Gana lo Que Quieras Ya!: El sistema tu forma de pago para que puedan y El mercado español

miércoles, 12 de marzo de 2014

El sistema tu forma de pago para que puedan y El mercado español

Información: Cómo Imparitr Cursos Online y Convertir tu Conocimiento en un Negocio Rentable - 15/01/2014 11:31:28

"Son muchas las personas que cuentan con conocimientos valiosos y gran experiencia que pueden rentabilizar impartiendo cursos online, pero que simplemente no saben cómo hacerlo.
Imagina que te sientas por la mañana frente a tu laptop para revisar cómo van tus cursos y descubres que 5 alumnos más se han inscrito esta semana en ese curso que diseñaste hace algunos meses. Eso te representa unos $200 dólares adicionales y probablemente termines el mes con unos $800 dólares extras. Así que lo único que tienes en mente es en hacer otros cursos.
Así que hoy hablaremos de una excelente idea de negocio de esas que pueden pasar de ser una fuente de ingreso extra a un negocio muy rentable. ¿Y si además te dijera que la inversión puede ser mínima?
Cómo Impartir Cursos Online
La capacitación en línea tiene cada día más demanda y en la medida que la calidad de los cursos mejora, tendremos más personas buscando este valioso método de aprendizaje.
Así que si realmente estas interesado en entrar a este maravilloso mundo de la educación online, lo primero que tienes que saber para desarrollar con éxito esta idea de negocio, es que necesitas fundamentalmente 3 cosas:
Un tema para desarrollar
Una plataforma para cursos online
Dedicar algunas horas para la creación del curso
1. El tema para desarrollar el curso
Para impartir un curso online o presencial, cualquiera que este sea, fundamentalmente necesitas tener un tema que sea de tu total dominio.
Esto es muy importante pues la gente esta buscando alternativas de auto-capacitación que les ayuden a mejorar sus habilidades o conocimientos sobre algún área en especial y por tanto buscan a alguien que sea autoridad en el tema y que pueda impartirlo con propiedad.
Así que debes asegurarte que elabores un curso sobre algo que realmente conozcas y que le agregues tu estilo propio para convertirlo en un recurso ameno. Hay miles de temas sobre los que la gente puede estar interesada, desde cómo hacerle servicio a tu automóvil, pasando por temas de finanzas, reparación de computadoras, paquetes de software hasta cómo hablar en público.
Las posibilidades son ilimitadas por eso es aconsejable que elijas el tema que más te apasione y sobre el que puedas hablar a profundidad.
2. Una plataforma para impartir cursos online
En mi investigación he descubierto que hay muchas plataformas para impartir cursos online, algunas con mejores características que otras así que te listare a continuación algunas de las más conocidas y mi recomendación especial.
Floqq.com.es: Una opción del mercado Español de cursos a la medidad. Abierto para que cualquiera pueda tomar los cursos y cualquiera pueda impartirlos. Permite hacer vídeocursos y transmisiones en directo.
Coursera.org: Con mas de 1 millón de cursos, es un sistema muy interesante donde existen variedad de cursos gratuitos y otros con algún respaldo de importantes universidades del mundo. Sus métodos de evaluación son muy originales y motivan la participación del alumno.
Udemy.com: Esta plataforma es mi favorita y mi recomendación ya que representa un fácil y accesible sistema de formación ""a la carta"" donde podrás encontrar cursos de cualquier especialidad en su enorme tienda.
Su interfaz para diseño de cursos te lleva de la mano y de hecho ellos garantizan que los contenidos cumplan con estandares mínimos de calidad que garanticen la experiencia del estudiante.
Lo que más me gusta es que cuentan con un sistema de marketing donde te ayudan a vender los cursos, de tal manera que si ellos venden tus cursos entonces ganan un 50% de comisión lo cual resulta ser muy conveniente si no cuentas con el tiempo y un sistema propio de marketing online para promoverlos por ti mismo. Finalmente, crear un curso es completamente gratis y tus ingresos comienzan a generarse cuando tus cursos se venden.
