Información: Estudio Delphi 2020. La revolución digital y las nuevas formas de trabajo. - 16/03/2014 17:47:55
" 2020: revolución digital y nuevas formas de trabajo.Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.
Todos debemos prepararnos para los cambios estructurales que están comenzando a revolucionar las formas de relación entre empresas y trabajadores y que suponen nuevas formas de gestionar personas en los nuevos paradigmas organizativos y modelos de negocio.
No podemos escuchar la voz del futuro, ni consultarlo, pero sí reflexionar sobre él. Y podemos preguntarnos cómo los profundos cambios sociales y tecnológicos afectarán a la gestión de las personas en nuestras empresas. En la medida en que podamos determinar cómo estos cambios estructurales nos afectan, podremos prepararnos con antelación al cambio y prever sus consecuencias en nuestras organizaciones.
Hace unos meses hicimos el ejercicio de preguntar a responsables de Recursos Humanos cuáles eran los aspectos sociales que más influirían en la gestión de personas en el ""horizonte 2020"" mediante el Estudio Delphi RR.HH 2.0, y las conclusiones que os presentamos a continuación fueron claras y contundentes: debemos esperar que la gestión de personas y de las organizaciones cambien de forma radical. ¿Estas preparado?
La digitalización de empresas
El impacto de la tecnología digital y la conectividad, especialmente la relacionada con las tecnologías sociales internas y externas, es el factor que más cambiará la forma de entender nuestro trabajo y la gestión del talento y de la empresa, pues es lo que está haciendo aparecer nuevos modelos de negocio que requieren una nueva tipología de profesionales y directivos.
La digitalización supondrá dar paso a una nueva forma de organización hiperconectada y de gestión del talento colectivo, de entender la presencialidad, los equipos y la toma de decisiones. La emergencia de las "comunidades" como mecanismos organizativos hace que valores como la colaboración, la confianza o la transparencia sean elementos más importantes de las nuevas organizaciones.
Para los participantes en el estudio, el principal factor que -con mucha distancia de los demás- hará cambiar la gestión de personas y de los RR.HH. es la digitalización de las empresas (58%). Se señala también como rol básico del área de Recursos Humanos liderar la gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar los cambios culturales y organizativos que supone el impacto tecnológico.
La globalización y los cambios en el mercado laboral provocarán flexibilidad
La globalización de la economía (26 %) y la multipolaridad de los nuevos países emergentes no sólo implica cambios en el poder económico, en la localización industrial y en la generación de riqueza, sino que también implica fenómenos masivos de movilidad y una nueva fuerza laboral global.
La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provocarán cambios en las nuevas formas de gestión del talento (21%) y en los próximos años tendrá más impacto que la propia crisis económica (15%), a la que se atribuye precariedad en las relaciones laborales, pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.
Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competirán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda (23%), donde las nuevas profesiones son escasas en talento y las viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva.
Y todo este desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejecimiento de la población laboral (24%) será intenso y un catalizador de la movilidad y la flexibilidad.
Individualización: nuevas empresas con empleados más libres
Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de relación laboral y de entender el trabajo (9%), caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del individuo y de la libertad del profesional.
Nuevos profesionales independientes (9%), que sustituyen valores como fidelidad, seguridad y estabilidad por responsabilidad individual, autonomía y proyecto profesional. Profesionales que valoran su "calidad laboral" no tanto en términos de horas o salario como de proyecto.
La empresas más ligeras y flexibles tienen que incorporar nuevos valores de gestión (5%), pero también deben incorporar nuevos valores de responsabilidad social para atraer este nuevo talento, que se guía más por la "responsabilidad" y los "valores de la empresa". Las nuevas organizaciones no sólo deben retribuir monetariamente, sino también emocionalmente, respetando los nuevos valores emergentes (5%).
Virginio Gallardo (@virginiog)
11.03.14
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Fuente: Con Tu Negocio
Imagen: Digital signage
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Es Noticia, Cinco especialistas exponen los alcances de la innovación disruptiva. - 12/08/2013 0:48:40
" Descubra los alcances de la innovación disruptiva.Por Sebastián Andrade.
innovacion.cl.
Muy asociada a los bruscos cambios tecnológicos de los últimos años, la innovación disruptiva se asoma con fuerza y emerge como una herramienta cada vez más considerada por las empresas que desarrollan nuevos productos y buscan satisfacer las necesidades de exigentes clientes. Actualmente constituye una real necesidad para algunos rubros productivos.
Si entendemos la innovación disruptiva como un producto, servicio o modelo de negocio explotado exitosamente, que es capaz de transformar las demandas y necesidades de parte del mercado y que puede, a veces, eliminar a los competidores del negocio, estamos en presencia de un agente transformador de primera relevancia, al que hay que tener siempre presente.
Ejemplos mundiales sobran: la irrupción del formato de audio mp3 que casi borra del mercado disqueros los clásicos disco compactos o los computadores personales que en sólo unos pocos años, hicieron de las máquinas de escribir unas verdaderas antigüedades. Y muchos más.
El término Innovación Disruptiva fue introducido por Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School, para diferenciarla de la innovación incremental, considerada históricamente como la respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado.
Para este afamado académico, considerado el gurú de la innovación disruptiva, el problema que tenía la innovación incremental es que solía traer consigo un importante alza de los costos y una progresiva disminución de la percepción de incremento de valor por parte del cliente. Ante ello, Christensen propone la innovación disruptiva como una buena estrategia que trae aparejada una importante mejora en la percepción de valor por parte del mercado.
Fernando Flores
El presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad (CNIC),Fernando Flores, en su blog, explica que las innovaciones disruptivas, normalmente, son menos eficientes inicialmente para los nichos establecidos de clientes de la práctica anterior, pero que resultan muy competitivas para clientes que están abiertos a una nueva oferta de menores costos, aunque tengan deficiencias respecto de la práctica anterior.
Cuenta que los primeros programas de procesamiento de palabras o eran muy caros con sus sofisticaciones o llegaron de la mano de los primeros microcomputadores, siendo muy apetecibles por todos aquellos que no podían darse el lujo de tener una secretaria, como eran profesores, estudiantes graduados y muy pocos clientes industriales originalmente, en los albores de los 80.
"Recién, tres a cuatro generaciones de softwares después, en 1985, se empieza a consolidar el desplazamiento de la máquina de escribir. Con ello, no sólo se había producido algo más barato y flexible, sino que se crearon oportunidades enormes para fabricantes de discos, memorias e impresoras. Algo inimaginable inicialmente", revela.
En este escenario, los especialistas coinciden en el fundamental papel que juegan los denominados "no clientes", que, por ejemplo, en el caso de la máquina de escribir, corresponde a aquellas personas que no habían sentido la necesidad de tenerla, pero, aparecidos los computadores personales, adquieren de inmediato la necesidad de utilizarlos, situación que abre la puerta a que asimilen también nuevos hábitos derivados de la tecnología absorbida. En el caso de los computadores, el uso de impresoras, escáner, diversos programas, correos electrónicos, entre otros.
El momento adecuado
Marcelo Díaz, presidente de IncubaUC cree que este tipo de innovación va más allá de la innovación de la gestión diaria, porque se trata de una forma de innovar que genera grandes cambios, ya sea en la forma de operar de la empresa o incluso puede afectar la misión y visión de ésta. "Es una jugada riesgosa que no siempre rinde frutos pero que puede ser extremadamente rentable", dice.
Además, estima que muchas veces las empresas sólo necesitan innovar dentro de sus procesos, y que ser eficaces y eficientes no les es suficiente para mantenerse en constante mejoramiento ante el mercado. Por eso cree que la innovación disruptiva no se busca, sino se encuentra gracias a la innovación abierta.
Estima Díaz que este tipo de innovación va mas allá de la innovación de la gestión diaria porque "genera grandes cambios, ya sea en la forma de operar de la empresa o incluso puede afectar la misión y visión de esta. Es una jugada riesgosa que pocas veces rinde frutos pero puede ser extremadamente rentable".
Xavier Marcet
A su vez, el experto español Xavier Marcet revela a Innovación.cl que a las empresas que mejor les acomoda la innovación disruptiva es a aquellas que vean que están perdiendo participación importante en el mercado en poco tiempo, o las que constaten que van perdiendo la batalla de la innovación contra la competencia y requieran un golpe de timón importante. "Sin duda a los que no tienen nada que perder con un modelo establecido", dice. Advierte eso si, que los mayores peligros para ésta radica en el mal gasto de recursos que pueda hacer en una innovación extremadamente riesgosa que, finalmente, no traiga beneficios.
"La innovación disruptiva rompe las reglas de un mercado, por lo que es difícil de planificar. Por eso, es importante estar abierto a posibilidades no escritas y no pensadas de hacer cosas radicalmente distintas, ya sea porque una tecnología o un modelo de negocio así lo permiten. Es radicalmente distinto mirar la innovación disruptiva desde el incumbente establecido que desde la Start-up que quiere crecer desde nuevos axiomas", explica.
El consultor español piensa que la innovación disruptiva crece alrededor de las empresas grandes sin que éstas se den cuenta. Por eso cree que los ejecutivos inteligentes son aquellos que desarrollan una habilidad especial para descubrir potenciales disrupciones.
Innovadores disruptivos
Entretanto, Javier Salcedo, gerente del Club de Innovación, piensa que la innovación disruptiva se trata de hacer algo que antes no existía y que es capaz de romper esquemas en el mercado. En este contexto, explica que en el entorno de los emprendedores es donde se da una gran cantidad de innovadores disruptivos.
