Noticia, I. Escolano (ARTYCO): "El cliente es un aliado que colaborará en el proceso productivo y de comunicación de la compañía" - 25/01/2014 23:38:53
I. Escolano (ARTYCO): "El cliente es un aliado que colaborará en el proceso productivo y de comunicación de la compañía"El social CRM se ha convertido en uno de los grandes nuevos términos del marketing digital. Frente al CRM más tradicional, las plataformas sociales y la digitalización del consumidor están transformando también la relación con los clientes y la forma de hacer de las compañías.
Desde MarketingDirecto.com hemos hablado con Ignacio Escolano, socio y director de estrategia e innovación en ARTYCO, para saber más, de primera mano, sobre el social CRM y su aplicación a las estrategias de marketing de las compañías.
- ¿Qué es el social CRM?
Es un cambio revolucionario en la manera de entender la relación con el cliente, como parte de la compañía. El cliente es un aliado, y colaborará en el proceso productivo y de comunicación y venta de la compañía. Lo debe soportar una plataforma tecnológica social, sólida y flexible.
- ¿Por qué es necesario este cambio?
Porque han cambiado nuestros hábitos, estamos conectados, compartimos nuestras experiencias, utilizamos internet antes de decidirnos por una compra. Las compañías no son capaces de aprovechar esta cantidad de información sin una adecuada estrategia apoyada de una robusta plataforma tecnológica.
- ¿Qué beneficios tiene?
Todos ganamos. Si las empresas somos capaces de escuchar y adaptarnos a las necesidades de sus clientes, conseguiremos crecer con ellos y tener cada vez más clientes fieles que hablen bien de nosotros. El crecimiento puede ser exponencial si se actúa rápidamente, porque nos adelantamos al mercado.
- ¿Cuándo es el momento idóneo y qué tengo que tener en cuenta antes de empezar?
Cuando se cambie la mentalidad dentro de la empresa, cuando se tenga la capacidad técnica y humana, y cuando exista un líder del proyecto, siempre amparado por la dirección.
- Hay muchos casos distintos: Madure Social. Las empresas grandes, las Pymes, ¿quién lo tiene más fácil?
Efectivamente no todas las empresas tienen esa madurez "social". Los primeros que tienen que entenderlo y aplicarlo son los que más poder tienen dentro de la empresas , y que a veces, por un tema generacional, no lo llegan a entender ni a implantar.
Ahora mismo, las empresas lideradas por emprendedores jóvenes no se lo cuestionan. El error en estos casos puede llegar a ser dejar aislado al cliente tradicional.
Además de esa madurez social, es necesario tener una capacidad técnica y humana. Por ejemplo, si la empresa abre una cuenta en Twitter, debe dar respuesta correcta y rápida a todos los tweets. Si el Contact Center es el tradicional, no sabrá aprovechar las oportunidades para resolución de incidencias, generación de leads…
Debemos analizar la información para ser rápidos y flexibles en los cambios que nos demanden. Por ello los procesos internos también deben ser ágiles.
- ¿Cómo lo puedo hacer? ¿Cuánto voy a tardar? ¿Será muy caro?
Lo primero, es ver qué cambios debo hacer dentro de la Organización, en la estrategia, en los productos o servicios y en la atención al cliente.
Nombrar un responsable del proyecto con conocimientos de negocio y técnicos, que sea el encargado de liderar el proyecto, que entre otras cosas sepa seleccionar y coordinar el equipo de trabajo dentro y fuera de la compañía, incluyendo a los proveedores/partners adecuados para que trabajen de manera conjunta.
Se deberá seleccionar una plataforma tecnológica robusta, flexible y que permita integrarse con los sistemas de la empresa.
El tiempo depende de muchos factores, como la madurez "social" antes mencionada, la complejidad de los procesos, el tamaño… Podemos decir, por poner un ejemplo, que un proyecto para una "startup" de venta a través de web con complejidad media, podría hacerse en no más de dos meses.
El precio depende de los factores citados anteriormente. Lo que sí debe ser pactado con el proveedor tecnológico es que el pago sea por uso o modelo similar. Para no incurrir en costes muy elevados en el arranque y beneficiarse de su escalabilidad.
- Las implicaciones
Podemos hablar mejor de qué implicaciones tendría no adaptarse al CRM Social. Las reglas del juego han cambiado, y como una empresa renuncie a este cambio, poco a poco irá perdiendo fuerza y acabará desinflada. Es como si una empresa renunciase a tirar de tres en un partido de baloncesto porque nunca "lo ha hecho" o porque no cree en ello.
- Las barreras legales
Es importante no traspasar estas barreras. La LOPD, la LSSI, el uso de las cookies… Al cliente siempre hay que informarle de la existencia del fichero, de su finalidad y de la transferencia internacional de datos, si procede.
