Las 6 grandes tareas que generan inspiración y motivación. y Mitos e Ideas falsas sobre Gerencia

Que opina usted? Líder inspirador: Las 6 grandes tareas que generan inspiración y motivación. - 12/12/2013 11:30:33

" El líder inspirador I.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Hay una competencia del liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados. Esta competencia es: ""Inspirar y motivar a los demás para conseguir un alto rendimiento y obtener resultados excepcionales"".

Para poder inspirar y motivar el líder debe:

I. Fijar objetivos ambiciosos

Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas.

Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles, que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.

1. Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.

2. Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proyecto con mucha energía y entrega.

3. La implicación es la clave para elevar el listón: el consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas.
Una de las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.

4. Los objetivos deben ser realistas y el líder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.

5. La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre qué trabajo es crítico y cuál es de baja prioridad.

6. Comparar la empresa con otras de gran eficiencia

7. Identificar a los más eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.

8. Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo.
Las personas apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.

9. Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.

10. Celebración y recompensa por haber conseguido los objetivos

II. Establecer una visión y dirección

Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.

1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras puede pasar por las siguientes etapas:

El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización.
Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los próximos años.
Con esta visión claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.

2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras

Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo
Asegurarse de que la visión capta los principios importantes y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. las cualidades más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para alcanzarla
Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la estrategia
Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y estrategia
Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visión
Conocer lo que ocurre fuera de la organización y sobre cuáles son las nuevas tendencias
Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales

III. Comunicar poderosamente

Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:

Buscar oportunidades para comunicar.

Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber.
Saber les da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura , entonces tiene que compartir información de un modo más amplio.
Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.

Abordar las cuestiones importantes.

Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.

Formular más preguntas y dar menos órdenes.

Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos.

Ponerse en el lugar de quien le escucha. El líder inspirador piensa en su audiencia.

La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.

Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación: diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante más,...

Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visión personal. Las presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda comprenderlas.

Contar historias relevantes.

Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo. las personas responden mejor a la pasión y emoción.

IV. Desarrollar a las personas

Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que el trabajo les resulte inspirador.

Cuando el líder crea un clima de aprendizaje el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a desarrollarse, asignan presupuestos generosos para actividades de formación y dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto importante.

El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse :

Ejerce de coach.

Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.

Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea, por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias que traerá el proyecto.

Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.

Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.


V. Ser colaborador y buen jugador de equipo

Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración y el trabajo en equipo.

Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa. Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.

Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el líder debe:

Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.

Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que hace que las compañías pongan a disposición de miles de personas información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas.
Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones.
El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.

Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.

Eliminar las barreras que existen entre los equipos.

Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.

Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso por el que se llegará a una decisión.

Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de las influencias más altas para rendir al más alto nivel.

Construir una cultura a través de la colaboración y el trabajo en equipo.

VI. Incentivar la innovación

La innovación está conectada con la inspiración. Una de las habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los líderes inspiradores deben :

Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están totalmente reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas las personas.

Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos, servicios,...

Los líderes consiguen incentivar la innovación:

Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.

Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.

Alentando la innovación abiertamente, mandando señales claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer.
Los mejores líderes buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen más mérito y las institucionalizan.

Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.

Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.

Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas potenciales.

Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.

Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.

Creando acontecimientos centrados en la innovación.

Teniendo el valor de hacer grandes cambios.

No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energía

Publicado por Isabel Carrasco en 09:05

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Fuente: Hablemos de Liderazgo
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Que opina? Mitos e Ideas falsas sobre Gerencia - 09/10/2013 10:30:15

