Noticia, Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. - 26/01/2014 11:48:16
" Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes 10 premisas.
El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.
El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.
Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.
Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde priman los resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento
En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.
La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas y perfiles críticos, y la aplicación de prácticas para garantizar su compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, que además, sean sostenibles en el tiempo.
Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:
1. Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial
Toda práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromisos serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.
De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo del talento a su máximo potencial. Se afinan constantemente los modelos de competencias respectivos, en función de la evolución de los mercados y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.
Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requerida para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.
La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas orientada a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial
2. Hacia una gestión global y descentralizada del talento
Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.
El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.
Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican con suficiente profusión, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.
Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera
Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH
3. Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH
La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.
En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.
Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.
La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
4. Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos
El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.
Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.
Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.
Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH
5. Reputación de la marca empresarial para atraer talento
La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.
Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,
Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0
6. La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento
El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.
Hablamos de entornos personalizados de aprendizaje potenciados por dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.
Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.
También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.
La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.
Ver: La irrupción de "tecnologías inteligentes" determinará la próxima reinvención de RRHH
7. Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial
Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de personas, que desde sus roles de clientes, proveedores e inversionistas integran el espacio de influencia de la empresa.
La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y conocidos, funge como motivo de inspiración para colaboradores solidarios con acciones de corte social, y de positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.
La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.
Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia
8. La gestión de la diversidad como ventaja competitiva
La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.
De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.
En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios de redes sociales y aplicativos de colaboración, con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.
Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva
9. Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño
La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales y semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, y es ajustada por factores estadísticos vinculados a la asignación de un incremento en la retribución, de acuerdo a la posición en una curva de distribución normal, flaco favor hace para promover el desarrollo integral del talento que la empresa necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.
Un criterio innovador de evaluación está basado e Fuente Artículo
Que opina usted? Tras seis meses, Windows 8 supera los 100 millones de licencias vendidas - 06/05/2013 23:04:47
" En un post publicado en el blog oficial de Windows, Tami Reller ha dado a conocer algunas cifras relacionadas con Windows 8, además de hablar de otras cosas como Windows Blue. Y entre ellas, resalta un dato: las más de 100 millones de licencias vendidas de la última versión de su sistema operativo.En este número se incluye todo: los Windows incluidos en tablets o en ordenadores nuevos y las actualizaciones hechas desde versiones anteriores. Recordemos que en enero, esta cifra era de 60 millones y que la habían alcanzado tras algo más de dos meses en el mercado. Ahora, en casi cuatro meses han subido en 40 millones, lo que muestra que la adopción del nuevo sistema se está ralentizando.
Reller también ha hablado de la tienda de aplicaciones. Según dice, el número de aplicaciones disponibles se ha multiplicado por seis desde su aparición y se han superado los 250 millones de descargas (hace cuatro meses, eran 100 millones). No ha podido evitar compararla con Apple, diciendo que han superado lo que había disponible para iOS durante el primer año de existencia.
Otro tema que se ha tocado ha sido el de Windows Blue, al cual se ha referido con ese nombre y no con la denominación Windows 8.1, de la que nos hicimos eco a partir de la filtración de unas capturas. No ha entrado en detalles, pero ha dicho que cubrirá aspectos como la pantalla, el rendimiento y la duración de la batería.
También ha dicho que " proporcionará más opciones para las empresas, y dará a los consumidores más opciones para trabajar y jugar". Y quizá algo bastante importante: que han estado escuchando las críticas y valoraciones que se han hecho al sistema y que esta actualización es la oportunidad que tienen para responderlas.
¿Cifras buenas o malas? Satisfactorias para los de Redmond
Según Reller, en Microsoft están contentos con lo que están consiguiendo. Dice que son conscientes de que Windows 8 es un gran y ambicioso cambio y, como tal, demanda de un tiempo de adaptación. Si esto es algo más que una declaración políticamente correcta, es algo que sólo ellos saben. Por mi parte, creo que tienen razones para estar satisfechos con ellas.