3. Proceso de la creación el curso
El tercer paso y donde reside el trabajo ""duro"" es la parte de la elaboración del curso. Es aquí donde debes hacer una planificación de contenido, diseñar la secuencia, la temática y por supuesto preparar cada lección. La mayoría de plataformas hoy en día exigen que al menos el 50% del curso tenga clases en vídeo para garantizar que sea atractivo, ameno y que los alumnos asimilen al máximo la información.
Esto desde luego no es nada del otro mundo pues solo necesitas familiarizarte un poco con las técnicas básicas para preparar un vídeo casero, perder el miedo a hablar frente a la cámara, lo cual te aseguro no cuesta nada, y finalmente poner manos a la obra.
Si te lo propones, podrás tener un buen curso elaborado con profesionalismo y esmero en cuestión de un par de semanas.
Conclusión y Pasos Finales
Una vez que tienes todo el material terminado, entonces estarás listo para dar los pasos finales y darle vida a tu nuevo negocio.
Lo que tienes que hacer a continuación es subir todo el contenido a la plataforma que hayas elegido. Para esto, ya deberás haber creado una cuenta personal para poder hacer todo esto. La mayoría de ellas te guían a través de una secuencia de pasos para que cada cosa quede en su lugar.
Desde luego, pasarás algunas verificaciones de calidad que tienen como objetivo asegurar que tu curso se venda. Para esto es importante definir un título atractivo e interesante así como definir el temario de forma que incluya lo que las personas buscan y les invite a inscribirse.
En el caso de Udemy, ellos tienen un sistema de mercadeo propio que promoverá tus cursos a partir del primer momento para que los prospectos lo vean, se interesen y se inscriban.
Si puedes visualizarlo, hasta acá lo mejor de todo es que no tienes que estar presente porque ya todo el material está disponible en la plataforma y el estudiante es llevado automáticamente y paso a paso a través de los módulos del curso.
Lo único que tendrás que hacer adicionalmente será responder consultas personalizadas que puedan enviarte a través de tu correo electrónico o redes sociales, lo cual es parte del gusto de transmitir conocimiento.
Así pues, lo que queda es activar en el sistema tu forma de pago para que puedan enviarte tus ganancias por los cursos vendidos. Y si lo promueves por tu cuenta y desarrollas tu propio sistema de marketing en Internet, entonces ganara el 100% de los cursos que vendas.
¡No esperes más!
Entonces, si crees que esta es la idea de negocio que estabas esperando te animo a que evalúes las diferentes plataformas, elijas la que mejor se ajuste a tus objetivos y comiences ya a preparar tu primer curso online.
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Que opina usted? Cómo mejorar tus habilidades emprendedoras con consejos prácticos (II) - 22/07/2013 7:16:50

"10. Descubre dónde poner el foco
Daniel Roig, de Phobious, reconoce que "es muy importante que nuestros clientes no nos perciban como una aplicación para móvil, sino más bien como un tratamiento médico o producto farmacéutico. Por ello, aunque no descartamos el sistema de ventas en el mercado de aplicaciones, deseamos alcanzar nuestro público potencial a través de la prescripción de profesionales médicos".
11. Más que la venta de productos
Paloma Aranzadi, de Artglobale, destaca que "no somos una galería de arte online. Nuestro objetivo es ser "creadores de espacios", ayudar al usuario a encontrar aquello que realmente necesita para hacer de su espacio un lugar especial, donde se sienta a gusto, reflejado, que tenga que ver con uno mismo".
12. Localiza cuál es tu mercado
Nacho Zubizarreta, de A-tomica, reconoce que su intención no es la de vender masivamente. "Nuestro lema es Personaliza tu móvil, por lo que preferimos colocar nuestras carcasas en tiendas con productos cuidados y específicos. La idea no es abastecer a grandes superficies ni supercadenas de tiendas. Una carcasa A-tomica está diseñada para llamar la atención, razón por la que no puede convertirse en un producto muy común".
