Es Noticia, Repensar el management: 6 ingredientes de la receta para el cambio. - 08/12/2013 11:12:17
" Repensar el management. Receta para el cambio.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.
Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa.
La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente.
Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.
En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.
Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices.
Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.
Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.
Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.
Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro.
Para lograrlo Therese Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama "Dar rienda suelta" (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:
Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo.
El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.
El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.
Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia.
El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:
a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.
b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.
Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia. El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:
1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.
2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.
3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.
4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.
5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.
Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción.
Concediendo prioridad a la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.
Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos.
Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto.
Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.
Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica.
Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la polarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación.
Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.
Ingrediente 6.- El coach.
Su papel consiste en trabajar "codo con codo" con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.
Publicado por Isabel Carrasco en 20:59
miércoles, 4 de diciembre de 2013
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Que opina? El nuevo management de Gary Hamel: (II). Síntomas, errores, capacidades. - 22/10/2013 9:17:49
" Un nuevo management para una nueva época (II)Por Javier García.
Sintetia.
Hemos aprendido una lección muy importante, y que tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: "Vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado".
Los condimentos de mi vida profesional últimamente tienen un denominador común complejo que creo me están llevando a algún sitio, espero que positivo.
Elevadas inversiones, financiadas con deuda en su mayoría de las veces; instalaciones con un uso por debajo del 50% de su capacidad; lo que antes parecía competitivo y fácil de vender ahora es misión -casi- imposible (se vendía casi a golpe de llamada, hasta el punto que hay empresas que distorsionan los conceptos, en vez de decir "salí a vender" se dice "no entran pedidos"); caídas de productividad; falta de motivación en los ejecutivos que antes eran "estrellas mediáticas"…
Si las negociaciones con los comités sindicales se centraban en subidas salariales y mejorar los derechos de los trabajadores "ante la carga de trabajo", ahora los encuentros "empresa/trabajadores" (¿como si fueran dos entes distintos?) se han convertido en un arma de destrucción masiva de la motivación de los trabajadores; expedientes de regulación de empleo en el que se incluyen todo tipo medidas: despidos, reducciones de jornada, cambios de actividad dentro de la compañía, reducciones de complementos, de salarios…y la cosa se pone tensa cuando hay impagos de nóminas y los trabajadores empiezan a estar al límite.
De la misma manera, familias de empresarios en apuros, embargados y que han visto cómo sus criaturas profesionales o fallecen o están en proceso de cáncer galopante.
Todo esto es muy duro y difícil de gestionar. La pregunta es, ¿y ahora qué? Mi objetivo no es otro que tratar de aportar algunas ideas para responder a esta pregunta, y por eso quiero continuar con mi culto al nuevo Management y a la escuela que ya está creando el propio Gary Hamel (aunque no sólo él).
Organizaciones adaptables
Hemos aprendido una lección muy importante, y que tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: "vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado". El parámetro que realmente importa (para no caer en el sesgo del corto plazo, cuando estamos bien y creemos que siempre será así) es el coste de la adaptabilidad de cada decisión: "¿cómo nos puede limitar esta decisión? ¿dónde reduce nuestros grados de libertad? ¿cuánto nos costaría salir?".
O somos adaptables y creamos organizaciones que nos lo permitan ser, o estamos condenados a sufrir. Una compañía adaptable lo es cuando "la reversibilidad se convierte en una variable fundamental a utilizar cuando las cosas empiecen a no funcionar". Si no hay vuelta atrás, o es muy costosa, tendremos ajustes con altos costes personales y económicos. Por lo tanto, es clave trabajar en averiguar cómo ganar esos grados de libertad e ir surfeando la ola, venga por donde venga y tenga el tamaño que tenga.
Hay, en este sentido, una idea clave que pone en cuestión ciertos "fundamentos". Lo decía Steve Jobs o el propio Guy Kawasaki, los emprendedores visionarios cuando empiezan a crecer y a tener "éxito" tienden a pasar el testigo a gestores, muy bien formados, que les gusta la burocracia y el férreo control y que son capaces de "mejorar la organización", pero no logran hacerla "diferente, reinventarla de forma continua", y es por eso que… malas estructuras organizativas conducen a renunciar a lo que nos hizo jóvenes, frescos, distintos.
Tres ideas de éxito
Como los seres humanos, las empresas también pueden padecer cáncer. Es más, está más extendido de lo que creemos. Un cáncer es algo difícil de diagnosticar al principio -los síntomas no son muy apreciables- pero detectarlo a tiempo y empezar a tratarlo es algo fundamental. Si se extiende, te mata.
¿Cómo preparar una organización para detectar el cáncer? ¿Con complejos sistemas informáticos? ¿Con miles de reuniones semanales y con informes y unos cuantos PowerPoint? Gary Hamel aporta 3 ideas, pero todas ellas afectan de lleno a la pieza clave de toda empresa, las personas. Y por eso sus aportaciones, sobre todo dirigido a los "ejecutivos", son:
Ser humilde. Las creencias de la industria son hipótesis, no mandamientos. Por lo tanto, están y deben ser objeto de rectificación. Cuando escuches eso de "así es como funciona en este negocio..." contrarréstalo con un "¡hasta que deje de hacerlo!". Ésta es una lección que aprendemos, en todos los sectores, casi todos los días. Otra cosa es que queramos o no reconocerlo.
Ser honesto. Busca hechos incómodos, no los escondas, compártelos con el resto de la organización, con tu entorno. Aunque no te resulte fácil y atractivo, si duele, si te hace sudar…estás en el buen camino. "Pon en un podio a los disidentes de tu organización"...valora a los que vienen con ideas incómodas, pero trabajadas y convincentes. Porque "un líder tiene que hacer frente al futuro, no desacreditarlo".
Mantén la misión como un bien supremo. No confundas los medios con los fines. Tu propósito tiene que estar en todo lo que haces para ser creíble. Los hechos tienen que hablar por ti y no puedes "prostituir" la misión que transmites al mundo. Eso de que "el cliente es lo primero" y tener los baños sucios y ponerle mala cara…no puede ocurrir…¿Qué valores supremos definen a tu empresa? ¿Para qué luchas, sudas y trabajas todos los días y quieres que el resto haga lo mismo? ¿Por qué haces lo que haces además de por el dinero?
Una primera regla para mantener el éxito es abandonar las cosas que no lo son. Pero aquí ya entramos en conflicto con las decisiones pasadas que te anclan. ¿Y si no vendo esta máquina que he comprado porque tenía una subvención del 20% pero que ahora no la necesito y tengo que devolver el 80% al banco y no tengo liquidez para otra cosa..? ¿Cómo prevemos evitar caer en estas situaciones? ¿Cómo auto-diagnosticamos nuestra propia estrategia?
Los síntomas del cáncer
Hay tres ideas fuerzas de las que parece que es difícil escapar:
1. La gravedad gana.
Ninguna compañía puede funcionar mejor que la media de forma indefinida. En los negocios, como en la biología, las cosas grandes crecen más despacio. "El crecimiento se hace más lento a medida que el mercado se vuelve más maduro y los beneficios de la productividad son más difíciles de conseguir cuando el cuchillo rasca más cerca del hueso"…, es decir, cuando llegan los rendimientos decrecientes entre inversión e ingresos.
2. Las estrategias mueren.
¿Por qué? Porque se pueden copiar, reemplazar o simplemente porque los clientes poderosos o la competencia puede acabar con esa estrategia. Esto sucede más a menudo de lo que creemos y es clave analizar indicadores adecuados (próximo post).
3. El éxito corrompe.
Existen factores humanos y organizacionales que prostituyen los valores, la frescura, la juventud adquirida en algún momento. ¿Cuáles son? Algunas ideas:
El uso constante de un "pensamiento defensivo".
