Es Noticia, J. Sevillano (Rocket Fuel): "Nuestra mezcla del big data e inteligencia artificial hace que la efectividad sea enorme" - 25/01/2014 23:39:50
J. Sevillano (Rocket Fuel): "Nuestra mezcla del big data e inteligencia artificial hace que la efectividad sea enorme"Rocket Fuel es una empresa norteamericana que nació en Estados Unidos y que desembarcó en nuestro país no hace mucho. Desde MarketingDirecto.com hemos tenido la oportunidad de entrevistar a Juan Sevillano, director general del negocio basado en una plataforma de real time bidding (RTB), quien se mostró orgulloso del crecimiento exponencial que está teniendo.
"El objetivo nuestro es desarrollar todo el poder que tiene el real time bidding dentro de Europa y transportar el caso de éxito a Europa. Nuestra adaptación está siendo yo diría que óptima, y por un lado existe quizá un poco de desconocimiento sobre lo que es el real time bidding, pero existe también una muy buena expectativa de las ventajas que puede traer ese modelo de negocio a nuestro mercado", explicó el director general.
En cuanto a la diferencia del resto de plataformas que ofrecen el mismo servicio aseguró que "combinan dos factores fundamentales, el big data y la inteligencia artificial". Además aseguró que gracias al big data tienen "información de usuarios relevante a la hora de hacer análisis de audiencias y entender el comportamiento de las mismas". Por otro lado, la inteligencia artificial "es la capacidad de que la tecnología de Rocket Fuel vaya aprendiendo sobre la marcha y viendo qué está sucediendo con la campaña y vaya optimizando en tiempo real todas esas variables que vienen del big data". Para Sevilla, esta mezcla hace que "la efectividad sea enorme".
Otra de las ventajas que quiso destacar por las que un anunciante debería trabajar con Rocket Fuel es porque es "capaz de opitimizar cross channel", es decir, que "es capaz de optimizar la inversión en display, así como en vídeo, en mobile y social media".
Uno de los principios de Rocket Fuel se basa en la preservación de la privacidad, ya que según afirmó Sevillano "lo que hacemos básicamente es respetar a pies juntillas la normativa vigente que existe de protección de datos tanto a nivel internacional como local".
"En lugar de optimizar en función de sectores concretos de audiencia lo que hacemos es analizar individuo por individuo, impresión por impresión, usuario por usuario. Cada vez que tenemos la oportunidad analizamos el contexto, el contenido y la audiencia", lo que les permite "asegurar que el mensaje que estamos lanzando el idóneo a cada usuario", explicó.
El hecho de que Rocket Fuel fuera fundada por científicos de la NASA, junto con ex directivos de compañías como Yahoo!, DoubleClick y SalesForce es, para el director general "la clave del éxito". "Combinar dos factores tan potentes como es el marketing junto con el análisis y el conocimiento de la industria online junto con la tecnología que puede haber detrás de empresas como la NASA".
Respecto al futuro del marketing en el océano de datos que estamos viviendo aseguró que es que "cada vez nos apoyamos más y más en el big data".
"Tenemos que enseñarle a los anunciantes toda la capacidad de rentabilidad que existe dentro de todo el análisis de esta información", afirmó Sevillano, asegurando además que "ese es nuestro papel en el mercado para el próximo año".
Para ver el vídeo de la entrevista, haga clic aquí.
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Que opina? Maquinaria Industrial de Baja Inversión - 22/01/2014 9:34:01
""Para llegar a la independencia económica usted tiene que convertir una parte de sus ingresos en capital.Convertir el capital en empresa; convertir la empresa en ganancia; convertir la ganancia en inversión;
y convertir la inversión en independencia económica"
Jim Rohn
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Interesante, Las 6 fases del proceso de toma de decisiones en tiempos de redes sociales. - 26/08/2013 12:21:38
" Toma de decisiones empresariales en tiempos de redes sociales y colaboración.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Las políticas, normas y procesos de la empresa bien estructurada del presente, conforman el marco de referencia para la toma de buenas decisiones operacionales, de mercado y de negocios que garanticen su supervivencia y éxito en un entorno de negocios cada vez más complejo, incierto y competitivo.
En empresas tradicionales con culturas refractarias al cambio, el proceso de toma de decisiones suele estar muy bien estructurado porque ha sido específicamente diseñado para afrontar escenarios estables de negocios, bajo una dinámica predecible de mercado, con premisas financieras bien conocidas, e indicadores de eficacia y eficiencia desplegándose en umbrales muy precisos y estrechos.
La irrupción de competidores más pequeños y ágiles aplicando enfoques de innovación disruptiva en un ecosistema empresarial signado por una persistente crisis financiera, demandará una mayor flexibilidad, vocación a la innovación y sentido de la oportunidad de quienes trabajan al servicio de una empresa tradicional y deciden a diario el curso y destino de sus organizaciones.
La penetración paulatina de las tecnologías de información y comunicación de última generación en el ámbito corporativo, no debe ser subestimada en modo alguno por mandos directivos, todavía ignorantes de su impacto transformador, y de la utilidad que ellas reportan en la mejora del proceso de toma de decisiones en el ámbito empresarial.
La convergencia en el ámbito laboral de hasta 3 generaciones de profesionales con distintas experiencias, motivaciones e intereses, puede ser perfectamente aprovechada por empresas que están invirtiendo en el desarrollo de una cultura de innovación como factor clave de diferenciación competitiva.
