Noticia, 8 lecciones de liderazgo del mejor entrenador de la historia: Alex Ferguson. - 19/11/2013 9:41:36
" Sir Alex Ferguson. Lecciones de liderazgo.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Anita Elberse, profesora en Harvard Business School, en el número de octubre de HBR Magazine, estudia la figura de Sir Alexander Chapman""Alex"" Ferguson, al que algunos consideran el mayor entrenador de futbol de la historia y que fue entrenador del Manchester United durante 26 temporadas, antes de retirarse en mayo de 2013.
En el plano individual es miembro del English Football Hall of Fame y Comendador del Imperio Británico (CBE), honor que le concedió Isabel II en 1999. Ferguson fue elegido en 2010 El Mejor Director Técnico de la Historia según la I.F.F.H.S.
En enero de 2012, fue galardonado por la F.I.F.A. con el premio Distinción Presidencial de la F.I.F.A. que se concede desde el 2001 a aquella persona o institución que ha efectuado una contribución superlativa al fútbol sin perseguir con ella el propio protagonismo.
Elberse analiza , por medio de una serie de entrevistas con Ferguson , sus colaboradores y jugadores y de la observación durante los entrenamientos, partidos y situaciones de ocio, su estilo de liderazgo y la estrategia que le ha llevado al éxito en su trabajo, para intentar identificar comportamientos y principios que los guían que le han podido conducir al triunfo.
La autora ha seleccionado 8 lecciones de liderazgo que representan elementos cruciales de los métodos que Ferguson ha utilizado para lograr el éxito. Éstas son:
1. Empezar por la base.
Al empezar a trabajar en el Manchester United en 1986 lo primero que Alex Ferguson hizo fue crear una estructura con un enfoque a largo plazo que modernizaba el programa de juveniles. Estableció dos "centros de excelencia" para jóvenes promesas, a partir de 9 años, y reclutó a ojeadores para detectar jóvenes talentos.
El más conocido de los fichados por ese método ha sido David Beckham, pero el más importante ha sido, probablemente, Ryan Giggs que es el futbolista inglés más premiado de todos los tiempos. Fue una apuesta por los jóvenes talentos en un momento en el que la cultura predominante opinaba que "no se podía ganar nada con niños".
Ferguson sobre este punto recalca la importancia de construir un club en lugar de concentrarse en crear un equipo. Esto supone empezar desde abajo para conseguir tener una fluidez y continuidad que dé respuesta a las necesidades del primer equipo. Con este enfoque los jugadores van creciendo juntos y se generan lazos entre ellos y un espíritu común.
La actitud normal de los entrenadores nada más incorporarse a un equipo consiste en asegurarse triunfos, para garantizar su supervivencia ya que en el mundo actual no parece que los directivos un club quieran tener la paciencia para esperar que un entrenador construya un equipo a lo largo de un periodo de 4 años.
Para ello fichan jugadores con experiencia lo que dificulta la consolidación de los equipos. Ganar un partido es una ganancia de breve duración, ya que puedes perder el siguiente. En cambio construir un club trae consigo estabilidad y consistencia.
Ferguson cree que el trabajo de un entrenador es, como el de cualquier otro formador, inspirar a los demás a ser mejores. Facilitar que adquieran las mejores habilidades técnicas, convertirles en triunfadores, hacer que sean mejores personas con la finalidad de que puedan llegar a ser lo que quieran.
En el caso de un equipo de fútbol si se les concede a los jóvenes la oportunidad generas lealtad y garantizas la longevidad del mismo. Al tiempo que al ser consciente de que estás luchando por ellos te aceptan y se crea una sensación de familia que favorece el esfuerzo para llegar a ser mejores.
2. Atreverse a reconstruir un equipo.
Incluso en tiempos de grandes éxitos Ferguson se preocupó de ir reconstruyendo su equipo. Sus decisiones venían dirigidas por su opinión de en qué momento de su evolución se encontraba el equipo y cuál era el ciclo de vida de cada jugador: el valor que cada uno de ellos estaba aportando en cada momento.