"Los mitos y las ideas falsas que han dominado el pensamiento de las personas durante años o vidas son difíciles de vencer. Como verdaderos líderes, sin embargo, debemos destruirlos si queremos ser capaces de avanzar.
Recuerde que un buen líder no nace, se forma a través de mucho entrenamiento, estudio y desarrollo profesional. Es cierto que algunos de los mejores líderes mundiales nacieron con rasgos únicos de carisma y una personalidad que influye sobre otras. Pero la mayoría de los líderes triunfadores son hombres y mujeres comunes que se han esforzado mucho para llegar a ser lo que son.
Algunas de las ideas que hay a continuación han sido validas en el pasado pero ya no resultan eficaces, otras nunca lo fueron. He aquí algunos de los muchos mitos e ideas falsas sobre la gerencia.
Dirigir no es más que usar el sentido común
Al preguntarle a un gerente sobre su formación cuando empezó en dirección, respondió:
"Cuando conseguí mi primer empleo como directivo, le pedí varios consejos a un directivo veterano sobre cómo trabajar con las personas que están a mis órdenes. Me dijo: Usa el sentido común y no tendrás ningún problema"
¿Qué es exactamente el sentido común? Lo que puede ser sensato para una persona puede no serlo para otra.
Nuestro sentido común está desarrollado en base a nuestras experiencias. El problema es que la experiencia individual de una persona proporciona una perspectiva limitada.
El liderazgo implica mucho más que la experiencia que haya obtenido un individuo. Para ser verdaderos líderes debemos mirar más allá del sentido común.
No confiaríamos únicamente en el sentido común para hacer frente a los problemas financieros y de manufacturación. Llamaríamos al mejor experto en estas áreas para que nos dieran consejos e información. ¿Por qué entonces, no deberíamos recurrir sobre el arte y la ciencia de dirección de recursos humanos para solucionar problemas de relaciones humanas?
Los gerentes lo saben todo
Los gerentes no lo saben todo. Nadie lo sabe. Debemos aceptar que no tenemos todas las respuestas, aunque debemos saber que necesitamos tener las habilidades para conseguirlas.
Nuestro equipo de trabajo debe ser nuestra primera fuente de información, ya que ellos se encuentran especializados en áreas específicas de la empresa y si se encuentran bien preparados pueden llegar a obtener las respuestas más rápido que gerencia. Es por esta razón que los líderes deben preocuparse en desarrollar todo el talento y habilidades de su equipo de trabajo.
Una fuente de información secundaria pero igualmente importante es contactar con personas de otras empresas para que nos proporcionen indicaciones, ideas y estrategias para solucionar problemas. Formar una red de cooperación y colaboración con otras empresas relativas al rubro, es vital en la actualidad para sopesar momentos difíciles en la dirección de una empresa.
Si no te gusto ya sabes dónde está la puerta.
Dirigir a base de infundir miedo todavía es una práctica habitual. Y a veces funciona. Las personas trabajan cuando temen que pueden perder su empleo, pero ¿cuánto trabajo realizan? La respuesta es: Justo el suficiente para evitar que las despidan». Ésta es la razón por la que esta técnica no se considera una buena manera de supervisar. Dirigir con éxito implica conseguir la voluntad de colaboración de nuestros asociados.
Además, no resulta fácil despedir a las personas. Teniendo en cuenta las implicaciones de las leyes de derechos civiles y los sindicatos, en muchos casos la no se toma en cuenta la dificultad y los costos asociados a la contratación de sustitutos competentes. Despedir a los trabajadores puede causar más problemas que conservar a aquellos con los que no estamos satisfechos.
No podemos conservar durante mucho tiempo a los buenos trabajadores si dirigimos a base de infundir miedo. Cuando escasean los empleos en nuestra comunidad o empresa, los trabajadores tal vez toleren jefes injustos y arbitrarios. Pero cuando mejora el mercado laboral, los trabajadores más cualificados se irán a empresas con ambientes de trabajo más agradables. La rotación de personal puede ser costosa y, muchas veces, devastadora.
Alabar es mimar a los empleados
Algunos directivos temen que si alaban el trabajo de un miembro del equipo, esta persona esté satisfecha de sí misma y deje de intentar mejorar (sin duda, algunos individuos reaccionan así). El principal objetivo es formular nuestros elogios de modo que animen al trabajador a seguir haciendo un buen trabajo.
Algunos gerentes consideran que los elogios son irrelevantes. Un jefe de sección explicó: «Los empleados que superviso saben que lo están haciendo bien si no hablo con ellos. Si tengo que hablarles, saben que están en problemas». No hacer comentarios más que para regañar tampoco es eficaz. Debemos recordar que queremos usar el refuerzo positivo, no el negativo.
Por supuesto, uno puede elogiar de manera exagerada. Si se alaba repetidamente a las personas por cada logro trivial, el valor del elogio se reduce hasta el punto de convertirse en algo banal. Además, los trabajadores improductivos pueden creer que lo están haciendo genial si se les elogia excesivamente.
Usar excesivamente el látigo
Muchos gerentes todavía actúan como si fueran amos de esclavos. Cada año, James Miller, consultor de dirección y autor de The Corporate Coach, celebra un concurso para el mejor y el peor jefe del año.
Los empleados hacen la nominación. Miller explica que se consiguen muchas más nominaciones para los peores jefes que para los mejores. Describió que una de las principales razones por las que a los empleados no les agradan sus jefes se debe a que éstos continuamente buscan los defectos de sus subordinados, son sarcásticos, se regodean con sus fracasos y con frecuencia gritan a los empleados.
¿Por qué las personas se comportan de este modo? Algunos individuos siempre han recibido gritos ,de sus padres, profesores y ex jefes, de manera que asumen que es un eficaz instrumento de comunicación.
Todos alzamos el tono de voz en algunas ocasiones, especialmente cuando estamos estresados. A veces es necesaria mucha disciplina para no gritar. Los buenos líderes, sin embargo, saben controlar esta tendencia. Un descuido ocasional no es un problema, pero cuando gritar se convierte en nuestra forma habitual de comunicarnos, debemos admitir nuestro fracaso como verdaderos líderes. No podemos conseguir la voluntad de colaboración de nuestros asociados si les gritamos.
Los líderes deben conseguir solo buenos números
La producción, el rendimiento y los beneficios son aspectos importantes de nuestro trabajo como líderes, pero ¿es todo lo que debemos considerar? Sin duda, para que sobreviva un negocio, éste debe dar resultados. No obstante, es igualmente importante la promoción de sus empleados. Si ignoramos el potencial de los trabajadores, limitamos la capacidad de nuestro equipo para lograr resultados, y en su lugar cosechamos beneficios a corto plazo a expensas del éxito a largo plazo e incluso de la supervivencia.
Cuando Eliot fundó su empresa de componentes informáticos era pionero de lo que entonces era una industria nueva y en crecimiento. Resuelto a ser un líder de su campo, dirigió a sus empleados para mantener altos niveles de productividad y estuvo pendiente sobre todo de los beneficios. Sin embargo, no prestó atención a la promoción de sus empleados. Sus trabajadores técnicos y administrativos apenas tuvieron la oportunidad de contribuir con ideas o de poner en práctica su propia iniciativa en sus proyectos. A lo largo de los años, la empresa de Eliot obtuvo bastantes beneficios, pero nunca creció lo suficiente para convertirse en una industria líder como había esperado.
Dado que había reprimido el potencial y la ambición de sus empleados, perdió a muchos de sus trabajadores técnicos, que se fueron a otras empresas. Y, como confiaba únicamente en sus propias ideas, dejó escapar todas las ideas innovadoras que podían haber aportado sus empleados.
Dos puntos para la reflexión
- El liderazgo es un arte que puede adquirirse. Con poco esfuerzo cualquier persona que lo desee puede aprender a guiar a los demás disponiendo de su respeto, confianza y absoluta cooperación.
- Debemos elogiar a los trabajadores por un trabajo bien hecho, aunque no se debe llegar al exceso, ya que quitaríamos todo el significado y la importancia al elogio. Una tarea no reconocida es como una planta sin regar. La productividad se marchitaría.
Si desea seguir aprendiendo más sobre la temática empresarial y financiera, lo invito a que pase por mi blog:
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Es Noticia, IEBS: escuela de negocios basada en la innovación y el desarrollo de emprendedores - 07/07/2013 16:34:46