"Ellos, generalmente están dispuestos a correr riesgos que las empresas más tradicionales no están dispuestas a asumir, lo que les permite llegar a soluciones más innovadoras", precisa. Para ello, explica que primero es necesario detectar los problemas que se quieren corregir, analizar las soluciones posibles y ver qué espacios hay disponibles para innovar. "Se trata de un proceso de mucha iteración, pero que no les resulta fácil a las empresas, porque tienden a ir a pasos más lentos de lo que avanzan las tecnologías".
Conscientes de esta situación, el Club de Innovación está empeñado en que las empresas asociadas a éste, vayan incorporando, cada vez más la innovación y estén en posición de generar fondos de inversión para promover proyectos innovadores, muchos de ellos de carácter disruptivo, tal como ocurre en los países más desarrollados. "En Estados Unidos, muchas de las grandes empresas, como Google, Facebook o Microsoft, fueron Start-ups hace poco tiempo, entonces conocen de cerca de qué se trata esto de las innovaciones que rompen con los esquemas y están abiertas a acoger ideas y proyectos disruptivos", señala Salcedo.
La disruptiva movilidad eléctrica
Jean Paul Zalaquett, gerente de Innovación y Sostenibilidad en Chilectra, desde el ámbito de su industria, piensa que la movilidad eléctrica supone un importante caso de innovación disruptiva, que podría traer importantes cambios en el mercado de los automóviles. "Hoy nos enfrentamos a escenarios, claramente disruptivos. Y en este contexto, la movilidad eléctrica puede ser, perfectamente, una innovación disruptiva. La diferencia entre un auto convencional y uno eléctrico es gigantesca. En lo único que se parecen en que transportan gente y se mueven, pero detrás de cada uno de ellos, hay un mundo de distancia", asegura.
Mirando en proyección el tema, Zalaquett cree que las disrupciones tienen sus efectos en plazos mucho más largos que el origen de los mismos. "Los smartphones existían mucho antes de la aparición del iPhone, pero sólo con la aparición de esta generación de aparatos es que se produjo el punto de inflexión entre una época y otra. Ejemplo que se emparenta al que ilustra Xavier Marcet, quien señala el caso de Skype, plataforma que cuando aparece, no fue tomada en cuenta por las grandes empresas de telecomunicaciones, pero con el paso del tiempo se convirtió en un referente en las comunicaciones.
Como dice el experto español en relación a la innovación, "el mayor riesgo de una compañía es no innovar, blindarse en su nicho o ser prisionero permanente de sus éxitos anteriores"
Autor: Sebastián Andrade
20/09/2012 /
Licencia:
Creative Commons.
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Fuente: innovacion.cl.
Imagen: Disruptive innovation
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Que opina usted? Sobre los mitos acerca de la oficina sin papel - 13/07/2013 13:26:43
Sobre los mitos acerca de la oficina sin papel ()Resulta ciertamente irónico que con el gran avance de la tecnología, no reparemos apenas a la hora de adquirir toda clase de máquinas para uso personal, aunque estas no produzcan beneficio alguno y, sin embargo, seamos tan reacios a invertir en tecnología que ya ha demostrado una clara rentabilidad, a corto-medio plazo.
Julio A. Olivares - Presidente y fundador de DocPath
Esta tendencia también ocurre en las empresas, cuando se trata de innovar y cambiar el software de gestión documental, para pasar del tradicional sistema en papel al concepto de la "oficina sin papeles".
Este concepto, que básicamente se refiere a la transformación de los archivos de papel a formato digital, es aún algo difícil de entender en un mundo en el que el papel es el soporte fundamental para la gran mayoría de las empresas. Años atrás, miles de empresas digitalizaban sus facturas de proveedores, sus albaranes, sus partes de trabajo, etc., pero se resistían a destruir los originales, por no tener garantías legales para poder hacerlo. Por lo tanto, estas empresas digitalizaban sus documentos por un lado, y guardaban el papel de forma tradicional por otro, por lo que duplicaban el trabajo. De esta forma, la digitalización perdía una gran parte de su atractivo, así como de sus beneficios. Como resultado, se podía ver en las oficinas cantidades ingentes de información (albaranes, facturas, informes, etc.) almacenada en carpetas o incluso en cajas, que suponía no solo un evidente problema de espacio, sino también una mayor dificultad a la hora de recuperar y acceder a dicha información.
Hoy en día, algunas empresas ya están instaurando el concepto de oficina sin papeles, pero todavía no es una práctica generalizada. Algunas compañías, y sobre todo las pymes, son, en cierta medida, reacias a su implementación, debido fundamentalmente a ciertos mitos sobre la oficina sin papel que dificultan la adopción de un nuevo sistema de gestión documental.
Los mitos más extendidos
- El software es difícil de usar. Sin duda alguna, los primeros que miran con cierta cautela la implementación de un nuevo software de gestión documental son los propios empleados. Al fin y al cabo, han estado trabajando con papel durante años, y se sienten cómodos y seguros trabajando de esta forma. Sin embargo, la realidad es que, en general, la primera vez que estos mismos empleados encuentran un documento en unos pocos segundos y comprueban así la rapidez y la facilidad a la hora de recuperar un documento requerido, comienzan a apreciar el sistema.
- La gestión electrónica de documentos es menos segura que los procesos basados en papel. Controlar el acceso a los documentos en papel sólo sería posible mediante el acceso restringido a los lugares en los que éstos se encuentran archivados. De manera que cada vez que un empleado requiera recuperar un documento, se le deberá permitir el acceso a dichos lugares, con lo que todos los archivos y documentos estarán accesibles casi a cualquier persona. Una vez más, la realidad es bien distinta. Un sistema adecuado de gestión documental aumenta notablemente la seguridad, al permitir de una forma sencilla controlar el acceso a los documentos y establecer sistemas de jerarquías entre usuarios mediante la administración de permisos de acceso. Por ejemplo, un grupo de empleados podría únicamente ver el contenido de un documento, pero no editarlo, mientras que otro grupo sí podría leer y modificar el mismo documento.
- Los beneficios del uso de un buen sistema de gestión documental se obtienen únicamente a largo plazo. Tal y como indican las empresas que ya han dado el paso, en el momento de hacer el cambio de procesos basados en papel a procesos digitales, las ventajas en términos de ahorro de tiempo y mejora del rendimiento y de la eficiencia son inmediatos. Además, la necesidad de papel, así como de espacios de almacenamiento, se reducen significativamente. Es decir, este mito se desvanece, ya que la adopción de un buen sistema de gestión documental dará como resultado un gran ahorro de costes, casi de forma inmediata.
- El uso de papel debe eliminarse totalmente para lograr una "oficina sin papel". La realidad es que el traspaso de un sistema tradicional a una oficina sin papeles es un proceso gradual. No cabe duda que reducir al mínimo el consumo de papel es uno de los objetivos en el camino hacia una oficina sin papeles. Sin embargo, la empresa obtendrá los mayores beneficios de la propia gestión electrónica de sus documentos y de la automatización de sus procesos. Siempre habrá algunos documentos que, por ley, serán necesarios conservar en papel.
Hacia una oficina sin papeles
A pesar de que, hoy en día, los documentos siguen siendo el principal vehículo de comunicación en la mayoría de las organizaciones, estos papeles poco a poco van desapareciendo de las oficinas, en favor de la digitalización de los documentos.
Las empresas innovadoras que optan por la digitalización de sus documentos mediante la implantación de un adecuado software de gestión documental obtienen a cambio grandes beneficios, tales como: más espacio físico libre, rapidez en las búsquedas de documentos, organización de la documentación de forma jerarquizada, seguridad en el acceso a la documentación para su archivado, manipulación y recuperación, calidad en la gestión, e incluso beneficios en la disminución de costes de papel y almacenamiento, incremento de productividad y respeto al medio ambiente.
En este sentido, es evidente que estamos inmersos en un momento de cambio, y como tal, llevará cierto tiempo instaurar la "oficina sin papel".
Innovación en la gestión documental
En conclusión, a día de hoy, el ahorro de papel ya es posible, ya no es un sueño, sino algo tangible y al alcance de nuestras manos. Solo es necesario que tanto directivos como empleados superen su resistencia al cambio y apuesten por la innovación que supone la implantación de un sistema de gestión documental. Cuando lo hagan, el beneficio y el cambio en su forma de trabajar será tal que nunca más querrán volver a los sistemas de gestión tradicionales.
La "oficina sin papeles" está emergiendo de forma exponencial, y con visos de imponerse como el tipo de entorno de gestión documental por excelencia en un futuro muy cercano.
Enviado por: Andre Klein
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Interesante, Desatorar la productividad en la economía del conocimiento - 13/07/2013 13:02:18
Desatorar la productividad en la economía del conocimiento ()En la economía del saber y el innovar no podemos pensar ya que la mejora de la productividad pasa por trabajar más duro y más tiempo; sin duda hemos de valorar el capital humano y catalizar su mejor expresión.
Ya Peter Drucker nos dejó imprescindibles reflexiones en torno a la productividad en la economía del conocimiento y la innovación: se trata, sí, de una seria asignatura pendiente, y no sólo en nuestro país. Encaramos el reto de hacer más productivo el capital humano atesorado por los trabajadores y directivos; un capital que se nutre día a día. Cada empresa es única, pero hemos de observar si de verdad los directivos catalizan, o quizá inhiben, consciente o inconscientemente, el despliegue del potencial de los trabajadores.
