Que opina? Directrices generales y subsistema de control estratégico - 16/07/2012 16:39:21
"1. Analice y de sus propias apreciaciones de las directrices generales.El diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno, de conformidad con lo establecido en el Decreto 1599 de 2005, implica determinar criterios claros y precisos para cada participante en el proyecto de implementación del MECI; lo anterior implica observar una serie de pautas o directrices que faciliten el desarrollo de dicho proyecto.
Estructura del Modelo
El Marco Conceptual del Modelo, establecido mediante el Decreto 1599 de 2005, sienta las bases conceptuales y técnicas bajo las cuales se estructura.
Compromiso de la Alta Dirección
Se centra en el compromiso de la entidad con el Control Interno y en la capacidad del nivel directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo de autoprotección, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad.
Por lo tanto, la decisión de implementar y mejorar el Sistema de Control Interno, debe ser consecuencia del pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de todos los servidores. En este sentido, el representante legal de la entidad deberá disponer los recursos físicos, económicos, tecnológicos, de infraestructura y de talento humano requeridos para la implementación del MECI.
2. Analice y de sus propias apreciaciones de Etapa 1: Planeación al Diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno -MECI 1000:2005-.
El Marco Conceptual definido en el Decreto 1599 de 2005, fija como acciones a desarrollar en la fase preparatoria para la implementación del Modelo Estándar de Control Interno, las siguientes:
Establecer el Compromiso de la Alta Dirección.
Definir la Organización del Equipo de Trabajo, Equipo MECI.
Definir los diferentes niveles de implementación o ajuste del Sistema de Control
Interno actual en términos del Modelo Estándar de Control Interno.
Elaborar el plan de trabajo para el Diseño e Implementación: Identificación de normas de funcionamiento, definición de actividades de desarrollo e implementación, asignación de responsabilidades, definición de cronogramas, establecimiento de los recursos, capacitación del grupo de trabajo y socialización a directivos de la entidad.
Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo con lo establecido en la Circular 03 de 2005 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y Territorial, o por las normas que la modifiquen o deroguen. En síntesis, dicha Circular establece:
El compromiso de la Alta Dirección como requisito indispensable para la implementación del MECI.
La adopción del MECI mediante acto administrativo, así como la reglamentación de los procedimientos para garantizar su implementación.
Las responsabilidades de las diferentes instancias.
La sensibilización, socialización y capacitación como proceso para interiorizar el MECI en los servidores de la entidad.
La realización de un autodiagnóstico que le permita a la entidad examinarse y determinar el estado actual de cada uno de los subsistemas, componentes y elementos que conforman el MECI. Con base en este diagnóstico, se elaboran los respectivos planes de trabajo.
La importancia de contar con el apoyo de las oficinas de planeación para facilitar el fortalecimiento tanto del Sistema como del Modelo de Control Interno.
Los formatos que, a manera de sugerencia, pueden utilizarse para el desarrollo de la primera Etapa de Implementación del MECI.
3. Analice y de sus propias apreciaciones de Etapa 2: Diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno -MECI 1000:2005-, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control.
Para la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno se deberá llevar a cabo una evaluación sobre la existencia o estado de desarrollo e implementación de cada elemento de Control en la entidad. Así mismo, se deben definir las actividades y responsables de la implementación y mantenimiento. A continuación se describe el método a través del cual se abordará esta Etapa.
A partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus respectivos componentes y elementos, anexa un ejemplo explicativo que orienta el desarrollo de los elementos de control; dichos ejemplos dependen de la dinámica que requiere cada uno de los elementos.
Para cada elemento también se presentan las normas vigentes que los sustentan, y, en algunos casos, se referencian los instrumentos técnicos elaborados por el DAFP que pueden ser utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseño o mejoramiento de cada elemento.
4. Explique en qué consiste el Subsistema de Control Estratégico.
Es el conjunto de Componentes de Control que al interrelacionarse entre sí, permiten el cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la entidad pública.