La generación a una tasa cada vez más acelerada, de información y conocimiento relevantes al ámbito empresarial, ha de ser asimilada con mayor eficacia y eficiencia, para alimentar procesos de toma de decisiones no estructuradas, claves para el éxito de una empresa inmersa en una creciente presión competitiva que la induce a reinventarse tan rápida y efectivamente como sea posible.
De este análisis de entorno se deriva que el apego ortodoxo a políticas, normas y procesos con los que tradicionalmente se ha justificado la toma de decisiones en el ámbito empresarial, es ahora insuficiente, cuando la empresa competitiva de la Economía del Conocimiento, requiere desarrollar la capacidad de acopiar, procesar y analizar ingentes volúmenes de información tanto estructurada como no estructurada, que siendo originada de muy diversas fuentes, ha de ser utilizada con la agilidad y flexibilidad suficientes, para afrontar con éxito escenarios de negocios tan volátiles como complejos e inciertos.
Ver: La exitosa implantación de la red social corporativa está vinculada a la transformación de RRHH
Impacto de las tecnologías sociales en las fases del proceso de Toma de Decisiones
Analizaremos el diagrama en 6 fases, que tradicionalmente se aplica en procesos de toma de decisiones de corte empresarial, y discutiremos para cada fase, el impacto positivo que las tecnologías sociales de última generación ejercen sobre la efectividad, oportunidad y calidad de decisiones, tanto estructuradas como no estructuradas. Veamos:
1. Identificación y diagnóstico del problema
Es usual que una decisión de corte empresarial corra un riesgo inminente de fracasar, cuando se identifica erróneamente el problema que la justifica.
Aunque muchos procesos operacionales y de negocios tienen variables y premisas bien documentadas y conocidas y se desarrollan en entornos de bajo riesgo e incertidumbre; es un hecho que un número creciente de decisiones a tomar en la Economía del Conocimiento, requerirá de una superlativa capacidad de análisis, que no estará disponible para organizaciones, que desestiman la conformación de equipos multidisciplinarios de profesionales talentosos, explotando los recursos de la inteligencia colectiva, en entornos colaborativos potenciados por las redes sociales.
La identificación de una merma sustantiva en la demanda de un producto emblemático para la empresa, puede ser erróneamente asignada a un patrón recurrente de corte estacional, cuando en realidad pudiese responder a una, o a una combinación de las siguientes causas:
Falla detectable en los canales de distribución del producto.
Desplazamiento por productos de la competencia, ofertados con mejores prestaciones y/o a menor precio.
Declive sostenido del mercado por la canibalización generada por productos sustitutos pertenecientes a otros mercados.
Descontento persistente de clientes con la oferta de valor del producto y/o con la prestación de un insatisfactorio servicio técnico.
Regulaciones gubernamentales, políticas arancelarias y/o nuevas tasas impositivas encarecen el producto en su mercado objetivo y afectan su demanda potencial.
Segmentación del mercado que motoriza un desplazamiento de la demanda.
Percepción de obsolescencia del producto, de parte de un mercado ávido de adquirir productos de última generación.
A través de Twitter, una empresa receptiva a las expectativas de sus mercados puede conocer la opinión de sus clientes con relación a la satisfacción derivada del uso de sus productos y servicios. Una analista de mercados puede acceder a diversos recursos de la Internet, para derivar información que permita advertir tendencias relevantes al proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse Facebook o Google +, como recursos de fidelización de la marca.
Mayor información y conocimiento del mercado ayudarán, y en mucho, a reducir el riesgo de tomar una decisión de baja calidad. La solución del problema que justifica tomar una decisión comienza con su diagnóstico oportuno, correcto y preciso.
Ver: El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra
2. Reconocimiento de la necesidad de resolver el problema
Tan importante como identificar el problema, es reconocer su impacto sobre las finanzas de la empresa, en la reputación de la marca, en la satisfacción del cliente, en la imagen de empresa socialmente responsable, y/o en el posicionamiento competitivo, por solo citar algunas causas que justifican la necesidad de resolver el problema que afecta a la empresa.
Las redes sociales juegan aquí un rol estelar, al favorecer la conformación de equipos multidisciplinarios enfocados en el análisis del impacto que este problema tendría a largo plazo, en el caso de no ser resuelto en forma correcta y oportuna.
Una organización bien conectada que genera espacios de aprendizaje, comunicación e influencia, a través de la red social corporativa, tenderá a generar mejores y más precisos análisis integrales de la realidad de mercado, financiera, operacional y de negocios que justifica la necesidad de resolver un problema potencialmente amenazante para la empresa.
Promoviendo la transparencia, fomentando la comunicación en múltiples direcciones, distribuyendo responsabilidades, y derribando el efecto perverso de silos funcionales, las organizaciones apalancadas en tecnologías sociales logran establecer con mayor precisión las premisas que justifican la necesidad de resolver un problema, lo que contribuye a estimar oportunamente los recursos necesarios para su solución, desarrollar el proyecto correspondiente, y asignar un orden de prioridad congruente con el impacto potencial del problema.
Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0
3. Diagnóstico y análisis de las causas del problema
Conocer las causas que están generando el problema puede requerir de la aplicación de un enfoque multidisciplinario de análisis, cuando una combinación de diferentes factores articulándose en un escenario especifico de negocios, se manifiestan como un problema, de complejidad e impacto tales, que puede rebasar la capacidad de los especialistas de la empresa en hacerse cargo de el, y resolverlo a mínimo impacto y costo.
En una organización orientada al conocimiento, casos semejantes suscitados en el pasado pueden estar bien documentados en la red social corporativa, y servir de referencia para acotar el espacio de posibles soluciones a un problema, cuyo proyecto asociado debería gestionarse al menor riesgo posible con los recursos disponibles en la empresa.
Dependiendo del riesgo implícito en postergar u obviar la solución del problema, puede recurrirse a la participación de expertos y asesores localizables en el espacio donde la empresa compite y opera, gracias a la utilización de tecnologías sociales de última generación.
Desarrollando análisis de ingentes volúmenes de datos (Big Data), y comparándolos con los indicadores de gestión vinculados al problema, puede desarrollarse un análisis de impacto, discriminado en cada una de las posibles causas que están generando el problema.
Si la merma ostensible en la demanda del producto estrella de la empresa obedece a una combinación de insatisfacción de los clientes, con obsolescencia tecnológica y desplazamiento por otros productos compitiendo en diferentes nichos del mercado, se accede a un diagnóstico multidimensional de un problema, cuya solución requerirá del trabajo coordinado de equipos conformados por profesionales asignados a distintas funciones y disciplinas.
Ver: Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración
4. Desarrollo de alternativas
Una vez identificadas las causas del problema, se definen las alternativas disponibles para su solución, y se ponderan las posibles consecuencias de aplicar cada una de ellas. En una organización que hace uso extensivo de las tecnologías sociales, pueden activarse distintos equipos de trabajo, aportando ideas acerca de la viabilidad y posibles riesgos asociados a cada una de las alternativas.
En ecosistemas de innovación es pertinente definir cuales serían proyectos de riesgo que en caso de ser exitosos mejorarían el perfil competitivo de la empresa, y establecer las alternativas disponibles para su ejecución.
En entornos de muy alta incertidumbre, es relevante recurrir al concurso de expertos de diferentes disciplinas. El análisis de casos de estudio disponibles en la web social contribuye a minimizar la incertidumbre vinculada al dominio del problema, y a estimar con mayor posibilidad de éxito el riesgo asociado a cada una de las alternativas disponibles.
Sin una cultura que promueva efectivamente la colaboración entre distintos equipos y profesionales de diversas disciplinas, no será posible estimular la innovación empresarial, como un genuino vector de diferenciación competitiva.
Toda decisión crítica para la supervivencia y éxito de la empresa como por ejemplo sería, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, el desarrollo de una estrategia de internacionalización, o la ejecución de un ambicioso proyecto de diversificación relacionada, requerirá de la implantación de un proceso de toma de decisiones alimentado con nuevas ideas, capaz de generar retadores proyectos y de manifestarse con genuino sentido de la oportunidad.
Es gracias al aprovechamiento de los recursos de la inteligencia colectiva disponibles en la web social, como la organización y sus colaboradores comparten información, contrastan experiencias, potencian conocimientos y definen estrategias más allá de los confines físicos de la organización, demostrando así, una eficiencia y eficacia definitivamente mayor a la atribuible a los sistemas de toma de decisiones de la organización jerárquica y cerrada, conformada bajo relaciones de mando y control.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
5. Selección de la mejor alternativa
Conocidas las alternativas disponibles, se jerarquiza cada una de ellas combinando distintos criterios, como su efecto en las finanzas corporativas, la mejora de la satisfacción del cliente, el incremento en la participación de mercado, el menor impacto organizacional, y el fortalecimiento de la reputación de la empresa.
Cuando se toman decisiones basadas en el análisis de los distintos y complejos factores que desencadenan el problema, es clave disponer de mecanismos que faciliten la comunicación interna para apoyar al proceso de cambio. Es importante reducir a un mínimo la burocracia implícita en un proceso de toma de decisiones tradicionalmente cerrado, que favorece la preservación de parcelas de poder y fortalece la integridad de ineficientes silos funcionales. Es fundamental articular un fluido mecanismo de análisis, discusión y decisión que favorezca el contraste de las alternativas disponibles desde múltiples perspectivas analíticas.
La habilitación plena de redes sociales desplegándose en el entorno corporativo, favorece la rica y constructiva discusión de las ventajas y riesgos implícitos en el desarrollo de cada una de las posibles alternativas de solución del problema.
Cuando la organización está conformada en red o como una estructura matricial, el flujo de conversaciones y las dinámicas de interacción, en múltiples direcciones, son más frecuentes, expresivos y ricos, lo que contribuye a una más rápida y fácil identificación de la alternativa más idónea, para tomar una decisión empresarial con las mayores probabilidades de éxito.
En la selección de la mejor alternativa para resolver el problema pueden utilizarse las facilidades de la red social corporativa para decidir y comunicar, si una alternativa ha sido finalmente seleccionada para derivar un máximo beneficio; para obtener un beneficio mínimamente aceptable que permita ganar tiempo; o para lograr un compromiso intermedio entre la mejor alternativa y aquella otra que responde a criterios mínimos de aceptación.
Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red
6. Aplicación de la alternativa escogida
La aplicación de la alternativa seleccionada para decidir un curso de acción que resuelve o mitiga el problema, requiere del desarrollo de una campaña de comunicación ágil e intensa, para explicar el objetivo y alcance de la decisión, informar acerca del problema que se espera resolver, implicar a los colaboradores como parte de la solución, y comunicar oportunamente las actividades a desarrollar.
Este proceso se acelera cuando los mandos directivos apoyan con entusiasmo y convicción el uso de distintos medios de la web social para comunicar, informar y motivar en torno a los beneficios que reportará a la organización la solución de un problema, cuya persistencia podría vulnerar el clima laboral, comprometer la viabilidad de la organización, y afectar negativamente las expectativas de permanencia, crecimiento y desarrollo de sus colaboradores.
La interacción frecuente y constructiva a través de la web social de las personas asignadas a la implementación efectiva de la decisión, facilitará la identificación de desviaciones que afecten el logro de los resultados esperados, permitirá hacer los ajustes pertinentes, y posibilitará la toma de nuevas decisiones en forma oportuna, cuando ello resulte conveniente y necesario.
Conclusión
En organizaciones de gran tamaño operando en diversas geografías, la aplicación de tecnologías sociales para potenciar el proceso de toma de decisiones en el ámbito empresarial puede representar un diferenciador competitivo, que faculta a la empresa inmersa en entornos en crisis, a adaptarse con más agilidad, y a generar respuestas con mayor rapidez y precisión para afrontar a factores de la competencia que aún desarrollan procesos rígidos, unipersonales y centralizados de toma de decisiones empresariales.
AUTOR: Octavio Ballesta
22/08/2013
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Información: Gestión de la Innovación: 9 factores inhibidores y 10 comportamientos exitosos. - 24/06/2013 12:07:07
" El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Con frecuencia olvidamos que la innovación, como genuino diferenciador competitivo que es, puede y debe gestionarse de manera sistemática, con procesos de generación de ideas bien estructurados, sólidas dinámicas de colaboración en equipos multidisciplinarios de trabajo, indeclinable apoyo directivo, buena integración a las prácticas y procesos de la empresa, y fiel observancia a los valores y principios, que conforman la cultura corporativa.
Acerca del significado y alcance de la innovación aplicada al marco operacional, de mercado y de negocios, donde las empresas participan, complementándose y compitiendo entre si, proliferan tantas versiones e interpretaciones, como disímiles son las culturas corporativas y los estilos directivos que diferencian a las empresas líderes y ganadoras, del resto, de las empresas con aversión a innovar, que obstinadas por perseverar y permanecer relevantes en un entorno de negocios que definitivamente ha cambiado, conforman una preocupante mayoría.
Estas empresas estarán inexorablemente condenadas a justificar su supervivencia desplegando esfuerzos heroicos para mantener sus finanzas a flote. Reaccionarán sucesivamente a las repercusiones de eventos complejos que afectan al entorno empresarial. Pondrán en juego la integridad emocional de colaboradores sumidos en tensos ambientes laborales. Sus directivos habrán optado por abordar los síntomas de su realidad empresarial, cuando reiteradamente vacilan en atacar las causas de fondo.
Todas estas acciones se articulan bajo la premisa de que la realidad del negocio no ha cambiado en modo sustantivo, y tiene sentido continuar operando sin mayores cambios en la ejecución estratégica. Así se intenta postergar, de manera quizá inconsciente, el trauma de afrontar el declive y la posible desaparición de una empresa, que ahora es experta en jugar el deporte de riesgo, implícito en el hecho reiterado de superar una crisis tras otra.
En muchas de las empresas del presente, la innovación se entiende, se asume y se desarrolla como un ritual reactivo, que reviste cierto carácter ceremonial. Suele ser aplicada como un recurso puntual que ofreciendo precaria alineación a la estrategia de la empresa, es un intento más de escapar de la crisis. La más de las veces, no logra concretar sus objetivos estratégicos, al carecer de la suficiente convicción directiva para concretar una visión de futuro, que genere entusiasmo, potencie la implicación, instigue al compromiso y produzca la transformación deseada.
Cuando aquello que se entiende como innovación se aplica como un revulsivo para generar resultados rápidos a contracorriente de la crisis, se está comprometiendo la viabilidad de una organización, que careciendo de un rumbo estratégico preciso, no es más que la precaria amalgama de líderes ofuscados en levantar las deterioradas finanzas de la empresa, y de colaboradores desmoralizados y emocionalmente desvinculados a una organización, que no logra inspirar el sueño de creer en una expectativa cierta y positiva de futuro.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
9 enemigos de la innovación y los factores que la inhiben
Cada empresa persigue con afán el objetivo de posicionarse ventajosamente en el mercado, con relación a la competencia. Toda organización cuenta con talento singular, para agregar valor al proceso de diferenciación competitiva a través de la innovación. Directivos y líderes anhelan lograr una mayor agregación de valor favoreciendo la mejora y desarrollo de nuevos productos y servicios.
Sin embargo, son pocas las organizaciones que desarrollan prácticas de innovación integrándolas a la cultura corporativa, y aplicándolas con fluidez y transparencia a la dinámica operacional y a la ejecución de la estrategia.
Veamos entonces, algunas iniciativas y factores que antes de promover la innovación, la inhiben.
1. El temor al fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad para innovar
Cuando la cultura corporativa promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y expresiones, es casi imposible desarrollar innovación significativa.