Esto ocurre cuando aquellos ejecutivos que alguna vez desafiaron el statu quo, que arriesgaron y fueron valientes, ahora lo defienden… Ahora que somos grandes…que no nos dejen caer, que mantengan nuestros privilegios ¿sabes de que hablo, no?
Sistemas inflexibles.
Preocúpate cuando veas a una empresa que pasa de la innovación a la mejora…o de la exploración a la explotación. Cuando la disciplina, la obediencia y el cumplimiento exhaustivo de las normas es el foco principal…el cáncer se empieza a extender…La eficiencia, mal gestionada, puede matar tu capacidad de adaptación y con ello sacarte del mercado.
Modelos mentales fosilizados.
Esto es quizás el mayor combustible al cáncer de una organización. Cuántas veces has oído eso de…"hasta ahora mira qué bien nos ha ido…es una mala racha que pasará"… "las cosas siempre se han hecho así y han funcionado" o "¿vas a desafiar tú a una industria?". El mayor problema de todo esto es que, como dice, Hamel "el éxito genera dogmas, doctrinas" y salirse de ellas es muy difícil. Antes de ello, parece que preferimos la muerte. El problema del dogma y de "creerse el gallo del corral" precedido de un éxito "pasado" es que esta tipología de ejecutivos se dedican a matar, sin compasión, toda idea nueva que desafíe su statu quo. Estos "killer" son verdaderos tapones para progresar en una empresa (¿en cualquier organización público/privada?).
Recursos abundantes.
Hemos aprendido en este boom de crecimiento sin precedentes, alimentado con la gasolina crediticia, que cuando hay "abundancia", aunque sea una percepción más que una realidad, te conviertes en perezoso. ¿Para qué voy a pensar en ideas nuevas cuando estoy vendiendo y todo me va bien? ¿Para qué voy a enfrascarme a romper el puzzle de mi modelo de negocio y testar nuevas opciones si mi cuota de mercado sigue creciendo?
Satisfacción y derechos adquiridos.
En este ámbito también resulta muy habitual, cuando hablas con emprendedores de éxito, creerse que estabas predestinado a ese éxito y que como te ha ido bien antes, ya no te puede ir mal. Parece que una vez creado algo, ya sólo hay que gestionarlo..pero eso está lejos de la realidad. "Se necesita mucha más imaginación y valentía para construir algo que para dirigir algo, y quizás más esfuerzo para cambiar algo…un punto en el que los burócratas de carrera rara vez suelen comprender".
La arrogancia y la complacencia de muchos directivos pueden crear una metástasis del cáncer en cualquier organización. Me duele pensar que haya empresas tomando decisiones en 2012 que deberían haberse tomado hace 6/7 años. No sólo tomamos decisiones "hacia adelante" sin asumir el coste de la reversibilidad, sino que también nos cuesta asumir que esa demanda perdida no volverá, al menos la misma y en las mismas condiciones.
Tenemos que asumir la dureza de que, más veces de las que creemos, "cuando las organizaciones mueren, lo hacen por suicidio, tanto por las decisiones tomadas como por las no tomadas". No podemos olvidar que "toda organización debe volver a ganarse continuamente su derecho a existir, ya sea un instituto público de nuestra ciudad o la General Motors".
Mal vamos, y ahora mismo estoy pensando en muchas empresas del sector bancario, cuando su longevidad depende más de la protección que de su capacidad de resiliencia.
Las capacidades humanas
¿Bajo qué principios están forjadas nuestras empresas? Cualquiera de nosotros los reconoce: el control, la disciplina, la responsabilidad, la fiabilidad y previsibilidad. Pero, ¿esto es suficiente? Sobre la base de los trabajos de Maslow, Gary Hamel propone 6 niveles de capacidades humanas, que se muestran gráficamente a continuación.
La obediencia es necesaria y la podemos hacer cumplir fácilmente (si no vas a trabajar, te despido). La diligencia ya es más difícil, pero es una capacidad que se puede incentivar para crear empleados que trabajan duro por satisfacer (ciertos) objetivos. "No se puede construir una organización ganadora con empleados indolentes".
Es claro que la experiencia es un grado, y a veces un grado imprescindible. Toda gran organización que se precie quiere a los más formados, a los más experimentados y a los que estén con "hambre" por saber más y llegar más alto.
¿Dónde está el problema? "Que la obediencia, la diligencia y la competencia se están convirtiendo en bienes de consumo globales". Cada vez es más difícil diferenciar a las empresas o a las instituciones sólo por estas tres capacidades humanas. Tener trabajadores puntuales, que sepan desempeñar sus tareas y que tengan buenos incentivos económicos es cada vez menos diferenciador.
Son mínimos indispensables para sobrevivir. Y si estamos especializados en tareas muy automatizadas (tocar el botón), se abre la puerta para que personas formadas en cualquier parte del planeta (con sus dotes adecuadas de obediencia y diligencia) las pueden hacer, y siempre hay alguien que tiene todo esto a un coste menor que tu empresa.
Se necesita un paso más, algo que cree organizaciones singulares. ¿Qué más? Hay que escalar en esa jerarquía de capacidades. El nivel 4 es la iniciativa. Existe una gran diferencia entre tener o no trabajadores que ante un problema actúen, vean una oportunidad de mejora y que no esperan a que le digan qué es lo que tiene que hacer.
Si a esta iniciativa se le une la creatividad, subiremos de nivel, porque en este caso tendríamos empleados que "están a la caza de grandes ideas para desafiar lo que tienen entre manos en su día a día", y mejorar con ello toda la organización.
En la cima de estas capacidades humanas está la pasión. Cuando se logra que los "empleados sientan su trabajo como una vocación, como una manera de establecer una diferencia positiva en el mundo", algo grande, sorprendente, se puede construir a partir de ahí. "En una organización donde prima la pasión, los empleados no están presentes sino comprometidos".
¿Cómo se escala de la obediencia, la diligencia y la experiencia a la iniciativa, la creatividad y la pasión? ¿se escala a través del dinero? La iniciativa, la imaginación y la pasión son dones, no los puedes comprar. Las personas deciden (la gran mayoría por motivos intrínsecos) si van a ir equipados de estos dones a trabajar o no. Y es ahí donde entra el gran reto de los líderes, de los que emprenden y de todo aquel que quiera crear algo de futuro.
"Hoy la tarea más importante para cualquier gestor consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e iniciativa".
Su trabajo como ejecutivo no sólo es pagar la nómina y definir las tareas (medirlas y optimizarlas), hay que ir más allá. Hay que crear un ecosistema interno que extraiga lo mejor de cada uno de nosotros. Burocracias absurdas, rigidez de protocolos, normas que se acumulan y solidifican y mantener el statu quo por encima de todo, no ayudan a crear estos ecosistemas, más bien los destruyen.
Un nuevo management
¿Y por qué me cuentas esto ahora? Ahora que tenemos las empresas "destrozadas" lo urgente es sobrevivir, ¿para qué necesito este discurso (por cierto, algo largo)? Pues por una razón muy sencilla. ¿Tienes que reinventarte, sobrevivir, crear desde las cenizas donde te encuentras?
Pues usa lo que tienes ahí, a tu lado ¡Usa a tu equipo! No vas a resolver tus problemas llamando a una empresa que te diga qué mejorar (y pagarle una gran suma de dinero) o refinanciando 2 años más tu deuda. Necesitas algo más… y hay algo que no cuesta dinero, sino esfuerzo, humildad y ciertas habilidades: trabajar con tu equipo, con las personas que aún mantienes, que saben, que tienen experiencia y están formadas.