El Subsistema de Control Estratégico tiene como objetivo la creación de una cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento estratégico, administrativos y operativos de la entidad pública.
Alrededor de este objetivo, el Subsistema de Control Estratégico se estructura en tres Componentes: Ambiente de Control, Direccionamiento Estratégico y Administración de Riesgos, orientados a generar los estándares que autocontrolan la entidad en cuanto a la cultura de control, direccionamiento estratégico y organizacional. Estos elementos o estándares de control se relacionan entre sí, lo cual garantiza su operación en forma sistémica.
5. Analice y de sus propias apreciaciones de Componente Ambiente de Control. Ilústrelo con un diagrama de insumos y productos.
Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de control a la entidad pública influyendo de manera profunda en la planificación, la gestión de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le es aplicable a la entidad.
La implementación de un Ambiente de Control adecuado en la entidad, parte del conocimiento de los fines del Estado, su función y objetivos; de los parámetros de la ética y la moral que deben primar en el ejercicio de la función pública; de los principios y valores de la máxima autoridad o representante legal, de su nivel directivo y de todos los servidores en general; de su cultura organizacional; de las expectativas de la ciudadanía o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y de las relaciones con otras entidades públicas.
Con base en estos factores, la entidad realiza una revisión interna que le permite generar una regulación propia para vivenciar la Ética, contar con unas prácticas efectivas de Desarrollo del Talento Humano y caracterizar un Estilo de Dirección que, de acuerdo con su naturaleza, favorezca el control y se oriente claramente hacia la prestación de un servicio público con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de los recursos públicos.
El siguiente gráfico ilustra los insumos requeridos para el diseño de este Componente de Control, así como los productos que se obtienen de su operación. En algunos casos los productos serán tomados como insumos de otros componentes.
6. Analice y de sus propias apreciaciones del Desarrollo del Talento Humano.
Elemento de Control, que define el compromiso de la entidad pública con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público.
Determina las políticas y prácticas de gestión humana a aplicar por la entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y evaluación del desempeño de los servidores públicos del Estado.
Los procesos y prácticas de talento humano se deben adelantar de manera articulada a los demás procesos de gestión de la entidad, de tal forma que haya coherencia entre el desempeño de las personas y las estrategias de la entidad, al tiempo que se fomenta el desarrollo permanente de los servidores públicos durante su vida laboral en la entidad.
La gestión del talento humano parte del proceso de planeación de recursos humanos, a través del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal; se organiza (y en lo posible sistematiza) la información en la materia; y se definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configuran dicha gestión:
Ingreso, comprende los procesos de vinculación e inducción;
Permanencia, en el que se inscriben los procesos de capacitación, evaluación del desempeño y estímulos.
Retiro, situación generada por necesidades del servicio o por pensión de los servidores públicos.
De igual manera, la gestión del talento humano incluye el desarrollo de prácticas orientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pública, establecido en la Ley 909 de 2004 y configurado por esquemas de selección meritocrática, capacitación y evaluación de los servidores públicos calificados como Gerentes Públicos.
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Es Noticia, Implantación de un Sistema de Gestión Documental: beneficios y cómo evitar el fracaso - 24/05/2012 19:00:27
"Desde hace décadas, las grandes organizaciones se enfrentan al desafío de ordenar el ingente volumen de información corporativa en el que se almacenan sus documentos ya sea en papel, archivos electrónicos, bases de datos o portales corporativos. En los años 90, se empezó a desarrollar lo que se denominó como la "gestión del conocimiento", cuya finalidad era medir y conservar, el capital intelectual de una empresa.En los inicios del siglo XXI, el objetivo de muchas organizaciones era evitar la generación de este tipo de información en formato papel, pero el desconocimiento inicial ante los sistemas de gestión documental por parte de las grandes empresas conllevó a la coexistencia de los documentos en papel y en formato electrónico ante el miedo a perderlos. Esta duplicidad supuso, en muchas ocasiones, un incremento del tiempo invertido en la gestión, que sin duda repercutió en los beneficios empresariales. A todo ello, se añade el aumento de los contenidos, cuyo crecimiento es exponencial.