Un estudio reciente desarrollado en Estados Unidos por Robert Half Group, caracteriza los efectos del temor en el ámbito laboral, y su influencia negativa para promover la innovación en el ambiente empresarial. Veamos algunos de sus hallazgos:
El miedo a cometer errores afecta al 30% de la masa laboral.
Por temor a ser despedidos, los empleados han disfrutado anualmente en promedio, 11 días menos de vacaciones de las que originalmente les correspondían.
Exponer los resultados de un proyecto atemoriza al 13% de las personas.
Muchos trabajadores prefieren asumir una posición de silencio, y de acatamiento resignado, para evitar polemizar con sus líderes y minimizar la ocurrencia de potenciales conflictos.
Una empresa donde el colaborador talentoso no tenga la oportunidad de desplegar su creatividad y del disfrute de experimentar haciendo lo que verdaderamente le motiva, estará sometida en condiciones de abierta desventaja, a los vaivenes de un entorno empresarial cada vez más volátil e incierto. Estrategias y tácticas, eficaces en el pasado, son ahora, quizá inoperantes e irrelevantes en un nuevo orden social y económico.
Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito
2. Una iniciativa emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción para innovar
Persiste la creencia generalizada de que la mejor opción para innovar apela a la actitud desafiante de 3 o 4 emprendedores jóvenes, que se confabulan entre si, para retar el orden establecido e introducir innovación disruptiva al entorno de negocios.
No es una startup conformada por varios emprendedores visionarios, tenaces y talentosos, la mejor arquitectura organizativa para generar innovación rentable y sostenible en el tiempo. Cualquier empresa, sin importar su tamaño, y su sector de actividad puede desarrollar las condiciones apropiadas para agregar nuevo valor de negocios y generar bienestar tanto individual como colectivo, a través de la innovación.
Grandes empresas como IBM y General Electric saben esto, y aprovechan en forma sistemática, las sinergias y aprendizajes de una fuerza laboral operando en diferentes países para diversos sectores económicos; desarrollan y hacen un uso optimo de talentos específicos y muy especializados que están dispersos en un contexto global; incentivan la motivación de profesionales de clase mundial, apelando a la influencia de líderes de reconocido pensamiento estratégico.
Aprovechando sinergias únicas e importantes economías de escala, estas empresas pueden conformar equipos de alto rendimiento con una mezcla singular de talentos y experiencias, para generar resultados sobresalientes con gran frecuencia, e introducir con relativa facilidad, innovación de importante valor de negocios.
Todo ello tiene sentido para generar un flujo permanente de innovación que facilita la permanente reinvención de la empresa, en un entorno de alta incertidumbre y permanente transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
3. Las instancias directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas
En organizaciones tradicionales de estructura jerárquica y culturas adversas al riesgo, donde las decisiones a tomar y las acciones a desarrollar, son de la exclusiva potestad de los líderes de la empresa; es frecuente apreciar cómo profesionales talentosos, con nuevos y más frescos enfoques analíticos, se frustran una y otra vez, cuando instancias de mayor influencia en la empresa desestiman y niegan la expresión y posible desarrollo de interesantes ideas, con potencial de generar innovación.
La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como para imponerlas en el ámbito empresarial, sin un mínimo de análisis, discusión colectiva, y fertilización cruzada de ideas y enfoques analíticos.
Semejante práctica se asocia a una gestión complaciente de la innovación, que aparte de no atreverse a asumir los riesgos necesarios para generar valor en un entorno cambiante, no hace más que proteger las parcelas de influencia y poder de líderes y directivos, que en el fondo no están interesados en promover el cambio con visión de negocios y genuino sentido de la oportunidad.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
4. Jugando a crear una cultura innovadora con iniciativas aisladas
Iniciativas aisladas como la aplicación de buzones de ideas, la celebración del "Mes de la Innovación", el desarrollo de dinámicas puntuales de generación de ideas, o la contratación de un consultor de estrategia empresarial de reconocida reputación, para generar un tentativo portafolio de proyectos de innovación, son iniciativas, que poco o nada hacen para desarrollar una vocación emprendedora, en una empresa que trivializa y subestima, la importancia, relevancia y alcance de la gestión de la innovación.
Iniciativas aisladas como estas rara vez logran desarrollar una buena alineación a la estrategia del negocio. No contribuyen a construir un apoyo directivo unánime y uniforme, en torno a la pertinencia, conveniencia y relevancia de desarrollar el proceso de transformación con visión a largo plazo. Fracasan en su intención de entusiasmar y comprometer a mandos medios y colaboradores de base, que suelen criticar estas iniciativas, por no hacer más que contribuir a la perpetuación de los feudos de poder e influencia de ciertos directivos y líderes empresariales.
Ver: El desarrollo de una cultura de innovación comienza con la metamorfosis de RRHH
5. Asignar las iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica ilusiones, pero no construye una nueva realidad empresarial
La construcción de una cultura innovadora no puede circunscribirse a la gestión predecible, ajustada a rígidas partidas presupuestarias, y condicionada por la tiranía de indicadores financieros, de departamentos tradicionales de I+D+i, que estando conformados por los mejores talentos de la empresa, pueden estar desconectados de los imperativos externos que nutren la estrategia, y ser ajenos al aporte de valor que pudiese ofrecer el resto del entorno empresarial.
