domingo, 25 de enero de 2015

Nuevo liderazgo de la mujer: Del estilo masculinizado al liderazgo femenino real. y Cinco formas que toman las decisiones tomadas en grupo (decisiones grupales).

Nuevo liderazgo de la mujer: Del estilo masculinizado al liderazgo femenino real. 2012-11-05 09:48:24

 

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Liderazgo Femenino: ¿Mito o Realidad?. 

Por Karina Doña. 

Agenda Pública. 

 

Cuando se habla de Liderazgo Femenino se hace referencia a la idea de que las Mujeres lideren a partir de su propia feminidad. Para ello es necesario centrar la discusión en dos cuestiones fundamentales.

 

En primer lugar, reconocer que las Mujeres poseen algunas características distintivas en relación a los varones y que por ello son propias.

 

En segundo lugar, que estas características serían una fortaleza a la hora de dirigir una organización. Es decir, el Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilización de las características propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones, entendiendo que éstas son su principal fortaleza.

 

La pregunta que entonces surge de esta afirmación es si las Mujeres efectivamente tienen estas características propias; y luego, por que éstas serían una fortaleza para el ejercicio del liderazgo.

 

1. Características propias de la mujer.

 

En relación al primer punto conviene hacerse la pregunta si en verdad las Mujeres tienen sus propias características. Para responder esto es pertinente indagar sobre los aspectos que contribuyen a la formación y/o construcción de la identidad femenina. En este sentido habría dos aspectos asociados a la identidad femenina, tales son, el aspecto cultural y el aspecto biológico; es decir, lo que se forja en tanto se es miembro de una sociedad, como construcción humana, y luego, lo que “viene dado por la naturaleza”.

 

Desde esta perspectiva, la pregunta apropiada no sería sobre las características propias de la Mujer, sino, ¿qué es ser Mujer?.... la respuesta a ello debiera darnos luces sobre sus características.

 

1.1. ¿Qué es ser Mujer?.

 

Para responder esto resulta interesante revisar dos posiciones que aparentan ser contradictorias, la que propone Simone de Beauvoir y luego la de Helen Fisher.

 

Simone de Beauvoir planteó a fines de los años cuarenta que la mujer no nacía, sino, que se hacía producto de las fuerzas sociales que confluían en la construcción de su identidad, lo que determinaba finalmente su rol en la sociedad y las expectativas que giraban en torno a ella. En este proceso la mujer aprendía a ser mujer y a ocupar el lugar que estaban llamada a desempeñar.

 

Con este mismo planteamiento comienza Helen Fisher (1) cuando se hace igual pregunta, porque de algún modo Beauvoir sigue teniendo razón en lo que señala. Cuando al nacer vestimos de rosa a las niñas y de celeste a los varones actuamos como las fuerzas sociales y culturales de las que habla Beauvoir; se está construyendo identidad a partir del vestuario, del lenguaje, de las normas y de todo lo que como seres culturales se ha sido capaz de construir a lo largo de la historia.

 

Pero si bien Fisher comienza con Beauvoir, termina con su propia propuesta, al señalar que la Mujer nace Mujer y que esa sería la razón para afirmar que tiene sus propias características.

 

De hecho no es casualidad que Simone de Beauvoir se refiera a la Mujer como el “segundo sexo” y Helen Fisher como el “primer sexo”, pero sus posiciones están lejos de ser excluyente e irreconciliables.

 

Porque el Segundo Sexo sustenta la idea de que la Mujer se “construye” a través de la cultura y que es ésta la que determina el Ser Mujer, y esto es correcto; mientras que el Primer Sexo es un llamado de atención en el sentido de indicar que la Mujer es Mujer aun en el vientre materno; y esto también es correcto.

 

Ante la pregunta formulada sobre ¿qué es ser mujer?; la respuesta que a veces parece dicotómica es si ser Mujer es un asunto cultural o una cuestión biológica.

 

A decir verdad, ambas respuestas son acertadas y por eso las posiciones de Beauvouir y Fisher no son contradictorias. Lo que las Mujeres son está condicionado al entorno político y cultural en que se encuentran inmersas y lo que ellas son también está determinado por la herencia biológica.

 

De esta forma lo cultural (es decir, el entorno social, político y cultural) moldea aquellas cualidades que vienen dadas naturalmente; y en esto Fisher no sólo se diferencia de Beauvoir, sino, que también acierta, porque a lo largo de la historia las Mujeres han desarrollado cualidades propias, más allá del entorno cultural y el contexto de espacio, tiempo y lugar del que se hubiere tratado; porque a lo largo de la historia profunda ha sido posible advertir que hombres y mujeres son distintos, porque ambos tienen dotes naturales.

 

A esas dotes naturales Fisher las llama “capacidades innatas”, y esas capacidades innatas son precisamente aquellas que siendo parte de la esencia de Ser Mujer la cultura ha moldeado a través del tiempo.

 

Para Fisher las capacidades innatas de la Mujer se resumen en las siguientes: habilidad verbal; capacidad para interpretar posturas, gestos, expresiones faciales y otros signos no verbales; sensibilidad emocional; empatía; excelente sentido del tacto, del olfato y del oído; paciencia; capacidad para pensar y hacer varias cosas simultáneamente; una amplia visión contextual de las cosas; afición a hacer planes a largo plazo; talento para crear redes de contacto y para negociar; impulso maternal; preferencia por cooperar, llegar a consensos y liderar sirviéndose de equipos igualitarios (2).

 

1.2. Evolución: del Matriarcado al Patriarcado.

 

Desde la perspectiva de la construcción de la identidad de la Mujer es posible reconocer dos momentos en la historia que marcan de manera inequívoca cómo ésta se ha ido construyendo: el Matriarcado y el Patriarcado.

