ¿Les pides que se apeguen a los procedimientos de trabajo pero tú continuamente los evades? ¿Organizaste una campaña para mejorar el servicio a los clientes pero rechazas las llamadas de éstos porque siempre lo hacen en el momento "menos oportuno"?
Error # 6: boicotear el desarrollo de tu equipo. ¿Temes perder el puesto porque alguien brille más que tú? ¿Practicas la estrategia de "divide y vencerás"? Los ejecutivos que tienen este tipo de práctica en el fondo no confían en su propia capacidad para salir adelante. Es un problema de inseguridad.
Error # 7: ser pesimista. No hay nada peor que un líder pesimista. ¿Cómo promover la creatividad y la motivación en un equipo de trabajo con esta actitud?
Error # 8: perder de vista el resultado. Conozco muchos ejecutivos que se concentran tanto en las tareas que deben realizar todos los días que acaban perdiendo el foco de por qué lo hacen.
Error # 9: no conocer las motivaciones de tu equipo de trabajo. Si eres de los ejecutivos que se centran mucho en las metas que la empresa te está pidiendo o lo que demanda el mercado pero te olvidas que detrás de ti hay un equipo que tiene necesidades particulares, estás perdiendo una gran oportunidad de convertirte en fuerza motivadora para ellos.
Saber qué es lo que les estimula te permitirá dotarles del "combustible" necesario para mantenerlos siempre animados haciendo el trabajo.
Error # 10: ser demasiado blando. Un líder tiene qué proyectar fuerza y exigir siempre resultados. La idea de que te acerques a tu colaborador y conozcas sus motivaciones, necesidades o preocupaciones no es para que te compadezcas de él.
El objetivo es conseguir elementos que te permitan motivarlo o bien ayudarlo a desarrollar sus bloqueos emocionales para llevarlo a un estándar más alto de desempeño. Nunca pierdas de vista el resultado que se persigue.
Reconoce y acepta lo que puedes mejorar. Ahí empieza el cambio. Si lo niegas o postergas, nunca llegarás a ser un líder destacado; tu talento es necesario para el mundo, ¿por qué ocultarlo o inhibirlo?
¡Sí se puede!
Leticia Barrios / Autor de "6 pasos para desarrollar hábitos de éxito en un líder".
Leticia Barrios ayuda a ejecutivos con posiciones de mando de empresas pequeñas y medianas a desarrollar sus habilidades de liderazgo y motivación para el logro de resultados. Suscríbete a su boletín electrónico en www.LeticiaBarrios.com y recibe GRATIS estrategias que te ayudarán a convertirte en un ejecutivo(a) con poder.
Contenido enviado por: Leticia Barrios
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Interesante, Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43
Andrall E. PearsonEl trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo
Es Noticia, Cuatro tipos de fans de Facebook: El malo, los feos y el bueno. - 27/02/2013 22:19:25
" 4 clases de fans en Facebook y qué hacer para retenerlos.Por Clarisa Herrera.
Pulso Social.
Tal como ocurre en la vida offline, la online ofrece una oferta de perfiles y arquetipos de personas que en virtud de sus características bien definidas son un desafío para quienes administran medios sociales.
Las comunidades online no siempre son la panacea de fans y embajadores de marca que sus administradores o dueños quisieran que fueran. No todo el mundo se hace fan de una marca, negocio o celebridad porque la admira o la idoltra. ¿Cómo identificar los distintos perfiles de fans? ¿De qué forma llegar más efectivamente a ellos?
Dafne Nudelman, especialista en branding online, fue convocada por PulsoSocial para analizar los perfiles de fans y como abordarlos.
1. El más temido: el quejumbroso
Quien sea que apueste a la comunicación online, va a enfrentar en algún momento al usuario que se queja. Y aunque recibir reclamos y comentarios negativos (que pueden desencadenar en una crisis) es el temor más grande de las marcas, el usuario quejoso puede representar también una oportunidad.
"En muchos casos, una queja es señal de que tu marca le importa, y poder responder y satisfacer a este usuario es una gran oportunidad para mejorar tu relación, no sólo con él, sino con todo su entorno. Un conflicto bien resuelto puede transformar un usuario quejoso en un seguidor fiel ,indica Nudelman.
Sea como sea que podamos (o no) responder al usuario quejoso, siempre es mejor tener un canal de diálogo abierto donde ellos puedan expresarse directamente con la marca, de lo contrario estarían diciendo lo mismo, sólo que no nos enteramos" agrega.
2. El arma de doble filo: El oportunista
Hoy es muy común que en Facebook las marcas ofrezcan la posibilidad de ganar premios a cambio de un "like", algunos datos y algunos clicks. Esta tendencia (que según cómo sea el planteo, puede llegar a ser perjudicial para las marcas crece y se retroalimenta día a día gracias a los "oportunistas".
"Son usuarios que no necesariamente son reales seguidores de tu marca, quizás hasta ni la conocen, ni les interesa, pero aprovechan cada oportunidad que se les presenta para obtener un beneficio, aún si apenas conocen el producto en cuestión, "Si es gratis, yo quiero"" subraya.
"Si lo que buscamos es aumentar nuestra audiencia mediante este tipo de acciones, podemos llenarnos de fans oportunistas. Los oportunistas son muy reactivos, es decir que reaccionan a los estímulos, y pueden considerarse muy útiles por su alto nivel de "participación", pero ¿son los usuarios que queremos? En la famosa disyuntiva, calidad vs. cantidad, los oportunistas suman cantidad" destaca.