Esta dinámica refuerza el perenne drama de maximizar los retornos de capital, haciendo lo que la empresa siempre ha hecho y mejor sabe hacer, mientras se apuesta tímidamente al fomento de la innovación, para generar fuentes alternas de ingresos capaces de garantizar una atractiva rentabilidad, sostenible en el largo plazo.
La gestión de la innovación no puede limitarse a la operación de un silo como cualquier otro, que si bien tiene funciones específicas y objetivos bien definidos, opera en completa disociación con otras instancias de la empresa, que desde su perspectiva funcional y especificidades de su rol, pudieran contribuir, y en mucho, a la fertilización cruzada de ideas, tan necesaria para promover el enriquecimiento del proceso innovador, y apoyar así, al desarrollo de iniciativas exitosas.
Ver: Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red
6. Innovación que no surge al estar asfixiada entre normas y políticas
Para que la innovación surja y prolifere en los distintos ámbitos de una organización, es preciso conformar un entorno laboral de plena apertura y confianza, donde la creatividad personal, la experimentación con sentido de propósito, el desarrollo de prototipos, el aprendizaje a partir de los errores constructivos, y la generación de nuevos y mejorados, productos y servicios, finalmente trascienda el ámbito de la empresa, para invadir los mercados en beneficio de los colabo Fuente Artículo
Noticia, Caso de éxito: Como Playspace iOS llegó al Top 3 - 22/04/2013 15:00:45
"Playspace es una empresa española de juegos sociales y casuales multijugador para España y Latinoamérica. Actualmente opera en Facebook y la española Tuenti con quien mantiene un acuerdo de exclusividad y notoriedad como proveedor de juegos multijugador para los jugadores de la red. Playspace ya cuenta con 4.407.901 usuarios, más de 100.000 usuarios activos diarios y más de 5.000.000 de visitas mensuales entre Facebook, Tuenti y iOS para sus juegos Parchís, Dominó, Luno, La Oca, Bingo y Chinchón. A mediados de diciembre de 2012 lanzó la versión iOS de su juego Parchís (y más tarde las versiones iOS para Ludo y Chinchón) con notable éxito.Así fue cómo lo consiguieron:
1. OBJETIVO/RETO: Posicionarse y mantenerse en el Top 10 de las Free Apps de la Appstore
Playspace lanzaba su juego más popular en versión iOS. Su objetivo era claro, posicionarse en el Top 10 de las Free Apps de la Appstore. Juan Serna, Head of User Acquisition de Playspace tenía claro que para posicionar la App de Parchís en dicha categoría de Appstore debía impulsar un estrategia de marketing que se centrase en fomentar el máximo numero de las descargas diarias de la App compitiendo al mismo tiempo con el número de descargas del resto de aplicaciones de la misma categoría (Free Apps).
2. ESTRATEGIA: Calidad, Reputación positiva y Viralidad
Para lograr una gran número de descargas y destacarse por delante del resto de Apps, era imprescindible lograr una gran viralidad de su Parchís. Para ello, siguiendo una estrategia de comunicación y RR.PP, Playspace anunció el lanzamiento de la versión iOS de su Parchís en las redes sociales, blogs y medios de comunicación verticales. Seguidamente, puso en marcha una campaña de publicidad en Facebook e informó a sus actuales jugadores a través de un mailing en forma de newsletter y una campaña display con banners y video-banners dentro de su plataforma Web. Además, Playspace hizo hincapié en otros factores clave que le permitieron escalar posiciones y lo más importante, mantenerse en las primeras posiciones del ranking durante más tiempo:
a) La calidad de la aplicación: Teniendo en cuenta que Apple ayuda y reconoce a las Apps que considera que son de calidad, el equipo se volcó en lanzar una primera versión muy limpia, tanto a nivel de diseño como de tecnología, lo que le permitió ser destacada en posiciones preferentes dentro del Appstore, posiciones que no se comercializan pero que sin duda generan muchas descargas sin coste.
b) Las reseñas y críticas: La valoración de los usuarios y sus comentarios sobre la App es también un factor clave para alcanzar y mantener la posición del Top Ranking. Según Juan Serna, "se puede estimar que una mala reseña vale por 10 buenas y en el caso del AppStore no se tiene la oportunidad de réplica". Con este dato en mente, el equipo de Playspace solicitó reseñas con una aplicación ya terminada sin bugs de usabilidad.
c) La viralidad de tu App: Seguros de tener una App preparada y conociendo de primera mano el poder de la viralidad, Playspace desarrolló una serie funcionalidades para recomendar, invitar amigos y recomendar el buen uso de la aplicación, sin tener que salir de ella.
d) El timing: Una de las lecciones que Playspace había aprendido es que todos los esfuerzos de esmentados debían concentrarse en un mismo periodo de tiempo que además fuera adecuado. La App del Parchís se lanzó justo una semana antes de que el Appstore quedara parado durante el periodo navideño. De esta forma, al alcanzar los Top rankings del Apsstore durante su primera semana, la App se mantuvo muy bien posicionada durante todas las vacaciones de Navidad hasta principios de Enero sin ningún coste añadido.
e) Redes de inversión: Además del resto de tácticas "gratuitas", Juan Serna reconoce que "si queremos alcanzar el TOP rápidamente lo idóneo es gestionar una campaña a través de 1 o 2 redes publicitarias dependiendo del mercado y los objetivos." Siguiendo su consejo, Playspace también ha utilizado los llamados "App discovery" o "Smart boosters", para promocionar y destacar nuevos juegos de entre las más de 700.000 Apps que existen entre iOS y Android, pagando un coste fijo por día o un coste por descarga. Uno de los servicios de promoción de Apps más utilizados y conocidos es Appgratis que recientemente ha eliminado de la Appstore por violar la cláusula 2.25 de las "App Review Guidelines". Pasado ese tiempo y tras poner en marcha la campaña de posicionamiento y mantenimiento de la actividad durante los siguientes 10-15 días, Playspace recomienda controlar las acciones y optimizar la inversión en base a las necesidades de cada App bajando o subiendo la presión cada día.