 

El Matriarcado es aquel período de la historia donde se reconoce la importancia social, política y económica de la Mujer en la organización de las sociedades primitivas y en relación a los varones; mientras que el Patriarcado corresponde al período donde este orden social, político y económico es dirigido por los varones en desmedro de las Mujeres.

 

Lo interesante, sin embargo, es que en ambos momentos, es decir, en el Matriarcado y en el Patriarcado, la identidad de la Mujer se construyó alrededor de su rol procreador de vida, de organizadora y de proveedora, sólo que la diferencia entre ambas concepciones estuvo en sus énfasis.

 

Mientras que en el Matriarcado el rol de la Mujer fue de gran importancia para la sociedad primitiva, siendo económica y socialmente poderosa (3), en el Patriarcado, con el advenimiento de la sociedad agraria y sedentaria, éste quedó relegado a un lugar de menor importancia y subordinado a la labor del varón.

 

Pero en ambos períodos, la identidad de la Mujer se construyó a partir de las capacidades innatas de Fisher, sólo que variaron las funciones que se derivaron de ellas: porque en un momento éstas fueron principales y en el otro, secundarias.

 

Sin embargo, hoy en día la situación está cambiando, las mujeres están dejando atrás su rol secundario y el mundo privado que las mantenía recluidas y alejadas del mundo público, ellas se están incorporando a la población activa remunerada, a la educación, están mejorando su calidad de vida, han aprendido a regular sus tiempos y momentos de maternidad, están disfrutando de su sexualidad, en definitiva están logrando un lugar de relevancia en la sociedad, tal como ocurrió miles de años atrás.

 

En esta situación, es dable pensar que las mujeres influirán decisivamente en los diferentes ámbitos de la vida actual, en las relaciones afectivas y sexuales, y en la vida familiar del nuevo siglo, porque la dinámica del nuevo siglo ha de requerir un nuevo estilo de liderazgo.

 

Se está viviendo una situación donde las comunicaciones y el manejo de la información se ha transformado en un asunto importante, donde las relaciones entre las personas son fundamentales, donde la gestión del tiempo es prioritaria, donde el trabajo en equipos es necesario... donde, en definitiva, las capacidades innatas de las Mujeres serían adecuadas a estas nuevas circunstancias.

 

2. Fortaleza de las capacidades femeninas para el liderazgo.

 

Aceptada la idea de las características propias de las mujeres es pertinente revisar el segundo punto, es decir, si estas capacidades son una fortaleza a la hora de dirigir una organización.

 

La pregunta aquí es bastante simple: para dirigir una organización ¿se requieren características especiales?.

 

La respuesta es afirmativa, porque de otra manera no se explicaría la existencia de una serie de propuestas y teorías sobre el Liderazgo en las organizaciones y los estilos de Dirección. El asunto es que todo lo que se ha construido en relación a Liderazgo y Dirección (factores del liderazgo, características del líder, liderato, estilo de dirección, etc) ha sido aludiendo a características asociadas al varón, tales como, cumplimiento de objetivos, logro de metas, influencia interpersonal e intra organizacional, jerarquía, organizaciones piramidales, existencia de reglas del juego claras y establecidas.

 

Los varones han sido socializados para el cumplimiento de logros y objetivos; para proveer y mantener a la familia; para competir entre sus pares; para trabajar y conseguir su éxito en el mundo público, para luchar hasta llegar a la cumbre. Y esto se ha visto favorecido por sus propias capacidades innatas, también de Fisher, tales como: una magnífica comprensión de las relaciones espaciales, talento para resolver problemas mecánicos complejos; capacidad para centrar la atención y habilidad para controlar muchas de sus emociones (4).

 

Y estas capacidades le han sido útiles en este Patriarcado que, siguiendo a Manuel Castells (1999), parece estar llegando a su fin. Por eso tiene lógica hablar de Liderazgo Femenino, porque si el Patriarcado ha favorecido el desarrollo de mejores posiciones para los hombre a partir de sus características propias, las que han definido las propuestas de liderazgo y dirección, tiene sentido que ante el debilitamiento del Patriarcado se cuestione también este tipo de liderazgo y se esté pensando en uno acorde a los nuevos tiempos que se están viviendo.

 

Ahora bien conviene preguntarse sobre las oportunidades que tienen las Mujeres para dirigir una organización, y pareciera ser que la respuesta sería que las mismas oportunidades en tanto actúe como un hombre, pensando que ese ha sido el “tipo” de liderazgo y dirección que ha primado hasta hoy.

 

¿Es esta respuesta un Mito o una Realidad?. ¿Es cierto que las Mujeres tienen más oportunidades de asumir roles de liderazgo y puestos de alta dirección en la medida que actúen como hombres?

 

Pues bien, ¿cómo actúan los hombres?. Los hombres compiten; se dedican en exclusivo a su carrera profesional (o a su trabajo en términos generales), sacrifican tiempo de su vida privada en pos de lograr metas organizacionales; ordenan su mundo público a su manera porque trabajan con el supuesto que su mundo privado está bajo control (alguien está a cargo de ello); extienden y ordenan su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización; siempre tienen tiempo para la organización: cenan, beben y se reúnen en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales; están disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; trabajan y estudian para mejorar su posición en la organización, etc.

 

2.1. La forzada masculinización del liderazgo de la mujer.

 

Por años las Mujeres que han alcanzado cargos de alta dirección y asumido roles de liderazgo en las organizaciones se han visto envueltas en el estigma de la masculinización, esto es, actuar como hombres para mantener sus posiciones de poder en su interior.

 

Y es verdad, deben dedicarse exclusivamente a su carrera profesional, deben sacrificar tiempo de su vida privada para lograr metas organizacionales, deben ordenan su mundo público en desmedro de su mundo privado (porque a diferencia del hombre, para ellas el mundo privado está a su cargo y no a cargo del otro), deben extender su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización, deben tener tiempo para la organización, deben cenar, beber y reunirse en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales, deben estar disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; deben trabajar y estudiar para mantener (y no mejorar) su posición en la organización, etc.