Hace un par de años, un empresario de una pequeña empresa me preguntó en Madrid a qué llamaba yo economía del conocimiento, e informalmente le vine a decir que era aquella en que el subordinado sabía más que el jefe. Creo que no le gustó mucho mi respuesta tal como la formulé, pero sigo pensando hoy que la knowledge economy obliga a los trabajadores al aprendizaje permanente en su área técnica, y que obliga a los gestores a estar muy atentos al mercado y al futuro, mientras catalizan la mejor expresión del capital humano que les rodea. El reto es hacer más productivo el saber atesorado.
Desde luego que se trata de un tema altamente complejo, y que cada organización es única; pero no menos contundente resulta la necesidad de mejorar nuestras cotas nacionales de productividad y competitividad. Numerosos expertos han desplegado ya reflexiones al respecto, y no cabe preterirlas; pero tal vez sí cabría insistir en el potencial de los trabajadores. El punto de partida de lo que sigue es algo en lo que seguramente convenimos todos: nuestro capital humano no se aprovecha debidamente y la productividad se halla por ello atorada.
Creo que la productividad deseada no puede alcanzarse sin un cambio real, y debidamente orientado, en los elementos culturales de la relación laboral, dentro de cada empresa y en el conjunto del mundo empresarial. Así como el taylorismo no daba más de sí y los experimentos de Hawthorne hicieron emerger factores motivacionales, los intentos de mejorar hoy la productividad individual y colectiva apuntan, por una parte, al idóneo cultivo de la profesionalidad, y chocan, por otra parte, con el statu quo relacional entre directivos y trabajadores. La distancia jerárquica entre unos y otros debería ser revisada en la economía del conocimiento, en busca de un pleno despliegue del capital humano, cada día más preciso.
Mientras se imponga la doctrina de algunos de nuestros expertos nacionales del management ("el jefe-líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores", "el jefe-líder es el que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer", etc.), puede que los trabajadores reclamen calladamente para sí el mérito que se les parece hurtar. Creo que a ellos corresponde la decisión y el esfuerzo de dar lo mejor de sí mismos al margen, o a pesar, de su jefe, e igualmente corresponde el dominio de su voluntad y su profesionalidad.
En todo caso y aunque quepan lecturas diferentes, presuponer que los trabajadores no desean hacer lo que han de hacer, viene en cierto modo a recordarnos la teoría X de Douglas McGregor: una visión de tiempos lejanos, tiempos que creíamos superados. No parece que hayamos evolucionado de la teoría X a la teoría Y, sino más bien a una cierta teoría X bis. Someto por ello al lector la necesidad de brincar, de dar un salto cuántico cultural, orientado a la teoría Y; de acometer con autenticidad la innovación en la propia gestión del personal experto.
En un documento de las Fuerzas Armadas de EEUU fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 y referido a la evolución del papel de los ejecutivos (lo encontré años atrás en Internet), se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas y se atribuía a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: "Hace 40 años decía entonces este ejecutivo prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece recuérdese que el documento es de 1953 es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio".
Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, dijo otras cosas que conviene recordar: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora; pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo".
Si por entonces se deseaba contar con la energía psíquica de las personas, creo que hoy más aún; pero quizá el irrenunciable culto al ego de muchos directivos, o la personalidad singular de cada uno de ellos, inhibe esta energía en sensible grado, la contiene, la traduce a emociones negativas. Hay directivos con quienes da gusto trabajar y les debemos un homenaje; pero admitamos que hay asimismo otros cuya personalidad se ha visto tal vez trastornada por el estrés, la ansiedad, la presión, la diferencia entre lo que se aparenta y lo que se es, la carga de responsabilidad… La relación con ellos puede resultar altamente desagradable, desalentadora, para los trabajadores.
A menudo se percibe como de primerísima prioridad, en no pocas instituciones, la defensa de su statu quo, de los privilegios de los privilegiados, de la plena autoridad jerárquica, de la impunidad de sus abusos; no sorprende si vale traer un ejemplo de otro ámbito que hubiera que esperar cerca de 20 siglos para insistir en que la Tierra no era el centro del universo, todavía algunos siglos más para que la jerarquía católica lo aceptara, y aún más tiempo para que un Papa pidiera disculpas por lo de Galileo. No sorprenden los corporativismos, ni sorprenden los cinismos corporativos, ni sorprende la contundente defensa del statu quo; pero el hecho es que la mejora de la productividad se halla atascada, atorada, bloqueada en las empresas, y aun se diría que éstas no desean eliminar las barreras existentes.
Modelos mentales, modelos de gestión
Los modelos mentales de muchos empresarios y directivos, su forma de ver las cosas, sitúan al trabajador como un mero recurso humano, que debe agradecimiento a la empresa por haber sido contratado, y que ha de pagar el pato si las decisiones de la Alta Dirección se muestran equivocadas. Un modelo mental posible, pero hay otros a considerar. También puede verse al trabajador como individuo que porta y aporta en su caso y si le dejan conocimiento, inteligencia y creatividad, imprescindibles en la economía emergente del saber y el innovar.
Poco hay más estimulante para un trabajador seguimos pensando en el trabajador del conocimiento, aprendedor permanente, que cultiva el desarrollo profesional en su campo técnico que saberse contribuyente a éxitos colectivos mediante sus aportes personales; pero son muchas las empresas que parecen dejar decisiones y logros para sus directivos, y que demandan a los trabajadores sobre todo obediencia, por muy expertos que sean. A menudo constituye todavía la sumisión un cardinal valor de los trabajadores para sus empresas, aunque éstas prefieran hablar de "compromiso". El hecho es que la productividad no mejora, ni se encara el toro por los cuernos para conseguirlo, ni es seguro que quepa relacionar esta situación con la normativa laboral existente en nuestro país, cuya reforma se ha emprendido recientemente.
Se diría que, frente al cultivo de la dirección por instrucciones, del supuesto liderazgo, y del uso (en ocasiones impune abuso) de la autoridad especie de teoría X de nuestros días, habríamos de desplegar una nueva teoría Y que, como también señalaba McGregor, apuntara al mejor aprovechamiento del capital humano y a la expectativa de resultados. Puede que haya trabajadores que prefieran seguir instrucciones e inhibir su responsabilidad, pero hay otros muchos quizá los más adheridos al lifelong learning que desean asumir protagonismo tras los resultados esperados: alcanzar metas. Éste sería el perfil a cultivar; no el de empleado sumiso, o el de mero seguidor de un supuesto líder, sino el de trabajador que protagoniza su trabajo. Quizá habríamos de sustituir los muchos seminarios de liderazgo y seguidismo por otros de refuerzo de la profesionalidad para todos.
En los años 90 había numerosas grandes y medianas empresas en supuesto cambio cultural, pero los cambios eran muy diversos, y a menudo vinculados al movimiento de la reingeniería de procesos. Algunas plantillas se redujeron a modo de anorexia corporativa, incluso hasta casi la décima parte Standard Eléctrica en manos de Miguel Canalejo, por ejemplo, y esto puede relacionarse, en bastantes casos, con el avance de las tecnologías; pero lo cierto es que hemos dejado atrás cosas valiosas. Por ejemplo, antes la calidad significaba cero defectos o larga vida del producto sin fallos, y ahora uno puede comprar un electrodoméstico con flamante sello de calidad, recibirlo ya con fallos cuando te lo sirven, y seguir descubriendo fallos luego; o comprar en el supermercado unos mejillones con el sello de calidad, y optar por no volver a hacerlo.
Déjenme insistir en lo del cambio cultural. Algunas de las liturgias y doctrinas orquestadas ya en las empresas en el escenario finisecular, traían efectos muy cuestionables: el individuo parecía ser más evaluado por su acatamiento de la religión empresarial, que por su efectividad y profesionalidad. Parecía que se hablaba de sinergia y alineamiento, pero pienso que se practicaba la alienación. Creo que tenía razón Juan Luis Arsuaga, nuestro conocido paleoantropólogo, cuando hablaba del liderazgo manipulador. Lo que yo recuerdo es que, a modo de sumo pontífice, el primer ejecutivo proclamaba en las empresas los mandamientos, incluidas las virtudes, los valores… Se hablaba, por ejemplo, de orientación al cliente, aunque lo que más cundía al trabajador era orientarse al presidente, al jefe… Sin apenas nueces, había mucho ruido en no pocos casos.
Hoy estas religiones empresariales deben tal vez generar pudor o compunción a quienes las defendían, pero seguimos sin cultivar la profesionalidad en las empresas, tras las cotas de productividad y competitividad supuestamente perseguidas. Se diría que la formación continua es necesaria, pero con el límite de no saber más que el jefe. Aquel diría yo, siempre sin deseo de generalizar que se atreva a saber más que su jefe, será sometido a observación. Ante estas situaciones, el trabajador más prudente opta por inhibir recursos, incluida la creatividad, mientras el más osado genera quizá conflictos en vano. Desde luego, hay también empresas sanas y aun excelentes, en que se cataliza ciertamente la expresión del capital humano.
Hay en verdad bastantes empresas inteligentes que no incurren en la obsesiva neutralización de los méritos del trabajador, mientras que, en algunas otras, el área de Formación se apropia de una excesiva parte del mérito de todo lo que sabe y aprende el trabajador, el área de Calidad se apropia de una excesiva parte del mérito por todo lo que hace bien el trabajador, el jefe se apropia de una excesiva parte del mérito por los resultados que consigue el trabajador… Bueno, para ser más objetivo, quizá esto último, lo del jefe, puede ser menos probable. Creo que hay jefes así, pero tal vez son minoría.