13. Y quiénes son tus clientes
Nacho Zubizarreta, de A-tomica, recuerda que se rodeó de gente muy joven que fuera afín al público al que se iba a dirigir, para que diseñaran las carcasas que quería hacer. "Toda la promoción que hacemos se lleva a cabo a través de Internet. Nuestro cliente final está en este canal: chica joven urbana, básicamente, que le guste tanto la moda como la tecnología y que "pise fuerte". Nuestra comunity manager, que pertenece a este target, se encarga de direccionar a este tipo de público tanto a la web, como al blog y las redes sociales. Participamos en ferias, pero siempre orientadas a nuestro cliente final, no tanto al sector, ni de moda ni de tecnologías/móviles. También llegamos a acuerdos y sinergias con otras empresas interesadas en el mismo target".
14. El escenario en el que vas a operar
Pedro Bisbal, de CvBan, reconoce que "hacer proyecciones con los tiempos que corren es pura incertidumbre, pero los emprendedores pecan de falta de reflexión sobre escenarios, situación del mercado, clientes, etc. Habitualmente, suelen decir que son muy conservadores, pero deben ser realistas. Les falla la percepción sobre la realidad y un escenario de análisis de cuáles son las circunstancias. Es muy importante que conozcan, analicen y controlen el cash burn rate, que consiste en saber cuánto te cuesta levantar la persiana todos los meses, es decir, determinar la cantidad de tiempo que vas a permanecer vivo y peleando. A los proyectos que analizamos les recomendamos una regla muy salvaje, que sirve para hacernos una idea del escenario: partir la cifra de ventas al 50% y multiplicar por dos la estructura de costes, y así podemos hacernos, más o menos, un escenario real de lo que es la situación de mercado de una startups innovadora".
15. Mucho más que un tradicional plan de negocio
Albert Díez, de Export Moonwine, recuerda que, antes de constituir la sociedad, "nos dedicamos a hacer estudios de mercado y crear un plan de negocio, que fue básico para saber exactamente qué íbamos a hacer, cuál iba a ser la hoja de ruta, de cuánto dinero necesitábamos disponer y nos sirvió como herramienta para obtener financiación. Dedicamos mucho tiempo a una buena presentación. Tuvimos algunos noes pero también un sí. Y antes de todo eso, invertimos tiempo en comprobar que tanto nuestras expectativas y objetivos personales como nuestras habilidades y competencias eran compatibles con el proyecto".
16. Profundo estudio de mercado
Daniel Bezares, de Percentil, subraya el estudio en profundidad que hicieron del potencial del mercado español, "por ser en el que íbamos a lanzar nuestro negocio y para testear y mejorar los procesos y el modelo de negocio, pero teniendo siempre en mente el mercado internacional. No nos limitamos a hacer solamente un estudio del mercado, de su estructura, base de clientes y de sus posibilidades. Realizamos una encuesta a 500 padres en España, con hijos entre 0 y 12 años. Con todos los datos sobre la mesa, el tema tenía buena pinta. Así que hicimos otro para analizar el nivel de respuesta de clientes potenciales a través de una tienda online y así fuimos capaces de medir el nivel de interés de los usuarios por el concepto y el enfoque del servicio de los productos. Este análisis de clictest es un método para medir el interés del mercado en un nuevo concepto online y es algo que en Estados Unidos se hace mucho. En España todavía está infrautilizado. Aquí se dedica demasiado tiempo al análisis de mercado, a la definición de producto, al desarrollo de la web y a la puesta en marcha. Hay proyectos que tardan muchos meses en salir a la luz y tener el primer contacto con el cliente. En nuestro caso, desde el principio, dimos los pasos de forma muy rápida para tener el feedback real de mercado sobre la viabilidad del concepto y, a ser posible, con el menor tiempo y dinero invertido posible. En un par de meses estábamos online y recibiendo los primeros pedidos".
17. El gran valor de hacer números previos para arrancar con seguridad
Fernando J. Zaplana, de Vía Asesores, ha desarrollado varios proyectos en diferentes mercados "y mi forma de actuar siempre ha sido la misma en todos ellos. Lo primero que hago es empaparme muy bien de las cualidades y particularidades de ese sector en concreto en el que voy a actuar y con todo ese conocimiento de sus debilidades y necesidades, estudio la inversión inicial que necesitaré para arrancar, la disponibilidad de fondos propios, la necesidad de fondos ajenos y el plazo de amortización necesario. Sin olvidar, también, las posibilidades de generación de negocio y diseñando, entre otras herramientas de gestión, un presupuesto con un calendario de pagos y cobros. Y cuando compruebo junto al equipo que todos esos números y operaciones cuadran con nuestras estimaciones es cuando decidimos poner el proyecto en marcha, no antes".