Gestionar el proceso de desarrollo de talento incluía excluir en determinadas ocasiones a veteranos leales con los que mantenía una estrecha relación personal. Siempre estaba mirando hacia el futuro para saber qué aspectos necesitaban fortalecerse y cuáles renovarse.
El análisis, realizado por la autora, de la plantilla de jugadores del Manchester durante más de una década, revela que Fergurson ha sido un gestor del talento de la misma estratégico, racional y sistemático. En ese tiempo, en el que el club ganó la liga inglesa en cinco ocasiones, gastó en fichajes externos menos que el resto de sus principales adversarios.
Una de las razones fue su compromiso continuo con los jugadores jóvenes, el traspaso de los más veteranos pero todavía buenos jugadores y el mantener un número de veteranos en plantilla para garantizar la transmisión y el mantenimiento de la cultura.
3. Marcar estándares elevados y conseguir que todos los alcancen.
Ferguson defendía apasionadamente la necesidad de transmitir valores a sus jugadores. Más que facilitarles habilidades técnicas trataba de inspirarles para que luchasen por ser mejores y por no darse nunca por vencidos. Intentaba convertirles en ganadores. Sus experiencias personales adversas como jugador le inculcaron esta determinación que quería encontrar en todos sus jugadores.
Reclutaba a los que él llamaba "malos perdedores" y demandaba que trabajasen duro. Con los años esta actitud se contagió y los jugadores no aceptaban que los compañeros no diesen todo lo que podían dar. Exigencia que se extendía a las "estrellas".
Como ejemplo Ferguson destaca que nunca se aceptaba una mala sesión de entrenamiento. No se permitía una falta de concentración y se buscaba la calidad y el alto desempeño, para que los jugadores mejorasen su juego en cada sesión.
Les repetía constantemente a los jugadores la siguiente frase: "Si te rindes una vez, te rendirás dos veces" y procuraba transmitir un sentido ético del trabajo y del esfuerzo con el ejemplo, insistiendo que un talento que tenían que desarrollar era la capacidad de trabajar duro toda su vida. Exigía esta conducta a todos sus jugadores, pero especialmente a las "estrellas" a las que recordaba que tenían que demostrar que realmente lo eran y que por eso tenían que entrenar, todavía con más rigor y dureza que los demás.
4. Nunca, en ninguna circunstancia, ceder el control.
Alex Ferguson considera que nunca se debe perder el control, ya que es fácil que se cuestione la autoridad cuando se tiene bajo el mando a un número elevado de profesionales que son todos millonarios. Si algún jugador pretendía desafiar sus instrucciones actuaba rápidamente para controlar la situación: si violaban los estándares y normas marcadas o se metían en líos eran sancionados y si su actuación podía perjudicar el desempeño del equipo procuraba que abandonasen el mismo, aunque fuese el mejor jugador de éste.
Ferguson defiende estas ideas ya que, para él, la visión a largo plazo del club es más importante que la de cualquier individuo que lo compone y la del entrenador es fundamental. En los casos en los que se cambia de entrenador con frecuencia se está concediendo un gran poder a los jugadores.
5. Adecuar el mensaje al momento.
El enfoque de Alex Ferguson a la hora de comunicar sus decisiones a los jugadores ha sido el de procurar adaptar tanto sus palabras como la forma de hacerlo a la situación.
En las sesiones de entrenamiento, tanto él como sus ayudantes, procuraban enfatizar los aspectos positivos. Si los jugadores perdían un partido pero Ferguson pensaba que habían dado lo mejor de ellos mismos no había problemas, pero si los malos resultados eran consecuencia de no haberse esforzado lo suficiente eran reprendidos y se señalaban los errores cometidos, nada más terminar el juego.