Como es evidente fueron las empresas de grandes dimensiones las primeras en implantar tecnologías que dieran una óptima solución a su gestión documental, tras haber llegado a la conclusión de que la clave para la organización del conocimiento pasaba por identificarlo, garantizar su captura y almacenamiento estructurado, así como su recuperación, distribución e intercambio.
Visión estratégica de la compañía
Una vez que las organizaciones tomaron conciencia de que era preciso ordenar y guardar sus documentos de una manera lógica y estructurada, tanto para su uso diario como para su posterior recuperación, es cuando se puso de manifiesto la necesidad de implantar un Sistema de Gestión Documental Corporativa. El objeto de incorporarlo era proporcionar un modelo de gestión y una herramienta informática que garantizase el acceso y la disponibilidad de la información con el fin de mejorar su productividad, su capital intelectual y su conocimiento.
Los principales beneficios para una gran empresa de implantar un Sistema de Gestión Documental Corporativa se pueden resumir en que: permite compartir la información de la compañía de forma óptima y segura, tanto como si está ubicada en una o varias sedes; preserva el conocimiento de la organización, porque los datos fluyen de una forma fluida; y resuelve la incertidumbre que, a menudo, pueden plantear las versiones de los documentos.
Implantación de la tecnología de un Sistema de Gestión Documental
A la hora de implantar un proyecto de gestión documental hay que tener en cuenta tanto los aspectos materiales como los inmateriales. Entre los primeros destacan los recursos tangibles con los que cuenta la empresa, como por ejemplo es el equipo informático. Y entre los segundos, hay que considerar los recursos humanos disponibles, su formación documental, así como sus conocimientos informáticos. Además, dentro del coste de la implantación del Sistema de Gestión Documental, también hay que valorar el software y el hardware extra que se va a necesitar, los servicios profesionales externos, si fueran necesarios, sin olvidarse de las horas de dedicación internas de los usuarios y de los responsables del proyecto.
La gestión documental es una "especialidad" relativamente joven en el ámbito de la documentación y por esa razón las organizaciones no suelen disponer de unidades dedicadas a estas tareas. En algunos casos se asignan estas funciones a departamentos ya existentes; y en otros, se crea desde cero una nueva sección con el consiguiente esfuerzo organizativo y presupuestario.
De modo que una medida práctica para garantizar la óptima implantación del software de gestión documental corporativa es la creación de un departamento que se encargue exclusivamente a esta ardua tarea. Esta nueva división, además de liderar esta iniciativa, deberá definir un nuevo modelo de gestión de documentos; determinar las diferentes herramientas que cubrirán los requerimientos funcionales, técnicos y de integración; planificar un "plan de acción", dentro del que forma parte el proyecto piloto como punto de inicio para la extensión futura al resto de la organización.
La dirección, el equipo informático, los documentalista, los consultores y los usuarios de esa compañía son los protagonistas en la implantación de este complejo proyecto, por lo que es necesario contar con la opinión de cada uno de ellos. Los clientes de la empresa también tienen mucha importancia porque, como consumidores de información, pasan de un perfil pasivo a otro activo, que interactúa desde el primer momento con los documentos, ya que los crean, reciben, gestionan y demandan cantidades crecientes.
La coordinación y colaboración entre todos los actores es básica para el buen desarrollo del proyecto. Desde su principio, se deben definir y asignar las responsabilidades y las competencias vinculadas con su gestión e informar en todo momento a las partes implicadas.