Hay que tener en cuenta también: la publicidad en los medios sociales, los sorteos, promociones y concursos, la publicidad dirigida a menores, las cesiones, marketing viral, el emplazamiento y la publicidad encubierta ,el responsable del fichero, el encargado del tratamiento, derechos de imagen, difamación en redes sociales, propiedad intelectual…
Por ello es importante que las empresas tengan en cuenta esto y deben ser asesoradas por expertos en la materia, tanto en la parte legal como técnica.
- ¿Se puede medir el éxito o el fracaso? ¿Cómo?
Lo más interesante de esto es que lo podemos medir mejor que antes. Hay que elaborar unos indicadores que sean prácticos. Sabemos que el ROI es complicado de elaborar, pero tenemos que calcularlo.
Pero cuidado, no nos quedemos con los resultados a corto, un cambio de este tipo requiere analizarlo más a largo.
- ¿Cómo puede ayudar ARTYCO?
Artyco puede ser uno de los proveedores tecnológicos, estratégicos y operativos para llevar acabo el cambio. Por nuestra experiencia como empresa de servicios de Marketing Relacional y CRM de más de 18 años. Por la fidelidad de nuestros clientes, que nos avalan. Porque nos gusta transformar el dato en información y en estrategia. Porque invertimos en Marketing y Tecnología en nuestro "Laboratorio". Y sobre todo porque ARTYCO sabe adaptarse al cliente.
Desde ARTYCO analizamos el estado de la compañía y ofrecemos una estrategia de Social CRM adaptada a cada necesidad.
- ¿Cómo surge el Social CRM? ¿A qué necesidades de los anunciantes responde?
El padre del concepto Social CRM es Paul Greenberg, cuando comienza a hablar hace cuatro años, de un cambio revolucionario en la manera de comunicarse con el cliente.
Los anunciantes se dan cuenta de que necesitan aprovecharse de esta revolución donde su mejor aliado es un cliente satisfecho que está en las redes sociales. Un juego cada vez más complejo donde las reglas y las formas de comunicación cambian por momentos.
Gana el más hábil, que planifica y despliega su estrategia con inteligencia y con una buena técnica.
- ¿Son conscientes los anunciantes de las necesidades de integrar el Social CRM? ¿Qué cambios en sus estrategias exige?
El 47% de los internautas españoles habla de marcas online y comenta sobre ellas para ayudar (45%), para compartir (34%), para hablar positivamente (10%) y negativamente (10%), según TNS en su estudio Digital Life. Creo que con esos datos, los anunciantes son conscientes de la necesidad de cambio en su estrategia, que exigen "refrescarse", actualizarse y cambiar la forma de entender el Social CRM.
Con los empleados, que participen del cambio, que sean parte y se sientan parte. Transparencia. Al igual que para los proveedores. Si tienen varios proveedores: uno de CRM, otro de Social Media, o de Marketing Digital, Agencia de medios… que trabajen sobre una única estrategia, que se entiendan, que todos sean uno. Que junto con los clientes y "prospect", que ya son parte más de la compañía, trabajen sobre un mismo entorno colaborativo para sacar máximo beneficio.
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Información: El rescate de Puma - 02/07/2013 22:49:02
El rescate de Puma ()La forma en que Jochen Zeitz salvó de la bancarrota a la empresa alemana de indumentaria deportiva -y la reubicó entre los nombres fuertes de la industria - constituye un sorprendente caso de gestión de marca.
En 1993, Puma atravesaba su octavo ejercicio consecutivo con pérdidas y estaba virtualmente en bancarrota. La dirección ejecutiva cambiaba de manos todos los años y la alta gerencia parecía incapaz de hacer frente al nuevo escenario competitivo de la industria de la indumentaria deportiva, dominado por el ímpetu de Nike. Las pérdidas de Puma derivadas de sus altos costos de producción y de su rígida estructura centralizada se elevaban ya a unos US$ 250 millones y su imagen se deterioraba día a día.
Fue entonces cuando se le entregó el timón a Jochen Zeitz. Con 30 años de edad y apenas tres de trayectoria en Puma, Zeitz, formado en Alemania, Francia y los Estados Unidos, acababa de alcanzar la vicepresidencia de marketing y ventas internacionales cuando fue designado presidente del directorio y CEO (jefe ejecutivo). Era el más joven presidente de una empresa alemana que cotizaba en Bolsa en toda la historia del país.
La visión estratégica de Zeitz
La tarea que Zeitz tenía por delante era tan grande como el deterioro sufrido por la marca. El nuevo CEO encaró una reestructuración inmediata, redefinió la visión corporativa y puso en marcha un plan de desarrollo de largo plazo, en tres fases. Se proponía salir rápidamente de la crisis, y reposicionar gradualmente a Puma como una marca competitiva, con una imagen interna y externa renovada.