 

Lo que para los hombres es un estilo de vida, producto de su socialización, para las Mujeres se convierte en un “deber”, porque las organizaciones han asumido estas prácticas en su interior de una manera incuestionable y que obedecen a una lógica masculina de trabajo. Porque el Patriarcado suponía que el hombre estaba en el mundo público y la mujer en el privado, y cuando hubo mujeres que cruzaron el umbral, debieron asumir el estigma de la masculinización para lograr y mantener un lugar de importancia.

 

Y el costo de esta masculinización ha sido altísimo para la Mujer, a saber:

 

1. La soledad en los puestos de poder:

Las Mujeres en los cargos de poder o en los más altos de las organizaciones suelen estar solas porque carecen de redes de contacto. En ese nivel de la organización existen pocas mujeres, por lo tanto, la única opción es incrementar la red de apoyo con otros hombres cuyos intereses en la organización suelen ser compatibles, pero incompatibles a la hora de hacer un balance y mantener un equilibrio con las responsabilidades en el hogar (el mundo privado). El varón tiene resuelto su mundo privado, tal vez, porque sus llegadas tardes o sus constantes viajes están “equiparados” con la presencia de una Mujer en el hogar, pero esta misma situación tiene efectos distintos y perversos en la Mujer, quien es la que está manteniendo el equilibrio...pero si ella no está, si es ella la que está llegando tarde, si es ella la que está viajando, ¿quién mantiene ese equilibrio?.

 

2. Tensión trabajo y familia:

Debido a la presencia de la Mujer en la organización y a su ausencia en la familia se hace imposible mantener el equilibrio sin que en una u otra se resienta su normal desarrollo. La incomprensión del nuevo rol que está asumiendo la Mujer en la sociedad, y de las oportunidades que se le están brindando, el aumento considerable de las parejas de dobles ingresos que permiten que las familias mejoren su calidad de vida, hacen pensar que es imposible que siga siendo la mujer la única responsable de mantener este “equilibrio”; la idea del Ejecutivo exitoso en una empresa o del profesional emprendedor (que trabaja y estudia a la vez), pero con rotundos fracasos matrimoniales y familiares, nos hace replantear el sentido de las organizaciones, el valor de la familia y el concepto de éxito.

 

3. Crisis en la relación de pareja:

Hace tiempo que el trabajo de la Mujer ha dejado de ser un hobbie o un complemento en los ingresos familiares y hoy en día es una necesidad para muchas familias que aspiran a mejorar su calidad de vida, del mismo modo, hace mucho que las mujeres lograron altos niveles de educación, igualando y superando a los varones en su rendimiento y logros académicos, como para pensar que éstas deberían “sacrificar” lo obtenido por el bien de la familia. La incomprensión de esta situación de parte del varón, pero también de la mujer, ha llevado a que las actuales generaciones cuestionen la validez del compromiso de pareja y de su institucionalización.

 

4. Sacrificio y/o postergación de la maternidad:

Si la familia es la unidad básica de la sociedad, la postergación de la maternidad es una manera de corroerla. No es posible pensar que las mujeres deban postergar la decisión de tener un hijo so riesgo de perder el empleo, como si ello fuese una razón para merecer este castigo. No es posible pensar que la protección de la maternidad existe si y solo si las mujeres son contratadas por las organizaciones. No es posible pensar que los permisos de ausencia laboral debido a enfermedades de los hijos y existencia y uso de salas cunas y jardines infantiles para los hijos de quienes realizan algún trabajo remunerado existen solo si las organizaciones tienen cuotas de mujeres contratadas; no es posible pensar que la maternidad siga siendo un problemas de mujeres. Si la familia es la base de la sociedad, que sea la sociedad toda quien la proteja.

 

En este escenario pareciera ser que la única opción de la Mujer es replegarse a un segundo plano y no optar a cargos directivos o renunciar a aquello que le impide ascender en la organización (como tener una familia) o finalmente, masculinizarse.

 

2.2. Cómo cambiar a un liderazgo con estilo femenino

 

Frente a estas opciones, que en realidad no son opciones, sino, que exclusiones, hace mucho sentido la propuesta de Nuria Chinchilla y Ma. Consuelo León sobre la ambición femenina (5), es decir, desarrollar una carrera profesional y tener familia, ser madres y mujeres exitosas... todo al mismo tiempo.

 

Es decir, plantear que las mujeres no deban optar necesariamente por el Trabajo o por la Familia, a modo de exclusión, es una propuesta que está ligada estrechamente a lo que se ha venido proponiendo sobre Liderazgo Femenino.

 

Porque para lograr cumplir con esta “ambición femenina” se requiere que las Mujeres sean respetadas en su feminidad, y en ello, su maternidad, y poder así diseñar sus vidas sabiendo que cuentan con el respaldo de una organización que no las excluirá por ser madres y esposas. La idea de compatibilizar la familia con el trabajo pareciera ser la solución a la deshumanización de las organizaciones, es decir, a la idea de que los funcionarios y los empleados son sólo entes de trabajo y no miembros de familias, todas las cuales construyen sociedad.

 

Y en todo se requiere de la comprensión y la complicidad del varón, porque si él no comprende este nuevo escenario lo más probable es que esta aparente dicotomía “trabajo y familia” dicotomice la relación “hombre y mujer”.

 

A partir de las capacidades innatas de Fisher. Si Helen Fisher está en lo correcto cuando plantea que éste es el tiempo de las mujeres, entonces que sean las mujeres las que lideren este cambio.