IEBS: escuela de negocios basada en la innovación y el desarrollo de emprendedores ()
Su objetivo es crear un trampolín para emprendedores que ofrezca formación, apoyo y financiación para acelerar al máximo Start ups de base tecnológica
Sus programas incorporan el novedoso concepto de Low Cost en la formación de calidad, ofreciendo al alumno la posibilidad de eliminar costes superfluos sin afectar al proceso formativo
En la actual crisis financiera y en mitad del debate existente sobre si los actuales modelos de las escuelas de negocio están dando respuesta a las necesidades del mercado, nace IEBS "Innovation & Entrepreneurship Business School". Se trata de un proyecto innovador apoyado en las nuevas tecnologías y en el que juegan un papel fundamental las personas y su espíritu emprendedor. IEBS pretende formar a los profesionales del futuro y líderes en la gestión de las nuevas empresas, en valores que les permita afrontar con seguridad el camino hacia un modelo financiero, económico y empresarial basado en una nueva forma de hacer negocios.

Su filosofía se basa en cuatro pilares fundamentales: la Innovación, el Espíritu Emprendedor, la Ética y el Desarrollo Sostenible. Por tanto, IEBS centrará sus programas en los ámbitos de las finanzas, el marketing y management comercial, los recursos humanos y la dirección de empresas para emprendedores, teniendo siempre presentes la innovación y las nuevas tecnologías como motor de desarrollo empresarial sostenible.

Para apoyar a aquellos alumnos con ideas innovadoras que quieran poner en marcha su propia empresa, IEBS contará con: SeedRocket, rrhhMagazine, MFT|Consulting y AEFOL-EXPOELEARNING organizaciones líderes por su carácter innovador y emprendedor en sus diferentes áreas de conocimiento.
IEBS cuenta con un claustro de profesores altamente cualificado procedente del ámbito profesional y académico, lo que garantiza una enseñanza innovadora, actualizada y de gran calidad. Su Consejo Asesor está formado por: José Ramón Robinat, Socio Fundador de MFT|Consulting; Raúl Píriz Sánchez, Fundador del Grupo RHM; Jesús Monleón Castelló, fundador de SeedRocket y eMagister, Vicente Arias, fundador de SeedRocket, Business Angel, y actualmente al frente de la start up Offerum; Jordi Pi, Director de Internet de CCTV; Juan Antonio de la Cruz, Director Académico de IEBS; y José Lozano Galera, Presidente de AEFOL.
Formación práctica y aprendizaje colaborativo