La estrategia de marca y el plan de marketing asociado a ella fueron el eje de la transformación, que incluyó una completa reformulación de la organización. La nueva identidad de marca surgió de la fusión de tres elementos: deporte, estilo de vida y moda. En la implementación del cambio de imagen jugó un papel central Antonio Bertone, quien tenía sólo 22 años cuando ingresó a Puma en 1994. Tres años más tarde Zeitz lo ascendió a director de marketing global, y hoy es el director global de gestión de marca e integra el máximo organismo de gobierno de la empresa, el Comité Ejecutivo del Grupo, creado por Zeitz.
El trabajo conjunto de Zeitz y Bertone permitió alinear a Puma con las nuevas tendencias de la industria de la indumentaria deportiva, donde la producción seguía constituyendo un elemento clave, pero subordinada al proceso de marketing global. La diferenciación de los productos se originaba ahora en la comunicación de marketing, más que en los materiales utilizados en la fabricación, y las marcas, convertidas en el mayor capital de las empresas, se diversificaban en submarcas dirigidas a diferentes grupos de consumidores, y no sólo a los que buscaban una promesa de desempeño deportivo. Modelos y figuras del espectáculo se sumaban a los atletas en la promoción de las marcas, y el "outsourcing" se imponía como modalidad de producción, ya que casi todas las empresas derivaban la manufactura a proveedores localizados en su mayoría en Asia.
En ese contexto, Zeitz y su equipo diseñaron una estrategia orientada a recuperar una imagen de marca fuerte y diferenciada y a obtener un crecimiento rentable duradero. Pero primero había que convertir a Puma en una empresa más flexible y eficiente. En vez de una oficina central, pasó a tener tres: en Alemania, los Estados Unidos y Hong Kong, con la consiguiente descentralización de las funciones corporativas.
La estructura de liderazgo se amplió y agilizó a partir de la creación del Comité Ejecutivo del Grupo, integrado por los tres miembros del directorio, y los directores de operaciones y recursos humanos; gestión de marca; finanzas y control, y ventas centroeuropeas e internacionales. Esta comunicación entre funciones agilizó la estructura corporativa, y se constituyó en una ventaja comparativa de la compañía.
La estrategia de marca
La gestión de marca giró alrededor de la idea, instalada por Bertone, de que "no se trata de ser el mejor sino de ser el más "cool"". La estrategia de diversificación, mediante submarcas asociadas a una variedad de "estilos de vida" y de modas, implicó transformar a Puma en una compañía guiada por el marketing. Al poner incluso más énfasis en el estilo de vida que en el rendimiento deportivo, se distanció de sus principales competidores. A diferencia de Nike, cuya identidad de marca central se manifiesta a través de todas sus submarcas, Puma logró dirigirse a los consumidores en función de sus diferencias, creando un producto para cada necesidad.
Centrada en el concepto de "sportlifestyle" literalmente,"estilo de vida deportivo"), la estrategia de marca de Puma tiene como objetivo convertirla en "la marca más deseable del mundo". Al ofrecer una línea de productos orientada a diferentes necesidades y estilos de vida, responde a lo que Bertone describe como "una mayor conciencia de la gente por lo estético".
Definido como la fusión de las influencias del deporte, el estilo de vida y la moda, el concepto "sportlifestyle" expresa la forma en que la compañía entiende el deporte: como una filosofía de vida que pone énfasis en el buen estado físico, el bienestar y la vida activa. A partir de la idea de que el deporte puede tener significados diferentes para cada persona, Puma lo aborda en un contexto más amplio, de estilo de vida, sin olvidar el compromiso con el desempeño competitivo.
Una de las ideas implícitas es que una marca no puede satisfacer por sí misma todas las necesidades de la gente; debe ofrecer productos específicos y ajustados a la medida de consumidores que son diferentes de los demás y necesitan sentirse respetados en sus decisiones de consumo.
El pensamiento de Bertone se inscribe, según la consultora Arthur D. Little, en algunos de los principios del "marketing viral", que impulsa a los individuos a diseminar el mensaje de marketing.
Al analizar el caso Puma en este contexto, la consultora destaca que la compañía de indumentaria evitó, en la etapa de lanzamiento del plan, el error tan frecuente de apuntar a la "segmentación masiva" (llegar a mucha gente con mensajes diferenciados), que suele generar más pérdidas que oportunidades.
Cuando relanzó su marca y su línea de productos, Puma apuntó inicialmente a "microsegmentos" como la comunidad homosexual, a la que destinó un único producto y varios accesorios, con muy buenos resultados. Luego se extendió a un público objetivo más amplio: la amplia franja de consumidores de 15 a 35 años, a los que les ofreció submarcas alusivas a diversos deportes y actividades (Pumaville, Puma Football, Puma Running, Puma Cricket, Puma Baseball, Puma Motorsport). Un criterio similar preside el sitio web de la empresa, que ofrece distintas puertas de entrada a experiencias de marca muy diferentes, asociadas al estilo de vida y a los intereses del consumidor.