 

Para Sally Helgsen (6) el Liderazgo Femenino se diferencia del masculino que pretende alcanzar metas y lograr objetivos... y por cierto, llegar a la cumbre, porque las mujeres ven a las organizaciones de una manera distinta. Para las Mujeres no se trataría del gran juego de la vida donde todo se gana o todo se pierde, porque ella es capaz de poner atención a los detalles y a las relaciones entre las personas, gestiona su tiempo a tal punto de salir a la hora y atender a su familia, cuida y ayuda a sus empleados, comprendiendo sus situaciones personales, y en general tienen una vida más allá de la propia organización.

 

3. Conclusión.

 

En conclusión, la idea del Liderazgo Femenino está en directa relación con la posibilidad de concretar la “ambición femenina”, es decir, la compatibilización del “trabajo y la familia” al mismo tiempo.

 

El Liderazgo Femenino implica ser Mujer en un mundo cuyas prácticas han sido formuladas por lo hombres, pero que a partir de ello es posible aportar un estilo de liderazgo basado en las cualidades que las Mujeres poseen y han desarrollado a través de la historia en su mundo privado

 

El Liderazgo Femenino significa de algún modo humanizar las organizaciones con esta experiencia del “mundo privado” en el “mundo público” del que habían sido excluidas y por ello comprender que esta realidad no es excluyente, sino, que debiera ser compatible.

 

El Liderazgo Femenino significa entender que el cambio es posible desde las Mujeres, pero también desde los varones que son concientes de esta problemática que ha mermado su rol en la familia al no permitir flexibilizar su rol en el mundo público.

 

El Liderazgo Femenino habla de establecer Puntos de Acuerdo en la familia para permitir el desarrollo integral de sus miembros.

 

El Liderazgo Femenino, en conclusión, debiera trabajar en la conversión de una organización comprometida con la Familia y por ello, más humana.

 

Karina Doña 

Académica Instructora del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile donde desarrolla el Área de “Gestión Pública y Mujeres”. Actualmente dicta el Seminario de Administración Pública sobre “Estudio de Mujeres: Liderazgo y Ascenso al Poder” en la Escuela de Gobierno y Gestión Pública del INAP.

 

Bibliografía

 

WIRTH, LINDA. “Romper el techo de cristal: las mujeres en puestos de dirección”. Colección Informes OIT N°58. Madrid. 2002

TAMEZ, ELSA. “La Sociedad que las Mujeres soñamos”. Colección Mujer Latinoamericana. Costa Rica. 2001.

ARRANZ, FÁTIMA. “Las Políticas Públicas en favor de las Mujeres: de la Teoría a la Práctica”. Instituto de Investigaciones Feministas. Universidad Complutense de Madrid. 2000

EVANS, MARY. “Introducción al Pensamiento Feminista Contemporáneo”. Minerva Ediciones. Madrid. 1997

RODRÍGUEZ SÁENZ, EUGENIA.. “Un siglo de luchas femeninas en América Latina”. Editorial de la Universidad de Costa Rica. 2002.

MONTECINOS SONIA & OBACH, ALEXANDRA. “Género y Epistemología: Mujeres y disciplinas”. Colección contraseña. Estudios de Género. LOM Ediciones. 1999

FISHER, HELEN. “El Primer Sexo: las capacidades innatas de las mujeres y cómo están cambiando el mundo”. Editorial Taurus. Madrid. 2000

GRIFFIN, SUSAN. “Las Cortesanas. Un catálogo de sus virtudes”. Barcelona. 2003

JARAMILLO ANTILLÓN, JUAN. “¿El sexo débil de la Mujer?. Editorial de la Uiversidad de Costa Rica. 1997.

NUÑO GÓMEZ, LAURA. “Mujeres: de lo público a lo privado”. Editorial TECNOS. Madrid. 1999

CORDERO, ALLEN. “Cuando las Mujeres mandan”. FLACSO – Costa Rica. 1998

BERRÓN, LINDA (comp.). “Las Mujeres y el Poder”. Colección ENSAYO. Editorial Mujeres. Costa Rica. 1997

VALDÉS, TERESA. “La Acción de las mujeres latinoamericanas”. Colección Contraseña. Estudios de Género. LOM Ediciones. Santiago. 2000

CUBILLO, RUTH. “Mujeres e Identidades”. Colección Identidad Cultural. Editorial de la Universidad de Costa Rica. 2001

LE MONDE DIPLOMATIQUE. Selección de Artículos N°27. Mujeres: Género y Globalización. Editorial Aun Creemos en los Sueños.

CUNILL, NURIA Y LEÓN, CONSUELO. La Ambición Femenina: cómo re – conciliar trabajo y familia. Editorial Aguilar, 2004, Santiago de Chile.

BEL, MARÍA ANTONIA. La Historia de las Mujeres desde los Textos. Editorial Ariel Practicum, Barcelona, 2000

ITKIN, SILVYA. La Mujer Light. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1996.

LEWELLYN BARSTOW, ANNE. La Caza de Brujas en Europa. Tikal Ediciones, Madrid, 2001

 

NOTAS

 

(1) FISHER, HELEN. “El Primer Sexo. Las capacidades innatas de las Mujeres y cómo están cambiando el mundo”. Editorial Taurus. Madrid. 2000.

(2) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.

(3) Interesante resulta en este párrafo la idea de la divinidad femenina planteada por Pepe Rodríguez en su texto “Dios nació Mujer” (2000). Según Rodríguez, la mujer primitiva no estuvo sometida al varón y la sociedad dependía de su triple función procreadora, organizadora y proveedora; mismas que hoy en día parecen no tener importancia.

(4) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.

(5) CUNILL, NURIA & LEON, Ma. CONSUELO. “La Ambicón Femenina. Cómo re conciliar trabajo y familia”. Aguilar. Santiago de Chile. 2004

(6) Citada por KAUFMANN, ALICIA E. En: NUÑO, LAURA.(compiladora) “Mujeres: de lo público a lo privado”. Editorial TECNOS, Madrid. 1999.