18. La esencia de una investigación de mercado
Julián Villanueva, profesor de Marketing de IESE, afirma que "la investigación de mercados es una asignatura pendiente, porque la clave es entender bien a tu cliente. Y eso no significa sólo hacer encuestas, sino invertir tiempo y neuronas en averiguar cómo consume el cliente nuestro producto, cómo lo compra, cómo evalúa el nuestro con respecto al de la competencia, qué valor le aporta, etc.".
19. Averigua si habrá demanda antes de decidir si arrancas
Ivo Oltmans, de Mecanografia.com, recuerda que dejar el trabajo para montar una empresa es una decisión arriesgada y "para mi socio, con dos niños y una hipoteca, lo era más. Antes de arrancar, investigamos si habría demanda de nuestro producto y si podríamos llegar a ella a bajo coste. Para evaluarlo creamos una web con una descripción del producto y una campaña de marketing online con el fin de atraer clientes. Para medir el interés, incluimos la opción de probar el curso, aunque éste aún no existía. Al hacer clic explicábamos al usuario que pronto lo lanzaríamos y le invitábamos a dejar sus datos. Recibimos más visitas y contactos de lo previsto. Eso nos convenció para seguir adelante con el proyecto".

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Que opina usted? El e-learning corporativo en España - 13/07/2013 13:37:52

El e-learning corporativo en España
José Enebral Fernández
Tweet No cabe cuestionar la creciente necesidad del aprendizaje permanente, aunque sí cabría orientar mejor los esfuerzos y catalizar mejores resultados. Quizá especialmenet en lo referido al lifelong e-learning.
Me ofrecieron, allá por el mes de junio, participar en una mesa redonda en el marco del Virtual Educa Zaragoza 2008. Debía hablar sobre el mercado español del e-learning corporativo, aunque sólo dispondría de 15 minutos. Enseguida me puse manos a la obra, porque tenía en verdad algunas cosas que decir al respecto; pero quería, desde luego, responder debidamente a las expectativas de la audiencia, y contacté con amigos de APeL y Aefol, en busca de información cuantitativa.
(Debo intercalar este párrafo, más regresivo que digresivo. Creo que empecé a publicar artículos sobre el e-learning en España hace unos diez años, y puede que pasen del centenar; pero me quedan cosas por decir y celebro las oportunidades para hacerlo. Quienes en el sector me conocen, me conocen sobre todo por los artículos; pero siempre he hablado o escrito, con o sin acierto, desde la óptica del docente y el discente, y aún hoy, si se entra en Google con estas dos palabras, e-learning y calidad, aparecen textos míos enseguida, incluso del año 2003. O sea que no pensaba yo extenderme en cifras e horas y euros…).
En mi búsqueda paralela de información por Internet, pronto llegué a la conclusión de que había cifras para casi todos lo gustos, aunque haya desde luego informes o estudios más completos que otros, e informaciones más objetivas y fiables que otras. Me sorprendieron algunas estadísticas que unían el e-learning con el blended learning, para comparar el conjunto con las cifras ofrecidas sobre formación presencial, pero interpreté que se pretendía así mejorar la imagen del e-learning. Seguramente puede decirse que los cursos electrónicos (on line u off line) representan a lo sumo el 10% de la formación total y formal orquestada en las empresas y organizaciones, pero el reparto es muy desigual, y la media bastante baja: no debería eludirse un examen de conciencia.
Resumiendo mis impresiones, acabé primero necesitando una mayor precisión sobre lo que debemos entender tanto por e-learning como por blended learning, e incluso por formación presencial; luego acabé reafirmándome ?y así lo dije más tarde en Zaragoza? en lo que ya pensaba años atrás: "el e-learning bate alas, pero no echa a volar". Con una cierta abstracción, diría que el e-elarning formal ha crecido estos años por debajo del avance de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero, en cualquier caso, por debajo de lo previsto años atrás.