En vez de seguir tendencias, Puma empezó a establecerlas, y hoy está posicionada como la marca "cool" de calzado deportivo, como pretendía Bertone. Para promocionar sus productos, la compañía contrató a deportistas en ascenso con una veta no convencional, que pudieran reflejar la imagen que Puma intentaba proyectar, y a celebridades del mundo del espectáculo, la música pop y la moda. En 1998 firmó contrato con la tenista Serena Williams, quien revolucionó al mundo del tenis al ganar el Abierto de los Estados Unidos, en el 2002, vestida con un "catsuit" negro diseñado especialmente para ella. Más tarde,Williams pasaría a la órbita de Nike.
En el 2000, Puma se asoció con la supermodelo y empresaria Christy Turlington para crear la colección NUALA, inspirada en el yoga. Al año siguiente, un contrato con la estrella del motocross Travis Pastrana vinculó estrechamente a la marca con los deportes extremos. Entre muchos otros, fueron vestidos por Puma la atleta jamaiquina Merlene Ottey, el campeón de boxeo Oscar de la Hoya, los planteles de fútbol de Vélez Sarsfield, campeón mundial interclubes; Atlético de Madrid, campeón de la liga española; Lazio, ganador de la Copa UEFA, y el seleccionado de Camerún, campeón de Africa, y equipos de fútbol americano, de básquet de la NBA y de Fórmula 1.
El plan de tres fases
El mayor obstáculo que enfrentó, inicialmente, el proceso liderado por Zeitz fue la desmotivación de la gente, que luego de ocho años consecutivos de pérdidas tenía escasa confianza en el éxito de una nueva reestructuración. Por lo tanto, fue necesario reposicionar la imagen de Puma también dentro de la compañía.
Zeitz era consciente de que el saneamiento demandaría "largos" años. Concibió y puso en marcha un plan en tres etapas, que establecía para cada una metas y prioridades.
Fase I: 1993-1997
Objetivo: asegurar una plataforma financiera sólida sobre la cual reconstruir la marca. Durante esta fase se tomaron medidas para que los cambios pudieran realizarse en la forma más rápida y eficaz, intentando no repetir acciones ni volver atrás. En los primeros seis meses, la organización entera fue objeto de una dura racionalización para tornarla rentable. El número de empleados se redujo prácticamente a la mitad; se eliminó un nivel completo de vicepresidentes y gerentes regionales; se cerraron fábricas y depósitos, y se adoptó el "outsourcing", trasladando la producción a contratistas, principalmente de Asia.
En el primer año de su gestión, Zeitz logró que la empresa tuviera su primer desempeño rentable desde el comienzo de la crisis, en 1986. A partir de 1994, Puma se encontró libre de deuda, y en 1997 fue incorporada al índice bursátil MDAX, en el que figuran las empresas alemanas con mayores transacciones y capitalización de mercado.
Fase II: 1997-2002
Objetivos: obtener una sólida plataforma de marca; reposicionar a Puma como la marca que combina las influencias del deporte, el estilo de vida y la moda; transformarla en la marca de deportes más "cool" del planeta.
Caracterizada por una importante inversión en infraestructura, investigación y desarrollo de productos, y marketing, esta fase sirvió para fortalecer la imagen de Puma e incrementar su valor de marca.
En 1999 comenzó a implementarse una organización de ventas basada en el lanzamiento de "concept stores" (tiendas focalizadas en un concepto), ideadas para intensificar la relación del público con la marca en su expresión más pura. La primera se inauguró en Santa Mónica, California. En el 2002, ya había concept stores en Tokio y en buena parte de Europa.
Además, los productos de Puma empezaron a mostrarse en programas de televisión muy populares, como Friends, y en películas como Mujer Bonita. Brad Pitt y Gwyneth Paltrow fueron algunas de las celebridades que "legitimaron" la marca. Zeitz recuerda como un hito el día que Madonna compró 16 pares de zapatillas en la tienda de Santa Mónica.
Al término de esta fase se alcanzó por primera vez una facturación de 1.000 millones de euros (más de US$ 1.200 millones), que superó las previsiones.
Fase III: 2002 hasta la actualidad
Objetivo: convertir a Puma en la marca deportiva más deseable y rentable. La estrategia de ventas basada en concept stores es la piedra angular de la presente etapa, en la cual se apunta a la innovación en todas las actividades de la empresa, desde las iniciativas de marketing hasta los productos, y a la continuidad del crecimiento en el largo plazo.
El 2003 fue otro año de grandes éxitos para Puma. El precio de sus acciones tuvo un alza sin precedente de 115 por ciento en el año fiscal 2003, y de 140,7 por ciento en los 12 meses anteriores al 31 de marzo de 2004. A poco más de 10 años de iniciado el plan de rescate, la compañía está firmemente instalada como una de las mayores proveedoras de calzado, indumentaria y accesorios, que distribuye en más de 80 países. Y aún tiene mucho espacio para crecer, especialmente en los Estados Unidos, donde su participación de mercado es menor que en Europa.