Las charlas previas al partido se dedicaban, generalmente, a hablar de expectativas, de las creencias que tenía que tener cada jugador en sus posibilidades y en la confianza que debían tener entre ellos. Aprovechaba para recordarles la importancia de la ética del trabajo y que el carácter de un equipo se construye teniendo como base la confianza entre todos sus miembros y la necesidad de no dejar en mal lugar a los compañeros.
Durante los intermedios y pausas del partido se dispone de poco tiempo para transmitir un mensaje y es vital utilizarlo bien. Es fácil cuando se está ganando, se puede hablar de que no hay que caer en la complacencia y de las pequeñas cosas que se pueden lograr. Pero si se está perdiendo hay que lograr conseguir un impacto en el equipo, centrándose en los puntos fuertes del mismo, al tiempo que hay que corregir las actuaciones que están haciendo que se vaya perdiendo el juego.
Ferguson recuerda que en las sesiones de entrenamiento intentaban crear un equipo formado por atletas superiores y que fuesen buenos estrategas. Para conseguirlo había que actuar con dureza en determinadas ocasiones, pero sin que los jugadores estuviesen siempre atemorizados, ya que entonces su desempeño se resentía. El reto se centraba en encontrar el equilibrio y actuar según la ocasión lo demandaba representando distintos roles: doctor, profesor, padre,….
6. Prepararse para ganar.
Los equipos entrenados por Ferguson tenían la habilidad de lograr la victoria en las últimas etapas de los partidos. Las charlas inspiradoras en las pausas y los cambios de jugadores adecuados tenían su importancia pero existía otro factor que intervenía y era la preparación a las que sometía a los jugadores para que ganasen, practicando lo que tenían que hacer si era necesario que marcasen un gol cuando quedaban sólo 10 minutos de partido o 5 o 3 minutos. Ensayaban repetidamente el abordaje de situaciones duras para aprender y mejorar con la idea de que siempre hay que buscar formas de mejorar para asegurar el éxito.
Ferguson señala que el es un jugador al que le gusta asumir riesgos. Si su equipo iba perdiendo les transmitía que no se dejasen llevar por el pánico, se tenían que concentrar en hacer su tarea y si quedaba poco tiempo para el final, ser positivos y arriesgarse más para intentar ganar, con perseverancia sin dejar de intentarlo hasta el final.
7. Confiar en el poder de la observación.
Alex Ferguson es un convencido del poder de la observación, por lo que delegaba la supervisión directa de los entrenamientos a sus ayudantes mientras él se dedicaba a observar y evaluar a sus jugadores y al desempeño de los mismos. De esta forma podía detectar detalles mínimos que podían estar influyendo en el juego y en el trabajo de los jugadores y descubrir y abordar situaciones inesperadas.
8. Nunca perder la capacidad de adaptación.
Durante los años que Alex Ferguson trabajó como entrenador el mundo del fútbol sufrió numerosos cambios. Responder a los mismos es duro y todavía más cuando se está en la cúspide, pero supo adaptarse y modificar tanto los aspectos técnicos relativos al juego como lograr innovar en otros campos como incorporar especialistas en distintas disciplinas relacionadas con el deporte para apoyar a los entrenadores.
Contrató a un oftalmólogo, a un instructor de yoga e instaló un centro de atención médica para los jugadores para asegurar la discreción sobre las posibles patologías que podían padecer sus jugadores.
Ferguson, en la entrevista, manifiesta que una de las cosas que ha hecho bien durante su etapa como entrenador ha sido gestionar el cambio. Cree que se controla el cambio al aceptarlo. Significa, también, que se tiene confianza en los colaboradores.
Si se microgestiona y se dice a éstos lo que tienen que hacer continuamente no tiene sentido contratarlos. Piensa que no se podía permitir no cambiar, ya que, para triunfar no existía otra vía que explorar continuamente nuevos caminos para mejorar y esta era su principal motivación.