 

Fuente:

AGENDA PÚBLICA / AÑO IV - N° 5 - Diciembre 2004 / Enero 2005.

®Agenda Pública, Preparada por el Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.

 

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Fuente: Agenda Pública  

Imagen: Female leader   

 

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En la web:
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Cinco formas que toman las decisiones tomadas en grupo (decisiones grupales). 2012-09-22 07:15:31

 

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Algunas formas de tomar decisiones en las reuniones

Por Visi Serrano. 

Uvedevisi. 

 

Vengo de dinamizar un taller sobre Dirección de Reuniones (#bestmeetings) y hemos conversado y debatido sobre lo que ocurre en las reuniones a la hora de decidir entre varias alternativas, soluciones o propuestas.

 

Decidir o no decidir he ahi la cuestion

 

Es conveniente aclarar primeramente que cuando nos reunimos para tomar una decisión profesional, el facilitador o responsable de la reunión debería no hacerse trampa en el solitario y tener en cuenta:

 

  • que si la decisión está ya tomada, la reunión debería ser meramente informativa. 
  • que si quien facilita no otorga de autoridad al equipo y no va asumir la decisión tomada como suya, más vale aclarar al grupo que se va a realizar una consulta al respecto para conocer su opinión acerca del tema dado.

 

Todo ello ahorraría tiempo a todos y no fomentaría la desconfianza provocada por el engaño que a la larga siempre es detectado por el grupo de participantes.

 

1. Los guerrilleros o Decisión tomada por la formación de subgrupos que negocian antes de reunirse

 

Varios miembros del grupo se comprometen de antemano y de manera previa a la reunión a tomar una decisión determinada.

 

Aún suponiendo que dicha decisión fuera buena para la mayoría, tales convenios que manipulan las reuniones de toma de decisiones, afectan a la generación y mantenimiento de la cohesión del grupo y de la confianza recíproca de sus participantes..

 

2. Los estrategas o Decisión tomada por las minorías del grupo más activas:

 

En dicho tipo de decisión uno o varios miembros del grupo provocan situaciones estratégicas muy rápidamente, que hacen desembocar al grupo reunido en una decisión precipitada. El resto del grupo “se siente” atropellado, en general, no siente como propia la decisión tomada, generalmente descubre la táctica pero quizá no se atreven a descubrirla y raramente se implicará en el compromiso que suponga la decisión.

 

3. Arrieritos somos o Decisión tomada por votación mayoría-minoría:

 

Aunque el método parezca bueno, las decisiones así tomadas pueden no ser bien ejecutadas por la “minoría descontenta" que voto lo contrario y diferente.

 

La minoría suele creer que ha habido poco tiempo de argumentación y que a ellos no se les ha escuchado. Es un grupo que, en general, está resentido y a la expectativa. Y con ganas de revancha.

 

Si ha de haber votación, el facilitador y el grupo ha de estar convencido de que ha existido en la reunión un clima en el que los miembros perciban que han tenido oportunidad de exponer sus propias ideas, debatir y defender su opinión y que, por tanto, están obligados a aceptar la decisión de la mayoría.

 

4. Los experimentadores o Decisión por consenso:

 

En una decisión grupal de este tipo, el sentimiento de parte de los integrantes de la reunión se podría describir así:

 

Hemos tenido oportunidad de inclinarles hacia nuestros puntos de vista, pero está claro que no hemos convencido. Comprendemos lo que la mayoría quiere decir, aunque no lo compartamos. Sin embargo, acataremos la decisión mayoritaria y colaboraremos en su ejecución, hasta que se haga la primera evaluación de los resultados.

 

Se distingue de la mera votación por dos cosas:

 

  • La solución es tentativa. La minoría queda tranquila porque la decisión tomada será sometida a una futura evaluación. En caso de no llegar a los objetivos apetecidos, el grupo se volvería a plantear el problema.
  • La minoría queda convencida de que ha sido escuchada y respetada. Ello es la clave para que sea capaz de aceptar otra alternativa distinta.

 

5. Todos para una o la Decisión tomada por unanimidad:

Se da este tipo de decisión en aquellos casos en los que el grupo elabora la decisión, enriquecida a través de la aportación de todos los participantes. Es ésta una decisión colectiva que emerge después de un proceso de elaboración en común mediante sinergias maduras e interacciones positivas.

 

Definitivamente, decidir, he ahí la cuestión.

 

en 22:23

miércoles, 19 de septiembre de 2012.

 

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Visi Serrano

Promuevo la Consultoría enredada. Me interesan el Desarrollo Organizacional, la Participación y las Estrategias Social Media.

 

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Fuente: Uvedevisi  

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Modelos de Negocio. Cómo aplicar el Business Model Canvas de Alex Osterwalder. 2012-05-16 10:42:24

 

business_canvases.jpgJuegos serios. Business Model Canvas

Por Visi Serrano

Blog de Visi Serrano

 

No afirmamos nada nuevo si decimos que estamos ante un mundo cada vez más interconectado y ante un sistema enredado cada día más complejo. Tampoco lo es continuar con una reflexión que nos lleve a concluir que la dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

 

Cuestionarse cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios son preguntas que nos hacemos a menudo.

 

Lo nuevo es encontrar respuestas a estas cuestiones. La propuesta popularizada por Alex Osterwalder puede satisfacer la necesidad de encontrar un método para diseñar nuevos modelos de negocio. Plantea una estrategia distinta para que de este remix de vínculos, culturas, mercados e ideas surjan nuevas industrias o se reinventen modelos de negocios innovadores.

 

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.
Diseñemos nuevos modelos,
experimentemos, ideemos, juguemos.