Debido a los resultados alcanzados, la Junta de Supervisión de Puma (dos de cuyos seis integrantes son representantes de los empleados), aprobó la extensión del contrato de Jochen Zeitz hasta el 2009.
Un nuevo posicionamiento
Dado que Puma crece a una tasa superior a la de sus grandes competidores (Nike, Adidas, Reebok, New Balance), es probable que su participación en la industria del calzado deportivo (4,5 por ciento) se incremente.
El CEO aspira a convertir a la compañía en un negocio global de US$ 2.500 millones para el 2006, generado por mitades por el calzado (hoy es el 55 por ciento) y la ropa y accesorios.
Zeitz ve a Puma como un organismo que cambia y evoluciona constantemente a través de su producción. Y comparte con Bertone la interpretación de que el rescate de la empresa fue exitoso, porque su gerencia asumió el riesgo de seguir un camino diferente: el de identificar a la marca con personas de carne y hueso que se animan a ser tan diferentes como lo es la propia compañía, y a transgredir a partir de su elección de estilo de vida.
Anexo Puma recuperada
Facturación 2003: US$ 2.100 millones (+22,8 %)
Ventas netas consolidadas 2003: US$ 1.580 millones (+40 %)
Ganancia neta en 2003: US$ 220 millones (+111,3 %)
Facturación 1er. trimestre 2004: US$ 680 millones (+21,8%*)
Ventas netas consolidadas 1er. trimestre 2004: US$ 550 millones (+29,3 %*)
Ganancia neta 1er. trimestre 2004: US$ 100 millones (+64,6 %*)
Años consecutivos de ganancias: 10
* Respecto de igual trimestre de 2003.
Fuente: Puma AG. Los datos originales, en euros, fueron pasados a dólares (1 euro = US$ 1,24), con un ajuste por redondeo.
Autor: Laura Babini
Fuente : Intermanagers
[Laura Babini]
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Que opina usted? La empresa toledana Cabu Coffe abaratará sus productos dependiendo de su éxito en la red social Facebook - 01/06/2013 7:03:23
"El empresa toledana afincada en la localidad de Escalona Cabu Coffe ha emprendido una campaña de crowdsourcing en su estrategia de marketing viral y establecerá el precio de sus productos dependiendo del éxito de la campaña en la red social Facebook.Ver artículo...
Documentos adjuntos:2013_6_1_NFYUEEWOp88xGRvBCi6Pe4.jpg
http://images.lainformacion.com/cms/la-empresa-toledana-cabu-coffe-abaratara-sus-productos-dependiendo-de-su-exito-en-la-red-social-facebook/2013_6_1_NFYUEEWOp88xGRvBCi6Pe4.jpg?width=500&type=flat&id=N4mnYdT2kEsSqfwzo0SRL6&time=1370088255&project=lainformacion
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Que opina? Cómo distinguirse de la competencia en Internet sin morir en el intento - 08/01/2013 1:00:01
"En un negocio de ventas, tanto en Internet como off line, distinguirse de la competencia es fundamental. Tenga en cuenta que cada producto en el mercado tiene al menos cinco competidores directos y, otros más que, aunque no directamente, consiguen hacerle la competencia. Por este motivo es importante destacar de algún modo con su producto y ofrecer motivos reales a sus potenciales clientes para que le elijan.¿Qué cree que puede hacer usted para competir con otro emprendedor que trata de vender el mismo producto que usted o un producto muy similar?
© Paulus Nugroho R - Fotolia.com
¿Bajar los precios?. No siempre es buena idea
Quizás usted esté pensando que una buena solución sería bajar el precio, pero esta no es una buena idea. Aunque tenga la posibilidad de bajar los precios de un determinado producto de venta, ésta no es una buena solución porque le condiciona, a usted y a su negocio.
Una vez haya bajado los precios, sean cuáles sean los motivos por los que lo ha hecho, ya no tendrá la posibilidad de subirlos de nuevo ni de recuperar el precio inicial y, a medio plazo o largo plazo, entrará en un mecanismo en el que cada vez le será más difícil sobrevivir hasta el punto que estará perdiendo dinero.
¿Por qué sus potenciales clientes deberían elegirle a usted?
En realidad, tiene muchas alternativas a la hora de adoptar políticas que le permitan distinguirse y saber cómo distinguirse de la competencia con su negocio online. El secreto está en encontrar aquéllas que más se adapten a su mercado de referencia y a las necesidades de sus potenciales clientes.
Antes de hablarle de algunas de las técnicas más eficaces para distinguirse de su competencia en Internet, me gustara hacer un alto en el camino para hablarle de algo esencial: conocer a su competencia. ¿Cómo va a distinguirse de su competencia sin conocer antes quién es su competencia y qué es lo que hacer para vender?
Efectivamente, antes de crear sus propias estrategias de marketing online que le permitan diferenciarse del resto de productos que forman su mercado de referencia. Un correcto análisis de la competencia le permitirá adoptar las estrategias más eficaces para obtener la aprobación del comprador.