En determinadas empresas, parece que el trabajador ha de sentirse ya muy satisfecho con un puesto de trabajo módicamente retribuido; con que, con el tiempo, le hagan fijo; con que coticen regularmente a la Seguridad Social por él y le paguen cada mes, incluso con retraso; con tener un jefe-líder que le lidere; no sé si también con el papel de chivo expiatorio por las decisiones erróneas que toma la Dirección… ¿Podemos pedir aprendizaje permanente y mayor productividad a este trabajador?
Tendríamos que desterrar, sí, ciertos modelos de liderazgo y seguidismo, en beneficio de la profesionalidad. Hay empresas en que un individuo con perfil profesional, íntegro, amante de las cosas bien hechas, constituye un obstáculo a eliminar, una referencia molesta. La mediocridad militante se organiza para acabar con él o ella. También tendríamos que reducir el cultivo de la autoridad incontestable, para abrir paso al "capital humano", que no es término sinónimo de "recursos humanos" sino, si acaso, de "recursos de los seres humanos". Las empresas son soberanas para elegir entre la obediencia y la inteligencia de sus personas, pero optar por lo primero puede resultar negativo para la productividad, aunque resulte positivo para el statu quo. Puedo estar equivocado, pero el lector me permitirá decir lo que pienso para alentar el debate.
Qué hacer, qué no hacer
¿Cómo desatorar, pues, la productividad en la economía del saber y el innovar? Aun en el caso de que mis reflexiones anteriores resulten de recibo, la respuesta no debería ser de este consultor, sino de cada organización, en caso de que desee desatorarla. Puede que haya en verdad empresas deseosas de hacerlo, aunque haya otras que prefieran dejar las cosas cono están; pero no se puede mejorar la contribución del capital humano, si al mismo tiempo inhibimos o sofocamos la iniciativa, la creatividad, la integridad, el aprendido saber hacer de las personas. No, no se puede tratar al personal como meros recursos temporales de carne y hueso, de modesta dignidad, y a la vez pedirle compromiso, entusiasmo, responsabilidad, lealtad, entrega, experiencia, mayor productividad. No se pueden proclamar valores como la profesionalidad, la satisfacción del cliente o la ética, y valorar luego más a un empleado relajado (al saberse cómplice necesario de su jefe), que a un trabajador diligente, íntegro y profesional.
Hablamos de trabajadores íntegros y esta expresión podría asustar (quizá) un poco a algunos; pero yo señalo aquí un punto más próximo a la flexibilidad razonable que al integrismo intolerante, y pienso sobre todo en el coste emocional de verse obligado a prevaricar, por mor de las urgencias o prioridades transmitidas por el jefe. Qué pena saber hacer las cosas bien, y tener que hacerlas mal por imperativo jerárquico. El lector podrá pensar que lo que sucede en su empresa es que el jefe pide que las cosas se hagan bien, y los trabajadores las hacen mal. Puede tener razón: cada empresa es única y lo son sus circunstancias; pero tal vez resulte más rentable orientar, por ejemplo, la formación a la profesionalidad del trabajador, que hacerlo al liderazgo del jefe (demasiados seminarios de liderazgo en vano, considerando que la productividad no mejora).
Tomemos conciencia del significado genuino de la economía del conocimiento, del significado genuino del capital humano, del significado genuino y del valor de la profesionalidad. Eduquemos para la profesionalidad. La idea que subyace en el concepto de "empleado" era acertada décadas atrás, pero no tanto quizá para los séniores (plural recomendado por la RAE) de la economía del siglo XXI, que parece demandar profesionales de la gestión empresarial y profesionales expertos en los diferentes campos técnicos, todos permanentemente actualizados. Cuando así proceda, dejemos, sí, de hablar tanto de empleados, subordinados, colaboradores, seguidores, recursos humanos, coachees…, y hablemos de trabajadores profesionales, portadores de capital humano, capaces de asumir responsabilidades y de generar resultados medibles, individuales y colectivos.
Es una pena, sí, que, en su caso, tengamos a un trabajador aprendiendo continuamente y que luego le obliguemos a hacer las cosas como le dice su jefe, tal vez menos actualizado éste en el campo técnico correspondiente. Es una pena que, en su caso, tengamos a un trabajador con gran acervo de conocimientos y que luego le pongamos a hacer tareas rutinarias de baja cualificación. Es una pena que, en su caso, tengamos a un trabador con iniciativa y creatividad, y dejemos atrofiar estas fortalezas. Es una pena que los directivos crean que no hay mejores ideas que las suyas propias (temo que esto no sea una casuística, sino una ley, tal como sugieren expertos como W. Bennis).
En el siglo XIX no había surgido todavía el concepto de productividad que hoy conocemos se pensaba que, para obtener mayor rendimiento del trabajador, había que hacerle trabajar más duro o más tiempo, que no había otro modo (temo que se siga pensando aún hoy). Pronto apareció el denominado management científico, que enfocaba el trabajo manual para mejorar el rendimiento. Luego ya se empezó a difundir el concepto de productividad, y también se fue evolucionando desde el trabajo manual al trabajo mental, y atendiendo al lado humano de la gestión empresarial. Hoy se diría que todo el trabajo es fruto del conocimiento, a menudo de conocimiento muy específico y avanzado, y además hemos de aprender continuamente. Las cosas han cambiado mucho.
Con las reservas correspondientes a la unicidad de cada organización, en el siglo XXI hemos de catalizar la expresión del capital humano, sin dejar de nutrirlo cada día. A lo primero (la catálisis) han de orientarse las empresas, y a lo segundo (el aprendizaje permanente), los individuos. Las empresas pueden facilitar el aprendizaje permanente de sus directivos y trabajadores, pero éste ha de ser lógicamente protagonizado por las personas, sin descartar el autodidactismo ni el aprendizaje informal.
Ya termino. El lector sabrá disculpar un posible tono de pretenciosa proclama en los párrafos leídos. Se explica por mi intención de mover a la reflexión en torno al posible salto cuántico que se postula, para aquellas empresas de diferentes tamaños en que todavía no se haya dado; un salto cuántico de la X a la Y, con visión de siglo XXI. Siguiendo el ejemplo de las organizaciones más inteligentes e innovadoras y con las cautelas precisas, liberemos, sí, en mayor medida, el capital humano para desatorar la productividad; eliminemos las barreras culturales.
Una analogía, para terminar
Décadas atrás, los centros de conmutación (las "centrales") de las redes de telecomunicación eran gobernados por un ordenador (antes lo habían sido por unos circuitos de relés llamados marcadores) que enviaba las órdenes de conexión; pero llegó el momento de incorporar mayor capacidad e inteligencia a las redes, llegó la plena digitalización, y cada línea de abonado contó con un microprocesador propio para el gobierno de sus conexiones.
El reto de capacidad e inteligencia se encaró pasando del control centralizado al control distribuido. No sólo se saltó, en el aspecto técnico, de lo analógico a lo digital (como hemos vivido más recientemente en la televisión), sino que también se saltó, en la filosofía del sistema de conmutación, del control central al control distribuido: un salto cuántico cultural muy sensible.
En el mundo empresarial, parece haber llegado el momento de catalizar la mejor expresión del capital humano, el momento del empowerment, de que las decisiones se tomen al nivel más bajo posible que prediga el acierto, como sugieren los expertos en inteligencia organizacional. No basta con exigir resultados porque, para el despliegue de facultades y fortalezas, el trabajador ha de sentirse respetado, estimado, visto como un profesional y no sólo como un subordinado. La distancia jerárquica ha de ser reducida en las formas y en los fondos, a la vez que se reduce la dirección por instrucciones, en beneficio de una dirección por objetivos bien entendida y orquestada.
Naturalmente, todas las reflexiones formuladas pueden parecer perogrulladas a las empresas mejor sintonizadas con la era del saber, o también parecer desenfocadas o desacertadas a algunos lectores. Este consultor las ha considerado oportunas, como consecuencia de sus propios modelos mentales y de sus vivencias en las empresas. En todo caso, el déficit de productividad merece reflexión, como la merecen las características de la economía del saber.
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Interesante, El caso del e-learning: ¿aprendizaje autotélico o exotélico? - 13/07/2013 12:44:18
El caso del e-learning: ¿aprendizaje autotélico o exotélico?José Enebral Fernández
Tweet Unas veces seguimos cursos movidos, sobre todo, por la consecución del diploma o certificado acreditativo, y otras veces desplegamos un aprendizaje más autotélico, más orientado a la aplicación inmediata, para elevar la productividad en nuestro puesto de trabajo.
Hemos de constatar una tendencia "natural" a acumular títulos y diplomas, y quizá no tanto a aprender como un fin en sí mismo (aprendizaje autotélico). Se diría que nuestro aprendizaje resulta bastante exotélico tras un título en nuestra etapa curricular, y que debería ser más autotélico en nuestra vida profesional. Ya en el mundo laboral, tendríamos que seguir cursos no tanto para acumular certificados, como para realmente saber más y mejorar así, en lo cotidiano, nuestra productividad y competitividad individual. Todo esto parece discutible y deberé matizar mis formulaciones; lo haré, si el lector me acompaña en la reflexión.
Quizá buena parte de nosotros pasamos en nuestra juventud por la universidad para obtener el título, contando con que ya aprenderíamos en cada empresa aquello más específico que necesitáramos incorporar para el desempeño. Así fue en mi caso (electrónica industrial). En la universidad (primeros años 70) me enseñaron las válvulas de vacío, que ya estaban siendo sustituidas por los semiconductores (los estudié por mi cuenta, adolescente yo, de modo autotélico); pero luego empecé a trabajar en una empresa de telecomunicación y me familiaricé con los relés de los equipos de conmutación. Más tarde, los sistemas telefónicos electromecánicos se tornaron electrónicos y digitales, y por ahí seguí. No me daban ya títulos ni diplomas, pero aprendí bastante y he seguido aprendiendo (ya en otras materias más "blandas"), de modo habitualmente autodirigido y autotélico.