 

Una herramienta para una época de cambios: Se trata de una metodología para poner en marcha la innovación, ayudando a un equipo a esbozar, pensar y definir nuevas y competitivos modelos de negocio y un estilo distinto de gestión.

 

Un modelo de negocios no es un Plan de Negocios.

 

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Aunque puede utilizarse como una reflexión previa tampoco es un Plan de Gestión ni un Plan Estratégico. Son documentos estáticos que no suelen modificarse.

 

Lo que diferencia a los anteriores documentos o reflexiones es que un modelo de negocios es participativo, dinámico. Puede y debe ser modificado, rediseñado, o adaptado en base a los continuos y rápidos cambios. Porque se trata de describir como una organización crea, entrega y captura valor añadido.

 

Es en vano hacer con más lo que puede hacerse con menos. Ockham

 

Grupalmente se va proponiendo de manera participativa una conversación y una generación de ideas sobre un soporte o lienzo cuyo modelo se parece al de la imagen superior. Los contenidos y preguntas a responder se recogen en la tabla adjunta.

 

Bloque

Contenido

Preguntas

1. Segmentos de clientes

Uno o varios segmentos de clientes.

¿A quién nos dirigimos?
¿Qué segmentos consideramos?
¿Cuáles son prioritarios?

2. Propuesta de valor

Trata de resolver problemas de los clientes y resolver sus necesidades con propuestas de valor.

¿Qué problemas solucionamos?
¿Qué necesidad satisfacemos?
¿Qué beneficios aporta?

3. Relación con el cliente

Establecimiento y mantenimiento de relaciones con cada segmento de clientes.

¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos?

4. Canales de distribución y comunicaciones.

Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.

¿A través de qué canales/medios se contactará y se atenderá a los clientes?

5. Flujos de ingreso

Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución?
¿Mediante qué formas de pago?
¿Qué margen se obtendrá?

6. Recursos claves

Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.

¿Qué recursos clave requiere este modelo de negocio?

7. Actividades clave


mediante la realización de una serie de actividades fundamentales.

¿Qué soluciones o actividades clave se va a desarrollar en este modelo de negocio?
¿De qué manera se llevará a cabo?

8. Red de partners

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. Proveedores, colaboradores, “competidores”.

¿Qué partners pueden hacer mejor o con un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?

9. Estructura de costos

Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

 

Este marco permite al grupo pensar en su modelo de negocios y representarlo de manera visual. Como sabes el mapa no es el territorio y el lienzo no va a recoger de manera exhaustiva y detallada todos los aspectos relacionados con el negocio.

 

Y justamente esta aparente crítica es, a mi juicio, su mayor virtud. Porque recogerá visualmente los aspectos del modelo de negocio claves, críticos y más importante.

 
canvas.jpg

 

Este tipo de reflexiones facilita innovar en el modelo de negocios abordando de manera simple QUÉ-QUIÉN-CÓMO-$. Además explota todo nuestro potencial rendimiento cerebral de este proceso, al abordar de manera equilibrada razón y emoción, lógica con visualización, integrando las habilidades más racionales de nuestro hemisferio izquierdo con las creativas del hemisferio derecho.

 

Por último, gracias al lienzo las personas participantes pueden centrarse en cada aspecto del modelo de negocio cuando sea pertinente y también tener una idea general de todo el modelo.

 

Al iniciar una reflexión desde este marco se suele proponer el uso de post-it. Su capacidad para removerlos, cambiarlos y modificarlos es un símbolo de cómo cada bloque y aspecto del modelo de negocio puede ser re-escrito en cualquier momento, permite un proceso de de evaluación rápida del desarrollo de modelo de negocio, la comprobación ágil de las hipótesis generadas de manera compartida, su mejora y la iteración.

 

lunes, 14 de mayo de 2012

Visi Serrano

Promuevo la Consultoría enredada. Me interesan el Desarrollo Organizacional, la Participación y las Estrategias Social Media.

 

Más Recursos:

Modelo de lienzo en inglés

The Business Model Canvas in 2 minutes (video)

Libro Generación de Modelos de Negocio de Osterwalder en Google

Board en Pinterest

Dibujo y Fotografía: autoría propia

en 19:10

 

Licencia:

 

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Fuente: Blog de Visi Serrano 

Imagen 1: canvases  

Imagen 2: Canvas   

 

 

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La economía de la colaboración y los modelos de consumo colaborativo 2012-04-16 01:50:53


collaborative_consumption.jpgPor Mar Abad 

Yorokobu 

 

No es nada que no haya pasado antes. Más bien, es algo milenario. Compartir está en la esencia de las personas. Pero hay un modelo económico, que en su versión más descarnada, no quiere oír hablar de ello. El capitalismo, en su voracidad, no soporta que un producto sea usado por más de un individuo. Mejor que cada uno tenga el suyo propio. Mejor que esté guardado en un almacén a que otro lo utilice.

 

Pero lo mejor, lo mejor de todo, es que una persona compre un artículo y no lo vuelva a usar jamás. Que lo tire. Que haga crecer las bolas de basura que este planeta no sabe cómo digerir y que compre uno nuevo.

 

Y si algún descerebrado se esmera en cuidar un producto para utilizarlo mucho tiempo, ya se encarga el fabricante de no darle tregua. El documental Obsolescencia programada alertó a la población de que muchos productos se fabrican con la intención de reducir su vida útil. Es la forma de asegurar un consumo continuo en el que la bestia sigue alimentando su gula.

 

La cosa le funcionó un tiempo pero hoy hace aguas por todos lados. Millones de ciudadanos de todo el mundo buscan y proponen modelos alternativos. Piensan en una economía que recupere los conceptos de compartir, colaborar, reutilizar, reciclar. Nada que no se haya hecho antes. Algo milenario, más bien.