Que Windows 8 no iba a ser un éxito fulgurante y que sus números no iban a ser espectaculares era algo que estaba claro. El mercado ha cambiado y, por suerte, parece que Microsoft también lo ha hecho. Tal vez un poco justo, un poco "por los pelos", pero lo ha hecho. Windows 8 es una apuesta arriesgada, sí, pero también un movimiento necesario para tener una apuesta competente a futuro.
El hecho que desde ya mismo se hable de un Windows Blue que parece que va a ir más allá de lo que sería un Service Pack demuestra que en Redmond las cosas han cambiado. La compañía pretende volverse más ágil frente a un escenario cambiante y esperemos que continúe con esta tendencia. Al fin y al cabo, es la única opción que les queda para estar al frente y mantener una posición de primera línea.
Vía | Blogging Windows
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Información: Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02
" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.
Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.
La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.
La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.
Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento
La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.
Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.
Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.
Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:
Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional
La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.
La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.
Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.
No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.
En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.
Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.
Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques
En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.
En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.
Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.
Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.
Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.
Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0
3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento
La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.
La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.
El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua
En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.
Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.
Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.
Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.
La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis
5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible
En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.
En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.
Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.
En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables
Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.
Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.
El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.
Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor
Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.
El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.
El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.
Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.
Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.
La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento
Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.
Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.
El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.
Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
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Es Noticia, El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo - 30/01/2013 19:11:41
"El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.
Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.
Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o "Llave en mano".
La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.
Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.
Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?
A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.
Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.
"Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo", dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.
Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.
Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.
COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.
Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe ,dice divertido, tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.
Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.
The Mexican Dream
Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio. Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.
En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.
Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.
Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.
Manolo ,como le dicen sus amigos y familiares, encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.
De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.
Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.
Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.
Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.
Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó ,como muchos emprendedores en México, que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.
Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.
Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.
Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.
Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla ,con algunas limitaciones, y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.
Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.
Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.
Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.
A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.
Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado. Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.
Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.
Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.
Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.
El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.
Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.
Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.
Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.
COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.
Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.
"Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT".
Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región. Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.
Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.
El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.
Periodismo, pluralidad y negocios
La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.
Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:
No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.
Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.
"Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita", asegura el joven empresario.
Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.
"Soy un empresario ,dice Arroyo, que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios".
Y continua: "Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época".
Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. "Habrá sorpresas", apunta con una sonrisa en el rostro.
Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.
En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia con servicios de audio y video.
Los activos de El Financiero
El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria ,incluyendo nuevas rotativas, vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.
Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir. "La apuesta es tener a El Financiero en todos lados".
Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.
Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.
¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?
Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.
¿Puede ser un negocio la prensa financiera?
Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender. Fuente Artículo
Es Noticia, Las excusas lo alejan del autopoder - 11/11/2012 9:20:23
"Ser una persona exitosa implica eliminar las excusas para siempre de nuestra vida y aceptar que todo lo que tenemos es el producto de nosotros mismos, no hay personas culpables por nuestras condiciones, para desarrollar el autopoder debemos aceptar la responsabilidad creadora.Las personas que siempre están utilizando excusas y justificaciones no pueden encontrar la luz que los lleve a cumplir sus sueños, entonces usted les pregunta a este tipo de personas ¿por qué no han logrado lo que desean? Entonces le dirán: "no he tenido apoyo", "mi familia ha estado en contra", "la economía está mal", "no tengo capital", "se requieren buenos socios y no los he encontrado", etc. Al pasar 2, 4, 6 y 10 años, las mismas excusas estarán presentes porque estas personas no quieren hacer sacrificios para que las ideas funcionen.
Una persona exitosa en algún momento que se le preguntó respecto a sus condiciones de vida, dijo: "he sido un flojo", "en el pasado no me mantuve en los momentos claves", "permití que las opiniones negativas me envolvieran", "fui inconstante en mi ritmo de trabajo", etc. Pero empecé a ordenar mi vida, poco a poco, hasta encontrar la luz que me llevó a la autorrealización, lo mismo debemos hacer nosotros, es fundamental hacer autoevaluaciones a diario y asegurarnos que estamos haciendo las cosas bien, si ese es el caso, aunque los frutos no se presenten de inmediato, pero después de un tiempo, lograremos nuestras metas, la única opción es el éxito.