IEBS integra un nuevo concepto de enseñanza a través de las modalidades online (e-learning) y a distancia, que facilitarán al alumno la conciliación entre formación, trabajo y vida personal. Los programas se complementarán con un alto componente práctico de simulación empresarial, combinando conceptos tradicionales con la metodología y las tendencias más avanzadas en el sector de los negocios.
La escuela de negocios IEBS quiere destacar la importancia de adquirir una formación actualizada y continuada, por ello ha creado una comunidad de alumnos que servirá de trampolín para aquellos emprendedores que una vez finalizados los estudios quieran poner en marcha sus propios proyectos. Asimismo, se facilitara información y asesoramiento para premios, eventos, ayudas económicas y otras iniciativas relacionadas con los emprendedores.

Un coste adaptado a las necesidades de cada alumno: formación Low Cost

La escuela de negocios IEBS implantará la "formación Low Cost" de calidad, un concepto innovador mediante el que el alumno podrá ajustar las prestaciones de la formación a sus necesidades, sin reducir por ello la calidad de la enseñanza. Así tendrá la opción de eliminar complementos formativos que considere superfluos y que abaratarán el coste del programa.

En su apuesta por la innovación y la sostenibilidad, IEBS potenciará la utilización del formato electrónico de las materias de estudio. Los alumnos podrán descargar los contenidos en un libro electrónico "e-reader" que les será entregado como parte del material de estudio.

Por otra parte, IEBS pondrá en marcha unas becas académicas especiales que cubrirán íntegramente el importe del programa. Mediante estas ayudas los estudiantes podrán financiar sus estudios a cambio de jornadas de trabajo en empresas colaboradoras. También se contemplan otro tipo de ayudas que tienen como objetivo el desarrollo de la educación y la innovación en Latinoamérica.

En su compromiso por crear un planeta sostenible y solidario, la escuela de negocios IEBS pondrá en marcha diversos proyectos de colaboración con el objetivo de financiar proyectos educativos en países latinoamericanos.

IEBS cuenta con sedes en España y Latinoamérica y su primera convocatoria dará comienzo en octubre de este mismo año.
Más información en: www.iebschool.com

SeedRocket
Es la iniciativa de referencia en España para los emprendedores que quieran desarrollar un proyecto relacionado con las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs). SeedRocket ofrece formación, asesoría y financiación mediante una red de mentores, profesionales del sector e inversores. Gracias a la alianza entre IEBS y SeedRocket se pone en marcha la Escuela de Emprendedores, un área de formación para Emprendedores y Pymes que quieran llevar a cabo sus propios proyectos. La escuela imparte formación a alumnos con iniciativas que combinen atractivo y viabilidad, todo ello dentro de la Aceleradora de Empresas, unas instalaciones especialmente destinadas al desarrollo de proyectos de la Escuela de Emprendedores.
MFT|Consulting
Es una consultora especializada en Estrategia Empresarial y Marketing. Gracias a sus más de 15 años de experiencia en el ámbito internacional aporta servicios integrales y soluciones a medida en el desarrollo de programas formativos de marketing para universidades y escuelas de negocios. Gracias a la alianza con IEBS, MFT|Consulting dirigirá los programas del Área de Marketing y Gestión Comercial desarrollando un programa académico único en el mercado con un enfoque innovador y centrado en los clientes.
GrupoRHM
Con 10 años de existencia, el GrupoRHM es la compañía líder en España dedicada al desarrollo del conocimiento de los Recursos Humanos y el Management Empresarial. A través de sus medios y especialmente de rrhhMagazine, el GrupoRHM ofrece las últimas novedades en el sector de los Recursos Humanos. Su carácter emprendedor, innovador y de liderazgo ha convertido a rrhhMagazine en un partner fundamental para el desarrollo de los programas de formación orientados a la gestión de los Recursos Humanos, acorde a los valores y principios de las empresas del siglo XXI.
AEFOL
Desde su fundación en 2001, AEFOL ofrece servicios para empresas de e-learning en todo el mundo. Sus actividades se centran en el mundo de la empresa, aunque están muy próximas al área de la educación y la tecnología aplicada al aprendizaje. AEFOL se ha posicionado como una de las empresas más importantes dedicadas a la organización de eventos e-learning, propiciando el conocimiento mutuo y la colaboración entre todos los agentes implicados en el ámbito formativo. Su principal foco de actuación es EXPOELEARNING, la mayor feria del mundo en e-learning, que expone todas las novedades del sector de la formación online. Este evento se ha convertido en una cita obligada para todos los profesionales y empresas del sector.