Que están desmotivadas porque se ven en el pozo (como tú), pero que quieren luchar por su futuro (como tú). Alíate con ellas, escucha, cede responsabilidad, abre tu mente y trata de encender la chispa de la imaginación, incitativa y pasión que todos (sin excepción) tenemos. Si das ese paso, igual esas cenizas esconden, en realidad, carbón vegetal…
Javier García 25 junio 2012
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" Fuente Artículo
Que opina? El nuevo management de Gary Hamel: (I) Personas, adaptabilidad, diseño. - 20/10/2013 14:33:58
" Un nuevo management para una nueva época (I)Por Javier García.
Sintetia.
Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI.
Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en "Lo que ahora importa" las ideas que emergieron en su anterior trabajo, "El futuro del Management" y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.
Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI. Llevo mucho tiempo trabajando en este artículo, y su extensión aconseja dividirlo en dos posts, aunque mi objetivo es que se puedan leer de forma no solo complementaria sino también independiente.
A continuación resaltaré algunas de las ideas más potentes para intentar provocar curiosidad y para insuflar, amigo lector, la energía necesaria para sumergirte y bucear en este nuevo mundo.
El centro de la organización está en las personas
Dice el prefacio de la obra: "Éste libro representa un apasionado alegato destinado a reinventar la gestión empresarial tal y como la conocemos [...] No es una celebración para aquellas empresas que hasta ahora han realizado un gran trabajo [...] Es un anteproyecto para crear organizaciones adaptadas para el futuro de los seres humanos".
El primer fundamento es que "En un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras".
Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: "¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?". La respuesta a dicha pregunta tiene condimentos que sorprenderían a nuestros abuelos o bisabuelos… pero lo preocupante es que también sorprenden a muchas personas de la empresa de hoy.
El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. Se precisan nuevas fórmulas, y ahí es donde se centran los trabajos de Hamel, verdadero combustible intelectual para esta época convulsa.
Los amantes de la libertad y del individualismo solemos citar a Adam Smith o Ayn Rand, pero Hamel recuerda una salvedad clave que nunca hemos de olvidar. "Como sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona sólo en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo [...] Hoy, el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la "egomanía" con anteojeras morales".
Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que "en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades".
Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. "Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor".
Por todo ello, la máxima que todos hemos de intentar llevar a la práctica es "la imperativa y ética tarea de humanizar el lenguaje y la práctica empresarial". La importancia de estas ideas se harán evidentes en cuanto intentes responder a la siguiente pregunta:
¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?
Entrenamiento para las discontinuidades
Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no "explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor". El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente.
Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:
En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?
Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.
Esta forma de percibir la realidad no es cómoda, pero ¿por qué asumimos que habría de serlo? ¿Cuántos aspectos de tu modelo negocio han cambiado en los últimos 5 años? Probablemente muy pocos. ¿Por qué? ¿Lo impide alguna ley física o se trata, como argumenta Gary Hamel, de nuestra desmesurada "devoción por los precedentes"? ¿Cuántas empresas familiares no se atreven a tocar nada de lo que hacían sus padres o abuelos por el "peso del miedo", la responsabilidad y la incertidumbre? ¿Cuántas veces optamos por quedarnos en la orilla y esperar la ola que llegará sin fuerza para surfear sobre ella?
Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: "los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de "lo que es" y visualizar aquello que podría ser". ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas?
La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.
Pensamiento de diseño
Son las personas las que crean, y convierten un trozo de mármol en una escultura. ¿Cómo detectar si hay personas así en una compañía? Hamel propone evaluar el diseño de lo que producen. El diseño "es algo difícil de definir, pero una cosa es clara, el buen diseño se reconoce en cuanto se ve". Un buen diseño provoca una especie de "reacción visceral", de atracción, te cautiva, porque es:
Absolutamente inesperado
Asombrosamente competente
Estéticamente exquisito
Visualmente cuidadoso
¿Y qué es el anti-diseño? Empaquetar todo lo empaquetable; usar letra pequeña e ilegible; el lenguaje farragoso; un menú de centralita que convierte la solución de un problema en una tarea titánica para el cliente. ¿Nos suena? El diseño, el cuidado de los detalles está en todo lo que nos rodea: desde un producto de alta tecnología a la cafetería en la que nos tomamos el café de la mañana.
Hamel, citando a Tim Brown, de IDEO, explica que "el poder de un gran diseño está subestimado […] Históricamente, los gestores concebían el diseño como un pequeño recipiente de polvos de hadas que podían espolvorearse encima de los productos para embellecerlos (…) en cambio, el diseño debería de considerarse como una disciplina fundamental que produce clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos".
Haz un "reset" y colócate en modo "pensamiento de diseño", y la concepción de tu idea, de tu proyecto o de tu compañía consolidada será distinta. ¿Cuál es la esencia del pensamiento de diseño? Tim Brown lo sintetiza de forma brillante: "A través del "construir para pensar", en lugar de "pensar para construir", una organización puede acelerar notablemente su ritmo de innovación"
Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma "poco ortodoxa".
Experimentar, probar, testear, de forma continua y barata. Ideas también expresadas por José Antonio de Miguel respecto a la nueva forma de abordar proyectos empresariales en modo "lean". El "construir para pensar" de Tim Brown nos ha de llevar a técnicas como las del prototipado rápido y barato como forma eficaz de trasladar una idea a algo tangible que te ayude tanto a pensar sobre qué quieres, como a mostrar que hay algo más que un papel. ¡Probemos! Existen ya muchos centros tecnológicos completamente especializados en la sofisticación de estas técnicas, que mostraremos dentro de poco tiempo en Sintetia.
Quédate con una frase de Hamel: "el diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio, y, a menudo, son las cosas insignificantes las que marcan la mayor diferencia para los consumidores". Anota estas ideas, juega con tu puzzle profesional… y responde a una pregunta clave que te hará avanzar:
¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!
Capacidad de adaptación
En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía "en órbita". Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. "El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva".
ADAPTACIÓN es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.
Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.
Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en "modo automático" y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia. Lo que hemos aprendido para ser eficientes puede chocar con lo que necesitamos para ser resilientes, creativos y líderes de una transformación continua.
Javier García 12 junio 2012
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Noticia, Reseña del libro " El viaje de la innovación La guía definitiva..." - 30/09/2013 14:58:58
" El viaje de la innovación La guía definitiva para innovar con éxito.Por Javier Pérez Caro.
Nuevo Viernes - Nuevo Libro.
En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez de pocos, se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?
Sinopsis
En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez, de pocos se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?, ¿creación,invención, proyectos exitosos o económicamente rentables?,¿cuántos tipos de innovación existen?, o ¿sólo hay una clase de innovación?
El directivo de Telefónica Digital, Carlos Domingo, nos da las claves necesarias para entender, aplicar y desarrollar con éxito aquellos proyectos en los que nos embarquemos.
En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que conforme se avance en su lectura, se entienda, gracias a quienes han triunfado innovando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un método que permitirá comprender el proceso de la innovación como algo que se puede realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.
"La prueba de la innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado." Peter Drucker
Prólogo
Nuestro país necesita jóvenes emprendedores que tengan ideas y quieran innovar, pero también necesita trabajadores de las distintas áreas de apoyo, como recursos humanos o finanzas para los cuales es necesario conocer bien el proceso de la innovación.
En España necesitamos hombres y mujeres que innoven, porque la innovación es parte del futuro de nuestro país y serán los que ayuden a crear una vida mejor en las siguientes generaciones. Cesar Alierta
"Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina. Son ambientes inhóspitos para la innovación." Theodore Levitt
Hablar de innovación es hablar de sostenibilidad, perdurabilidad, largo plazo, riesgo,equipo humano, creatividad, errores, aciertos, aprendizaje continuo, y un largo etc.
Asi es como yo veo la innovación. Si queremos seguir existiendo como empresa tenemos que innovar. Hoy más que nunca la innovación es una palanca para poder seguir vendiendo y satisfaciendo necesidades de nuestros clientes actuales y de otros que ni siquiera conocemos.
