Interesante, M. Vicente (Rakuten) en #ICEMDSummit: "En España el nivel tecnológico es extremadamente inferior al de otros mercados" - 26/01/2014 9:06:29
M. Vicente (Rakuten) en #ICEMDSummit: "En España el nivel tecnológico es extremadamente inferior al de otros mercados"El Instituto de Economía Digital (ICEMD) ha acogido hoy el 1st Annual Digital Business Summit, en el que algunos de sus profesores y especialistas en el sector han compartido reflexiones, consejos y tendencias para ser más competitivos, tanto profesionales como empresas, en la nueva economía digital.
Rodolfo Carpintier, presidente de Digital Assets Deployment, fue el primero en participar, compartiendo los consejos ya explicados en su libro Internet puede salvar tu empresa, o hundirla. Carpintier ha insistido en la importancia de que sean los jóvenes los que levanten las pymes del siglo XXI, ya que "son los que realmente están preparados". "Creo que es importante que aprendan que el mundo ha cambiado, que ya no existe el empleo para toda la vida" ha querido recalcar también.
Además, según Carpinter, este momento económico tiene que motivar para intentar que la empresa esté al día. "El primer paso que tenemos que dar en una empresa tradicional es informatizarla, digitalizarla".
En cuanto a internet ha asegurado que es "un gran vehículo para internacionalizar". Aparte de la internacionalización considera que una de las cosas que hace que las cosas cambien es la diversidad, ya que "eso genera una capacidad de movilizar talento desde perspectivas distintas y es importante generar diversidad dentro de la empresa".
Como claves ha afirmado que "lo que nos hace falta en la pymes es una gestión moderna en la que tengamos sistemas integrales que nos digan en tiempo real cómo estamos".
Para concluir y como última clave ha asegurado que "los empleados de hoy no quieren un jefe que les mande, quieren un jefe que les motive".
La directora de eshop/ecare de Orange, Susana Andújar, ha querido poner hincapié en la multicanalidad. "El 9% de las compras se realizan por móvil y el 5% por tableta. Hay que adaptar las compras". Ha explicado que no se cree que no haya más compras por falta de dispositivos, si no porque es difícil adpatarse.
Como oportunidades, Andújar ha querido destacar la crisis, marketplace y ahorro en costes operativos, este último debido a que "nuestros clientes son cada vez más digitales".
En cuanto a los consejos ha asegurado que hay que "controlar los puntos de abandono y fomentar la convergencia entre el canal físico y digital". "Tenemos que mejorar nuestro canal offline". También ha hablado de la confusión que existe al pensar que no hay un target y ha aconsejado: "Busca tráfico de calidad en vez de cantidad. En comercio electrónico no nos sirven todas las visitas"
Enrique Flores-Calderón, consejero delgado de Vertis no se plantea internet como una opción, si no como una necesidad. Para Calderón hay 4 puntos estratégicos reales. El primero es el infoanálisis: "tenemos que ser capaces de analizar toda la información de tenemos de un cliente". Además ha reconocido ser "un tremendo defensor de equivócate rápido y barato"
Otro de los puntos estratégicos es ser consciente de que "la organización debe tomar decisiones en función de la información que tiene con el cliente. Tengo que permitir que la organización mejore su relación y se acerque al cliente", ha asegurado el consejero delegado de Vertis.
Además, ha reconocido que tienen que seguir adaptándose y acercarse aun más al multitasking. "El cliente usa muchos más canales de los que nosotros estamos acostumbrados a trabajar", ha concluido.
Susana Voces, Head of Merchant Development de Ebay, ha hablado de 3 retos, siendo uno la tecnología, especialmente el móvil. "Un tercio de las consultas o compras que se hacen en ebay son a través del móvil".
El segundo es reto es la crisis ya que considera que "es un buen momento para innovar" y, por último, el tercero, el bigdata. "Es muy importante que esa información se transforme en decisiones que mejoren las decisiones de compra" ha dicho al respecto.
"El ecommerce es la principal oportunidad para las empresas con puntos de venta físicos y presencia local". Con esa frase ha querido comenzar José Luis Ferrero su ponencia. El Senior Manager eCommerce & Business Development de Philips, asegura que no ve "futuro una tienda que no tenga un punto de venta físico".