No obstante, hay un e-learning que sí parece estar disparándose: el e-learning informal, a través de Google u otro buscador. Hay quien piensa que Google es la mejor herramienta de aprendizaje on line, y yo sólo añadiría que tal vez sea, si acaso lo es, la mejor herramienta "exógena"; pero de nuestras herramientas "endógenas" de aprendizaje hay mucho más que decir, y por ello le dediqué algunos minutos en mi ponencia (disponible en la Red).
Ciertamente resulta casi imposible imaginar hoy un programa formativo presencial en las empresas, en que los aprendedores no se relacionen unos con otros, o con los docentes, por e-mail u otra solución colaborativa; o no busquen información complementaria en Internet. Por eso se me diluye un poco el concepto de blended, que, por otra parte, podría valer para una combinación de métodos cualesquiera. Pero también hay que atribuir indefinición al propio e-learning, que, por ejemplo, para algunos excluye el caso del mero e-reading: yo, desde luego, ahora con la gorra de aprendedor, y si sólo se tratara de eso, prefiero leer en papel que en pantalla... O sea que, como he pensado siempre, resultaría tal vez más significativo dividir la formación continua por contenidos, en vez de hacerlo por canales o métodos: hasta en la formación presencial acaba habiendo TIC. (Recuerdo por cierto que mis primeros diseños de Enseñanza Asistida por Ordenador, en los años 80 y en aquellos floppies, eran luego utilizados por los usuarios… ¡reunidos en aula!
Quise también en Zaragoza enfocar la atención de la audiencia sobre los cuatro hiatos a que me refiero siempre que hablo en público de estas cosas: el paso de la tecnología a la información (1º), el de la información al conocimiento (2º), el del conocimiento al desempeño profesional (3º), y también el del conocimiento a la inexcusable innovación (4º). La economía emergente nos obliga a fijarnos más en aquellos pasos en que no lo venimos haciendo suficientemente el 2º y el 4º, porque a la productividad y la competitividad no se llega sólo con la alfabetización digital.
Los productos para el aprendizaje on line deben proporcionarnos información sencilla de traducir a conocimiento sólido, valioso y aplicable. "El conocimiento llega de la información y no de la tecnología, guste o no guste a los tecnólogos del sector del e-learning": cuando esto digo, miro con prevención a la audiencia, por si algún tecnólogo me tira un tomate. Perdonen la expresión coloquial con que escribo, pero es que lo hago en bañador, en domingo (hoy acaba de ganar el Tour nuestro Carlos Sastre: bravo, Carlos), en el porche de mi casa del pueblo (que no tenía yo este año presupuesto para playas). Sigamos.
Me mostré optimista con el futuro del e-learning, principalmente porque tocaba hacerlo; pero pedí públicamente una urgente reingeniería de los procesos de producción de cursos, con mayor presencia y protagonismo de los docentes: por aquí pasan, creo yo, las soluciones de aprendizaje "más rápido", "más efectivo", "más grato". El e-learning parece haber dado sus primeros pasos como un derivado del avance tecnológico, pero tal vez habría de seguir mejor andando (o volando) como un derivado, por un lado, del avance metodológico en la docencia, y, por otro, del empowerment del usuario y su decidida apuesta por el lifelong learning.
En Zaragoza no quise ser tan explícito, ni tenía tiempo para ello, pero yo creo que hay en nuestro sector del e-learning dos tipos de relaciones paralelas. La primera y más consolidada es la existente entre los directivos y comerciales de las empresas proveedoras, y las áreas de recursos humanos y formación de sus empresas clientes. Ambas partes parecen haber convenido negocio en la consolidación del sistema que conocemos: un sistema dispuesto para el mejor aprovechamiento de la tecnología, pero que quizá atiende menos a la metodología y el contenido que procuran la materialización del aprendizaje.