Marketing Efectivo: conociendo a la competencia
Para "investigar" a su competencia, usted dispone de varias alternativas:
- Sígalos en Internet, puede estudiar tanto el sitio web del negocio en cuestión como sus perfiles en las principales redes sociales. Estudie lo que publica, el tipo de comunicación que tiene con los clientes, las posibles promociones u ofertas que lanza, etc…
- Sea su cliente: un modo muy efectivo de saber cómo trabaja una empresa o un negocio de la competencia es precisamente convertirse en uno de sus clientes. De este modo sabrá, de primera mano, cuáles son los errores y los aciertos del negocio en cuestión. Aprender de su competencia le permitirá, seguramente, evitar cometer más de una equivocación.
- Business: analice el negocio en general de su competidor. ¿Se dedica a la venta de un sólo producto? ¿Vende también productos complementarios?, ¿realiza algún tipo de promociones u ofertas?, ¿cuáles son los precios que maneja?
- Hable con los clientes de su competencia: muchas veces son los propios clientes, en Internet o físicamente, los que hacen comentarios sobre un producto o una empresa. Estos son los comportamientos que desencadenan el mecanismo del marketing viral. Puede hablar con los consumidores, que en este caso son sus potenciales clientes, para obtener información sobre su competencia.
Una vez usted conozca, indicativamente, de que modo se comporta su competencia en cuanto a publicidad, comunicación y trato con los clientes, sabrá cómo distinguirse de la competencia en Internet. Podrá adoptar medidas que le permitan mejorar tal comunicación o distinguirse de algún modo para resultar más atractivo y poder competir con más seguridad.
¿Cómo distinguirse de la competencia en Internet?
Algunas técnicas que podrían ayudarle a mejorar la reputación de su negocio, con respecto a la competencia, son por ejemplo:
- Ofertas y promociones: usted tiene la posibilidad de lanzar campañas de información periódicas en las que con la compra del producto ofrezca un regalo o un bono, por ejemplo. De este modo tendrá la posibilidad de aumentar las conversiones y quizás de llegar a nuevos potenciales clientes.
- Mejorar la atención al cliente: un cliente que tiene una duda o que no está satisfecho necesita ser escuchado y sentirse apreciado. Esta es una de las tareas que muchos emprendedores y responsables de venta, suelen descuidar. De hecho creen que una vez efectuada la venta el trabajo ha finalizado. Nada más lejos de la realidad. Una venta es sólo una venta. La tarea más dificil es fidelizar el cliente y hacer que vuelva, ¿Quién le garantiza que una vez haya comprado su producto no irá a comprar aquellos de la competencia?
- Testimonio de otros clientes: No hay nada más influyente en la decisión de compra de un cliente que el testimonio positivo de otros consumidores. Por tanto, si tiene la oportunidad de obtener un feed back de sus clientes y recoger algunos testimonios, puede darlos publicarlos en su página web y darlos a conocer a otros potenciales clientes ya interesados.
- Marca reforzada: La marca es un factor muy importante en lo que se refiere a la decisión de compra, de hecho una imagen de marca conocida e importante, es sinónimo de garantías y confianza para sus potenciales clientes. Obviamente, este es un aspecto que usted se irá creando con el tiempo y con el que, seguramente, no podrá contar al principio. A no ser que se dedique al marketing de afiliación y esté comercializando productos de una gran compañía.
- Fórmula de Pago Distinta: usted puede adoptar términos de pago que resulten cómodos y atractivos a sus potenciales clientes para distinguirse de sus competidores directos. Por ejemplo, ofrecer la oportunidad de pagar a partir del tercer mes, pagar con tarjeta de crédito o no pagar los gastos de envío…. depende del tipo de producto al que usted se dedica y el modelo de negocios que está utilizando.
- Sea Creativo: La creatividad y la imaginación son aspectos fundamentales en un emprendedor. Le permiten, no sólo adoptar técnicas de comunicación innovadoras para distinguirse de su competencia, sino ver nuevas oportunidades de negocio que otros no verán jamás.
Si está pensando en crear su propio negocio y de ganar dinero a través de un negocio de ventas online o por afiliación, antes o después se dará cuenta de que existen un gran número de emprendedores o empresas que venden exactamente lo mismo que usted, o un producto / servicio muy similar.
Es importante que en sus estrategias de marketing establezca un plan con el que diferenciarse de su competencia. Elegir un valor o una característica con la que identificar a su negocio y distinguirse de sus competidor. Recuerde que Internet es una oportunidad maravillosa para llegar a un número muy superior de potenciales clientes pero esto significa que la competencia también aumenta y es mucho más agresiva.
Aunque tenga el mejor producto y ofrezca un producto o servicio de incontestable calidad, no obtendrá resultados con su negocio sino estudia el modo de convencer a sus potenciales clientes de que tienen que elegirle a usted.