Deseo, sí, enfocar mis reflexiones y así lo comunico al lector sobre el denominado lifelong & lifewide learning, es decir, sobre el aprendizaje permanente que nos permite nutrir la productividad en el puesto de trabajo que ocupamos; y más concretamente, sobre la modalidad de e-learning: sobre los cursos on line que se nos ofrecen, en beneficio de nuestros conocimientos y habilidades. Mi punto de vista será lógicamente parcial (por incompleto, y quizá por interesado), pero puede alentar otras reflexiones oportunas en los lectores.
Efectivamente, nuestro trabajo cotidiano nos exige cada día nuevos conocimientos técnicos y no tan técnicos, y asimismo una mejora de nuestras habilidades, facultades, actitudes, hábitos, etc. Algunas de estas necesidades de formación y desarrollo profesional se abordan mediante productos y servicios de aprendizaje formal on line, a veces subvencionados con dineros públicos, aunque también hay empresas especialmente proactivas en la atención al aprendizaje permanente de sus profesionales, tanto en sala como en la modalidad de e-learning que estamos enfocando.
El e-learning corporativo (el de los trabajadores en las empresas) puede tener ya más de 20 años de edad, si lo relacionamos con los ordenadores personales; pero también hay quienes prefieren limitarlo a la etapa on line, que arrancó, más o menos, con el nuevo siglo. No nos ponemos de acuerdo a hablar de la "edad" del e-learning, aunque sí venimos a coincidir todos en la necesidad de mejorar la "calidad" del e-learning; o de la formación "virtual", que así se la denomina también a menudo, por ejemplo en la norma española UNE 66181, de AENOR.
Permítanme, como paréntesis, un comentario terminológico y tal vez innecesario. El aprendizaje no debería ser nunca "virtual" sino bien real, deseado, valioso, aplicable y sensiblemente enriquecedor del perfil personal y profesional. Sí que me parecía bien hablar de "campus virtuales" para referirnos a las plataformas LMS, pero no tanto el hablar de formación "virtual" (en cierto modo irreal, según el DRAE). Lo que sigue, no obstante, son reflexiones sobre el fondo del asunto y no tanto sobre las formas o etiquetas; son reflexiones a compartir con ustedes, por si suscitaran las suyas propias.
Aprendizaje autotélico, e-learning de calidad
Si nuestro aprendizaje fuera puramente exotélico en busca de un certificado que nutriera nuestro currículo o expediente, nos daríamos quizá por satisfechos con la consecución del diploma, y con las ventajas que nos generara su posesión. Entonces, salvo aplicación inmediata del nuevo conocimiento, podría aparecer el efecto Zeigarnik, que nos movería a olvidar inconscientemente lo aprendido, una vez concluida la "tarea" de obtener el título o certificado. Curioso lo del efecto Zeigarnik si lo analizamos detenidamente, tanto en lo referido al aprendizaje como a otras actividades profesionales.
Cuando he sido tutor en plataforma LMS en los últimos años, he tenido más mensajes de reclamación de los diplomas, o de registro del curso como "finalizado", que de dudas o aclaraciones sobre el contenido de las unidades didácticas. Esto es un hecho cierto del que se derivarían conclusiones, pero yo desearía enfocar aquí, sobre todo, el aprendizaje autotélico; el aprendizaje efectivo, satisfactorio, rápido, deseado, valioso, aplicable, enriquecedor; el aprender porque quiero saber más, para aplicarlo en mi trabajo cotidiano, o quizá en beneficio de mi desarrollo profesional general. Es en este caso, sobre todo, cuando cabe especialmente hablar de la "calidad" del programa formativo.
No estoy seguro de que estemos avanzando hacia un e-learning de calidad-efectividad, en toda la medida y con toda la rapidez deseables; pero la inquietud existe, o parece existir. Desde luego, se organizan jornadas para hablar del tema. En una jornada reciente sobre la calidad del e-learning y sin ánimo de controversia, yo recordaba que el conocimiento venía de la información ofrecida y no tanto de la tecnología que le daba soporte, resultando empero ésta (la tecnología) necesaria, valiosa, incuestionable.
No me extendí en ello, pero creo que el usuario observa y escucha lo que llega por su televisor, observa y escucha lo que le llega por su ordenador, observa y escucha lo que sucede a su alrededor, y, desde luego, observa y escucha lo que sucede en un aula, al seguir un curso en presencia. Y se queda, creo yo, con lo que observa y escucha, venga de donde venga, en la medida en que le interese, y quizá no especialmente porque venga de la pantalla de su PC.
Incluso comenté en mi ponencia el caso de usuarios de cursos on line que, según he sabido, hacen una pasada rápida por la pantalla de su PC, para luego descargarse los archivos pdf y estudiarlos con más detenimiento (si preciso fuera). A mí esta práctica no me parecería ya propiamente e-learning, se estudie luego en papel o en pantalla, y me hace reflexionar. Temo que los usuarios que hagan esto hayan llegado tal vez a la conclusión de que la interactividad, la animación, o la carga multimedia del ordenador no está añadiendo, en realidad, tanto valor didáctico (un cierto coste, pero quizá no tanto valor).
Desde luego, lo importante es que haya auténtico learning, estudiemos en pantalla, estudiemos en papel, o escuchemos a alguien; y que el aprendizaje sea valioso y aplicable, aunque no sea propiamente electronic learning. Pero yo defendía en aquella jornada un e-learning de calidad porque, si programamos bien (recordemos la enseñanza programada de Skinner, etc.) la información multimedia a ofrecer, podemos generar un aprendizaje más rápido, más efectivo y más cómodo, a muchas personas a la vez, tanto en determinados conocimientos como en determinadas habilidades.
Sin embargo vuelvo ahora a lo de la información como origen del conocimiento, no me sorprendió demasiado que el ponente que me siguió en la mesa dijera luego repetidamente que él no estaba de acuerdo; que él no creía que el conocimiento viniera de la información. Yo no dije ni pío: aguanté con cierto estoicismo ante una audiencia de más de cien personas. A mí me correspondía formular mi punto de vista, como a los otros ponentes los suyos, como a la audiencia elaborar sus propias síntesis; por otra parte, estoy convencido de que estábamos dando diferentes significados al concepto de información.
Para mí, "información" sería todo lo que llega al cerebro a través de los sentidos, y que el docente prevé en su storyboard, al abordar el diseño instruccional de un curso digital. Pero es verdad que esta información resulta a menudo ligeramente (o no tan ligeramente) modificada en el proceso de digitalización, ya en manos de los técnicos de producción, y quizá con el deseo de introducir riqueza multimedia o interactividad. En esta modificación y pensando sólo en la facilitación del aprendizaje, podría ocurrir que la tecnología añadiera sensible valor, o sobre todo coste.
Tengo experiencias diversas y siempre relato el ejemplo de la escalera de inferencias de Argyris, aunque utilizo como analogía la torre Eiffel para explicarme mejor. Imaginen que el docente desea mostrar la torre Eiffel, pero los técnicos de producción quieren hacer aquello más interactivo, y sólo muestran al usuario aprendedor una porción de la torre a cambio de cada clic. El usuario genera siete clics para ver cada séptima parte de la torre, pero nunca la ve completa. ¿Ha ganado el curso en calidad? ¿Qué entendemos por un e-learning de calidad? ¿Qué entendemos por interactividad? Quizá son preguntas… sin resolver.
Una colega del sector me comentó me cuesta creerlo, pero la creo que ella había preparado, en su storyboard, un esquema sobre "las cinco fuerzas de Porter", y que luego, en el diseño gráfico, la propusieron dejarlas reducidas a tres (quizá por la estética de la figura, pero no recuerdo más detalles): habrían sido "las tres fuerzas de Porter", y no sé cómo le habría sentado a Michael Porter. Pero también recuerdo ahora un caso en que el autor del guion dispuso una información secuencial, y el programador decidió (por su cuenta) presentar la información en forma de menú, para que el usuario eligiera el orden del estudio.
Esto del menú estaba bien, pero el programador no dispuso la vuelta al menú principal, y el usuario debía salir del curso y volver entrar, para seguir las otras ramas (opciones); por lo que me cuentan, aún no se ha corregido y el usuario, cuando llega al final, da por concluida la lección y no vuelve a entrar. Me pregunto si acertamos o erramos al permitir que los no docentes, ajenos al tema de cada curso, desplieguen sus iniciativas y alteren los guiones instruccionales. ¿Ha contribuido a la calidad de los cursos, en su caso, esta autonomía de los tecnólogos de producción? ¿Debe imperar siempre en la enseñanza el criterio de los docentes, o no tanto cuando de e-learning se trate? Quizá son más preguntas… sin resolver.
En busca de respuestas
En aquella jornada de que les hablaba, se hizo obviamente referencia a la norma UNE 66181 de AENOR, que sin duda orienta el esfuerzo, aunque lo hace en una dirección muy específica: el empleo. Bienvenida sea la formación para la consecución del empleo, y sea bienvenida aunque el paro no se deba siempre a la falta de formación de los aspirantes a puestos de trabajo. La norma de AENOR para la calidad de la formación virtual lo dice ya en la página 4 apunta a la formación no reglada que se orienta a la consecución de un puesto de trabajo; apunta, sí, al aprendizaje de los trabajadores desocupados, o de los ocupados que aspiran a mejor puesto. Éste viene a ser el campo de aplicación de la norma, según se especifica textualmente.