Publicado por Isabel Carrasco en 09:31
domingo, 20 de octubre de 2013
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Fuente: Hablemos de Liderazgo
Imagen: Alex Ferguson
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Que opina usted? Generación G: La Generosidad como poderosa herramienta de Marketing - 02/07/2013 22:38:36
Generación G: La Generosidad como poderosa herramienta de Marketing ()Estamos frente a uno de los mayores cambios de paradigma del siglo XXI, el consumismo! Tras la borrachera de las pasadas décadas, la crisis que hemos vividos los últimos años, ha hecho que los consumidores se replanteen su manera de afrontar la vida.
Han aprendido a valorar mucho más el dinero, han visto como grandes compañías "estafaban" y han tocado de cerca los países del primer mundo, la pobreza y el desempleo. Todo ello ha provocado que naciera un sentimiento de Generosidad sin precedentes, dando origen a la Generación G.
De hecho, para muchos, que comparten una pasión y se beneficien del reconocimiento han sustituido el tomar por el "dar" como el nuevo símbolo de estatus.
La crisis financiera actual ha llevado a los consumidores a estar más disgustados que nunca (si eso es posible) con codiciosos ejecutivos de empresas que simplemente no les importa su entorno.
Esto no ocurrió de un día para otro. Muchas marcas que han decidido dejar de cuidarles hace mucho tiempo:
* Tan sólo el 13% de todos los estadounidenses confían en las grandes empresas.
* El 39% de los empleados en una encuesta de Watson Wyatt dijo que confiaban en el liderazgo de alto nivel.
* Alrededor de tres cuartas partes de los consumidores de EE.UU. se sienten que las empresas no dicen la verdad en la publicidad.
* Tres cuartas partes de los trabajadores en las empresas grandes han observado violaciones de la ley en un período de 12 meses.
En los últimos años, los multimillonarios de todo el mundo han sido subiendo la apuesta de otros individuos económicamente independientes al regalar trozos muy grandes, si no la totalidad de sus fortunas. De hecho, es imposible en estos días ser muy rico, en los países anglosajones, y no donar. Ser generoso es visto como un acto de clase!
No creo que este fenómeno sea solo una moda: dado que las generaciones más jóvenes casi al completo se consideran atraídas y sensibilizadas con la Generosidad.
Como siempre, las empresas pueden aprender de los consumidores, aunque en este caso no es una "necesidad" sino una "obligación": las empresas necesitan reflejar este cambio social si quieren recuperar su relevancia, y en consecuencia impulsar sus ventas y beneficios. Estamos hablando realmente de convertirse en una marca o servicio que es generosa con los clientes, generosa con los empleados, generosa con el medio ambiente, generosa con las causas sociales, y así sucesivamente.
Algunos datos sobre cómo actúa la Generación Generosa:
* Flickr, el sitio para compartir fotos, ahora cuenta con más de 33 millones de usuarios.
* Wikipedia tiene 8.687.877 usuarios registrados, 144.788 de los cuales han participado activamente en los últimos 30 días. Ofrece 15.741.616 páginas de información.
* 13 horas de vídeo se suben a YouTube cada minuto, mientras que 1 mil millones de videos son vistos al día. Y eso fue el año pasado...
* Millones de blogs (intercambio de ideas y pensamientos), y de valoraciones (Tripadvisor.com alberga 20 millones comentarios de los huéspedes), y de plataformas para regalar cosas en exceso (Really Really Free Market y FreeCycle Network).
Hay muchas empresas que han desarrollado sus departamentos de RSC (responsabilidad social corporativa), pero eso no es suficiente! Hay que involucrarse en una estrategia de compañía a medio largo plazo responsable, no solo con su entorno, sino con sus consumidores. Para ellos es clave que el marketing, la innovación de productos y servicios, así como la comercialización se "conecten" con esta tendencia!