Tenemos que ofrecer al cliente lo que quiere comprar (enfoque al cliente), pero también tenemos que estar atentos a lo que puede querer dentro de un tiempo, y como no, no dejar de pensar en lo que podemos venderle, aunque ni él sepa que lo quiere. Para ello un departamento de innovación fuerte, cohesionado, formado, con una gran orientación al mercado, liderado por personas acostumbradas a crear, tiene más valor que nunca en nuestras empresas.
El viaje de la innovación
En el viaje de la innovación de Carlos Domingo encontrareis un guía para innovar, o potenciar lo que ya estabais haciendo. Está escrito en un lenguaje cercano que ayuda a interiorizar los mensajes. Es un libro muy recomendable, y más en estos momentos donde la innovación es una gran fuente de diferenciación.
"La innovación representa un medio para dar fuerza al plan estratégico de la empresa."
Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro…
Una primera categorización se puede hacer de acuerdo al objetivo de la misma y considerar y considerar tres tipos de innovación:
La innovación en producto o servicio consiste en el desarrollo y comercialización de productos nuevos o mejorados, tanto bienes materiales (un coche), como digitales (un procesador de texto), así como servicios (un restaurante o un buscador de páginas web).
La innovación en procesos es la generación de nuevas formas de producir bienes o servicios que den lugar a una mejora (más rápido, más barato, con menos defectos) con respecto a la competencia.
La innovación comercial consiste en la creación con éxito de nuevas formas de promoción o comercialización o nuevas tarifas que hacen más atractivo el producto o servicio a los consumidores.
Innovación en el modelo de negocio
Ésta va mucho más allá de la innovación pura en producto o comercial y es mucho más interesante… el modelo de negocio se compone de tres aspectos: el producto, su modelo de comercialización y los recursos y procesos necesarios para desarrollarlo…
Innovación incremental consiste en coger algo que existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo más potente, extenderlo en mercados en los que no está presente, añadirle nueva funcionalidad.
Innovación disruptiva es la que introduce una propuesta de valor completamente nueva, originando nuevos mercados. Suele cambiar las reglas del juego, confundiendo a los actores dominantes en ese momento, que suelen desestimarla inicialmente, por ser de poca calidad o demasiado sencilla… es la más potente pero también la más complicada de llevar a cabo con éxito.
Según la estrategia de los océanos azules, hay tres grupos de no consumidores:
Aquellos que "pronto van a ser consumidores" y están a punto de serlo.
Los que "rechazan" ser consumidores de cierto producto de forma consciente.
Los "clientes no explorados" que a día de hoy están en mercados distantes y no están siendo atendidos por nadie.
Hemos de tener en cuenta que varios roles pueden estar desarrollados por más de una persona en caso de equipos más pequeños o alguno sólo son necesarios de forma puntual durante el proceso.
El revolucionario. Ésta es la persona a quien le motiva cambiar el mundo. Suelen ser muchas ideas, que siempre están compartiendo con el resto del equipo, y ser muy extrovertidas. De ellos procede la mayor fuente de ideas en los procesos abiertos de tormenta de ideas.
El artista. Normalmente en todo equipo necesitamos a alguien que, aunque no sea responsable de generar nuevas ideas, sea el que las haga buenas y las refina, ése es el rol del artista.
El ejecutor. Es una persona con muchas ideas, pero al contrario que el revolucionario, suele ser más introspectivo y prefiere no compartirlas o expresarlas en público y enfocarse a la ejecución.
El conector. Suele ser muy social y asociativo, y es la persona responsable de juntar a un revolucionario con una idea con un ejecutor que lo ponga en práctica, con un artista que la refine…
El abogado del cliente. Este rol es el que siempre está poniéndose en el papel del cliente objetivo para defender su postura y lo que pensara sobre el producto que estamos preparando…
El bombero. Es la persona a que acudimos cuando tenemos un problema que, a simple vista, parece irresoluble y para el que necesitamos ayuda de alguien con muchos recursos y sangre fría… Este rol no tiene por qué formar parte del equipo de innovación, pero tienen que existir en algún sitio para que podamos acudir a él en caso de necesidad.
El juez. Suele ser quien determina lo que es factible o no y lo que es realista conseguir en el mercado. Por lo general es una persona muy pragmática y, en algunos casos, con un perfil financiero. Hace que aterricen las ideas describiendo la realidad de los recursos disponibles y del potencial del mercado.
El hacedor. Alguien capaz de coger una idea y hacerla realidad, debe conseguir y gestionar los recursos necesarios, hasta alinearlos a todos para conseguir su ejecución con éxito.
El evangelista. Ellos se encargan de educar al entorno acerca de las bondades de la idea que estamos lanzando, sus valores, potencial… normalmente ayudan a alinear una organización internamente alrededor del proyecto en curso, así como a los socios o alianzas necesarios para ejecutarla con éxito.
Modelo basado en el embudo de la innovación ,innovation funnel y gestionado por umbrales de fase --stage-gate process
Generación de ideas.
Desarrollo del concepto.
Desarrollo del producto.
Pruebas y validación.
Lanzamiento y comercialización.
… agrupando los consumidores en cinco categorías, en lo que se conoce como el ciclo de vida de la adopción de la tecnología.
Innovadores: el segmento más pequeño, gente muy familiarizada con la tecnología que lo prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Los que adoptan productos de manera temprana, no necesariamente tan familiarizados con la tecnología como los anteriores, pero capaces de entender los beneficios que les pueden generar la adopción de un producto nuevo.
Pragmáticos: La mayoría temprana, éstos son consumidores que no se dejan llevar por modas y prefieren esperar, pero que cuando ven que un producto es práctico y resuelve un problema latente lo acaban adoptando.
Rezagados: La mayoría tardía, este grupo espera a que un producto haya madurado y resuelva un problema latente y después lo acaban adoptando.
Escépticos: Los rezagados, consumidores que siempre son los últimos en adoptar las nuevas innovaciones tecnológicas.
La idea de enfocarse a un nicho primero está fundamentada en no intentar desarrollar productos para atender todas las necesidades posibles, ya que terminan por no atender ninguna necesidad concreta. Una vez que hemos conseguido una cuota de mercado significativa en ese nicho y hemos madurado la propuesta de valor, nos podemos mover a un nicho adyacente, a otro y eventualmente dirigirnos a varios simultáneamente.
Innovar significa equivocarse y fallar, así que la forma está en hacerlo de forma inteligente.
Hay empresas como Tata que incluso tienen unos premios internos (junto con premios a la innovación) para los mejores intentos fallidos de innovar en algún área, siempre y cuando hayan sido fallidos bien ejecutados.
Frases asesinas de la innovación:
Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
Aquí no funciona.
Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarán.
No podemos asumir el riesgo.
No es nuestra responsabilidad.
No es realista.
Es demasiado complejo.
Es demasiado pequeño para tener impacto.
Es demasiado diferente.
Retorno de la inversión
El retorno de la inversión en innovación (ROI2) se calcula comparando los beneficios obtenidos de la comercialización de los nuevos productos o servicios contra la inversión en investigación y desarrollo y otros gastos directos generados en la creación de los mismos.
… no estamos innovando si no estamos llegando al mercado… el retorno de la inversión tiene que estar necesariamente asociado a los ingresos y beneficios por la venta del producto o servicio que hemos desollado, versus la inversión realizada.
ROI2+… la clave está no solo en medir los indicadores de entrada del proceso de innovación (la inversión), o los del propio proceso, sino fundamentalmente, contemplar los indicadores de salida.