Para más información, contacta con:
Aleph Comunicación IEBSchool
Tamara Martínez/ Irene Herrero/ Eva Rodríguez
tamara.martinez@alephcom.es eva@iebschool.com
irene.herrero@alephcom.es Tel.: 902 945 936
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Información: The Gillette Company - Innovación en tecnología, productos y marketing - 02/07/2013 22:33:03

The Gillette Company - Innovación en tecnología, productos y marketing
Rodolfo Salas
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El propósito de este caso consiste en demostrar como se realizó en forma exitosa el lanzamiento a nivel mundial de la máquina afeitadora de tres hojas Mach 3, a partir del siguiente contenido :
· La empresa.
· El producto.
· Un poco de historia.
· El desafío.
· Por el mundo.
· Desembarcando en Europa.
· Guía de trabajo.
Asimismo, si bien el eje principal del caso gira alrededor del lanzamiento global de un nuevo producto. También, se encuentran otros temas de marketing sumamente interesantes que se pueden utilizar como disparadores, por ejemplo : estrategia competitiva, propuesta de valor, pricing o política de precios, estrategia de producto, publicidad y canales minoristas.
La empresa
En la actualidad, The Gillette Company es líder del mercado mundial en cerca de una docena de categorías de productos de consumo, principalmente en el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral.
Este gigante de los productos de consumo basa su ventaja competitiva en la calidad, el valor agregado en el cuidado personal y en productos de uso personal, y asimismo, se encuentra comprometida en crear valor para el accionista mediante un crecimiento sostenido de los beneficios.
En los cien años desde que se fundó la empresa, Gillette ha ganado, mantenido y reforzado posiciones de liderazgo mediante la estrategia de gestionar su negocio desde una perspectiva global y a largo plazo.
Esta capacidad demostrada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en un mercado mundial en constante cambio, se basa en varias virtudes fundamentales. Entre ellas, una acumulación constante de conocimientos científicos en líneas de negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en importantes avances tecnológicos y una capacidad de producción anual de billones de productos sin defectos combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad.
La materialización de ideas innovadoras en productos útiles de uso diario, vendidos a precios razonables, proporciona otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad sólida y duradera hacia la marca por parte de los consumidores en todo el mundo.
El objetivo de The Gillette Company es la comercialización inteligente de tecnologías superiores para lograr un liderazgo mundial, en negocios globales, estables y de gran volumen, con un potencial enorme basado en el desarrollo normal del mercado, así como en nuevos productos que estimulan el crecimiento.
Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo XX, nadie puede competir con Gillette en el negocio del cuidado personal. Tiene el conocimiento científico para crear y la capacidad tecnológica para desarrollar y producir productos de afeitado y depilación superiores, ya sea en seco o con agua, para el hombre o la mujer.
Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para después de afeitar son el complemento perfecto para el proceso de afeitado y completan la exclusividad en el cuidado personal de Gillette. La presencia adicional en el mercado, la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y antitranspirantes.
Otro de los prósperos mercados en los que compite con éxito la empresa es el de la energía portátil. Duracell, la marca más famosa del mundo de pilas alcalinas, ha expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de rápido crecimiento como es el de las pilas alcalinas.
Hoy en día se está generalizando el uso de un número cada vez mayor de dispositivos electrónicos portátiles de tecnología digital. Para garantizar estas perspectivas de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento estratégico sobre energía portátil a los líderes en la fabricación de dispositivos, para así extender el uso de pilas alcalinas como fuente de energía en estos dispositivos de consumo cada vez más populares.
Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento para la empresa es el cuidado oral. Este ha sido el negocio de más rápido crecimiento en los últimos años para Gillette.
Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en cepillos dentales manuales y eléctricos respectivamente.
Con sus negocios fundamentales : el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral, la empresa posee una cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en una posición de crecimiento, ya que la amplia gama de productos Gillette, en sus distintas categorías y precios, atraen cada vez a más consumidores nuevos.
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Que opina? El pensamiento divergente o lateral como base de la creatividad como recurso. - 29/03/2013 13:40:43

" La creatividad como recurso ante los desafíos.
Por Angela Bernardo.
Think Big.

Hace unas semanas publicábamos una entrevista con Eva Castillo, presidenta y CEO de Telefónica Europa, todo un referente en el área de gestión y liderazgo de organizaciones internacionales.

En aquella conversación, hablábamos de la importancia de "tomar decisiones arriesgadas y novedosas" como profesionales.

La apuesta necesaria por el cambio es una etapa obligada si no queremos perder el tren de la innovación, aunque lo más sencillo sea aferrarnos a lo ya conocido, pues nos resulta más cómodo. Sin embargo, comentaba Eva, "estos procesos de transformación hay que enfocarlos como una oportunidad para hacer las cosas de una forma distinta, con iniciativa y creatividad".

Uno de los graves errores de las start-ups es la falta de flexibilidad, no sabiendo adaptarse a tiempo.

Esta mentalidad de cambio supone actuar como verdaderos Big Thinkers, es decir, tener claros nuestros objetivos a la vez que contamos con un plan B por si las circunstancias cambiaran.