7 MANERAS PARA QUE LAS EMPRESAS "CONECTAEN" CON LA GENERACIÓN G
1. GEN-ECO-SITY
Las empresas han de ser no solo cuidadosas con el medio ambiente, sino implicarse en su recuperación! Ejemplos:
* La firma británica Novacem ha desarrollado una nueva formulación que promete no sólo para negar el 0,4 toneladas de emisiones creado por una tonelada de producción de cemento estándar, pero en realidad para absorber 0,6 toneladas de CO2 en la misma cantidad de cemento . Este cambio se logra mediante el uso de silicatos de magnesio como materia prima en lugar de las alternativas tradicionales como la piedra caliza. Los silicatos requiere calentamiento mucho menos durante la producción y absorber el CO2 durante el proceso de endurecimiento.
* Con sede en Londres Ecoigo, un servicio de coches verdes, pretende ser de carbono positivo, compensando el doble de las emisiones de cada viaje, así como de la energía utilizada por su oficina.
* Como parte de su iniciativa para el crecimiento sostenible, FIJI Water compensar su huella de carbono total en un 120%. Lástima que todavía implica botellas de plástico, por supuesto.
* La primera motor de búsqueda "ecológico":
* Ecocho , se puso en marcha en 2008 con la intención de siembra hasta dos árboles por cada 1.000 búsquedas realizadas a través de su motor de búsqueda. Hasta ahora, 6.615 árboles han sido financiados, lo que eliminará 3.307.765 kilos de CO2 de la atmósfera.
* Con sede en EE.UU. Of The Earth vende semillas de flores de papel hechas a mano que produce flores después de ser utilizado. Las hojas de papel se pueden plantar directamente en el suelo en una maceta o en el jardín. También puedes ver Pangea Organics, que en realidad incorporar las semillas en sus envases.
* Además, el BMW Hydrogen 7 series tiene un motor que limpia el aire, hecho que demuestra que las emisiones, para ciertos componentes, tales como los gases orgánicos no metano (NMOGs) y monóxido de carbono (CO), son más limpios que el aire ambiente que entra en el motor del coche.
2. FREELOVE
O como seducir y enamorar a tus consumidores a través del regalo! Ejemplos:
* Gitchers es un nuevo sitio que permite a los consumidores inscribirse para tener la oportunidad de recibir una camiseta "gratis" estampada con el logotipo de una empresa o webside a seleccionar (se convierten así en hombres anuncios pagados por las marcas…..)
* Tripwolf ofrece guías gratuitas, viajes personalizados en formato PDF, que combina el contenido editorial profesional, con contenidos generados por usuarios de unos 13.000 trotamundos en todo el mundo.
* FreeGreen ofrece planos que puede descargarse gratuitamente de la casa verde. FreeGreen equipo de ingenieros y diseñadores trabaja con fabricantes de productos líderes en la industria para crear diseños de casas que incorporan diferentes combinaciones de productos, materiales y proveedores. También ofrece imágenes en 3D, simulaciones de energía y las descripciones escritas para ayudar a los consumidores a encontrar el sistema más adecuado para su estilo de vida. FreeGreen se basa en prácticas remuneradas de los fabricantes de productos, pero se esfuerza en ser transparentes acerca de los productos que muestra.
* Ecocabs con sede en Dublín, ha creado un giro AMOR LIBRE: viajes gratis en taxi ecológico en toda la ciudad. Ecocabs son pedales (pero asistido por batería, cuando sea necesario) vehículos de tres ruedas con capacidad para tres personas para el tránsito libre de emisiones a través de las zonas urbanas congestionadas. Los vehículos patrocinados por la marca son personalizados con los colores específicos de la marca y la imagen, y los conductores también pueden repartir folletos, ropa de marca ropa o las zonas de destino particular de la ciudad.
3. CUIDAME
La Generación G, aprecia la generosidad y la premia. El impacto que tiene el "regalar" un producto o servicio, al consumidor adecuado, tiene un efecto infinitamente superior, que bombardear de campañas inútiles, a todos por igual. Veamos algunos ejemplos de éxito:
* Los compradores en las tiendas de muebles de IKEA en Dinamarca, ahora tienen una nueva opción de traer sus compras a casa: una flota de bicicletas Velorbis y remolques que están disponibles para préstamo en prácticamente sin costo alguno. IKEA puso en marcha el programa después de la investigación de mercado reveló que el 20 por ciento de sus clientes daneses van en bicicleta a la tienda. A continuación, se asoció con la danesa Freetrailer, una organización de préstamos gratis, tanto para motos y coches, para establecer el servicio, que ya ha comenzado en la tienda de IKEA Gentofte.