Proyecto piloto de Gestión Documental Corporativa
La implantación de un Sistema de Gestión Documental Corporativa en las grandes organizaciones es más compleja de lo que a priori pudiera parecer, ya que hay que tener en cuenta cientos o miles de empleados, decenas de departamentos, diferentes sedes, así como objetivos y métodos de trabajo heterogéneos.
Que la implantación de una solución corporativa dé una respuesta adecuada y global en un primer momento es realmente difícil. Por ese motivo, hay que comenzar con un Proyecto Piloto, ya que el éxito de la gestión de cualquier iniciativa reside en que se alcance su objetivo en el tiempo preestablecido, ajustado al presupuesto, y de acuerdo con los estándares de calidad acordados.
Como primera fase de la implantación un Sistema de Gestión Documental es recomendable abordar el proyecto piloto en un ámbito reducido, donde se puedan desarrollar todas las tareas derivadas de una implantación de estas características y analizar las buenas y malas prácticas para la extensión futura del mismo. Por un lado, permite asegurar que el modelo documental es el óptimo y la herramienta informática seleccionada la adecuada; y por el otro que se están llevando a cabo correctamente las estrategias de gestión del cambio, fundamentales para vencer la amenaza del rechazo al reto "tecnológico" y ayudar a dominar la ansiedad que provocan los cambios.
La metodología empleada para la implantación de un Sistema de Gestión Documental Corporativa, habitualmente basada en la gestión tradicional de proyectos, debe orientarse a la satisfacción de la organización y de los usuarios que la integran, cuyo papel -a su vez- debe acomodarse hacia un rol más activo.
Puede que el proceso de transformación lleve implícito la resistencia al cambio, que dificulta el rediseño de la cultura documental porque conlleva nuevas formas de trabajo, nuevos estilos de gestión y nuevas competencias. Por ese motivo, es importante que desde la dirección se mantenga informada a la plantilla tanto de las diferentes fases del proceso de la implantación del sistema de gestión documental, como de los logros que se van consiguiendo.
Julio A. Olivares
Presidente y fundador de DocPath
Software de Gestión Documental
http://www.docpath.com
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Noticia, 5 cosas que debes de evitar para lograr que tu empresa sea mas productiva y rentable - 20/05/2012 21:35:37
" A veces el crecimiento de una idea de negocios es muy vertiginosa y el día a día nos gana y no nos deja tiempo para "ordenar la casa" y sin darnos cuenta nuestro proyecto de negocios se ve estancando.Tal vez nuestra idea de negocios es exitosa o tal vez nos da dinero solo para sobrevivir, pero sea cual fuere la situación lo cierto es que hay un estancamiento de nuestro proyecto y el emprendedor incluso se siente aburrido de su idea de negocios abrumado tal vez por las ocupaciones diarias.
Resulta así muy importante aumentar la productividad y rentabilidad de una idea de negocios con la finalidad que el emprendedor tenga tiempo para pensar y repensar su proyecto de negocios para seguir planeando como expandir su negocio y así no perder el entusiasmo en el mismo. Me parece interesante por ello un articulo que acabo de leer en FastCompany donde nos dan cinco elementos que uno debe de evitar dentro de una empresa para no perder productividad.
A continuación una reseña de ese articulo:
1. Que todas las decisiones de tu negocio necesiten permiso de los jefes. Incluso cuando un negocio es muy chico, resulta nefasto para la productividad de la misma que todas las decisiones del negocio pasen por la autorización previa del emprendedor, del jefe. Al final se arman cuellos de botella pero sobre todo uno restringe que la empresa tenga vida propia perdiendo una oportunidad única de nutrirse de todo el equipo humano que tiene.
2. Exceso de reuniones de coordinación. Tengamos reunión para esto y para aquello y al final igual la empresa se paraliza esperando la reunión de coordinación donde al final no se coordina nada. Nadie se encarga de hacer una agenda previa de las reuniones ni nadie se encarga de hacer un seguimiento de las decisiones que se toman en dichas reuniones si es que finalmente se llegan a tomar decisiones.