Creatividad, la herramienta que nos permite adaptarnos

El pensamiento creativo es conocido también como pensamiento lateral, aquel que nos permite divergir, mirar desde otra perspectiva la situación que afrontamos y así encontrar nuevas soluciones en la que no habíamos reparado antes.

Esta forma de buscar nuevas vías y respuestas difiere de lo que se conoce como pensamiento convergente. En este caso, se trata de dar con la respuesta considerada como "correcta" a través de preguntas bastante estandarizadas, en las que no se requiere de manera significativa el uso de nuestra imaginación y creatividad.

Por lo tanto, para la consideración de nuevos desafíos e interrogantes, no supuestos anteriormente, se hace necesario utilizar el pensamiento lateral.

¿Cómo afecta la creatividad al desarrollo de este pensamiento divergente, y por tanto, a nuestra habilidad para solucionar desafíos y problemas? Por una parte, este pensamiento lateral se relaciona con el pensamiento asociativo e intuitivo, en el que necesitamos ser flexibles, al menos a nivel mental.

Para ello, debemos ser capaces de desarrollar un abanico de posibles respuestas a un problema, ya que no habrá una solución única y novedosa, sino más bien diferentes grados de hipotéticas respuestas que se adaptarán mejor o peor a nuestros desafíos.

Nuevos problemas, nuevas soluciones

Una búsqueda planteada por Werner Reinatz, colaborador habitual del Harvard Business Review, estima que entre los artículos publicados en Thomson Reuters Web of Knowledge, existe un menor porcentaje de aquellos que relacionan "creatividad" con "marketing" de los que unen "análisis" y "marketing".

¿Quiere decir esto que los desafíos que nos propone el mercado, es decir, el conjunto de nuestros clientes presentes y futuros más sus circunstancias, han de ser solucionados mediante pensamiento convergente? Craso error: la creatividad ha de formar parte de los equipos de las diferentes compañías, para ser flexibles y tener una mayor adaptación a mercados cada vez más innovadores, especializados y competitivos.

Como decía Edward de Bono, "la creatividad exige que rompamos con los cánones establecidos, de forma que podamos mirar alternativas de diferentes modos".

Bob Sutton, de la Universidad de Stanford, apunta en este sentido que "a veces gestionar implica no gestionar nada". En otras palabras, cuando estamos al frente de una empresa, en gran parte de las ocasiones tendemos a analizar los problemas de manera crítica y racional, evitando dejar fluir la creatividad para encontrar respuestas. La creatividad, continúa Sutton, implica no sólo llegar a ideas innovadoras, sino también saberlas vender y comunicarlas de forma adecuada.

Para que fructifique la creatividad, es necesario también contar con unas condiciones de trabajo prósperas para ello. Quizás el ejemplo más claro sea el de Google, en el que los trabajadores cuentan con salas comunes y espacios de ocio, además de otras ventajas en cuanto a vacaciones y disfrute de viajes, que proporcionan un ambiente laboral realmente ameno. Esto no implica que se trabaje menos, todo lo contrario, sino que se hace mejor, de manera más productiva.

Una idea similar a la de Steve Johnson, que plantea que las buenas ideas (que al fin y al cabo son el abanico de posibilidades a escoger ante un desafío o problema) no llegan tras el famoso "¡Eureka!". Más bien estas soluciones vienen de un "ambiente líquido", en el que las distintas ideas "flotan", cada una con background y condiciones específicas. Esto nos ayuda a ser realistas y no entender la solución de problemas como un proceso lineal, en el que "algo de repente hizo clic en nuestra mente como la solución perfecta".

Aceptar que puede (y debe) haber varias posibilidades y rumbos que tomar ante un desafío es la base para mejorar nuestra capacidad de adaptación, tanto desde un punto de vista personal como profesional. La creatividad puede ayudarnos, sin lugar a dudas, en estos desafíos, y hacer que en cada uno de nosotros crezca un "mini Silicon Valley" de ideas.

Por Angela Bernardo | 27 marzo, 2013 sin comentarios

Angela Bernardo:
Biotecnóloga de formación, con Máster en Industria Farmacéutica y Biotecnológica. Comunicadora de vocación y doctoranda en innovación, propiedad industrial y transferencia de tecnología. @maberalv.

Licencia:

http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

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Fuente: Think Big
Imagen: Creativity

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Interesante, Más allá del coaching: Los 19 beneficios del proceso de mentoring. - 22/07/2012 8:02:41

" El Mentoring: Un instrumento para crear empresas más humanas, adaptables e innovadoras.
Por Mª Luisa de Miguel.
Sintetia.