* IKEA Suecia, la empresa ofrece al fatigado compradores de Estocolmo una forma de descanso. Los huéspedes son bienvenidos para dormir durante 15 minutos en un Sovhotell (Hotel de sueño), y se les proporciona las máscaras de ojo y auriculares con música suave para ayudarles a hacer la siestas.
* El año pasado, en el festival de música al aire libre holandés Pinkpop, diesel, instaló duchas de agua caliente, incluyendo toallas, gel de ducha gratuitos para los asistentes.
* En noviembre de 2008 Zurich Insurance instaló Cabinas de Ayuda en Londres Heathrow y los aeropuertos de Zurich. Las cabinas de Ayuda ofrecen acceso gratuito a Internet, instalaciones de carga y otros servicios de conserjería para los viajeros, incluyendo los materiales de limpieza para hacer frente a café derramado, e información sobre destinos de viaje. La venta de seguro no es su prioridad, aunque el foco está en ser útil.
4. SOY ESPECIAL
La Generación G, quiere se le reconozca su esfuerzo de comprar/elegir una marca….:
* A través de un programa piloto, Seattle-Tacoma International Airport ahora ofrece seis plazas de aparcamiento en una ubicación privilegiada en el garaje para vehículos eléctricos. Las manchas verdes a rayas, con tomas de corriente-se encuentran en el quinto piso del garaje y están disponibles en un "first-come, first served ". Las tarifas estándar de estacionamiento se aplican, pero la electricidad es gratis.
* Australia Perkler es una comunidad on line "de beneficios", dando a los compradores un lugar central para administrar todos sus programas de lealtad y recompensas. Con una base de datos de más de 500 programas de recompensas y 150.000, Perkler combina información sobre las tarjetas de modo que los compradores pueden buscar en todos ellos a la vez, incluso vinculando a determinados puntos de venta para que sepan dónde conseguir cada beneficio que está interesado.
* La marca de moda Esprit premia a sus clientes más fieles con un exclusivo Esprit Club Platinum Card, que ofrece varias ventajas (además de los descuentos obligatorios): Servicio de arreglo gratis en las tiendas de Esprit, el asesoramiento comercial profesional con cita previa, el acceso a un boletín especial sobre productos exclusivos y promociones, e invitaciones a eventos exclusivos de Espirit.
5. TRY-VERTISING
A la Generación G le gusta experimentar….
* La Californiana Pomme Bébé sirve comida orgánica para bebés, y ha diseñado un bar-degustación, para que los más pequeños de la casa prueben sus productos!
* Con sede en Sydney Rentachook fabrica y vende una variedad de gallineros, así como los piensos. Para aquellos que quieran probar la experiencia de criar sus propias gallinas en casa, alquila el paquete de "Eco-Coop" durante seis semanas antes de que se comprometan a la compra.
* El Shanghai-based Sampleplaza es una nueva sala de exposición con productos innovadores, aún no lanzados al público en China. Por 100 yuanes (alrededor de USD 15 / 11 euros) al año, los consumidores están invitados a visitar Sampleplaza tantas veces como quieran y probar una amplia gama de productos, desde aparatos de gimnasia a medias, cosméticos y de alta tecnología , bebidas, salsa de barbacoa, sopa y bocadillos. Además de probar las muestras en la sala de exposición, a los miembros se les permite llevar a casa hasta 5 artículos por visita. Sólo tienen que llenar una encuesta online con un máximo de 10 preguntas por cada producto /muestra que se prueba.