La segunda más desnutrida relación a que deseo referirme es la de los docentes diseñadores de los cursos on line, con los usuarios de estos productos. Ambas partes, docentes y discentes, no parecen contar mucho, y, tal vez y a veces, "se dan por eludidos"; sin embargo, el buen docente hace su storyboard pensando en el discente, y éste se acuerda de aquél para bien o para mal, pero quizá especialmente si le echa de menos.
Si los aprendizajes electrónicos eran poco significativos años atrás, y así lo denunciaba un representante de la Fundación Tripartita en un Expoelearning (2005) de Aefol en Madrid, temo que lo sigan siendo; que lo sigan siendo por falta de contenidos idóneos, con esmero didáctico diseñados. Alguien, con mayor poder que los propios usuarios (en mi opinión tan "eludidos", sí, como los docentes), debería velar por la eficacia de los productos de e-learning, y temo que aquí las normas de calidad que venimos conociendo, aun intentando contribuir a ello, no nos procuren la solución decisiva que buscamos.
Hablemos, si les parece, más del lifelong learning, y no tanto del e-learning o el blendend learning. Yo apunté algunas asignaturas pendientes del aprendizaje, y buena parte de ellas se ubican en el segundo y cuarto hiatos, pero eso no significa que no haya que seguir trabajando en el primero y el tercero, y aun fuera del esquema de los hiatos. Hablé del aprendizaje "total" (que incluye aprender aquello que nadie sabe todavía), del informal, del inconsciente, del autodidacto, del autotélico…, e incluso de una vaca llamada Blossom, y claro, hice sufrir a mi querido amigo Erez Itzkovich (moderador): perdóname, Erez.
Para terminar este rápido recuerdo de los mensajes de mi ponencia, reproduzco una frase de Thomas O. Davenport que incluí casi al final, y que ya resultaba vigente en el escenario finisecular: "Los trabajadores no son jarros que haya que llenar; son protagonistas en el empeño de llenarse a sí mismos de aprendizaje. Los trabajadores son propietarios de capital humano y demandan el control de sus procesos de aprender…" Me pareció necesario insistir en que los términos "capital humano" y "recursos humanos" no son sinónimos, salvo que nos refiramos a los "recursos de los seres humanos".
[José Enebral Fernández]
Fuente Artículo

Interesante, La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 - 01/07/2013 22:49:02

La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 ()
Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es referencia mundial. Un modesto negocio surgido en los 60 en una capital de provincia sin tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector. Hasta aquí la historia tiene precedentes. Su capacidad de crecimiento en el inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al mundo. Estas son las claves
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. No hay más que echar una ojeada a la prensa diaria para convencerse de que aquellos productos que presentan determinadas ventajas competitivas para las firmas del país [...] han sido especialmente flagelados por las más recientes de las fatalidades. Por ello, cuando una empresa autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés (Inditex), más conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento en el mercado internacional. De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países en tres continentes, compitiendo ventajosamente con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes.
De hecho, esto la ha convertido en la primera firma regional en términos de beneficios netos consolidados, muy por delante de nuestra mayor empresa en facturación, la factoría Citro?n Hispania.
Del origen a la expansión
Los orígenes del grupo hay que vincularlos necesariamente a la figura de su presidente, que, en la más estricta tradición americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningún precedente familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparcó en él de una manera muy circunstancial, algo que recuerda a las biografías de los hombres de empresa que recrearon las factorías de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor más tarde dependiente de algunas de las primeras tiendas de confección coruñesas, como Camisería Gala, La Espuma o el emblemático establecimiento La Maja. En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el contacto
con las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de primera mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su rápida satisfacción en términos de oportunidad. Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter de sus actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de negocios.
Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en la vivienda familiar con la única ayuda de los suyos como empleo, compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseños de batas y lencería. Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencia-nos le dieron acceso a precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se redibujaban miles de veces los patrones para optimizar su utilización eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas sin intermediación entre sus antiguos clientes le permitieron vender a unos precios sin competencia.
Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una producción de mayor escala y pensando en el consumo de masas. Así es como nació Confecciones Goa el acrónimo es una inversión de las iniciales de su nombre en un conocido polígono industrial coruñés, que contaba ya con fábrica propia inicial- mente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380 y comercializaba lencería y ropa femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies Simago, Pryca, Continente que por entonces comenzaban a emerger en el mercado español.