La psicología humanista, liderada por Abraham Maslow coloca al ser humano en el centro de los procesos organizacionales, esto ha supuesto cambios, al menos conceptuales en la disciplina económica. Ya no se habla de la gestión de los recursos humanos, sino de la dirección de personas. Las personas pasan a ser el activo más importante en las empresas, pues son portadoras de saberes que son transferibles, intercambiables, acumulables y regeneradores.

El conocimiento es uno de los recursos mas valiosos para cualquier empresa, cómo generarlo más rápidamente, cómo transferirlo, cómo compartirlo, es clave para poder dar respuesta a problemas cada vez más complejos y que se generan con una mayor rapidez. Vinculado al conocimiento está el aprendizaje, la herramienta más importante para las empresas según Peter Senge.

El aprendizaje tiene su origen en la conexión, lo que ya sé se conecta con la situación nueva que tengo que resolver. Lo que yo sé se conecta con lo que saben otros, así se va generando nuevo aprendizaje y nuevo conocimiento. En este sentido, las empresas necesitan buscar sistemas o herramientas que potencien esa conexión, la sociabilidad, los contactos entre personas que dan lugar a la creación de nuevas ideas, nuevas oportunidades y nuevos negocios.

En este contexto surgen nuevas formas de aprendizaje y gestión del conocimiento, como el mentoring, que podemos definir como una practica de aprendizaje y desarrollo de las personas en las organizaciones, consistente en aprender de la experiencia de otras personas (los mentores/as) que además nos ayudan a desarrollar nuestro potencial y a relacionarnos dentro y fuera del entorno organizacional con otras personas que pueden ser relevantes para nuestra carrera.

Los mentores son personas con una trayectoria consolidada y bien posicionados dentro y fuera de la empresa, que comparten y transmiten su experiencia del negocio y de la cultura organizacional al mentee, para que el desarrollo de su potencial, y por tanto el aprendizaje dentro de la compañía, sea mucho mas rápido y eficaz.

Los mentores actúan como modelos de comportamiento, como guías de aprendizaje, como transmisores de conocimiento. Retan a sus mentees a asumir nuevos objetivos, a incrementar su nivel de destrezas. Les ayudan a reflexionar, a cuestionarse y a cuestionar lo que siempre se ha hecho, como se ha hecho o porque se ha hecho, buscando nuevas formas de hacer, nuevas soluciones, nuevas oportunidades. Los mentores son conectores, relacionan a sus mentees fuera y dentro de la organización, proporcionándoles relaciones valiosas y mostrándoles cómo se construye una red de contactos.

El mentoring es un proceso social, surge de la interacción entre las personas, del diálogo constructivo al estilo socrático, de las preguntas, de la escucha activa. Se trata de generar ideas a través de preguntas poderosas, preguntas que invitan a la reflexión, preguntas que nos sacan de nuestra zona de confort y nos hacen avanzar, buscando nuevos caminos, viendo las cosas desde otra perspectiva.

Se trata de que, quienes trabajan día a día en una empresa, puedan buscar consejos de otros que han estado en situaciones similares, para afrontar sus retos profesionales. Esta modalidad de aprendizaje se potencia mediante encuentros entre mentores y mentees en los que se establecen objetivos de carrera profesional dentro de la empresa, se dialoga y discute sobre problemas y situaciones que se dan en el trabajo diario y se trazan planes de acción para lograr objetivos.

En estas sesiones entre mentor y mentee, se aprende a través del intercambio de ideas, conocimientos, puntos de vista y experiencias, a través de los consejos. En lugar de recurrir a los conocimientos de expertos ajenos a la empresa, se proporcionan conocimientos basados en las dificultades a las que se han enfrentado y han tenido que resolver profesionales dentro de la organización.

Las personas tienen mayor confianza en los consejos de alguien en su misma situación, y por tanto, son más receptivas a ellos. Además, las conversaciones entre iguales pueden proporcionar tanto apoyo emocional como práctico, y favorecen el "pensamiento interactivo", que consiste en razonar con los demás, desarrollando lo que los psicólogos sociales denominan razonamiento interpersonal. Se trata de reflexionar en común, de ponerse en el lugar del otro/a y ver las cosas desde distintas perspectivas y categorías de pensamiento.

En el mentoring se habla también del desarrollo del "pensamiento dialéctico" que se produce en un intercambio de ideas, preguntas, refutamiento de ideas y cuestionamiento.

El mentoring al ser un proceso social, tiene una base cooperativa muy importante. La cooperación genera una energía positiva dentro de la organización, que hace desarrollar las capacidades personales más allá de los límites normales y aumentar el rendimiento. La cooperación se fomenta mediante el diálogo socrático, permitiendo dudar, preguntar, confrontar entre los/as distintos/as miembros de la organización.