3. Falta de una visión del negocio, hacia donde vamos. Resulta increíble como muchas empresas pierden el sentido de expansión permanente que debe de tener toda idea de negocios. Sin esa visión de hacia donde se va, la empresa pierde su espíritu y su razón de ser dado que nadie sabe hacia donde se va y las decisiones se limitan a mantener el statu quo. Uno debe de siempre tener una visión de su negocio y compartirla con todo el equipo que lo acompaña en el proyecto de negocios.
4. Concentrarse en procesos y no en las personas. Una regla vital de los negocios es comprender que los negocios no se hacen entre empresas sino que siempre los negocios se hacen entre personas. Eso se aplica hacia afuera de nuestro negocio cuando tratamos de captar un nuevo cliente pero también se aplica hacia adentro, hacia nuestro propio equipo humano y por eso siempre debe de existir un acercamiento por parte del emprendedor o del equipo gerencias hacia todo el equipo humano que finalmente hace realidad que el negocio funcione y pueda ganar dinero para ser rentable.
5. Tener una gerencia que no admita la creatividad. Este es un error muy usual, el emprendedor se cree el único cerebro dentro de la empresa y no admite nuevas ideas de su equipo a quienes critica duramente cuando tienen ideas nuevas dado que el emprendedor se cree el único ser pensante dentro del negocio. Esto es nefasto para la productividad de una idea de negocios dado que evita que la misma mejore en áreas que el emprendedor no puede administrar y a veces que ni siquiera pueda percibir su existencia. La crítica dura del emprendedor o de la gerencia hace que nadie del equipo quiera o desee participar en el proceso creativo matando con ello al alma de todo negocio que es su propio equipo humano.
Ciertamente estas ideas resultan muy interesantes y personalmente las considero muy válidas, espero que tengan la misma opinión. Pueden leer el articulo en inglés reseñado haciendo click aquí en este link
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Que opina? 8 consejos rápidos para las estrategias de marketing en Facebook - 12/10/2010 4:00:59
"Facebook se ha convertido en la principal experiencia online para muchos usuarios, además de ser la segunda web de más importancia para el marketing online, después de Google. Con este panorama, pocos ya dudan de la afirmación que hizo Mark Zuckerber, garantizando que Facebook podría llegar a los 1.000 millones de usuarios próximamente, como publica Mashable.Pero este aumento imparable supone que el marketing online tendrá que enfrentarse a nuevas oportunidades y nuevos retos, que habrá que aceptar y superar y que, sobretodo, cambiarán la forma en que los usuarios utilizan internet. Éstos son algunos consejos rápidos para afrontar el marketing en la mayor red social del mundo.
1. Facebook competirá con los motores de búsqueda
Google ha tratado de hacer que las búsquedas le den sentido a la web añadiendo links como signo de autoridad. Facebook trata de hacer algo similar con los botones "me gusta" y, aunque no es un motor de búsqueda en sí mismo, también contribuye a darle sentido a internet. Además, los esfuerzos de Google por añadir contenidos sociales en tiempo real indican que hasta el gigante de internet se ha dado cuenta de que las plataformas sociales pueden estar dejándole atrás.
Pero aunque por el momento parece que Google seguirá siendo el lugar en que los usuarios acuden cuando quieren encontrar cosas, la capacidad de Facebook para atraer todas las miradas lo convierte en el medio principal para el marketing online. Además, la asociación con Bing para incluir los resultados de las búsquedas dentro de la red social indica que Facebook está logrando posicionarse, no sólo como un lugar para las recomendaciones y publicaciones, sino un lugar en el que se combinen los valores de la web tradicional y la social.
2. Ignora a los que piensan que es sólo moda
Los medios de comunicación reaccionaron en muchas ocasiones de forma negativa contra Facebook, sobretodo en torno a las cuestiones de privacidad, especulando sobre permanencia de los usuarios en la red y haciendo que los anunciantes se cuestionen si vale la pena invertir en una red que, posiblemente, no demuestre ser más que otra moda como MySpace.