Su negocio integraba ya las actividades de diseño y confección (las sociedades Goa y Noite para lencería y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el aprovisiona-miento de tejidos y la distribución dependían básicamente de operadores exteriores.
El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la primera tienda Zara en A Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño, un segmento del mercado que cubría una demanda emergente de ropa de diseño y calidad aceptables a precios razonables.
Se trataba de un segmento que ya satisfacían Gap y The Limited en América y C&A en Alemania. De este modo se incorporó la distribución al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la moda.
Los establecimientos de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola firma ambas funciones, por lo que disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía, por tanto, vender a precios más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió a Ortega establecer al año siguiente la sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña), como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequeña cadena comercial en la ciudad herculina.
Gran parte del éxito alcanza-do por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una elección adecuada del lugar de emplazamiento: dado que no emitía publicidad por ahorro de costes, habían de estar situadas en lugares céntricos, muy concurridos por el tipo de público al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y logrado con economía de medios.
Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino también de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la mercancía desea-da. Y junto a esto, el stock cero. Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización de capital circulante: o se liquidaban rápida-mente o quedaban condenados para siempre al almacén. De este modo, la mayor parte de los elementos que iban a definir el carácter futuro de sus sociedades estaban ya en forma embrionaria en la gestión de Goasam: por un lado, el procedimiento just in time que posibilitó la rápida satisfacción de las preferencias de los consumidores, una invención japonesa que Ortega había descubierto de manera intuitiva; por otro, la integración vertical de los pro-cesos de diseño, producción y distribución.
Con este poderoso armamento, el mercado local y regional se presentaban ya pequeños a la altura de los primeros ochenta. Era, pues, necesario iniciar la expansión en el mercado español, para lo que contó con la colaboración de un primer grupo de managers (en parte, procedentes del staff de la Escuela de Estudios Empresa-riales de A Coruña). Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor escala era donde fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no obstante, supo realizarlo de manera razonable, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba.
Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de mane-ra progresiva, y el desvío de parte de la producción deslocalización hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalan-do puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos en toda España.
Esta expansión doméstica exigió de un esfuerzo inversor para el que raramente se busca-ron recursos exteriores, por lo que se procedió de una doble manera. Por un lado, se renunció a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el número de sus accionistas coincidía el núcleo familiar. La otra base de la financiación procedía del eleva-do nivel de liquidez que reporta-ban los numerosos puntos de venta de Zara y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida entre los accionistas, financiar su cre-cimiento en el mercado español.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior para lo que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resol-vieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de automóviles
Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría de Henry Ford.
A los servidores de los toyotas se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resultaba básico para desa-rrollar una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica provocaba graves patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex algo muy perceptible en la facturación del grupo, aunque tan sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado.
El resto de las operaciones más intensivas en empleo eran realizadas, por sociedades y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por Galicia y norte de Portugal.
La incorporación de los robots permitió eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero también aumentar la escala de la producción. De ese modo, se reanudó con fuerza la expansión del grupo en el exterior. En 1992 se abrieron las primeras tiendas en México; en 1993 en Grecia; en 1994 en Bélgica y Suecia; en 1995 en Malta; en 1996 en Chipre; en 1997 en Noruega, Turquía, Japón e Israel; en 1998 en Argentina, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Dubai, Kuwait y China; en 1999 en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay y, finalmente, en 2000 en Austria Dinamarca, Andorra y Qatar, hasta contabilizar algo más de 1.000 estable-cimientos a final de año.
Inditex opera en tres continentes países y ha logrado penetrar en 4 de los mercados europeos clave: Francia, Alemania y Reino Unido. Este año también lo hizo en Italia, un área de elevadísimas barreras de entrada.
La complejidad del sistema de distribución llegó a tales niveles de respuesta que fue preciso crear un centro logístico totalmente informatizado (1995), y un sistema de telecomunicaciones integrado, para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los centros de aprovisionamiento, producción y venta en todo el mundo.