Por retornos financieros indirectos entendemos los beneficios que generan el producto o servicio desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el futuro a otros productos y servicios…
El activo tecnológico intangible más relevante de una empresa es la patente, un activo no libre de polémica por el uso indebido de las mismas que hacen muchas empresas…
El número de patentes es un buen indicador asociado al retorno de la innovación, ya que valida el aspecto novel de la innovación, determina que tiene una aplicación comercial y, a su vez, es comercializable por sí misma…
Otros retornos asociados al proceso propio de la innovación:
Mejorar el valor global de la compañía en los mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los resultados financieros de la empresa.
Incrementar la percepción de compra de sus productos por arte de los clientes…
Fortalecer la relación con el ecosistema al resultar más atractivo ante posibles socios del proceso de innovación.
Hacer la empresa más atractiva tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a los nuevos. El talento es un eje fundamental en la innovación y las empresas percibidas como innovadoras acceden más fácilmente al talento.
"Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es que sea normal." Graig Wynett
El Viaje de la Innovación. La guía definitiva para innovar con éxito, Carlos Domingo, Gestión 2000.
"En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la práctica, pero en la práctica, sí que la hay." Jan L. A. van de Snepscheut
Recibid un cordial saludo
Publicado por Javier Pérez Caro en 19:37
sábado, 28 de septiembre de 2013
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Noticia, Solo apto para emprendedores: ocupemos los huecos del mercado - 07/07/2013 16:26:02
Solo apto para emprendedores: ocupemos los huecos del mercadoMarcelo Bonzón
Tweet Tiempo atrás, en oportunidad de una de las tantas "tertulias" que periódicamente vengo manteniendo con un cliente salió a la luz una metáfora que tenía escrita desde hace un buen tiempo en uno de los tantos papers que sigo acumulando con artículos, ideas, esbozos, garabatos, y que forman parte del proyecto de mi libro.
La cuestión es que esta anécdota me motivó a escribir este artículo y compartirlo con Uds., ya que tenemos que alimentar esta red!!!
El origen de la charla que mantuvimos, mucho tenía que ver con las diferentes lecturas que -una vez más- los economistas argentinos generaban, y cuyas ideas estaban impresas en un importante matutino de la Capital Federal, lo cual les adelanto que no hacían sino generar mucho más incertidumbre sobre el futuro de nuestro país.
En un artículo escribo por Prudencio García allá por 2002 (consultor internacional de la ONU e investigador del INACS, Premio Justicia Universal 2002 de la Asociación Argentina pro Derechos Humanos, Madrid), el mencionado consultor en referencia a esta situación de incertidumbre, argumentaba que como interpretación de este lamentable fenómeno -tan irritante y desalentador para quienes conocemos y queremos a la Argentina- cabría formular prima facie, en el plano teórico, 2 distintas explicaciones:
"La primera, tan implacable como reduccionista -si tuviéramos que aceptar el diagnóstico de algunos argentinos-, sería de este corte: los economistas argentinos serían malos economistas, los políticos argentinos serían corruptos y calamitosos, los banqueros serían desastrosos, los militares serían unos militares patéticos, los empresarios, los administradores, los gerentes, los profesores universitarios, los maestros de escuela, los obispos, todos oscilarían entre la mediocridad y la más escandalosa nulidad. Así, con este material humano y social, no resultaría extraño que incluso el país más rico en recursos que quepa imaginar tuviera que arrastrar sus traumas y sus carencias a lo largo de las décadas, en un espectáculo que oscilaría entre la comedia y la más dolorosa tragedia.
La segunda versión sería de este otro tipo: algunos economistas argentinos son excelentes economistas, algunos políticos argentinos son honrados e inteligentes, algunos banqueros son sumamente competentes, algunos militares son ejemplares profesionales, etc. Pero, por desgracia, la política y la economía argentinas no están nunca en manos de esos argentinos honestos y altamente cualificados, sino en manos de otros argentinos muy concretos, o bien penosamente ineptos o bien fervorosos partidarios de la economía ultraliberal, de las formas más hábiles y directas de enriquecimiento personal, de las privatizaciones salvajes, de la fuga de capitales falsamente contabilizados como deuda externa, mediante ingeniosos alardes de ingeniería financiera que permiten incorporar a esa deuda el resultado de pingües operaciones de lucro empresarial o personal, etcétera. En una palabra: el país tendría excelentes políticos y técnicos, pero nunca serían ellos los que ejercen el poder y la administración, sino otros políticos y administradores incompetentes y dirigentes sin escrúpulos que -encaramados por vía golpista o por vía electoral- protagonizan o permiten, entre otros desastres, la acumulación imparable de una deuda impagable, que no les importa demasiado, pues mientras el país se endeuda y se destroza, ellos se enriquecen o permanecen en el poder.
Digamos que esta segunda versión -la menos negra- nos parece más próxima a la realidad que la primera. Pero obsérvese que tampoco es una versión tranquilizadora, pues, en definitiva, es la propia sociedad argentina la que, por unos u otros mecanismos y a través de unos u otros estamentos, coloca en el poder a esos grupos dirigentes, sea a través de las armas o de las urnas…"
Ante esta situación de inseguridad, incertidumbre, indecisión y otros tantos "in" que mi cliente manifestaba con mesurada impotencia y que impedían tener una clara visión del futuro, mi respuesta creo que le provocó aun mayor desconcierto, ya que lejos estuve de sentirme intimidado por los comentarios de los economistas entrevistados en el aludido matutino.
¿Quieren saber cuál fue mi réplica? Bueno, aunque no quieran, sigo escribiendo: más allá del contexto que atravesamos, siempre hay un "hueco" en el mercado para que algunas ideas nuevas de productos y servicios puedan desarrollarse.
Lejos estamos de un estado donde nos saturemos, porque del mundo de las ideas siempre pueden surgir emprendimientos exitosos. Y aunque parezca difícil encontrar buenas ideas, nos encontramos en un momento en el cual "el río revuelto" genera "ganancia para el pescador". El contexto actual es tan dinámico y turbulento que presenta mucho más oportunidades que, quizás, hace tan solo 5 o 10 años atrás.
Toda idea siempre nace de un producto o servicio. "¿Qué podría vender?", "¿Qué negocio puedo abrir?", "¿Qué puedo hacer para ganar unos pesitos más?" o "¿Qué puedo hacer para no perder clientes?", son preguntas que parecen estar a la orden del día.
La primera impresión que tenemos cuando nos ponemos a pensar es bastante frustrante, porque parece que "ya está todo inventado". No se equivoquen: cuantas más ideas estén en circulación, más oportunidades se generan para la producción de otras nuevas ideas.
Veamos la metáfora en cuestión. Piensen en un balde en el que hemos colocado una docena de huevos de gallina. Ya no cabe uno más. Si el balde representa un nuevo mercado, y los doce huevos son los competidores actuales, la visión de este escenario les parecerá bastante desalentadora. Si ponen un huevo más, alguno se va a romper; incluso puede ser el nuestro. Sin embargo, observen detenidamente el balde (mercado). Verán que hay muchos huecos que no ocupa ninguno de los huevos (competidores actuales), y que nadie del tamaño de tales huevos podrá ocupar. Pero igualmente, esos huecos siguen estando allí. Si echáramos agua al balde hasta que desborde, puede ser que alguno de los huevos comience a flotar. Y vale la pena aquí citar una de las enseñanzas de mi madre en el arte de la cocina: "Cuando un huevo flota, es porque seguramente está en mal estado". En consecuencia, eso nos dejaría un lugar más. Si no fuera así, probemos sacar uno por uno cada huevo, y observaríamos que el agua ocupa una buena parte del balde.
Bueno, aquí tenemos la primera conclusión: ese mercado nos está esperando. Solo tenemos que entrar con un tamaño más pequeño, como con un huevo de codorniz (o perdiz si prefieren un animal autóctono), y llegaremos hasta donde deseemos, por entre los huecos que dejan los huevos de gallina, que son más grandes.