Al parecer, queda fuera de la norma el denominado lifelong & lifewide e-learning, entendido como parte de la formación continua precisa en nuestro puesto de trabajo (el que ya ocupamos), en beneficio de nuestra productividad y competitividad individual. Queda fuera, pero se trata de un inexcusable aprendizaje al que adherirnos, precisamente para mantener el puesto de trabajo. Se pensará que la norma podía haber sido más ambiciosa, pero el empleo es sin duda prioritario en la sociedad y especialmente ahora. AENOR habrá tenido sus razones para limitar el campo de aplicación, y enfocar así la necesidad más acuciante, y los indicadores quizá más apropiados.
Recordemos aquí que, aparte de pedir a los proveedores que proporcionen siempre la necesaria inexcusable información sobre los productos y servicios que ofrecen, la norma UNE 66181 despliega tres indicadores:
· Mejora de la empleabilidad
· Facilidad de asimilación
· Accesibilidad
Hay que recordar aquí que es la propia empresa creadora de los cursos la que sanciona estos parámetros de calidad, al margen de la satisfacción de los usuarios ante cada caso concreto; y que, lógicamente, la satisfacción de éstos pasaría, sobre todo, por la consecución del puesto de trabajo que se persigue, lo que podría depender también de otros factores.
He visto en Internet que alguna consultora, en su lectura de la norma, ha sustituido ya "empleabilidad" por "aplicabilidad", pero no me parece lo mismo. Las habilidades o conocimientos adquiridos (nuevos procedimientos, nuevas tecnologías, nuevas herramientas, nuevas funciones…) podrían ser de aplicación en el puesto de trabajo que se ocupa y sin expectativa de promoción, pero la norma no se refiere a eso, sino a la consecución de un nuevo puesto de trabajo.
Dice la norma: "La empleabilidad es la capacidad para integrarse en el mercado laboral o mejorar la condición-posición existente". Si el campo de aplicación fuera más abierto, podríamos quizá decir que un curso es bueno si genera aprendizaje valioso y aplicable, de modo rápido, efectivo, cómodo…; pero si el campo de aplicación es la formación para el acceso a un puesto de trabajo, entonces el curso es "bueno", sobre todo, si se orienta debidamente a las exigencias del puesto objetivo, y sería "malo" (valga la simplificación), si no lo hiciera.
En verdad, las exigencias de calidad pueden ser muy distintas en la formación para acceder a un puesto de trabajo, y en la formación, quizá más autotélica, para mantener o consolidar el puesto que se ocupa. E incluso las exigencias pueden ser asimismo distintas para un tipo de contenido formativo y para otro tipo. E incluso para un tipo de usuario (trabajador de perfil técnico, industrial, etc.) y para otro (pensemos en un directivo o empresario, también). De modo que habremos de evitar los productores de cursos el error de generalizar esta norma fuera de su campo de aplicación. También puede haber, por ejemplo, un e-learning para empresarios y ejecutivos, es decir, para los empleadores, y no sólo para los empleados (o futuros empleados) a que parece referirse la normativa.
A decir verdad, cuando, en la trayectoria profesional, unas personas desean aprender algo específico, y alguien puede enseñarlo, entonces quizá los criterios de calidad de la formación (virtual o no, pero virtuosa) correspondiente deberían emerger de los propios discentes y docentes. La calidad habría de vincularse tal vez con la satisfacción de expectativas de los aprendedores, y con el rigor e idoneidad de los conocimientos transmitidos por quienes, siendo expertos en el tema, cuentan con habilidades didácticas.
Si yo, joven ingeniero, deseo situarme on line y saber más sobre las tecnologías de superconductividad asociadas a los trenes de levitación, o saber más sobre el silicio negro y la energía solar, entonces buscaré una información didáctica que me lo haga saber de modo rápido, efectivo y cómodo, sin necesidad de desplegar muchos más clics de los necesarios, sin riesgo de hacer aprendizajes falsos, sin pérdidas de tiempo. Y si deseo saber qué elementos comunes se dieron en la gestación de productos innovadores en mi sector, en las últimas décadas, también querré saberlo de modo rápido, cómodo y seguro.
Hace días leíamos en Expansión & Empleo, en un texto de Quique Rodríguez (Aefol se ha hecho eco en su web) sobre un oportuno estudio del Grupo Cegos, lo que cabía barruntar: que la subvención de la formación ha generado una rebaja en las expectativas de calidad de los cursos, y que este hecho se viene haciendo más visible en el campo del e-learning. Mario Stofenmacher nos recuerda también que, en la práctica, se subvenciona la cantidad de formación on line (las duraciones de los cursos podrían estar estimándose por lo alto) y no tanto la calidad. Nosotros añadiríamos que quizá, en algún caso y como consecuencia del "sistema", los usuarios de la formación podrían estar tan interesados en el diploma como en el aprendizaje, si no más (como lo estaba yo en la universidad). Son reflexiones a desplegar.
Las propias exigencias de interactividad de la información deben ser seguramente diferentes según el perfil de usuarios, incluso sin acudir al extremo de comparar niños y adultos. Un determinado contenido puede requerir una dosis y tipo de interactividad (tal vez con uso de simuladores), y otro contenido podría demandar… Sí, detengámonos en el tema de la interactividad, que también es abordado en la norma (dentro de la facilidad de asimilación), y sobre el que podemos desplegar reflexiones quizá oportunas.
Sobre la interactividad
En la formación presencial, el diálogo síncrono docente-discente resulta altamente enriquecedor, y tal vez esta riqueza se persigue en los cursos digitales mediante la denominada interactividad: el usuario se comunica con el sistema, visto éste como un "profesor muy particular". Sin embargo, podríamos estar confundiendo a veces el grado de interactividad con el número de clics a que obligamos al usuario, para acceder a la información ofrecida.
Hay, sí, una interactividad relevante y necesaria, dotada de propósito, que contribuye al valor del producto y no sólo a su coste; es la interactividad generativa que nos recuerda a la comunicación del alumno con su profesor; es la interactividad de fondo, orientada al aprendizaje, que propone el docente guionista del curso para asegurar el progreso. Pero hay otra interactividad distinta, más funcional, mecánica, como de pasar páginas en un libro, que no podemos considerar generativa; que no apunta tanto al fondo como a la forma del curso. No cabe desestimarla, pero tampoco confundirla con la interactividad de fondo.
Entre ambas interactividades hay puntos intermedios, pero, en beneficio de la efectividad perseguida, no deberíamos hablar de una única interactividad como tampoco de un único e-learning. De hecho, hay mucho más que decir de la interactividad, que quizá alcanza su mejor expresión, tal como señala la norma española de AENOR, en el diseño de simuladores cuando el tipo de curso lo requiere.
Hay una cosa que me ha sorprendido en esta norma, y es que parece fundir la interactividad con la carga multimedia: quizá yo lo haya interpretado erróneamente, a mi manera. Aunque parezcan ir de la mano, me parece que un curso podría estar dotándose de carga multimedia sin resultar muy interactivo, y asimismo resultar muy interactivo, sin dotarse de audiovisuales; pero opine y reflexione el lector, que todos tenemos nuestros puntos de vista y podemos estar acertados o equivocados.
A estas reflexiones puedo añadir algo relacionado con los formatos de interactividad (y de combinación multimedia) que las herramientas de autor nos ofrecen a los diseñadores de cursos. En mi opinión, lo mejor sería, sí, que los docentes nos dotáramos de herramientas para la producción de cursos, de modo que nadie ajeno al contenido nos cambie a tres, las cinco fuerzas de Porter, ni nos trocee la escalera de inferencias de Argyris, ni nos ponga ejemplos que nosotros no hemos puesto, ni nos desvirtúe esquemas que nosotros hemos diseñado con esmero...
He tenido la sensación de que estos formatos de interactividad de las herramientas de autor habían sido creados en función de las posibilidades de la tecnología, y no tanto de las necesidades del lifelong e-learning, pero parece algo lógico, y el hecho es que todos celebramos decididamente el avance tecnológico. Desde luego, como hay decenas y decenas de formatos en estas herramientas, uno puede elegir lo más apropiado a cada curso, a cada colectivo destinatario, etc. Aquí constataría yo que se ofrecen los dos tipos de interactividad de que les hablaba (la de diálogo, y la más mecánica de ofrecer información-animación a cambio de clics).
Me gustaría insistir, casi en digresión, en que una cosa son las posibilidades de la tecnología y otra cosa es su idoneidad para un uso determinado. A veces no son los propios tecnólogos los que encuentran el mejor uso de las posibilidades que despliegan. Los desarrolladores americanos de la tecnología del fax (cuando las redes telefónicas se digitalizaban, allá por los años 70) no parecieron pensar que habían descubierto nada muy rentable para sus empresas: parecía un complemento económicamente poco atractivo para el terminal telefónico. Sin embargo, las compañías japonesas vieron el fax como una alternativa interesante para el correo ordinario, justamente cuando crecían los servicios de mensajería; de modo que inundaron el mercado de terminales, también en EEUU.
Hago esta reflexión porque hablamos, desde hace tiempo y por ejemplo, de los mundos virtuales dentro del sector de e-learning, y no estoy seguro de que sepamos todavía bien qué hacer con ellos en este campo del aprendizaje; si esperamos, nos lo dirán tal vez los japoneses. Habrá otras opiniones, pero yo diría que, en el aprendizaje preciso y autotelico, la tecnología debería facilitar las cosas, y no distraer, dispersar, deslumbrar, etc. Hagamos el mejor uso de la tecnología (pero yo insistiría en que el conocimiento viene de la información, y no de su soporte).