Los costes de la expansión internacional de la primera mitad de los 90 fueron notables y se manifestaron en un mayor endeudamiento y en un menor crecimiento de los beneficios entre 1992 y 1995.
Para liberarse de la dependencia del crédito a corto plazo al que habían recurrido, consiguió contratar créditos multidivisa a largo plazo con JP Morgan. Por lo que respecta a los beneficios antes de impuestos, lograron remontarse a partir de 1996 por la vía de la mayor facturación que le proporcionó la expansión internacional.
Las ventajas competitivas
Un modesto negocio surgido en los años sesenta en una pequeña capital de provincia sin apenas tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector de la confección en una economía globalizada. Hasta aquí se trata de una historia que tiene precedentes. Sin embargo, su capacidad de resistencia y crecimiento en lo que parecen ser los inicios de un ciclo recesivo, que ha abatido a algunos de sus competidores y hecho retroceder a muchos otros, es lo que sorprende a analistas y académicos que se preguntan por
las claves de esta situación.
En síntesis, estas claves pueden detectarse tanto desde la oferta como desde la demanda. Está claro que una producción flexible, al asegurar en cada momento el suministro exacto de producto acabado en cantidad y variedad que el mercado reclama, obviando el coste de almacenaje y obsolescencia que en el textil resulta insoportable, constituye uno de los factores de su éxito. Sin embargo, es también una práctica que emplean sus competidores. La ventaja de Inditex reside aquí en los altos niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia múltiple.
En primer lugar, a través de la integración vertical de sus empresas, que incluyen los procesos de producción, pero solo en parte, la que abastece al operador comercial más dinámico (Zara). En segundo lugar, la introducción del procedimiento JIT, que permite modificar sobre la marcha la producción propia no la adquirida en el exterior en función de los cambios observados en el comportamiento de los consumidores.
La creación de un centro logístico informatizado, que comunica con cada los puntos de venta en el mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la producción en la medida en que posibilita reponer el producto consumido tallas, colores, patrones, se introduzcan en fábrica las modificaciones que dicta cada mercado específico y se conozca, además, en tiempo real la facturación de cada uno punto. Por último, Inditex dispone de la ventaja que le proporciona la descentralización y autonomía de cada uno de sus sellos comerciales a la que se suman las economías generadas por la centralización de servicios comunes.
El perfecto conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye la primera ventaja competitiva. A ello se ha de añadir un estudio muy cuidado de las peculiaridades de los mercados (que varían con la edad, sexo, cultura o capacidad adquisitiva, etc), en función de los cuales se han diseñado los distintos sellos comerciales. La fidelización de los consumidores, obtenida desde una mercadotecnia heterodoxa y de bajo coste, sin apenas publicidad aparente, acaba por dibujar el cuadro de las ventajas competitivas.
Autor: Luis Alonso Álvarez, Catedrático de Historia e I. Económicas
Publicado el 7 de julio de 2002 en la Sección de Economía de "La Opinión A Coruña"
http://www.laopinioncoruna.com
[Luis Alonso Álvarez]
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Fuente Artículo

Información: La ventaja competitiva del grupo INDITEX y el crecimiento - 01/07/2013 6:45:36

Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de mane-ra progresiva, y el desvío de parte de la producción deslocalización hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalan-do puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos en toda España.
Esta expansión doméstica exigió de un esfuerzo inversor para el que raramente se busca-ron recursos exteriores, por lo que se procedió de una doble manera. Por un lado, se renunció a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el número de sus accionistas coincidía el núcleo familiar. La otra base de la financiación procedía del eleva-do nivel de liquidez que reporta-ban los numerosos puntos de venta de Zara y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida entre los accionistas, financiar su cre-cimiento en el mercado español.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior para lo que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resol-vieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de automóviles
Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría de Henry Ford.
A los servidores de los toyotas se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resultaba básico para desa-rrollar una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica provocaba graves patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex algo muy perceptible en la facturación del grupo, aunque tan sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado. Fuente Artículo

Interesante, El e-learning corporativo en España - 30/06/2013 21:36:36

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