Considera muy importante mezclar lo actual con lo futuro. "Hay que mezclar los que conocen el negocio, con los que conocen las oportunidades de mañana". Por otro lado, como retos ha destacado el de "no recortar en procesos clave", ya que, según Ferrero, muchas empresas con la crisis han recurrido a recortar de forma errónea.
Para finalizar, Ferrero ha querido dar a los asistentes una serie de consejos: "piensa a tres años qué quieres hacer con tu negocio pero toma acción hoy mismo" y el que ha calificado como más importante: "escucha al mercado", ha concluido.
Para Roger Graell, e-shop Manager de Mango, los retos clásicos del ecommerce son "aumentar clientes mediantes el marketing digtal y fidelizar con el CRM". Aunque también ha querido recalcar la importancia de crear marca en internet.
En cuanto a las oportunidades para Graell, "cuando hablamos de ecommerce no solo hablamos de site". Es importante también adaptar los métodos de pago o los servicios de entrega ya que "cuantas más opciones más probable es que encuentre su método favorito". Además, otra oportunidad es mejorar el producto "es otra forma de aumentar las ventas de forma muy rápida". "Las grandes ideas están muy bien, pero lo importante es ejecutarlas bien", ha asegurado.
Marc Vicente, consejero delegado de Rakuten ha empezado hablando de la importancia del idioma. "No somos conscientes lo que nos puede llegar a frenar no hablar el mismo idioma". Además, ha hablado de algo que los anteriores ponentes no habían mencionado: la formación. "Los retos que más me preocupan es la formación de nuestros profesionales, tanto de los jóvenes, como de los no jóvenes. Creo que hace falta más conexión entre las empresas y las escuelas". Concretamente, refiriéndose a su empresa, ha confesado que "hemos tenido que contratar 25 personas y en ningún caso han podido ser españoles".
También se ha mostrado preocupado por la internacionalización y la logística. "Si comparamos el nivel tecnológico es extremadamente inferior del que existe en otros mercados. Mientras no mejoremos la logística tendremos problemas para cruzar el mundo en general".
Pero también ha querido mostrarse positivo y asegura ver un gran oportunidad en "todo lo que implique conectar el mundo online con el offline". "España es el país que más se espera que crezca en los próximos 5 años", aunque ha hablado de las carencias formativas de los vendedores. "Necesitan formación".
El consejero delegado de Rakuten ha hablado de la gran importancia del móvil como otra oportunidad de la que aprovecharse, además de "crear un ecosistema alrededor de tu modelo de negocio".
Para concluir su ponencia, ha asegura que como CEO de Rakuten hay algo que le preocupa mucho: "Si el coste de captar a un usuario es mayor que el valor de la permanencia de un usuario se acabó la fiesta".
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Que opina usted? Internet, un factor de decisión clave en las compras - 18/07/2013 8:05:26
Internet, un factor de decisión clave en las compras ()Conteneo, la compañía que desarrolla e impulsa negocios innovadores propios en Internet, analiza cómo los consumidores han modificado sus hábitos de búsqueda de información antes de decidir una compra en la actual era de Internet, a través de un encuentro con expertos en la temática. Internet se ha convertido en un auténtico océano de información donde se pueden analizar y contrastar, de una manera cómoda e inmediata, características, precios, ventajas e inconvenientes de una infinidad de productos y servicios.
Si bien es cierto que las empresas van un paso por delante en lo que se refiere al uso de Internet como herramienta para dinamizar sus ventas, debido a su mayor rapidez de adaptación, cada vez son más los usuarios que acceden a la Red para contrastar información antes de comprar un producto o contratar un servicio. En Internet los consumidores acceden a un mercado global, y en ocasiones es cierto que se encuentran en cierta situación de indefensión en sus compras online, ya que pueden dar con compañías que se escudan en esta distancia para aprovecharse del consumidor con malas prácticas o dificultando las reclamaciones. El consumidor tiene que ser consciente de ello y actuar en consecuencia.
Pero debemos reconocer que a día de hoy, los consumidores, cada vez más, encuentran en Internet la fuente de información a la que más recurren para decidir sus compras: las opiniones y recomendaciones de otros consumidores y conocidos. En este sentido, y con la llegada de la participación masiva de los consumidores en las redes sociales, Internet se ha convertido en un canal bidireccional entre empresas y usuarios, donde son las primeras quienes tienen que convencer a sus potenciales clientes de que su información es fiable y su opción la mejor. Todo ello ofrece a los consumidores mayor transparencia y les permite tener un mayor conocimiento para tomar las decisiones de compra con más criterio.