Nudelman señala asimismo que está en cada administrador o CM plantear acciones inteligentes que sean atractivas, no sólo a los oportunistas (que encuentran atractivo cualquier premio), sino que apele especialmente a los intereses puntuales nuestro público objetivo.
"Por ejemplo, si nuestra marca es de nicho, y quisiéramos dirigirnos a auténticos fans de las bicicletas, en vez de sortear una bicicleta que es algo que cualquiera puede querer, apuntemos mejor y regalemos un buen set de accesorios, para alguien que ya tiene y ya usa la bicicleta. Aunque algunos oportunistas siempre van a caer, cuanto más específicos seamos, es más probable que la calidad de nuestros fans sea más auténtica, y por lo tanto, con mayor engagement" indica.
3. El Exhibicionista (¿coleccionista de medallas?)
No es novedad que algunas marcas representan mucho más que a sí mismas y su universo de productos: representan un concepto, ciertas idea y ciertos ideales. Las marcas "aspiracionales" tienen en su haber y cultivan día a día, muchos usuarios en sus páginas que sin ser clientes, son activos seguidores y "me gusteadores" de sus publicaciones.
"Los exhibicionistas, le dan "like" a una marca cuando se sienten identificados en alguna forma con los conceptos aspiracionales que esa marca encarna. Si tenemos entre manos una marca aspiracional y sabemos que contamos con muchos fans "exhibicionistas", lo que podemos hacer para aumentar su engagement es ofrecerles contenido e incentivar la interacción a partir de las ideas, valores y símbolos que rodean a nuestra marca" sugiere.
4. El más deseado: el fan (el auténtico seguidor)
Entusiastas, comprometidos y proactivos en las redes sociales: los fans auténticos, realmente aman la marca, son usuarios o consumidores del producto y están contentos y satisfechos con lo que reciben. Les gusta, comparten y comentan lo que compartis, son geniales y los amas.
"¿Qué más podes hacer por ellos? Algunas ideas pueden ser reconocerlos en algún ranking; compartir o involucrarlos en algún "detrás de escena"; contar alguna trivia y curiosidades interesantes del producto o tu historia; proponerles ser co-creadores y participar de un brainstorming o invitarlos alguna acción exclusiva. Si existe algo como "embajadores" de tu marca, son ellos. Hay que mantenerlos cerca y contentos" concluye
Clarisa Herrera
Feb 21, 2013 / 0 Comentarios
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Clarisa Herrera Lafaille
Licenciada en Comunicación Social. Periodista especializada en marketing, tecnología y analista de medios. Docente de Periodismo y Comunicación. Investigadora de tendencias, hábitos y comportamientos sociales aplicados a negocios. Bailo Jazz. En Twitter: @theguapa
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Información: Crece la economía de México por abajo de su potencial - 09/01/2013 16:26:07
"México está por debajo de su potencial de desarrollo económico, pues la subutilización de sus recursos humanos y el desaprovechamiento del sistema educativo lo han llevado a que no crezca como podría, según organismos internacionales.En los últimos 10 años, el país ha crecido a ritmo de 2%, mientras que América Latina lo hizo a ritmo de 4%, según datos del Banco Mundial (BM).
En términos de pobreza, la Comisión Económica para América Latina (Cepal) encuentra que 36% de la población está en pobreza y otro 10% en indigencia, esta cifra se ha mantenido estancada en los últimos cinco años.
Mientras, en términos de desigualdad, la diferencia en México entre ingresos entre el decil con menos ingresos y el que más recibe es de 27 veces, de acuerdo a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
En tanto que el promedio para los países miembro de la institución es una brecha de nueve veces.
"México no crece a la velocidad que podría o que debería, este es un tema de recurrente debate y lograr un crecimiento sostenido no debe ser solamente una discusión teórica, pues es algo que afecta a todos los mexicanos, al joven que no encuentra empleo, a los padres de los niños que carecen de servicios de salud, a las personas mayores que no tienen atención digna", dijo Hasan Tuluy, vicepresidente regional para América Latina del BM en la inauguración del Foro México.
"El país tiene una gran oportunidad y no tiene por qué perderla, tiene finanzas públicas sanas, inflación controlada, una banca capitalizada, acuerdos comerciales y una cadena de integración, un bono demográfico. Es el momento de México".
En esta reunión, convocada por las instituciones financieras internacionales más importantes y el Gobierno federal para hablar de los principales retos que enfrentará la Administración en este sexenio, los representantes de estos organismos coincidieron que existe cierto rezago que debe ser abatido puesto que no hay razón para que exista.
"Para México, la igualdad es el horizonte, el cambio estructural y la política. Esta senda requiere de una nueva ecuación entre el Estado, el mercado y la sociedad; pactos fiscales y sociales que doten de legitimidad y recursos a este procesos", dijo por su parte Alicia Bárcena, secretaria ejecutiva de la Cepal.
José Angel Gurría, titular de la OCDE y quien fue secretario de Hacienda del país en el sexenio de Zedillo, señaló que hay una enorme expectación internacional sobre la percepción y el liderazgo que puede adoptar el país, pero es necesario que la estrategia gubernamental se comporte a la altura.
"La agenda de reformas del país requiere de un sentido de urgencia, tenemos un atraso importante y por ello es necesario que las decisiones sean congruentes con lo que se ha recomendado por muchos años y se pueda subsanar el tiempo perdido", dijo el secretario general de OCDE.
"Hay que decirlo con claridad, sin mejorar la educación este país no marcha, sin mejorar las condiciones de innovación, sin incrementar las capacidades de los trabajadores, sin la transición hacia un crecimiento verde, sin competencia y sin mejores ingresos fiscales este país no marcha".
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