Los fundamentos del autopoder se basan en dos tipos de efectos, el primero tiene relación con la consecuencia de actos conscientes, por ejemplo una persona que estudió otro idioma y lo maneja muy bien, está ampliando su horizonte de posibilidades, alguien que hace ejercicio con regularidad mantiene un buen estado físico, etc. El segundo efecto es el más importante y está relacionado con la esencia del autopoder y es saber que nosotros creamos el mundo físico, la realidad se crea en nuestra mente, en base a creencias profundas que hemos adquirido a lo largo de los años.
Como se nos dice en el libro EL SECRETO DEL PODER DE LAS METAS, quienes aceptan su responsabilidad creadora está en el camino del autopoder y podrán cumplir todos sus sueños, al leer este libro usted aplicará las técnicas más efectivas para aprender a ver el mundo que desea, esto significa que creará un filtro de información de entre tantas ideas, para enviar a su percepción de fondo todo aquello que sea de poco interés y convertir sus sueños en una especie de rayo láser que conecta la mente inconsciente, subconsciente y consciente, entonces experimentará el verdadero poder, todo esto lo conseguirá conociendo y aplicando las mejores técnicas para aprovechar el poder de la mente.
Al saber que el mundo sí lo podemos controlar, las excusas tienen que desaparecer inmediatamente, esto no significa que derrotar las creencias negativas sea una tarea muy fácil, llevará su tiempo, pero es diferente hacerlo, desde la perspectiva del autocontrol versus la idea que existen fuerzas externas que no podemos controlar, de lo contrario, fácilmente se cae en la idea que es imposible.
Las condiciones de vida que nos rodean están relacionadas con un nivel de vibración o frecuencia mental, al cambiar esa vibración entonces el mundo físico se transforma inmediatamente, existe una tecnología excelente que ayudará a desarrollar ciertas áreas del cerebro vinculadas con el bienestar, LA TECNOLOGÍA VIBRACIONAL ESPECÍFICA, transmite frecuencias de sonidos especializadas que harán que ciertas áreas de su mente que han estado dormidas comiencen a despertar para llevarlo a las condiciones de éxito, por ejemplo está comprobado que las personas que tienen una vida equilibrada y llena de felicidad tienen ciertas áreas específicas del cerebro desarrolladas, lo mismo sucede con el éxito, la riqueza y el bienestar en general, de modo que esta tecnología le ayudará a manifestar sus deseos de forma mucho más fácil, es uno de los fundamentos del autopoder.
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Que opina usted? Cuando hay persistencia no hay ideas imposibles - 08/11/2012 17:30:04
"Si estamos trabajando en una gran meta, en algún momento parecen asomarse los fantasmas del fracaso, pero ¿de qué forma nos pueden llamar fracasados? Solo hay una, al retirarnos, por lo tanto mientras continuemos metidos en una idea con determinación la única opción es triunfar, por duras que puedan ser las resistencias, si usted decide que ese es el camino que lo llevará al éxito así sucederá sin lugar a dudas.¿Por qué es necesario la persistencia? Hay varios factores, por un lado es una estrategia efectiva para hacer que la mente se concentre en una idea, de modo que al insistir con tanta fuerza en una idea se logra el convencimiento, cuando llega un punto en que estamos trabajando tan fuerte que hasta soñamos con nuestra meta, entonces estamos elevando energía en el plano mental que en pocos días nos permitirá un cambio en nuestro estado interior.
Una nueva creencia tarda un tiempo en consolidarse, porque estamos generando un estado permanente y poderoso, así que usted no debe desesperarse, tiene que meter la presión de cambio de todas las formas que pueda.
Uno de los grandes secretos del éxito está en la asociación mental, estamos intentando de muchas maneras logran frutos, pero a veces cuesta, no damos en el punto, pero una vez que usted pueda encontrar la forma en que los resultados se presentan, entonces busque hacer réplica de lo mismo, para algunas personas les funciona trabajar todo el día con el mínimo de interrupciones, así hay quines las jornadas nocturnas les funciona, esto es válido al inicio, por mientras encontramos una forma de convencimiento que sí funcione, en ese proceso de búsqueda hay que estar perseverando, tener la paciencia de hacer diferentes intentos, así se desarrollan estrategias particulares.
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