Con el mentoring se logran cuatro procesos que hoy en día son claves en las organizaciones:
Acelerar el proceso de desarrollo del potencial y por tanto obtener talento para la organización de una forma más rápida.
Capitalizar el saber acumulado en las personas que están en la organización y facilitar por tanto la transmisión del conocimiento dentro de la misma.
Generar vínculos y relaciones valiosas entre las personas que conforman la organización, creando un sentimiento de comunidad que favorece la mejora del rendimiento, la productividad y el compromiso organizacional.
Facilitar y acelerar los procesos de cambio y tránsito que constantemente se dan dentro de las empresas, tanto a nivel organizacional como individual, permitiendo una mayor y más rápida adaptación a nuevos retos y demandas.

Otra ventaja añadida del mentoring es que produce beneficios para los mentees, los mentores y la propia organización. Estos beneficios reflejan las posibilidades de aplicación del mentoring en la empresa.

a) Para el mentee:
-Incremento de la autoeficacia, que es clave para la motivación, la iniciativa, la perseverancia y otras actitudes clave en el desarrollo de habilidades y competencias.
Incremento del capital social, ampliación de la red de contactos del mentee que son una fuente de oportunidades de desarrollo.
Incremento de conocimientos
Mejora la integración y la adaptación del mentee a la organización
Desarrollo de habilidades asociadas al rol profesional (comunicación, toma de decisiones, planificación, etc.)
Acelera su proceso de aprendizaje y desarrollo.
Incrementa su visibilidad dentro de la organización

b) Para el mentor:
Mejora el desarrollo de habilidades de comunicación
Mejora la intuición
Actualización de ideas y conocimientos y mejora la adaptación a los nuevos tiempos
Desarrollo del liderazgo.

c) Para la organización:
Facilita el aprendizaje organizacional y la adaptación más rápida a los cambios
Retención y desarrollo del talento
Mejora la comunicación organizacional, la cooperación y el compromiso con la organización
Mejora la gestión y transmisión del conocimiento, especialmente el conocimiento tácito (cultura, valores, Know How)
Se reduce el coste de la formación y el desarrollo porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo
Aumento rendimiento, motivación, creatividad, colaboración
Mejora el clima organizacional pues las personas se sienten parte de y se implican ms allá de su trabajo
Permite identificar líderes, desarrollarlos y prepararlos para el futuro

Aunque el formato mas conocido es el mentoring one to one o mentoring individual, es decir, entre un mentor y un mentee pertenecientes a la misma organización y en el que el mentor es una persona con mayor experiencia y posición en la empresa, existen otras modalidades de mentoring (mentoring múltiple, team mentoring, cross-mentoring, mentoring peer, mentoring inverso).

Estas modalidades pueden ser muy efectivas, especialmente si se combinan adecuadamente. Lo más recomendable es el diseño de programas formales de mentoring en red, que si bien se basan en el formato del mentoring one to one, incorporan otras modalidades de mentoring, así como otras actividades y acciones de aprendizaje.

La clave del éxito de un proceso de mentoring está en realizar un buen diseño del programa y una buena selección y capacitación de los mentores, que son una pieza fundamental de todo el proceso. El mentor no es un modelo de rol acrítico, no se limita a trasmitir su visión o experiencia, va mucho mas allá, pues eleva el nivel de autoconciencia de su mentee, le ayuda a mejorar su autoconocimiento, a reflexionar sobre su comportamiento y a poner en práctica nuevas conductas que le hagan desarrollar nuevas habilidades e incrementar sus competencias.

La mayor habilidad del mentor es saber responder a las necesidades de aprendizaje y desarrollo de su mentee, ser capaz de determinar la mejor ayuda que puede ofrecer en cada momento. Algunas veces el mentor/a debe explicar una historia, otras veces debe ser un oyente empático. El arte no es simplemente conocer qué decir, sino también cómo decirlo y cuándo.

Diseñar estrategias de mentoring dentro de la empresa potencia la capacidad de aprendizaje interno y preparan a las empresas para responder de una forma más ágil e innovadora ante los nuevos retos y cambios que el mercado plantea. Si el mentoring se construye fomentando la diversidad (de género, cultural, generacional, social, formativa, de experiencia) posibilita la creación de una base de aprendizaje mucho mas extensa, diversa y efectiva.

Una empresa no puede avanzar únicamente a base de formación externa y técnica, debe aprender también a interiorizar el conocimiento, las aptitudes y actitudes a través de procesos compartidos de aprendizaje como el mentoring.

En definitiva el mentoring es aprender de otros, y ya decía Voltaire: "que hay alguien tan inteligente que aprende de la experiencia de los demás".

Sobre la autora:
Mª Luisa de Miguel. Directora de la Escuela de Mentoring.

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Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported.

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Fuente: Sintetia http://www.sintetia.com/el-mentoring-un-instrumento-para-crear-empresas-mas-humanas-adaptables-e-innovadoras/
Imagen: Mentoring http://drsuneelsethi.files.wordpress.com/2012/01/mentoring.jpg


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