Comentarios finales
Deseo llamar la atención de todos sobre el lifelong & lifewide learning y la opción específica del e-learning, y asimismo sobre el hecho de que esta necesidad nos apunta a todos: a trabajadores, directivos y empresarios, especialmente en la emergente economía del saber y el innovar. En este amplio terreno habríamos de esperar una mejora de la calidad de los programas ofrecidos, en sintonía con una mayor dosis de autotelia en el aprendizaje. Debemos seguir los cursos para aprender más, y aprender para aplicar lo aprendido; por lo tanto, para:
Disponer de más conocimientos en nuestro acervo.
Desarrollar facultades y fortalezas acordes con las necesidades que aparecen.
Desplegar mejores y más oportunas inferencias y decisiones.
Relacionarnos de modo más efectivo con los demás y con nosotros mismos.
Percibir mejor las realidades y tendencias de nuestro entorno económico.
Mejorar la sintonía con los clientes y usuarios correspondientes a nuestro trabajo.
Mejorar nuestra productividad y competitividad individuales.
Los profesionales técnicos han de aprender, porque los campos del saber se extienden de modo continuo; y los gestores han de aprender, porque nuevas formas y exigencias de gestión aparecen también con frecuencia. Todo ello sin que medie necesariamente promoción o cambio de puesto de trabajo: tan sólo para mantener y mejorar las cotas de productividad y competitividad, en lo individual y lo colectivo. El aprendizaje permanente forma parte de nuestro trabajo, como también forma parte de nuestro trabajo el innovar. Si me permiten decirlo así, innovar no es un suceso, sino un proceso; aprender no es un suceso, sino un proceso.
Un diploma pierde parte de su significado con el tiempo, y creo que mi título de ingeniero no tiene gran significado hoy, en cuando a conocimientos atesorados. Aunque yo era muy joven e inexperto, salí de aquella Escuela de Ingeniería en los años 70 diciendo que había aprendido a aprobar exámenes (de hecho, lo aprobaba todo en junio). No sabía yo empero lo mucho que me quedaba por aprender (y quizá por eso tampoco lo aprendí después…).
A un curso digital on line, yo le pediría que me procurara un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo; y que se mantuviera actualizado en su contenido. Valoro el seguimiento tutelar, pero no tanto para aclarar dudas (un buen diseño no debería dejar muchas), como para asegurar el acierto de mis inferencias al integrar en mi acervo los nuevos conocimientos y habilidades. Ya se sabe que nuestro conocimiento se compone de lo que hemos aprendido y de las deducciones que sobre lo aprendido desplegamos: un tutor (no del tipo "tutor-gestor del curso", sino del tipo "tutor-docente") puede ayudarnos a asegurar las inferencias más inmediatas.
Ya saben: al hablar de la calidad del e-learning podemos mirar hacia otro lado y marear la perdiz; pero también podemos cuestionar las creencias y postulados, y aun la génesis y el funcionamiento de las empresas productoras. En general, para la mejora y la innovación, con frecuencia hemos de cuestionarnos creencias arraigadas, inveteradas. Dije hace años que el e-learning batía mucho las alas pero no echaba a volar, y temo que, como observador, podría repetirlo ahora. Gracias por su atención, pero no olviden formular siempre sus propias reflexiones, sus propias interpretaciones, sus propias asignaciones de significado a los significantes; no den por buenas las mías.
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Interesante, Más, sobre la calidad de la formación virtual - 13/07/2013 12:43:52
Más, sobre la calidad de la formación virtualJosé Enebral Fernández,
Tweet El aprendizaje permanente resulta inexcusable, e inexcusable resulta el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, para aquel fin y para otros; pero se habla mucho, y con fundamento, de la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios del e-learning.
Por lo mucho que de ello se habla, y quizá sobre todo por los resultados alcanzados en estos años con la denominada formación virtual, parece preciso mejorar la calidad (efectividad) de los productos y servicios ofrecidos en este campo. Uno diría que el esfuerzo correspondiente habría de perseguir una mayor satisfacción de los usuarios militantes del lifelong e-learning, en beneficio de la productividad y la competitividad de las empresas; pero reflexionemos al respecto, si el lector acepta la invitación.
Permítanme empezar con un comentario terminológico. El aprendizaje no debería ser nunca "virtual" por mucha certificación de que se acompañe, sino bien real, deseado, valioso, aplicable y sensiblemente enriquecedor del perfil personal y profesional. Sí que me parecía bien hablar de "campus virtuales" para referirnos a las plataformas LMS, pero no tanto el hablar de formación "virtual" (en cierto modo irreal, según el DRAE). Lo que sigue, no obstante, son reflexiones sobre el fondo del asunto y no tanto sobre las formas o etiquetas; son reflexiones a compartir con ustedes, por si suscitaran las suyas propias.
No estoy seguro de que estemos avanzando hacia un e-learning de calidad, en toda la medida y con toda la rapidez deseables; pero la inquietud existe, o parece existir. En mi caso particular un docente, empecé a inquietarme hace unos 20 años, cuando, tras una primera época en que los docentes generábamos (en aquellos olvidados floppies) los cursos utilizando sencillas herramientas de autor, el avance tecnológico empezó enseguida a imperar sobre la información que se ofrecía a los usuarios discentes, y los fondos fueron cediendo espacio a las formas, al aparato multimedia.
Ya en el escenario neosecular, se diría que por la misma información didáctica, si aparecía empaquetada con todo el envolvente del avance tecnológico último, se podía facturar mucho más al cliente; parecía incluso, visto desde algunas ópticas, que si el envolvente era suficientemente impactante, la información importaba bastante menos. A millones de euros ascendían los presupuestos de algunas grandes empresas a este fin, aunque los usuarios, según encuestas de la época, pocas veces se mostraron muy satisfechos con el aprendizaje platafórmico. Yo no sabía entonces si las TIC habían entrado en el mundo de los docentes, o el e-learning, como negocio, lo había hecho en el mundo de los tecnólogos. Otras perspectivas darían otras visiones, pero saltemos a nuestros días.
Suelo asistir, también como ponente a veces, a convocatorias sobre el e-learning. En una jornada reciente y sin ánimo de controversia, yo recordaba que el conocimiento venía de la información ofrecida y no tanto de la tecnología que le daba soporte, resultando ésta sin embargo necesaria, valiosa, incuestionable. No me extendí en ello, pero creo que el usuario observa y escucha lo que llega por su televisor, observa y escucha lo que le llega por su ordenador, observa y escucha lo que sucede a su alrededor, y, desde luego, observa y escucha lo que sucede en un aula, al seguir un curso en presencia. Y se queda, creo yo, con lo que observa y escucha, venga de donde venga, en la medida en que le interese.
Incluso comenté en mi ponencia el caso de usuarios de cursos on line que, según he sabido, hacen una pasada rápida por la pantalla de su PC, para luego descargarse los archivos pdf y estudiarlos con más detenimiento. A mí esta práctica no me parecería ya propiamente e-learning, se estudie luego en papel o en pantalla, y me hace reflexionar. Temo que los usuarios que hagan esto hayan llegado tal vez a la conclusión de que la interactividad, la animación o la carga multimedia del ordenador no está añadiendo, en realidad, tanto valor didáctico (un cierto coste, pero quizá no tanto valor).
Desde luego, lo importante es que haya learning, estudiemos en pantalla, estudiemos en papel, o escuchemos a alguien; y que el aprendizaje sea valioso y aplicable, aunque no sea propiamente e-learning. Pero yo defendía en aquella jornada un e-learning de calidad porque, si programamos bien (recordemos la enseñanza programada de Skinner, etc.) la información multimedia a ofrecer, podemos generar un aprendizaje más rápido, más efectivo y más cómodo, a muchas personas a la vez.
Sin embargo vuelvo ahora a lo de la información como origen del conocimiento, no me sorprendió demasiado que el ponente que me siguió en la mesa dijera luego repetidamente que él no estaba de acuerdo; que él no creía que el conocimiento viniera de la información. Yo no dije ni pío: aguanté con cierto estoicismo ante una audiencia de más de cien personas. A mí me correspondía formular mi punto de vista, como a los otros ponentes los suyos, como a la audiencia elaborar sus propias síntesis; por otra parte, estoy convencido de que estábamos dando diferentes significados al concepto de información.
Para mí, "información" sería todo lo que llega al cerebro a través de los sentidos, y que el docente prevé en su storyboard, al abordar el diseño instruccional de un curso digital. Pero es verdad que esta información resulta a menudo ligeramente (o no tan ligeramente) modificada en el proceso de digitalización, ya en manos de los técnicos de producción, y quizá con el deseo de introducir riqueza multimedia o interactividad. En esta modificación y pensando sólo en la facilitación del aprendizaje, puede ocurrir que los técnicos añadan sensible valor, o simplemente coste.
Yo tengo experiencias diversas y siempre relato el ejemplo de la escalera de inferencias de Argyris, aunque utilizo como analogía la torre Eiffel para explicarme mejor. Imaginen que el docente desea mostrar la torre Eiffel, pero los técnicos de producción quieren hacer aquello más interactivo, y sólo muestran al usuario aprendedor una porción de la torre a cambio de cada clic. El usuario genera siete clics para ver cada séptima parte de la torre, pero nunca la ve completa. ¿Ha ganado el curso en calidad? ¿Qué entendemos por un e-learning de calidad? ¿Qué entendemos por interactividad?