3. RESULTADOS
El resultado de la estrategia de cross-platform, marketing viral y social aplicada para el lanzamiento de la versión iOS del Parchís, generó mas de 28K descargas las primera semana y se posicionó a la App entre las 10 primeras en el ranking de Juegos Gratis y entre las 5 primeras de Juegos de Mesa y Juegos de Dados. Gracias a este buen posicionamiento el Parchís sigue generando descargas sin coste, en Marzo fueron 22K y se mantiene entre las 50 primeras en el ranking de Juegos Gratis.
En estos momentos cuenta con 20K DAUs (Daily Active Users), más de 1.524 reseñas entre Iphone y Ipad y una media de 4 estrellas de valoración.
4. CONCLUSIÓN Y ALGUNOS APUNTES RELEVANTES
El móvil está ganando terreno a las versiones Web. En el caso de Playspace, la monetización es de dos a tres veces mayor que en Web, y la retención mejora hasta un 20% así como el engagement, haciendo hincapié desde el iPad. Según Juan Serna, "Hemos notado como mucha gente que nunca había probado nuestro juego se ha "enganchado" al descubrirlo desde el AppStore y también hemos visto como gente que jugaba desde web, ahora juega más gracias a la posibilidad de poder jugar desde cualquier parte."
A pesar de que un 95% de las descargas que se realizaron durante el lanzamiento fueron sin coste para Playspace, al tratarse de una emprensa que ya había generado un gran caudal de usuarios en su plataforma Web en España, la fase de mantenimiento en el ranking sí ha necesitado de una inversión para conseguir descargas de pago alrededor del mundo.
Por este motivo, la elección del mercado a la hora de lanzar una App también merece especial atención: mientras que España es un país más maduro, en Latinoamérica la penetración de los smartphones no alcanza todavía el 20% lo que resulta, de momento, mucho menos costoso por la poca competencia. Por ejemplo, una campaña en Venezuela podría suponer una inversión de $5.000 repartidos en $2.500 para posicionar la App en el TOP 10 (1 día) y $2.500 en su mantenimiento posterior. Esta inversión nos reportaría unas 5.000 descargas de pago + 5.000 descargas orgánicas sin coste a los largo de los días posteriores de alcanzar el TOP. Jampp, Mobaloo, Trademob, TapJoy o Flurry son ejemplos de redes de adquisición que pueden ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos.
Son muchos los estudios que Playspace ha llevado a cabo para conocer el número de descargas aproximadas necesarias para alcanzar el TOP 10 y TOP 25 de "Free Apps" y el coste por descarga para cada mercado.
Si quieres tener una referencia del número de descargas que tendrías que hacer en 1 día para situarte en este TOP ranking, ten en cuenta estos datos que Playspace nos facilita:
España , Top 10: 5.000; Top 25: 2.500
Argentina , Top 10: 1.800; Top 25: 600
Brasil , Top 10: 6.500; Top 25: 3.000
México , Top 10: 4.500; Top 25: 1.500
Chile , Top 10: 2.400; Top 25: 800
Colombia , Top 10: 2.700; Top 25: 900
Venezuela , Top 10: 2.400; Top 25: 800
Perú , Top 10: 1.800; Top 25: 600
Ecuador , Top 10: 1.800; Top 25: 600
Texto escrito desde PlaySpace para WWWhatsnew.com
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Es Noticia, Hacia la competencia en el sector de telecomunicaciones - 12/03/2013 17:30:16
"La iniciativa de reforma de a las telecomunicaciones en opinión de BofA Merrill Lynch Global Research es un paso en la dirección correcta, pues aumentará la competencia del sector, lo cual a su vez fortalecerá la infraestructura de telecomunicaciones de México.Esto promueve el crecimiento económico de México aumentando el capital, lo que ayuda a crear más empleos y a aumentar la productividad, agrega el análisis.
Concluye que con la iniciativa también busca aumentar el acceso a las telecomunicaciones, lo que ayudará a reducir la brecha digital que actualmente separa a México por regiones, por el tamaño de sus empresas y por los ingresos de su población, aumentando así aún más la productividad y, por lo tanto, el crecimiento.
El Gobierno Federal y los principales partidos políticos presentaron una iniciativa de reforma a las telecomunicaciones el lunes pasado, lo que de acuerdo con el economista en jefe para México del banco estadounidense, Carlos Capistrán está en línea con el discurso de inauguración del presidente Peña y con el Pacto por México.
Desde su punto de vista, la reforma está diseñada para aumentar la inversión y la competencia del sector, a la vez que se incrementa el acceso a las telecomunicaciones, elevando, por ejemplo, el acceso a la banda ancha a derecho constitucional.