Brecha digital entre las grandes empresas y los negocios locales Desde el punto de vista de las empresas, existe una gran diferencia entre el uso que hacen de Internet las grandes organizaciones y las compañías más pequeñas o PYMEs locales, que en muchas ocasiones, no tienen los conocimientos ni la experiencia para aprovechar las ventajas que ofrece la Red para atraer nuevos clientes o promocionar sus servicios. Así, se necesita que haya una mayor competencia y oferta de productos y servicios, que pueda repercutir positivamente también en los consumidores, por lo que sería muy beneficioso para el mercado en su conjunto que se facilite, aún más desde las diferentes Administraciones, la participación de las pequeñas empresas en el comercio online.
Hoy en día han surgido alternativas desde la iniciativa privada, como las webs de compras colectivas, que permiten a pequeñas empresas y de ámbito local "subirse al tren" del comercio electrónico de la mano de compañías experimentadas en los negocios online. Un grupo de expertos de excepción Todos estos temas se analizaron en un nuevo Nettoki organizado por Conteneo en AlhóndigaBilbao, que tuvo lugar el pasado 14 de julio en la capital vizcaína. En él, participaron Mikel Muñoz, miembro del gabinete jurídico de la Organización de Consumidores y Usuarios Vasca EKA/OCUV; Alfonso Aguirre, Técnico de Innovación y Nuevas Tecnologías en la Cámara de Comercio de Gipuzkoa, y responsable de la plataforma Gipuzkoa Market, que permite a negocios locales dar a conocer su oferta comercial; y Josu Bergara en representación de la web de compras colectivas Deskontu.com.
Los Nettokis, son encuentros organizados por Conteneo y el Centro de Cultura y Ocio AlhóndigaBilbao, que bajo el formato de mesas redondas, reúnen a expertos de distintas áreas para analizar, debatir y opinar acerca del papel que cumple Internet en los más diversos sectores de nuestra sociedad. www.nettoki.com Acerca de Conteneo Conteneo desarrolla e impulsa innovadores negocios propios en Internet desde que comenzó su andadura empresarial en el año 2001. En la actualidad, Conteneo cuenta con diversos proyectos online propios desde los cuales llega a un público cada vez más plural, y trabaja en nuevas propuestas que se lanzarán próximamente. Además, a través de Adpv.com, su Marketplace de Publicidad, Conteneo se afianza como una de las redes publicitarias con mayor crecimiento, facilitando a los anunciantes llegar directamente a targets específicos. www.conteneo.com
Enviado por: MS Comunicación
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Que opina usted? Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso - 30/06/2013 17:35:14
Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromisoJosé Enebral Fernández
Tweet Sin duda, todos somos más efectivos y felices, si nos sentimos comprometidos con metas profesionales estimulantes en nuestras empresas; pero todo esto es muy complejo...
La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.
Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.
Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.
He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ?quizá una especie de oficioso establishment nacional del management? vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos "con las metas individuales y colectivas compartidas", lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso "con la empresa" y aun "con el jefe".
Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:
El espíritu de comunidad.
La responsabilidad.
La proactividad.
El afán de superación.
El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.
Una revisión del compromiso
Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: "Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados". Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.
No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.
Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.
Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:
1. "Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
2. "Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
3. "Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
4. "Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
5. "Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.
De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ?niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados?, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.
Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.
Más sobre el compromiso
Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.
Al consultar "La práctica de la inteligencia emocional", de Daniel Goleman, leemos: "La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional...". Y también: "Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario". Y todavía más: "Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso".
Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).
Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la "visión compartida" (shared vision) una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.
Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente "cumplir" con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de "cumplir", contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.
Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el "nosotros" y el "ellos", por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.
Nuestra voluntad
A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo". De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?
Los psicólogos hablan del "afán propio", o del "tema vital", para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.
Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: "llena" nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.
Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y "metas", y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.
A qué nos comprometemos
Déjenme recordar enseguida verán por qué declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".
Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: "Más de 120 años de una historia difícil y apasionante", "La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah", "...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah", "...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños".
Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen" (Expansión, en junio); "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.
Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).
Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).
Compartimos hemos dicho las metas "profesionales" de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a y no aleja de la denominada "visión". De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).
Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.
La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso o su ausencia en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.
Materialización del compromiso
Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:
Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
Asegurar su contribución a resultados colectivos.
Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
Subordinar intereses propios a los colectivos.
Cultivar los valores corporativos.
Colaborar con los demás.
Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
Ser leales, íntegros y coherentes.
Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
Perseverar ante las dificultades.
Superarnos a nosotros mismos cada día.
Perseguir la mejora continua y la innovación.
Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.
El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.
Pérdida del compromiso
Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.
Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:
La corrupción de los ejecutivos.
La desviación de las metas originales.
La pérdida de vigencia de las mismas.
La falta de transparencia de la organización.
El fracaso en los resultados.
El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
El desacuerdo con las tácticas o los métodos.
Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.
Claro no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: "un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores"; "un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos", "un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa como lo haría un gestor, sino motivado por el valor real de la acción", "liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo"…
Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.
Reflexión final
Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta...
Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, "la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia". A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien "la obediencia debida" socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.
Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.
Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.
[José Enebral Fernández]
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Es Noticia, Movliza a tus clientes - 09/10/2012 4:40:08
"El móvil está transformando los hábitos y decisiones de compra de los consumidores. Utilizado para buscar información, hacer consultas y compartir, en la actualidad representa más del 50% de las búsquedas que se hacen por Internet. Con un grado de penetración del 51%, según Comscore, España es uno de los países del mundo, junto a Reino Unido y Estados Unidos, que más teléfonos inteligentes consumen. Su crecimiento en nuestro país, en el último año, ha sido espectacular: 5 de cada 10 móviles son ya smarthpones y 1 de cada 3 no usuarios de los teléfonos inteligentes tiene intención de cambiar a este terminal, según la consultora Nielsen. Una oportunidad que las pymes no pueden pasar por alto y que convierte a este dispositivo en el medio idóneo para realizar sus campañas de marketing a bajo coste. Más por menos"Con menor presupuesto se consigue más impacto y mayor recuerdo. Cuando en otros soportes no podemos alcanzar un presupuesto mínimo de inversión, el móvil nos da opciones a medida de todos y con infinitas variedades", explica Óscar Fernández, director de la Mobile Marketing Association (MMA) en España y director general de Adfonic, España, Portugal y LATAM.Las ventajas del marketing en el móvil son múltiples y dependen del enfoque y del negocio. Por ejemplo, permite "realizar acciones a segmentaciones muy específicas (código postal, tipo de terminal, posición, gustos, etc.), consiguiendo mejorar los resultados de las campañas y ahorrar costes", afirma Javier Correro, director comercial de Froggie. También, da lugar a la interactividad "y permite enlazar nuestras campañas con diferentes soluciones, como redes sociales, vídeo, Internet móvil, aplicaciones, etc.". Sin olvidar que el marketing móvil puede generar tráfico a una tienda, contribuir de forma significativa a que se tome la decisión más rápida de la compra o que aumente el valor del tique medio de la compra."Donde desarrolla una especial potencia es en la vinculación con la marca/empresa, cuando se ofrecen servicios atractivos relacionados con la postventa o cuando se trabaja la fidelización creando un canal directo entre cliente y marca, por ejemplo, mediante una aplicación que el usuario siempre lleva consigo", añade Sascha Kraft, director de Desarrollo Digital de Shackleton.Ver artículo...
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Es Noticia, Compras públicas socialmente responsables en Centroamérica - 07/09/2012 17:51:28
"Las compras públicas constituyen el mercado más grande del mundo. Este poder de compra puede, y debe, ser utilizado para exigir mejores prácticas ambientales y laborales en las empresas con las cuales hacen negocio.
Por: Sylvia Aguilar, CEGESTI
Desde la Declaración de Río en 1992, Naciones Unidas enunció que para alcanzar el desarrollo sostenible y una mejor calidad de vida, los Estados deberían reducir y eliminar las modalidades de producción y consumo insostenibles. De este modo, los consumidores asumirán la responsabilidad por el impacto ambiental y social de sus decisiones de compra y los productores tendrán un incentivo real para adecuar sus productos y servicios, y así ser competitivos en un mercado más sostenible. Lograr estos cambios requiere de modalidades de consumo sostenible por parte de los consumidores finales, pero también de las empresas privadas y del sector público.
Las compras públicas constituyen el mercado más grande del mundo, valorado en miles de millones de dólares, y en cada país el sector público es el mayor consumidor (con un impacto que puede superar el 15% del PIB). Este poder de compra puede, y debe, ser utilizado para exigir mejores prácticas ambientales y laborales en las empresas con las cuales hacen negocio.