Texto escrito por Claudio Arn - Co-Fundador y director de WebMarketingEmprendedores, CEO de Fin Arn srl , emprendedor en distintos negocios online, consultor, creador de diferentes sistemas para generar ingresos pasivos por internet. Amante del marketing por internet, la formación, la comunicación y las nuevas tecnologías.
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Es Noticia, Técnicas eficaces para comenzar la búsqueda - 14/03/2012 10:27:29
"Abordar la puerta fría Es la vieja técnica de ir puerta a puer- ta para ofrecer nuestros productos. Es una estrategia que quema mucho. Eduardo Vizcaíno, consejero delegado de Sales Hunters, no la recomienda cuando los productos no son muy técnicos o cuando nos dirigimos a grandes compañías. "Esta técnica está bien para aprovechar que haces una visita a un polígono o a un centro empresarial. Tómatelo como si hicieses una batida y si no consigues concretar nada, por lo menos obtienes información , nombres...". "Mailing" especializado"Nuestros primeros clientes los conseguimos con un envío masivo a las empresas que publicaban anuncios en los periódicos buscando comerciales", recuerda Eduardo Vizcaíno. El mailing o el e-mailing ("el mejor día para lanzar un e-mailing es el martes") es efectivo si aprovechas un momento en el que se pueda estar generando demanda, como hicieron en Sales Hunters. Conviene que estés muy atento a los movimientos de mercado de tu sector: busca en la prensa especializada y visita las ferias y congresos, así descubrirás las señales para enviar tus folletos o tus catálogos. Una variante del típico mailing es el llamado, marketing de expectativas: envía un folleto en el que se avisa de que va a ocurrir algo a partir de una fecha, y en esa fecha comunicas otro dato y así... se trata de generar expectativas en tus clientes y de esta manera captar su atención. Otra forma de mailing es se rea-liza en los pomos de las puertas de las casas o de los coches (pomming). Personaliza la oferta "Mi primer cliente fue una embotelladora de agua. Vi la botella en un restaurante, me informé sobre la empresa y les hice una oferta personalizada", recuerda Manuel Segovia, CEO de Clermany Marketing,: "Hay que personalizar tu oferta, que el cliente vea que te has tomado el tiempo de preocuparte por ellos, les estás transmitiendo la metacomunicación de que les quieres como clientes y eso predispone a tu favor", concluye. Aprovecha tus "partners" Una solución ingeniosa para captar los primeros clientes es a través precisamen- te de tus socios estratégicos o partners. David Martínez, responsable de Desarro- llo de Negocio de Grupo Actual, afirma: "Cuando montamos la empresa, lo prime- ro que hicimos fue hacernos con un catá- logo de herramientas de evaluación. La mayoría eran de fabricantes europeos que no tenían presencia en España. Nos- otros lo que hicimos fue ofrecernos como distribuidores en exclusiva y de esta manera nos quedamos con las empresas que ya trabajaban con el sistema o que estaban interesadas en hacerlo". Estrategia de prescriptores Para Eduardo Sánchez, socio-director de Globorsan, "hay que cuantificar el mercado, es decir hay que identificar los canales más rápidos para conseguir los clientes y eso a lo mejor no pasa por campañas sino por reconocer dónde pueden estar nuestros canales directos, nuestros principales prescriptores. Por ejemplo, una empresa que se dedica a tecnologías de localización puede encontrar la mejor vía para darse a conocer poniéndose en contacto con asociaciones relacionadas con el mundo que te quieres meter: CEOMA, ON- CE, la obra social de las cajas de ahorro...". Trabájate a las organizaciones y asociaciones tanto del sector económico en el que te muevas como de los potenciales clientes. Para Rafael Muñiz, director de RMG, es importante identificar a estos prescriptores y cuidarles para que tengan interés en mandarnos clientes. Si vas a montar una clínica podológica, deja tu tar- jeta en las farmacias de la zona, en las droguerías, en el centro de salud... En definitiva, en todos aquellos sitios que puedan actuar como prescriptores. Si además potencias la prescripción, mejor: es decir, hay otra forma de trabajar a los prescriptores especialmente buena para conseguir que sean nuestros propios clientes los que nos prescriban y es fomentar la prescripción a base de regalos o puntos canjeables en nuevos servicios, descuentos... Reuniones promocionales No dudes en invertir algo de dinero para conseguir clientes. "Es más económico de lo que crees y puede resultar rentable. Prepara desayunos o comidas de trabajo para presentar tus productos. Convoca a no más de diez personas. Si tienes ya algún cliente, invita a éstos y a otros que no lo sean. Convócales a un encuentro para conocerse mejor y no tengas prisa por vender. Lo importante es que te das a conocer como empresa seria", señala Vizcaíno. Puedes resolver un desayuno o una comida de trabajo para diez personas por unos 300 euros. El resultado directo de ventas suele ser mucho mayor. Ofertas de 2x1El 2 x 1 o el 1 + 1 no tiene por qué ser territorio exclusivo de los supermercados. Es una estrategia