Uno de los grandes pensadores del mundo de la administración, Peter Drucker, señaló hace ya tiempo en su libro "La innovación y el empresariado innovador" que es el cambio lo que siempre proporciona la oportunidad a lo nuevo y lo diferente. Asimismo, expresa que la innovación sistemática consiste en la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que estos cambios pueden ofrecer para la innovación social o económica.
Esta "innovación sistemática" -expresión que parece tan difícil de entender- no es ni más ni menos que la exploración de diferentes áreas en busca de la oportunidad de innovar, a saber:
Lo inesperado: los éxitos, los fracasos, las sorpresas. Todos ellos encubren un cambio profundo, y por lo tanto una oportunidad.
Lo incongruente: la diferencia entre "lo que es" y lo que se supone que "debería ser".
La necesidad: por ejemplo la necesidad de un nuevo proceso menos contaminante para las fábricas, o de localizar cierta información para los abogados o contadores de un modo más rápido.
El "desmoronamiento": el cambio abrupto en las estructuras del mercado y de la industria, que aunque parezcan estables, nos toma desprevenidos.
El cambio en la población: el tamaño de la población, la edad, el nivel de educación, de ingresos, son cambios externos con consecuencias bastante predecibles.
El cambio en la percepción, significado y modalidad: la forma de alimentarse (antes la gente común "comía" y los ricos "cenaban"), la disminución progresiva de la discriminación, los progresos de la salud, etc.
Los nuevos conocimientos: no necesariamente científicos o técnicos, se exteriorizan por las investigaciones, descubrimientos o invenciones.
Las primeras cuatro áreas, son las que están "adentro" de la empresa, del negocio o de la organización, y en consecuencia, son visibles para las personas de esas empresas o sectores. Las últimas tres áreas son las que están "afuera", y constituyen en cierto modo, oportunidades para innovar.
Pero a pesar de que podemos identificar las fuentes de innovación, hay que reconocer que innovar no es para nada sencillo. Ni siquiera podría decirse que es "algo natural". Por eso hay que estar en una permanente actitud de "vigilancia" del entorno y de mejora de nuestras capacidades internas.
Para crear y operar eficientemente una empresa hay que identificar oportunidades que permitan encontrar un hueco en el mercado y mantener la competencia "a tiro". La innovación es el camino más directo para descubrir oportunidades de hacer negocios estables y sólidos.
Las oportunidades para emprender un negocio proceden en la práctica de muy diversos orígenes. Nuevos productos o servicios son sin duda el origen natural de muchas nuevas empresas, pero las nuevas ideas no siempre tienen que surgir del desarrollo de nuevos productos o servicios. También pueden surgir buenas ideas de una innovación en la forma de comercializar productos o servicios ya conocidos, o en la forma de gestionar los recursos internos de la empresa.
En definitiva, las fuentes de ideas son inagotables, y cuantas más ideas haya ya en funcionamiento, más caminos se nos abrirán para introducir nuevas ideas.
Estimados amigos, espero que este artículo los motive a pensar.
Contenido enviado por: Marcelo Bonzón
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Información: Del origen y la esencia de la Dirección por Objetivos - 30/06/2013 17:56:47
Del origen y la esencia de la Dirección por Objetivos ()Seguramente, el incremento de nuestra atorada productividad ha de pasar por la idónea persecución de resultados, por la consecución de objetivos específicos, en el ejercicio profesional y empresarial.
Una fórmula, la Dirección por Objetivos (DpO), que permanece viva y bien activa más de cincuenta años después, merece especial atención, como la merece su creador, Peter Drucker, que también se nos muestra bastante vigente en todos sus libros, un lustro después de su muerte. La fórmula permanece viva, pero a veces se desvirtúa en la aplicación y no contribuye a la mejora de la productividad; por eso conviene quizá hacer memoria sobre la génesis y esencia original de este sistema de gestión.
Tal vez resulten en verdad oportunas unas reflexiones sobre la Dirección por Objetivos en las organizaciones. Me venía pareciendo que, en los últimos lustros o décadas, conceptos muy utilizados en la gestión empresarial como, entre otros, la calidad, la innovación, la estrategia, el capital humano, el liderazgo o la propia DpO, iban viendo desdibujado a menudo su más genuino significado. No me refiero a una evolución propia de los nuevos tiempos, sino a un cierto enviciamiento.
Es verdad, sí, que los tiempos cambian, pero, caramba, no deberían cambiar hasta el punto de que un producto sea percibido por el cliente como mediocre, o incluso deficiente, y que exhiba empero un sello de calidad; o hasta el punto de confundir la innovación con la estricta renovación tecnológica; o hasta el punto de postular el aprendizaje permanente, pero sentir prevención ante los trabajadores técnicamente más avanzados que sus jefes. En conjunto, no parece sorprendente que la productividad se halle atorada.
Temas como la calidad o la innovación habrían de ser tratados con mayor ambición, quizá; pero hoy deseo enfocar, sí, la Dirección por Objetivos, porque en ocasiones se orquesta algo desvirtuada se diría que a veces adulterada, quizá meramente como instrumento de presión a los subordinados. "Para que haga 8, le tengo que poner 16…": cosas así he escuchado a veces, que poco tienen que ver con la doctrina genuina de la DpO. Es verdad que estamos ante un sistema de dirección que ha sido objeto de frecuentes críticas desde el principio, pero temo que están en buena medida relacionadas con las considerables exigencias de profesionalidad y perspectiva sistémica que supone para los directivos.
Digamos ya que la DpO presupone cierta inteligencia organizacional, un sensible nivel de profesionalidad en la gestión de la empresa. Lo vino a subrayar el prestigioso consultor y profesor Harold Koontz (1908-1984): "Un programa efectivo de DpO debe integrarse en un completo marco y estilo de gestión; no puede funcionar como una herramienta o técnica separada". De modo que, desde su aparición, se cuentan éxitos destacables y asimismo fracasos que, con frecuencia, pueden relacionarse con el marco funcional y cultural.
Algunas críticas
Podemos recordar, por ejemplo, que, en 1982, cuando los americanos habían empezado a pedir ayuda a William E. Deming para competir con la calidad de las empresas japonesas, éste publicó su famosa obra Out of the crisis y que, en ella, se recomendaba curiosamente eliminar la Dirección por Objetivos y sustituirla por el liderazgo de los directivos.
Lo que Deming, bastante crítico con los ejecutivos, había visto de la DpO eran aplicaciones algo turbulentas y carentes de la necesaria perspectiva sistémica; aplicaciones que perturbaban a las personas y las inquietaban; aplicaciones más orientadas a lo cuantitativo que a lo cualitativo. Pero el propio Deming admitió que Drucker había advertido ya sobre la necesidad de una visión sistémica en la implantación y práctica de la Dirección por Objetivos; una advertencia que Deming (como también Drucker por entonces) consideraba bastante desoída.
Asímismo, podemos recordar que Michael Hammer y James Champy, en Reengineering the Corporation (1993), sostenían que ninguna de las modas del management y aquí incluían, entre otras, la DpO, la Teoría Z y los círculos de calidad había, hasta entonces, neutralizado el sensible deterioro de la competitividad americana, sino sólo distraído a los directivos de su tarea. Sin embargo, cuando definían los procesos y destacaban la importancia de sus outputs en la satisfacción del cliente interno o externo que los esperaba, entonces venían a dar la razón a Drucker en su concepción de la DpO. El padre de la DpO enfocaba resultados y ellos trataban de eliminar lo que no contribuyera a resultados.
Se ha criticado también a la DpO con argumentos falsos o falaces, para imponer fórmulas alternativas o complementarias. De hecho, mi interés decidido por repasar la doctrina original me llegó casualmente al leer en la página 20 del libro "Dirección por Hábitos. Un modelo de Transformación", editado en España por Élogos y Mind Value en 2006 lo siguiente: "La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía". Y continuaba: "No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral". Parecía que había que denostar la DpO propuesta por Peter Drucker, para defender la DpH propuesta por el español Javier Fernández Aguado.