 

Llaman a estos modelos economía de compartir, economía de la colaboración, consumo colaborativo… Unos lo hacen por ideología y otros por necesidad. Pero su impacto crece cada día en muchos países.

 

El popular business angel Ron Conway habló de este tipo de conducta como ‘megatendencia’, según una de las webs de referencia de consumo colaborativo, Shareable (Sharing by desing). Y su impacto en la economía global no solo se ha dejado notar en la cantidad de dinero que empiezan a mover las compañías basadas en consumo colaborativo. También lo ha hecho en la reducción de emisiones de carbono y residuos sólidos, el dinero ahorrado, las nuevas relaciones que se están creando y un mayor acceso de los ciudadanos a recursos que de otra forma no podrían disfrutar.

 

Dos puertas: la empresarial y la social 

 

Dos motivaciones impulsan el consumo colaborativo. Una, social. “Muchas personas crean estos modelos para compartir. El uso es gratis y hay un fuerte componente de socialización. El rendimiento económico no es importante. Es gente que llega desde el procomún y el cooperativismo”, explica Albert Cañigueral, fundador de la plataforma Consumo Colaborativo. Dos, empresarial. “Hay compañías que basan su actividad en modelos de consumo compartido. Ven aquí oportunidad de negocio y se centran en la parte más económica. Muchas de esas firmas ya son rentables y algunas en EEUU han salido a Bolsa”, continúa. Dos modalidades que, según Cañigueral, “se complementan”.

 

Una de las empresas más conocidas de la primera versión es CouchSurfing. La comunidad online se presenta como un espacio para “conocer nuevas personas de todo el mundo y compartir una comida, una aventura o un hogar”. La plataforma, nacida en 1999, cuenta con más de tres millones de usuarios. Los coachsurfers se conocen a través de la web y así encuentran sofás (couchs) donde quedarse a dormir cuando visitan una localidad. Las estancias no son remuneradas. El sistema se basa en invitación, confianza y un sistema de reputación.

 

Este servicio, en la modalidad empresarial, lo ofrece, entre otras, la popular Airbnb. La compañía gestiona una red global de alojamientos que ofrecen residentes a cambio de un pago.

 

La tecnología genera confianza entre dos personas a cien mil kilómetros…

 

La historia guarda ejemplos de sociedades que basaron el grueso de su economía en compartir. Pero la cosa no abarcó un radio extenso. La novedad esta vez es que el ámbito de actuación pone su límite solo allí donde no llega la Red. El espacio para compartir es el planeta. Y nada tiene de extraño porque Internet, al fin y al cabo, nació con la misión de compartir.

 

… y construye entornos seguros

 

“La tecnología ha permitido que haya seguridad entre los usuarios. En CouchSurfing, por ejemplo, las personas tienen que cuidar de su reputación porque es lo que hace que le inviten a hospedarse en una casa”, indica Cañigueral.

 

Muchas plataformas exigen que el perfil de un usuario vaya ligado a su cuenta de Facebook para verificar su identidad y, a menudo, se utilizan sistemas de reputación donde todas las personas que forman la comunidad pueden dar una opinión sobre las demás en función de las relaciones que mantienen.

 

Esta fórmula, evidentemente, tiene sus agujeros. Pero el uso, como siempre, lo está perfeccionando. Un incidente que ocurrió en el servicio de Airbnb dio lugar a que la compañía incorporara una página de seguridad. El apartamento que había puesto en alquiler una mujer a través de esta plataforma quedó destrozado por sus inquilinos y la firma no lo gestionó ni con rapidez ni eficacia. En un espacio interconectado donde cualquier persona puede relatar su experiencia a una audiencia potencial de 2.000 millones de individuos, las corporaciones no pueden permitirse el lujo de cometer demasiados errores.

 

El último episodio en la historia del consumo colaborativo

 

En épocas de crisis, el uso compartido “aporta muchas soluciones para que con menos dinero puedas tener los mismos servicios que antes. Además, esta opción está cobrando fuerza por una cuestión ecológica. Estamos consumiendo una Tierra y media cada año. Esto es insostenible”, comenta el fundador de Consumocolaborativo.com. “La crisis de 2008 hizo resurgir la idea de compartir”.

 

Había ya algunos proyectos que pretendían fomentar el uso compartido de vehículos, hogares y otros productos y servicios. Un artículo de Tech.li titulado From Airbnb to Zaarly: A Short History Of Collaborative Consumption Startups sitúa a Craigslist (intercambio de productos y servicios, venta, trabajo, relaciones personales…) en los inicios de esta tendencia en EEUU. Nació en 1995 y cuatro años después apareció Couchsurfing. En 2000 surgió ZipCars, una plataforma para compartir coche basado en un modelo europeo, y en 2007 llegó la web para la compraventa de libros usados Chegg.

 

Un año después la crisis arañaba más que nunca y este tipo de plataformas afloraba sin piedad. Entre ellas, Recycled Bride (compraventa de vestidos y complementos de novia de segunda mano), Airbnb (alojamiento en casas), TaskRabbit (una comunidad donde los usuarios publican una tarea, como montar un mueble o recoger un paquete y el precio que ofrecen a la persona que quiera llevarla a cabo.

 

En la gestión de oferta y demanda está la mediación de la plataforma para garantizar la seguridad de los usuarios y que los pagos sean justos), Rent the Runway (alquiler de trajes de gala, ropa de diseñadores, complementos de lujo…), Taxi2 (taxi para compartir desde el aeropuerto a la ciudad, con la colaboración de la empresa Virgin Atlantic), LooseCubes (locales para compartir oficina), Zaarly (plataforma para el móvil en la que los usuarios pueden comprar y vender bienes y servicios a personas que viven en una misma comunidad), Getaround (plataforma a través de la cual una persona alquila su coche, cuando no lo está utilizando, a una comunidad de conductores registrados que han demostrado ser de confianza), ThredUp (intercambio de ropa de niños), Segundamanita.com (intercambio de juguetes), ebookfling (intercambio de ebooks) o Intercambia.org (plataforma malagueña que promueve intercambios culturales de jóvenes de distintos países).