Pero esas reacciones no parecen haber durado demasiado y la compañía ha logrado establecer una relación muy estrecha con los medios. Además, no hay más que acudir a los usuarios para darse cuenta de que estas sospechas están infundadas. Aunque algunos de los primeros usuarios abandonaron la red por la política de privacidad y los más jóvenes pueden sentirse más atraídos por las plataformas sociales de juegos online, el mercado masivo sigue y está dispuesto a seguir en Facebook.
3. Vive con las Comunidades
Aunque las páginas de comunidades en Facebook nacieron con la idea de ser una plataforma interesante para que las marcas desarrollaran sus estrategias, su efectividad está aún por ver, ya que tienen que competir con las páginas oficiales y pueden alojar comentarios negativos. Además, los usuarios se han dado cuenta de que las páginas de comunidades no satisfacen sus necesidades y muchas veces acuden a las páginas oficiales.
Es por esto que lo importante es mantener la página oficial de Facebook actualizada y con contenidos de utilidad para los usuarios, y favoreciendo la interacción, porque si esta tendencia se mantiene, las comunidades dejarán de ser una amenaza para las marcas.
4. Facebook puede ser un lugar peligroso para las maras
Las páginas en Facebook parecen, hoy en día, una forma sencilla, barata y efectiva de conectar con los fans. Pero en todos los casos no tiene por qué ser así. Antes de construir una página hay que pensar acerca de los recursos y la estrategia que hay que llevar a cabo para gestionarla ademadamente. Valorar si es posible contratar un experto en community management, establecer una guía con los objetivos y las pautas para la página y un plan de crisis son algunos de los puntos básicos a tener en cuenta antes de empezar el proyecto.
5. Crear una página no implica miles de clientes
Muchos anunciantes piensan que las páginas en Facebook son un medio gratuito para conseguir miles y miles de clientes. A pesar de la audiencia masiva que hay en la red, los usuarios no entran en Facebook para ver páginas de marcas, por lo que hay que pensar en la manera de crear fans de forma proactiva. Aunque Facebook es un medio capaz de llegar a una audiencia amplísima, es un mercado muy competitivo para conseguir atención, por lo que hay que luchar por conseguir fans y saber utilizarlos.
La primera opción, y la más sencilla, es la publicidad en Facebook. También se puede hacer que los empleados incluyan la dirección de la marca en Facebook en sus firmas de email. Pero para que realmente funcione hay que considerar que una página en Facebook es como cualquier otra campaña de marketing, por lo que hay que contar con periodistas y bloggers, mandar emails a los mejores clientes y anunciar la página en las tiendas.
6. El constante cambio de Facebook
Facebook es una plataforma que está en constante evolución, por lo que los responsables de marketing en esta red pueden encontrarse con algo nuevo cada día. Por ello, el núcleo del marketing en Facebook tiene que ser el cambio y la adaptación constante.
7. Facebook: tienda online
Facebook está preparando su neuva estrategia, el e-commerce. Que, aunque no es nuevo porque ya en los juegos online hay 200 millones de usuarios que pagan por artículos virtuales, Facebook espera alcanzar a una audiencia aún más amplia con una nueva aplicación, Payvment. Esta aplicación de comercio electrónico ya la utilizan 30.000 negocios y, aunque todavía está en su primera fase, es una oportunidad que los anunciantes no pueden ignorar.
8. Las páginas en Facebook no son una estrategia de social media
Las páginas en Facebook pueden ser una parte de la estrategia de social media de una empresa, pero conectar socialmente implica involucrar a los clientes, fans y críticos estén donde estén. Hay que formar parte de las conversaciones que se producen en la web y entender que la estrategia social consiste en incluir elementos sociales en todas las iniciativas de negocio.
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