Según pude averiguar más tarde, la autora, Sandra Díaz, entonces consultora destacada en el club Top Ten de expertos nacionales del management, recogía una frase de Edward Cadbury (...the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy...) escrita en torno a 1914, y que se refería al taylorismo y no a la Dirección por Objetivos, que aparecería décadas después. El lector habrá seguramente asociado a Cadbury con la firma de chocolates fundada en Birmingham en 1824: Edward (1873-1948) era nieto del fundador.
¿Se habrían equivocado Hewlett Packard, Intel y tantas otras organizaciones en EEUU y el resto del mundo también en España, al implantar la DpO en la segunda mitad del siglo XX, o ya en el XXI? Déjenme recordar lo que decía Dave Packard de la DpO: "Ninguna política funcional ha contribuido más al éxito de Hewlett Packard. La DpO es la antítesis del management de control. Éste se refiere a un sistema de control férreo, al estilo militar; la DpO, sin embargo, se refiere a un sistema en el que los objetivos son claramente definidos y acordados de manera que cada individuo tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la manera de conseguirlos, dentro de su propia área de responsabilidad".
Por su experiencia con la Dirección por Objetivos, Packard fue llamado a Washington por Richard Nixon, al final de los años 60, como Subsecretario de Defensa, para colaborar con el titular, Melvin Laird. Parece que se deseaba introducir un sistema de dirección distribuida o participativa, que asegurara la mejor gestión de los presupuestos para la adquisición de armamento. Packard dimitió en 1971, al parecer con cierta frustración, pero puede decirse que Nixon y Laird consiguieron su propósito de reducir muy sensiblemente el presupuesto de Defensa, tan disparado en la etapa presidencial de Lyndon Johnson. De modo que la DpO había penetrado, en alguna medida, en altas instancias de la Administración de EEUU, ya en los primeros años 70 (si no antes).
Pero sigamos con las críticas a la DpO, no siempre formuladas con rigor, y a menudo en defensa de otros modelos supuestamente complementarios o alternativos: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos… No parece que ninguno de éstos amenace la persecución orquestada de resultados en las empresas, ni que, en general, se lo proponga; a mi modo de ver, se trata, cuando menos, de reflexiones paralelas a tener en cuenta. Por ejemplo, saludable es compartir valores corporativos si se eligen bien, aunque convendremos en que hemos de conocer y perseguir los resultados esperados.
Pareciéndome, en definitiva, que surgían puntos de vista cuestionables, y que las aplicaciones de la DpO se venían desviando en alguna medida de la doctrina original había quien hablaba abiertamente de adulteración de la DpO, me dispuse años atrás a repasar los orígenes de la Dirección por Objetivos.
De la génesis de la DpO
En este modesto estudio mío de la génesis de la DpO, pronto pude comprobar que la idea nuclear había lógicamente brotado de diferentes fuentes, dado que no cabe orquestar una empresa sin la persecución de resultados a corto y largo plazo. Diría que, al principio de los años 50, lo que Peter Drucker (1909-2005) vino de modo certero a añadir sobre sus predecesores fue una rigurosa formulación, muy explícita, de los objetivos a alcanzar sin dar nada por sentado o por supuesto, además, desde luego, de los apuntes doctrinales y litúrgicos necesarios y muy oportunos.
Algunos otros nombres surgen, en efecto y en la primera mitad del siglo XX, para subrayar la necesidad de que los directivos se propongan metas a alcanzar. Lógico porque, sin unas metas a las que llegar, no se sabría si cada paso dado aproxima o aleja. Aquí podríamos citar cada uno por valiosas y diferentes aportaciones al management a Harry Hopf, a James McKinsey, a Chester Barnard, a Kurt Lewin…, e incluso remontarnos a Henry Fayol y Mary Parker Follett. Pero ciertamente hemos de vincular con Drucker lo que conocimos como Dirección por Objetivos, al margen de quién acuñara la expresión. Por cierto y como se recordará, en su famoso libro The Practice of Management el autor hablaba de "dirección por objetivos y autocontrol".
Sobre Peter Drucker y The Practice of Management
Drucker contaba 45 años cuando el libro se publicó, fruto inmediato de la experiencia de su trabajo con Harold Smiddy, de General Electric, entre 1950 y 1954. Pero el maestro tuvo también importantes experiencias anteriores en torno a la persecución de resultados empresariales, y cabe recordar su trabajo en General Motors a iniciativa de su amigo Donaldson Brown, en el periodo 1943-1945, cuando estudió y analizó el funcionamiento de la organización. En esta fase, el joven Drucker (treintañero entonces) acompañó al propio legendario chairman, Alfred Sloan (ya sesentón), en reuniones y aprendió mucho de la gestión profesional que éste había desplegado para gobernar General Motors.
Como resultado, Drucker publicó un libro, Concept of the Corporation (1946), que sin embargo disgustó a Sloan por algunas opiniones vertidas. El chairman de General Motors ignoró pronto este libro parece que no se podía hablar de él en su presencia y escribió bastante tiempo después el suyo propio, My years with General Motors, que parecía ciertamente más un libro de gestión de grandes empresas, que de memorias. Pero sigamos con nuestro libro, The Practice of Management.
Drucker atesoraba ya una notable experiencia, consecuencia de su contacto con General Motors y General Electric (entre otras grandes empresas), cuando redactó el libro. Concluyó un primer borrador en su retiro de verano en Colorado en 1952, e hizo la revisión final en El Cabo (Massachusetts) al verano siguiente. El libro apareció en 1954, y en él Drucker agradece especialmente la contribución de Harold Smiddy, "padrino" del libro. Pero obsérvese que no es un libro que se titule "Management by Objectives", sino que este tema específico se aborda en uno de los capítulos.
La obra viene a constituir un tratado de la gestión profesional de empresas. Subraya, entre otros muchos detalles, la importancia de los clientes, y por ello del marketing y la innovación, funciones básicas inexcusables; pero se trata de un texto intenso y extenso sobre el ejercicio de la dirección, a leer con detenimiento y perspectiva, de gran valor aún hoy. Es en el capítulo 11 donde se habla de "dirección por objetivos y autocontrol", y se apunta que la referencia no es ya el jefe ejerciendo el control cotidiano, sino que cada individuo se guía responsablemente por los resultados que ha de generar, y, por decirlo así, rinde cuentas en el momento de la evaluación periódica. El individuo protagoniza profesionalmente su trabajo.
Sobre el contexto y la doctrina de la DpO
Hay que recordar que en aquellos años 50 y 60 en que emerge la Dirección por Objetivos, se asiste asimismo al surgimiento del denominado management estratégico, un movimiento en que cabe ubicar también a la DpO y otras aportaciones de Peter Drucker, junto a las igualmente valiosas contribuciones de expertos como Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff o Philip Selznick (todos fallecidos en esta década, el último hace unos días), apuntando a la necesidad de trabajar mirando al futuro. Se diría que, por entonces y en general, los directivos estaban más atentos al día a día que al futuro; no sorprende que se alzaran estas y otras expertas voces para alertar sobre los riesgos correspondientes.
El pensamiento estratégico renacería décadas después, pero ya por entonces, en los últimos años 50, se hicieron, sí, las primeras grandes formulaciones, a la vez que, tras los experimentos de Hawthorne realizados 30 años antes (cuyos resultados todavía se siguen analizando, al parecer), surgían igualmente nuevos refuerzos para el lado humano de la gestión empresarial: Maslow, Herzberg, McGregor… Como se recordará, este último, que no ocultaba su adhesión a la Dirección por Objetivos, formulaba al final de los años 50 su Teoría X y su Teoría Y, relativas al comportamiento de los trabajadores. La Teoría Y ha cumplido los 50 años, pero se diría que sigue siendo una asignatura pendiente en muchos casos.