Una colega del sector me comentó me cuesta creerlo, pero la creo que ella había preparado, en su storyboard, un esquema sobre "las cinco fuerzas de Porter", y que luego, en el diseño gráfico, la propusieron dejarlas reducidas a tres (quizá por la estética de la figura, pero no recuerdo más detalles): habrían sido "las tres fuerzas de Porter", y no sé cómo le habría sentado a Michael Porter. Pero también recuerdo ahora un caso en que el autor del guion dispuso una información secuencial, y el programador decidió (por su cuenta) presentar la información en forma de menú, para que el usuario eligiera el orden del estudio.
Esto del menú estaba bien, pero el programador no dispuso la vuelta al menú principal, y el usuario debía salir del curso y volver entrar, para seguir las otras ramas (opciones); por lo que me cuentan, aún no se ha corregido y el usuario, cuando llega al final, da por concluida la lección y no vuelve a entrar. Me pregunto si acertamos o erramos al permitir que los no docentes, ajenos al tema de cada curso, desplieguen sus iniciativas y alteren los guiones instruccionales. ¿Ha contribuido a la calidad de los cursos, en su caso, esta autonomía de los tecnólogos de producción?
En busca de respuestas
En aquella jornada se habló también de la norma UNE 66181 de AENOR, que sin duda orienta el esfuerzo, aunque lo hace en una dirección muy específica: el empleo. Bienvenida sea la formación para el empleo, y sea bienvenida aunque el paro no se deba siempre a la falta de formación de los aspirantes a puestos de trabajo. La norma de AENOR para la calidad de la formación virtual lo dice ya en la página 4 apunta a la formación no reglada que se orienta a la consecución de un puesto de trabajo; apunta, sí, al aprendizaje de los trabajadores desocupados, u ocupados que aspiran a otro puesto. Éste viene a ser el campo de aplicación de la norma.
Queda fuera de la norma, si la he estudiado bien, el denominado lifelong & lifewide e-learning, entendido como parte de la formación continua precisa en nuestro puesto de trabajo (el que ya ocupamos), en beneficio de nuestra productividad y competitividad individual. Queda fuera, pero se trata de un inexcusable aprendizaje al que adherirnos, precisamente para mantener el puesto de trabajo. Podrá pensarse que la norma podía haber sido más ambiciosa, pero el empleo es sin duda prioritario en la sociedad y especialmente ahora. AENOR habrá tenido sus razones para limitar el campo de aplicación, y enfocar así la necesidad más acuciante, y los indicadores quizá más apropiados.
Recordemos aquí que, aparte de pedir a los proveedores que proporcionen siempre la necesaria inexcusable información sobre los productos y servicios que ofrecen, la UNE 66181 despliega tres indicadores:
· Mejora de la empleabilidad
· Facilidad de asimilación
· Accesibilidad
Dice el texto: "La empleabilidad es la capacidad para integrarse en el mercado laboral o mejorar la condición-posición existente". Si el campo de aplicación fuera más abierto, podríamos quizá decir que un curso es bueno si genera aprendizaje valioso y aplicable, de modo rápido, efectivo, cómodo…; pero si el campo de aplicación es la formación para el acceso a un puesto de trabajo, entonces el curso es "bueno", sobre todo, si a ello se orienta debidamente, y sería "malo" (valga la simplificación), si no lo hiciera.
En verdad, las exigencias de calidad pueden ser muy distintas en la formación para acceder a un puesto de trabajo, y en la formación para mantener o consolidar el puesto que se ocupa. E incluso las exigencias pueden ser asimismo distintas para un tipo de contenido formativo y para otro tipo. E incluso para un tipo de usuario (trabajador de perfil técnico, industrial, etc.) y para otro (pensemos en un directivo o empresario, también). De modo que, si AENOR lo ha hecho bien, habremos de evitar los diseñadores de cursos el error de generalizar esta norma fuera de su campo de aplicación. También puede haber, por ejemplo, un e-learning para empresarios y ejecutivos, es decir, para los empleadores y no sólo para los empleados a que se refiere el texto.
Las propias exigencias de interactividad deben ser seguramente diferentes según el perfil de usuarios, incluso sin acudir al extremo de comparar niños y adultos. Un determinado contenido puede requerir una dosis y un tipo de interactividad (tal vez con uso de simuladores), y otro contenido podría demandar… Sí, detengámonos en el tema de la interactividad, que también es abordado en la norma y sobre el que podemos desplegar reflexiones quizá oportunas.
Sobre la interactividad
En la formación presencial, el diálogo síncrono docente-discente resulta altamente enriquecedor, y tal vez esta riqueza se persigue en los cursos digitales mediante la denominada interactividad: el usuario se comunica con el sistema, visto éste como un "profesor muy particular". Sin embargo, podríamos estar confundiendo a veces el grado de interactividad con el número de clics a que obligamos al usuario, para acceder a la información ofrecida.
Hay, sí, una interactividad relevante y necesaria, dotada de propósito, que contribuye al valor del producto y no sólo a su coste; es la interactividad generativa que nos recuerda a la comunicación del alumno con su profesor; es la interactividad de fondo, orientada al aprendizaje, que propone el docente guionista del curso para asegurar el progreso. Pero hay otra interactividad distinta, más funcional, mecánica, como de pasar páginas en un libro, que no podemos considerar generativa; que no apunta tanto al fondo como a la forma del curso. No cabe desestimarla, pero tampoco confundirla con la interactividad de fondo.
Entre ambas interactividades hay puntos intermedios, pero, en beneficio de la efectividad perseguida, no deberíamos hablar de una única interactividad como tampoco de un único e-learning. De hecho, hay mucho más que decir de la interactividad, que quizá alcanza su mejor expresión, tal como señala la norma de AENOR, en el diseño de simuladores cuando el tipo de curso lo requiere.
Hay una cosa que me ha sorprendido en la norma y es que parece fundir la interactividad con la carga multimedia. Yo creo que un curso podría estar dotándose de carga multimedia sin resultar muy interactivo, y resultar muy interactivo, sin dotarse de audiovisuales; pero opine y reflexione el lector, que todos tenemos nuestros puntos de vista y podemos estar acertados o equivocados.
A estas reflexiones puedo añadir algo relacionado con los formatos de interactividad (y de combinación multimedia) que las herramientas de autor nos ofrecen a los diseñadores de cursos. En mi opinión, lo mejor sería, sí, que los docentes nos dotáramos de herramientas para la producción de cursos, de modo que nadie nos cambie a tres, las cinco fuerzas de Porter, ni nos trocee la escalera de inferencias de Argyris, ni nos escriba "falso" por "no válido", ni nos genere menús donde nosotros no los hemos previsto, ni nos ponga ejemplos que nosotros no hemos puesto, ni nos desvirtúe esquemas que nosotros hemos diseñado con esmero...
He tenido la sensación de que estos formatos de interactividad de las herramientas de autor habían sido creados por tecnólogos, en función de las posibilidades de la tecnología y no tanto de las necesidades del lifelong e-learning, pero parece algo lógico, y el hecho es que todos celebramos decididamente el avance tecnológico. Desde luego, como hay decenas y decenas de formatos en estas herramientas, uno puede elegir lo más apropiado a cada curso, a cada colectivo destinatario, etc. Aquí constataría que se ofrecen los dos tipos de interactividad de que les hablaba (la de diálogo y la más mecánica).
Comentarios finales
Deseo llamar la atención de todos sobre el lifelong & lifewide learning y la opción específica del e-learning, y sobre el hecho de que esta necesidad nos apunta a todos: a trabajadores, directivos y empresarios, especialmente en la economía del saber y el innovar. En este amplio terreno habríamos de esperar una mejora de la calidad de los programas ofrecidos, aunque no quepa la norma UNE 66181 como referencia.
Los profesionales técnicos han de aprender, porque los campos del saber se extienden de modo continuo; y los gestores han de aprender, porque nuevas formas y exigencias de gestión aparecen también con frecuencia. Todo ello sin que medie promoción o cambio de puesto de trabajo: simplemente para mantener y mejorar las cotas de productividad y competitividad, en lo individual y lo colectivo. El aprendizaje permanente forma parte de nuestro trabajo, como también forma parte de nuestro trabajo el innovar. Si me permiten decirlo así, innovar no es un suceso, sino un proceso; aprender no es un suceso, sino un proceso.
A un curso digital on line, yo le pediría que me procurara un aprendizaje rápido, efectivo y cómodo; y que se mantuviera actualizado en su contenido. Valoro el seguimiento tutelar, pero no tanto para aclarar dudas (un buen diseño no debería dejar muchas), como para asegurar el acierto de mis inferencias. Ya se sabe que nuestro conocimiento se compone de lo que hemos aprendido y de las deducciones que sobre lo aprendido desplegamos: un tutor (no del tipo "tutor-gestor del curso", sino del tipo "tutor-docente") puede ayudarnos a asegurar las inferencias más inmediatas.
Ya saben, al hablar de la calidad del e-learning podemos mirar hacia otro lado, pero también podemos cuestionar la génesis y el funcionamiento de las empresas del sector. Para la mejora y la innovación, con frecuencia hemos de cuestionarnos creencias arraigadas, inveteradas. Dije hace años que el e-learning batía mucho las alas pero no echaba a volar, y temo que, como observador, podría repetirlo. Gracias por su atención, pero no olvide formular siempre sus propias reflexiones, sus propias interpretaciones, sus propias asignaciones de significado a los significantes.
Contenido enviado por: José Enebral
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