Desde el punto de vista de exigencias sociales, las compras públicas pueden apoyar a fomentar oportunidades de empleo, trabajo digno, cumplimiento con los derechos sociales y laborales, inclusión social (incluidas las personas con discapacidad), apoyo a PYME, diseño de accesibilidad para todos, entre otros.
A nivel centroamericano, la normativa de contratación administrativa ha dado señales de cambio, no enfocándose solo en la calidad o el precio del producto, sino también en el cumplimiento de obligaciones sociales por parte del contratista (en todos los países se debe estar al día con el pago del seguro social/laboral para poder participar).
Sin embargo, todavía queda mucho camino que recorrer: la normativa no siempre es explícita en cuanto al rol del Administrador del Contrato en el monitoreo a las condiciones bajo las cuales se brindan los servicios. Por ejemplo, es común la contratación de limpieza, seguridad, entre otros servicios, con contratos que pueden llegar a un año (y prorrogables); el hecho de que el oferente esté al día con la seguridad social y laboral durante la formalización del contrato no significa que todos los empleados se mantengan cubiertos por la seguridad social/laboral a lo largo del contrato.
Solo en el caso de Costa Rica se halló una directriz específica, la directriz No. 34 del Poder Ejecutivo (publicada en La Gaceta No. 39, año 2002) que especifica que en toda licitación y contrato administrativo debe incluirse una cláusula que establezca el deber ineludible de las empresas contratantes de cumplir estrictamente las obligaciones laborales y de seguridad social, teniéndose su inobservancia como causal de incumplimiento del contrato respectivo, también indica que corresponde a cada una de las instancias administrativas la verificación periódica del cumplimiento de dicha obligación, so pena de la sanción disciplinaria que corresponda aplicar al funcionario responsable en caso de inobservancia. A pesar de esta directriz, el grado de implementación es variable.
Por otro lado, en los códigos de trabajo de la región se indican aspectos sobre la responsabilidad solidaria de las empresas que brindan servicios con el beneficiario directo de los trabajos, pero no es explícito si es aplicable cuando el beneficiario es el Estado; solo en el caso de Costa Rica se encontró un artículo relacionado (el artículo 202 del Código de Trabajo prohíbe a los funcionarios del Estado, suscribir contratos u otorgar permisos para la realización de trabajos, sin la previa presentación, por parte de los interesados, del seguro contra los riesgos del trabajo).
Otros elementos a considerar en la contratación de servicios son pagos a tiempo a los empleados, jornadas de descanso, salud y seguridad ocupacional, entre otros. Nuestros países han avanzado significativamente en materia de derechos laborales y es sorprendente cómo aún hoy en día existan instituciones no solidarias ("si hay problemas que vayan al Ministerio de Trabajo"), sin considerar que los compradores pueden (y deben) incluir este tipo de cláusulas en los contratos.
Uno de los grandes mitos es que el sector público está obligado a comprar "lo más barato". Tanto es posible que incluya criterios ambientales (Compra Pública Verde) como que sea un consumidor más responsable desde el punto de vista social, respetando siempre los lineamientos de contratación administrativa (en aras de promover la libre competencia y no imponer condiciones no relacionadas con el objeto de compra).
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Información: Comparabien ahora está disponible en Colombia - 06/08/2012 15:46:57
"Comparabien en las noticiasAutor:
Equipo de Prensa
Fuente:
Comparabien
El portal de comparación de productos lanza su negocio en Colombia como parte de su expansión internacional.
Comparabien anunció hoy el lanzamiento de su portal de comparación de servicios en Colombia. Este es el primer paso del plan de expansión del negocio en América Latina.
""Estamos muy orgullosos de completar este hito importante para nuestra empresa. A traves de este portal podemos llevar información oportuna y de calidad a miles de consumidores, ayudándolos a tomar buenas decisiones de compras y brindándoles consejos y orientación sobre servicios financieros y de seguros"" señaló Alfredo Ramírez, director ejecutivo de Comparabien.
En esta primera etapa, el portal ha lanzado 7 productos: Cuentas de Ahorros, CDT, Tarjetas de Crédito, Créditos de Consumo, Créditos de Vehículos, SOAT y Hoteles. Los usuarios colombianos podrán ingresar gratuitamente a comparabien.com.co y escoger el producto que desean comparar, luego ingresar las informaciones que describen su necesidad y finalmente tendrán acceso a una lista que consolida los productos que cumplen sus requisitos.
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