Estos párrafos anteriores resultaban necesarios para subrayar el alineamiento de la DpO con la consecución del futuro deseado y con el lado humano de la gestión empresarial. Se diría que el progreso del management como ciencia demandaba, mediado el siglo XX, la llegada de la Dirección por Objetivos: un instrumento como venía a decir su creador para una filosofía de gestión basada en la esencia del ser humano, en su comportamiento y motivación.
Drucker penetraba en la aplicación de esta filosofía, y advertía de que, más allá de grandes cifras y siempre con perspectiva holística, el despliegue de objetivos debía hacerse con profundidad, coherencia y rigor, y atender desde luego a áreas clave tales como el marketing, la reducción de costes, la simplificación de los procesos, la innovación, la responsabilidad social… Consciente del carácter sistémico de la DpO, Peter Drucker pareció eludir una definición cerrada que pudiera resultar limitadora, y fue después un discípulo suyo, George Odiorne (hubo, curiosamente, por entonces quien pensó que MBO significaba Management by Odiorne), quien avanzó en su difusión y desarrollo doctrinal. Ya en los primeros años 60, se decía que la DpO pasaba por los siguientes pasos generales:
Establecimiento de objetivos generales completos de la organización, incorporando las diferentes funciones.
Revisión de la organización operativa, en consonancia con los resultados perseguidos por los diferentes departamentos.
Formulación, por parte de cada directivo, de metas y criterios de evaluación para sus subordinados, que podían intervenir con propuestas.
Acuerdo, entre cada directivo y cada subordinado, sobre los objetivos a asumir por éste y los criterios de evaluación correspondientes.
Seguimiento del progreso del subordinado, relacionado con los plazos intermedios previamente establecidos.
Evaluación periódica de los resultados del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, también orientada a su desarrollo profesional.
En efecto, además de atender a los resultados y la productividad, y para cuidar debidamente ésta en cada individuo, la DpO venía a enfocar el desarrollo profesional de las personas. Analizadas las causas, quienes no alcanzaran sus objetivos podrían tal vez estar necesitando formación, como también nuevos recursos, etc. De modo que, si cabía el reconocimiento debido a la consecución de específicos y retadores objetivos ambiciosos pero alcanzables, realistas, también se preveía la ayuda necesaria a los individuos, cuando no los consiguieran.
Me pareció que, en los primeros tiempos, la DpO enfocaba a los directivos de diferentes niveles, desde arriba hacia abajo; pero hoy, en muchas organizaciones, con personas de sólida formación curricular y practicantes del lifelong learning, el sistema podría llegar a aplicarse a casi toda la plantilla. El elemento a considerar es si la empresa pide a sus personas la realización de tareas, o les pide la consecución de resultados. Otra forma de decirlo es si la empresa pide a sus personas sobre todo obediencia dirección por instrucciones o tareas, o pide especialmente inteligencia y creatividad, es decir, capital humano.
Cada organización es soberana para trazar la línea que separa la zona de Dirección por Objetivos del resto, pero la denominada "era del conocimiento y la innovación" invita a reducir las distancias jerárquicas. Más que dividir el mundo empresarial en directivos y trabajadores (o, tal vez peor, en jefes-líderes y subordinados-seguidores), quizá conviniera hacerlo en profesionales de la gestión y profesionales técnicos de los diferentes campos. No obstante, todo esto es más complejo y habríamos de encarar detenidamente la complejidad.
Hay desde luego mucho más que decir lo han hecho y lo seguirán haciendo diferentes expertos sobre la DpO. A mí me resultó de mucha utilidad, para empezar mi estudio, un oportuno artículo del profesor cubano Alexis Codina, y sólo querría ahora conectar sólidamente este sistema de gestión con la profesionalidad que supone la persecución de resultados. Si la actuación del médico concluye con la salud recuperada del paciente, y no con la emisión de recetas, así habría de ocurrir con la actuación de otros trabajadores del conocimiento: con resultados relevantes.
DpO y productividad
Cada día parece mayor la inquietud por nuestra productividad nacional, y por tanto la de cada uno de los trabajadores. Si enfocamos la ya referida economía del conocimiento, sería una pena hablar de formación y aprendizaje permanente, y sin embargo, obligar a los trabajadores a hacer las cosas como dice el jefe, y no como les dicta el conocimiento y la profesionalidad (no siempre hay coincidencia al respecto). En este caso (trabajadores obligados en cierto modo a prevaricar), como en otros y asimismo cuando ponemos a un experto a hacer tareas de baja cualificación, podríamos hablar de productividad atorada, bloqueada, limitada.
Mantenerse actualizado en el conocimiento técnico requiere cierto esfuerzo, y el jefe ha de dedicarse a gestionar; de modo que quizá no iba yo tan descaminado cuando, a la pregunta de un empresario tiempo atrás, respondí que la economía del conocimiento era aquella en que el subordinado sabe más que el jefe (del campo técnico correspondiente, quería yo decir). A mi interlocutor no pareció gustarle la respuesta, porque creo que, como el aire para respirar, necesitaba ser quien más supiera de todo en su pequeña empresa.
Sin duda hay organizaciones inteligentes que catalizan la expresión del capital humano que portan y aportan las personas; pero también hay todavía organizaciones torpes, aunque tal vez no se parezcan ya mucho a las que nos dibujaba Scott Adams en El Principio de Dilbert.
Yo diría que nuestra productividad precisa de un salto cuántico debidamente orquestado; de un salto audaz desde cierta teoría X, a cierta teoría Y, si me permiten recordar a Douglas McGregor cincuenta años después; de un salto de la Dirección por Instrucciones a una Dirección por Objetivos genuina y efectiva; de un cambio cultural más auténtico e idóneamente enfocado que algunos de los supuestamente producidos en los últimos lustros en grandes organizaciones, mientras las plantillas se reducían; de un preciso alineamiento con las características de la economía del conocimiento y la innovación.
No es que la DpO, por sí misma, vaya a solucionar el reto de productividad; pero ayuda, si se implanta con autenticidad y rigor. Ayuda sobre todo en un entorno de organización inteligente, que catalice la expresión del capital humano, que es para lo que está pensada. La DpO se alinea con la profesionalidad: no hay modo más profesional de dirigir que el de perseguir objetivos y demandar resultados a las personas. Si pedimos a alguien que haga lo que se le dice que haga, acabará haciendo sólo lo que se le dice y nada más: esto no sería profesionalidad. Cuando las circunstancias lo hagan posible, parece más recomendable pedir resultados; pedirlos en medida tan retadora como realista.
Quizá y en su caso, más que mostrarse como generadores de resultados colectivos, los directivos habrían de dedicarse a facilitar que los colectivos alcanzaran sus objetivos o metas. Éste parece ser el modelo mental reinante en las empresas más inteligentes, pero en el resto puede que prime el culto de los directivos a su ego y la defensa del statu quo relacional. En este último entorno, no sorprende que el capital humano sea reprimido por el poder jerárquico y que, a la vez, los individuos decidan inhibir buena parte de su inteligencia y creatividad.
El statu quo parece ser muy importante para muchas organizaciones, y así se explica, por ejemplo, que hubiera que esperar cerca de 20 siglos para insistir en que la Tierra no era el centro del universo, todavía algunos siglos más para que la jerarquía católica lo aceptara, y aún más tiempo para que un Papa pidiera disculpas por lo de Galileo. Pero noto ya que me disperso, y ésta es la señal para cerrar el artículo. Gracias muy sinceras al lector por prestar atención a mis reflexiones, que no pretenden tanto resultar acertadas como alentar las suyas.
Contenido enviado por: Pepe
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