Durante la presentación de la reforma, los líderes de todos los principales partidos políticos (PAN, PRD, PRI y PVEM) presentaron su posición y apoyaron la iniciativa. La propuesta en sí fue presentada al Congreso no sólo por Peña como presidente de México, sino también por los diputados dirigentes de los grupos parlamentarios de cada partido.
En opinión de Capistrán, esto indica que la reforma será aprobada rápidamente y sin modificaciones mayores; asimismo, es señal de la fortaleza de Peña y del Pacto por México, y por lo tanto nos resulta positivo para las dos grandes reformas que anticipamos lleguen en la segunda mitad de 2013: la fiscal y la energética.
Tres observaciones del presidente Peña
En su discurso, el presidente Peña destacó que la reforma propuesta tiene como objetivo la cobertura universal de radio, teléfono y servicios de datos; que ayudará a alcanzar tarifas internacionalmente competitivas en telecomunicaciones; y que mejorará la calidad de los servicios y contenidos de las telecomunicaciones.
El presidente mencionó que las empresas que actualmente componen el sector tendrán algunos retos, pero también la oportunidad de seguir creciendo y, que para hacerlo, tendrán que invertir, mejorar sus tarifas e innovar.
Principales puntos de la propuesta
Reconocimiento al derecho de libre acceso a la información y el derecho a la libre difusión. Reforma al Artículo 7 constitucional que garantiza la libertad de prensa, sentando la inviolabilidad del derecho a la diseminación de opiniones, información e ideas a través de cualquier medio.
Derecho de acceso a las tecnologías de la información, telecomunicación y servicios de radio, incluyendo la banda ancha. Adición al Artículo 6 constitucional, estableciendo que las telecomunicaciones y la radiodifusión son servicios públicos y de interés general. La ley establecerá una entidad autónoma que otorgue servicios de radiodifusión sin fines de lucro.
Creación de la Comisión Federal de Competencia Económica (CFCE) y el Instituto Federal de Telecomunicaciones (Ifetel). Para fortalecer a los reguladores, el actual órgano de competencia (CFC) y el regulador de las telecomunicaciones (Cofetel) obtendrán la autonomía constitucional (actualmente, el presupuesto de ambos depende del gobierno). Estas agencias estarán gobernadas por juntas escalonadas de siete comisionados, que serán seleccionados por el presidente de una lista de candidatos propuestos por un consejo, mismo que incluirá a los directores de Banxico, Inegi y el Instituto Nacional de Evaluación Educativa. Los comisionados estarán sujetos a ratificación por el Senado, y rendirán cuentas a ante ambas cámaras del Congreso.
La CFCE garantizará la libre competencia y luchará contra los monopolios. Entre sus facultades se encuentra el imponer medidas para eliminar las barreras de competencia; regular el acceso a insumos esenciales; ordenar la desincorporación de activos, derechos o acciones de los agentes económicos.
El IFETEL supervisará el desarrollo eficiente de la radiodifusión y las telecomunicaciones, y tendrá la facultad de otorgar y revocar las concesiones del sector. Además, podrá emitir regulación asimétrica para eliminar las barreras de competencia, para imponer límites a la concentración nacional o regional de frecuencias, concesiones o propiedad de medios que dan servicio al mismo mercado o geografía; también podrá ordenar la desincorporación de los activos de operadores.
Una vez inaugurado, el IFETEL comenzará con algunas acciones inmediatas, entre las que se encuentran:
IFETEL tiene no más de 120 días para anunciar la licitación de al menos dos nuevas cadenas nacionales de televisión. Únicamente aquellas empresas que tengan un espectro de menos de 12MHz podrán participar en la licitación. La concesión se podría utilizar para cualquier propósito, mientras se paguen las contraprestaciones y se acaten los requerimientos del IFETEL. Además, la iniciativa propone que los operadores de televisión por cable deben incluir las señales de televisión local sin costo (must-carry), y que los operadores de televisión abierta deben ofrecer su señal a precios competitivos a los operadores de televisión por cable (must-offer).
En los primeros 180 días después de su creación, IFETEL declarará la dominancia de algunos operadores, e impondrá las medidas necesarias que eviten afectaciones a la competencia. Los operadores dominantes serán aquellas empresas con participación de mercado superior al 50%, en términos de usuarios, tráfico o capacidad de la red.
Creación de cortes especializadas. Para fortalecer la regulación, la reforma propone la creación de cortes especializadas en telecomunicaciones. Para obtener juicios efectivos, los operadores podrían apelar las decisiones de los reguladores, pero estas decisiones no serán sujetas a suspensión.
Instalación de una red nacional de telecomunicaciones. Deberá comenzar operaciones antes del cierre de 2018. La Comisión Federal de Electricidad cederá a Telecomunicaciones de México su concesión para instalar, operar y explotar una red pública de telecomunicaciones. Esta red compartida ofrecerá sus servicios a precios competitivos, exclusivamente a operadores de telecomunicaciones, que tendrán que ofrecer a otros operadores las mismas condiciones que obtienen de la red compartida.
Techo a la inversión extranjera. La reforma elevará el techo de inversión extranjera de 49% a 100% para la inversión en telecomunicaciones y comunicaciones satelitales y de 0% a 49% en radiodifusión.
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