* Los consumidores que se suscriban en Latest in Beauty, rellenen un cuestionario detallado sobre sus color natural, necesidades y preferencias cosméticas, podrán navegar por el sitio de los productos que coincidan con su perfil y leer los comentarios de nuevos productos por un panel independiente. Sobre la base de lo que ven, entonces puede elegir un máximo de tres muestras para probar en casa cada mes. Unas semanas más tarde, Latest in Beauty envía un correo electrónico solicitando comentarios, que luego envía a las marcas de cosméticos. Lo último en belleza está abierto sólo a los usuarios del Reino Unido, que deben pagar EUR 1 por mensaje de texto desde un teléfono móvil con sede en Reino Unido para cubrir los gastos de envío de cada envío de muestras.
6. RANDOM ACTS OF KIDNESS (RAK)
Esto es una táctica sencilla, que si se practica constantemente y a largo plazo, harán las delicias de los clientes, y hace más por dar atributos positivos a las marcas que la mayoría de las campañas de publicidad masiva: "los actos de bondad al azar":
* Líder chino e-minorista DangDang.com devuelve a sus clientes el precio de sus comprar una hora al día al azar.
* Wings es una de tarjeta de crédito propiedad de Akbank, uno de los mayores bancos de Turquía. La tarjeta está dirigida a viajeros frecuentes, que ganan millas al hacen sus compras en los restaurantes y tiendas de miembros del club. Wings se asoció recientemente con cinco restaurantes de lujo en Estambul-Ulus 29, Hakkasan, dorado, Topacio y Brasserie Beymen para ofrecer una selección aleatoria de los miembros de Wings para que después de cenar en uno de los restaurantes y pagar con su tarjeta, el cliente es notificado de que la comida/cena le sale gratis
* Norte-irlandés de moda ARK (abreviatura de los actos de bondad al azar) vende una línea de camisetas estampadas logo-para hombres y mujeres. Piden que cada vez que un cliente usa una, que hagan algo bueno por otra persona y lo comuniquen! .
7. CO-DONAR
Hay un montón de innovadores programas de donación corporativa que involucra al cliente/consumidor en sus programas filantrópicos:
* El año pasado, Google lanzó el Project 10100, animando al público a enviar ideas que ayudan a otras personas, a los ganadores se les financiaba con USD 10 millones
* La exclusiva cadena Whole Foods, premia a sus clientes que traigan sus propias bolsas con monedas de cinco centavos de madera que pueden ser depositados en cajas asignadas para la donación para seleccionar obras de caridad locales.
* Es un hecho trágico que uno de cada cinco niños africanos mueren antes de cumplir cinco años por causas simples, como la deshidratación. Medicamentos básicos podría salvar la vida de esos niños, sin embargo, no es fácil su distribución. El proyecto ColaLife tiene como objetivo aprovechar la formidable red de distribución de Coca-Cola para distribuir esos productos.
* Tripadvisor publicó hace poco un programa llamado Más que Huellas, en la que la empresa se comprometió a donar 1 millón de dólares. Sus clientes fueron invitados a votar por una de las cinco organizaciones benéficas preseleccionados. Un millón de votos fueron emitidos……
* TOMS Shoes vende zapatos sin cordones online, y dona un par de zapatos a un niño necesitado por cada par vendido. La empresa distribuyó 10 mil pares de zapatos en 2006, su primer año, mientras que 2010 se produjeron cerca de 100.000 pares.
Conclusión:
La generosidad "llega". La generosidad se recuerda y deja huella, genera interacciones excepcionales que son difíciles de olvidar.
Genera vínculos. Son las personas las que entregan la generosidad, pero se produce un vínculo con la marca, promoviendo la fidelidad.
La generosidad produce generosidad. Además de por participar en interacciones excepcionales que "dan ganas" de ser contadas hacen posible querer hacer algo a cambio, como lo es hablar y recomendar la compañía.
Ángel Bonet. Socio de Daemon Quest.
Para ver el artículo y la presentación pinche aquí.
Enviado por: Daemon Quest
Fuente Artículo
Información: Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43
Andrall E. PearsonEl trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo
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