que funciona muy bien en según qué sectores: en las clínicas, en los centros de estética, en las tintorerías... Pero cada vez se va extendiendo más a otras actividades económicas, como una gestoría que ofrezca gratis uno de sus servicios a cambio de un contrato anual... Recurrir a regalos El regalo a menudo obliga a comprar algo. "Es psicología de la empresa: cuando regalas algo a menudo obligas a comprar algo. Recuerdo que cuando estaba en Néctar hicimos una promoción en la que a todo el que entraba le entregábamos una cestita con un champú pequeño gratis o unas muestras, comprobamos que era muy difícil que ese cliente se fuese sin comprar algo", recuerda Rafael Muñiz. Descuento especiales Ofrece descuentos especiales a los 10 primeros clientes u organiza un sorteo ante notario de un regalo determinado entre los 100 primeros clientes. Existen muchas fórmulas que no necesariamente tienen por qué ser muy costosas y que sin embargo pueden resultar bastante rentables. "Los tres primeros clientes tendrán asesoramiento gratis durante un año o una plancha gratis o lo que sea, o lo sorteas ante notario, que no te costará más de 60 euros... Con este tipo de estrategias, captas clientes y lo que es más importante captas información para tu base de datos, porque les estás pidiendo los datos para el sorteo. Productos para ONG Cada vez se lleva más la Responsabilidad Social Corporativa y tiene mucho peso vincular tus servicios o productos a algún fin social: decir que un porcentaje del precio de tu servicio o de tu producto va a una ONG vende mucho, señala Muñiz. Ante dos ofertas similares, el cliente tiende a elegir aquella opción que, además, le permita desarrollar su cara más humanitaria. Conferencias gratis "Mis primeros clientes los con- seguí a partir de unas conferencias gratuitas que hice sobre marketing estratégico", recuerda Rafael Muñiz, director de RMG: "Cuando yo decidí inde- pendizarme, hablé con amigos para saber en qué estaban interesados, llegué a un acuerdo con el Centro de Estudios Financieros que me cedieron un aula y convoqué a una serie de empresas para contarles de qué les servía en su organización el marketing estratégico. Conseguí tres clientes". Se trata de ofrecer cursos de formación, conferencias o seminarios en materias de las que seas experto pero sin tratar de vender nada a nadie. Para despertar el interés entre los asistentes utiliza técnicas de marketing: despierta sus expectativas. "Yo en aquel curso les mandé una convocatoria planteándoles una serie de interrogantes del tipo de "han bajado mis ventas y no sé por qué", "tengo más clientes pero facturo menos"... y les aseguraba que en el contenido del curso encontrarían la respuesta". Igual de válido es mandar estudios sobre el sector que pueda interesar a tus clientes junto con una carta de presentación o similar. También es válida la opción de realizar estudios de mercado, encuestas o tests gratuitos. Seguimiento de clientesHacer un seguimiento a todos nuestros clientes es una táctica que recomendamos siempre, porque cuando el comprador o contratador se siente querido y cuidado tiende a adquirir o contratar más productos o servicios. Pero, también puede ser una estrategia de captación. ¿Cómo? Nomparte reconoce que así fue como consiguió a su primer cliente, "era un comprador que ya había estado en la firma y lo habíamos perdido así que me dediqué a llamarle y a tantearle durante meses hasta que finalmente aceptó volver". El secreto está, como recomendábamos en el plan de acción, en realizar acciones relacionales que conduzcan a estrechar lazos con nuestro futuro cliente: llamadas, invitaciones a actos, informes sectoriales, estudios personalizados...Arrímate a buen árbol Hazte cliente de una empresa grande, utilizando la técnica de yo me quedo con tus migajas. "Es cierto que hay muchísimas empresas que necesitan un mínimo de pedido para resultar ren- tables, con esta política una empresa que empieza se ofrece como subcontrata de esa empresa grande que de esta manera puede dar un servicio nuevo. Además le ofreces un porcentaje por prescripción", señala Muñiz. Muchas veces hasta las grandes se convierten en tus propios clientes. Marketing viral Aprovecha tus contactos por Internet y trabájate una campaña simpática, algo curioso, atrevido o impactante, en forma de vídeo casero, con ideas rompedoras u originales y pásaselo a tus contactos. "Amo a Laura o el vídeo del robo del escaño de Zapatero son ejemplos de que este sistema funciona", recuerda Rafael Muñiz.Jornada de puertas abiertas Invita a todos los posibles clientes de la zona a conocer tus instalaciones durante un día. Aquí pue- des combinar algunas de las estrategias anteriores: realiza una campaña de marketing de expectativas o envía un mailing o e-mailing masivo creando expectativas, a continuación invita a tus potenciales clientes a conocer tus instalaciones y ofréceles un sorteo. Con esta iniciativa, te das a conocer entre muchos potenciales clientes y, además, puedes recabar información para crear una buena base de datos.Ver artículo...
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