 

Una de las grandes ideólogas de este movimiento es Rachel Botsman. En su libro What’s Mine is Yours: The Rise of Collaborative Consumption (Lo que es mío es tuyo: El nacimiento del consumo colaborativo) habla del poder de la colaboración y de compartir a través de la tecnología y de cómo todo ello acabará cambiando los negocios. El pensamiento de la fundadora de la consultoría de innovación Collaborative Lab se resume en esta frase: “Estamos ante una revolución en la forma en la que concebimos la propiedad”.

 

Un cambio nada baladí también para la revista Time que, en un artículo de marzo de 2011 titulado Diez ideas que cambiarán el mundo, incluyó el consumo colaborativo entre sus “mejores propuestas para arreglar los peores problemas, desde la guerra y la enfermedad hasta el paro y el déficit”. Y uno de sus periodistas, Bryan Walsh, escribía en otra información que “algún día miraremos al siglo 20 y nos preguntaremos por qué comprábamos tantas cosas”.

 

Diseños para durar…

 

Dice Cañigueral que está surgiendo en el diseño una tendencia opuesta a la obsolescencia programada. Muchos diseñadores están trabajando “con un interés opuesto”. “Su filosofía se basa en que los productos sean duraderos y sean ajustables para que lo puedan utilizar varias personas o lo pueda usar un niño en su etapa de crecimento”, explica el editor del blog Consumocolaborativo.com. “Hay muchas personas experimentando en el diseño y fabricación de artículos para que duren mucho tiempo. Es la base del diseño sostenible. Es la única forma de evitar la aparición de más residuos”.

 

Cañigueral menciona, por ejemplo, frigoríficos que incluyen varios espacios diferenciados para que puedan ser utilizados por distintas personas que viven en un mismo piso, o bicicletas ajustables y expandibles para evitar la compra de varias bicis para un único niño en su etapa de crecimiento. Así lo hace Grow Bikes, del diseñador catalán Alex Fernández Camps, o Kilobike, del grupo de diseño Seed de Kilo Design. Fernández Camps habla de Grow Bikes como “una apuesta personal…, una de esas cosas que simplemente salen como a uno le gustaría… Una suerte”. Y asegura que “mientras hacía el proyecto, sufría por que se acabase y por encontrar un proyecto con el que disfrutar tanto”.

 

¿Y si comparto mi lavadora?

 

La plataforma Consumo Colaborativo tiene una labor fundamentalmente divulgativa, según su fundador. “Faltaba material en español sobre este modelo. Casi todo lo que se ha escrito está en inglés y francés. Nosotros capturamos las piezas más interesantes y las traducimos para el mundo hispanohablante”, especifica. Pero, además, en su página hacen propuestas para fomentar el uso común de bienes y servicios. En un artículo reciente, titulado Comparte con tu vecino: wifi, lavadora y comida, presentan estos tres proyectos.

 

La Machine du Voisin. La lavadora, en un hogar, suele pasar mucho más tiempo en reposo que en funcionamiento. Y la opción de la lavandería no siempre está en un lugar próximo, ni es barata, ni es una experiencia agradable. Un estudiante de Lille, en Francia, ha creado esta comunidad online para que los vecinos de un mismo barrio se encuentren a través de esta plataforma para compartir el uso de lavadoras y, de paso, se conozcan entre ellos. El precio por lavado oscila entre 2 y 4 euros, en la mayor parte de los casos, porque el objetivo no es lucrativo. La intención es cubrir los costes originados por el uso del electrodoméstico.

 

SuperMarmite. En esta comunidad se reúnen usuarios que están cocinando y usuarios que quieren comprar un plato cocinado por algún vecino porque no tienen tiempo o no saben cocinar. El francés Olivier Desmoulin creó esta comunidad en mayo de 2010 y en la actualidad tiene casi 8.000 seguidores en Facebook.

 

Wifis.org. Esta comunidad reúne a personas dispuestas a compartir su wifi con sus vecinos a cambio de “una cerveza” (ese es su lema), un pago mensual o absolutamente nada. Esta propuesta, en la que cada miembro renombra su wifi como wifis.org/loquesea, es una forma de sistematizar y hacer reconocible las redes que muchas personas están dispuestas a compartir con sus vecinos. “Para estar a salvo de posibles problemas legales”, explica el artículo, “wifis.org únicamente facilita el contacto. El acuerdo al que lleguen los usuarios queda al margen de wifis.org”.

 

Cañigueral va publicando información sobre consumo compartido desde julio de 2011. Su idea inicial no era crear una plataforma para impulsar esta actitud. Eso vino después. Lo primero fue un documento en el que proponía un nuevo modelo socioeconómico que empezaba así: “La sociedad de propietarios, el hiperconsumo y el diseño para la basura son simplemente insostenibles”. Redactó después todo un argumentario, durante 19 páginas, que acaba así: “Las cosas son solo cosas. No te apegues demasiado a ellas”.

 

10 April, 2012 | 07:26 | Historia de Mar Abad

 

Acerca del autor | Mar Abad

 

Mar Abad es redactora jefe de Yorokobu y subdirectora de Ling. Puedes seguirla en @marabad

 

Nos gusta la innovación, la inspiración, las tendencias, las aventuras de los emprendedores… Y, en definitiva, la creatividad y todo lo que nos haga aprender y pasarlo bien. Yorokobu habla de todas estas cosas.

 

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Fuente:  Yorokobu  

Imagen: Collaborative consumption 

 

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3 comentarios:

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