online y gratuitos que inician en Enero y Marketing turístico

Interesante, 215 cursos universitarios, online y gratuitos que inician en Enero - 22/12/2013 7:00:38

" Opciones no nos faltarán al momento de buscar cursos online en este próximo año, ya que enero viene con un abanico increíble de propuestas. Encontraremos más de 200 cursos gratuitos impartidos por universidades internacionales así como diferentes plataformas educativas en la recopilación que compartimos a continuación.
Si deseamos más información de alguno de los cursos sugeridos, solo tenemos que recurrir al enlace que lo acompaña para que nos lleve directamente a la plataforma correspondiente.
En Español
Administrador de redes sociales (Community Manager) (Universidad Galileo)
Analiza a modo de introducción las habilidades y competencias que se espera de quién desea desempeñarse en este rol.
Entornos Personales de Aprendizaje para el desarrollo profesional docente (INTEF)
Una interesante propuesta que nos permite interactuar con otros docentes y analizar el potencial de PLE para el desarrollo como educadores.
Zoonosis parasitarias: parásitos de los animales al hombre (Universidad CEU Cardenal Herrera)
Introduce en los conceptos básicos de la zoonosis parasitarias, así como el análisis de las principales vías de contagio para tomar medidas de prevención.
Nuevos retos en las Tecnologías del Lenguaje Humano (Universidad de Alicante)
Introduce en el análisis de las TLH, en un recorrido por sus recursos, aplicaciones y oportunidades que genera en diferentes sectores, entre otros temas.
La función recursos humanos en las Entidades No Lucrativas. La gestión por competencias (UNED)
Para aquellos que deseen analizar la gestión de RRHH basada en competencias, en el marco de entidades sin fines de lucro.
En Inglés
Educación
Surviving Your Rookie Year of Teaching: 3 Key Ideas & High Leverage Techniques (Match Teacher Residency)
Un curso de 4 semanas enfocado a los retos que tienen que enfrentar los docentes que inician la profesión, y cómo superarlos.
Foundations of Teaching for Learning 1: Introduction (Commonwealth Education Trust)
Este curso forma parte de un programa de ocho partes que tiene como fin ayudar a los educadores a desempeñar su papel de manera responsable y profesional.
Student Thinking at the Core (Universidad Vanderbilt)
Cómo los educadores pueden valerse de la interacción en el aula para desarrollar un escenario educativo basado en las necesidades de sus estudiantes.
Advanced Instructional Strategies in the Virtual Classroom (UC Irvine)
Una interesante propuesta para aquellos educadores interesados en implementar las TIC en la educación.
Inquiry Science Learning: Perspectives and Practices 3 , Science Content Survey (Universidad RICE)
Es la tercer parte de este programa orientado a mejorar las habilidades de lo educadores de Ciencias.
History and Future of (Mostly) Higher Education (Universidad Duke)
Analiza el sistema educativo con miras de incentivar un cambio en la educación superior.
Teaching Adult Learners (Central TAFE)
Analiza cómo crear un ambiente de aprendizaje idóneo, y el papel que desempeña la tecnología en las nuevas tendencias educativas.
Badge 101: The Discovery of Badging (Accreditrust)
Cómo la integración de badges ayuda a involucrar a los estudiantes con su aprendizaje.
Becoming a Confident Trainer (TafeSA)
Cómo crear un ambiente de aprendizaje productivo desarrollando diferentes habilidades como docente.
Early Childhood Education (Gowrie Victoria)
Analiza los primeros años de los niños y cómo implementar un plan de educación para potenciar su desarrollo.
Education in a Changing World (Open Study)
El papel que desempeña la educación en la sociedad, y su estado actual.
Deeper Learning 101 (High Tech High)
Un curso de nueve semanas que incentivará a implementar nuevas estrategias de aprendizaje.
Becoming a Dynamic Educator (BGSU)
Una interesante opción para familiares con las nuevas tendencias educativas.
Propuestas similares:
Teaching Library Research Strategies (Canvas)
K-12 Blended & Online Learning (Universidad Estatal kennesaw)
MOOC: Exploring the Student Affairs in Higher Education Profession (Universidad Estatal de Colorado)
Administration of adult and higher education (Universidad de Oklahoma)
New School Creation (High Tech High)
Ciencias de la Computación
Computer Networks (Universidad de Washington)
A través de diferentes contenidos y ejercicios prácticos se analizan los fundamentos de las redes de computadoras.
Introduction to Computer Science (Harvard)
Es un curso básico que no requiere conocimientos previos donde se verán algoritmos, lenguajes de programación, desarrollo web, entre otros temas.
Cryptography I (Stanford)
Analiza el funcionamiento de las primitivas criptográficas y cómo implementar ese conocimiento.
Networking: Introduction to Computer Networking (Stanford)
Analiza el funcionamiento de internet.
Algorithms, Part I (Universidad Princeton)
Se recomienda poseer conocimientos previos en Java para cursar esta introducción a los algoritmos y estructuras de datos.
Bioinformatic Methods I (Universidad de Toronto)
Una introducción a las herramientas y estrategias bioinformáticas.
Introduction to Databases (Stanford)
Con un temario muy completo y mucho contenido interactivo, este curso permite enfocarse en los aspectos que consideremos relevantes para nuestro aprendizaje.
Introduction to Cybersecurity (Excelsior College)
Es un recorrido por los diferentes factores que involucran la seguridad cibernética, desde sus normas y técnicas de prevención hasta el análisis de los ataques cibernéticos más comunes.
Information Theory (Universidad China de Hong Kong)
Raymond W. Yeung analiza los primeros once capítulos de su libro "Information Theory and Network Coding"
Unpredictable? Randomness, Chance and Free Will (Universidad Nacional de Singapur)
Un curso interdisciplinario que se centra en la la aleatoriedad desde diferentes perspectivas.
Image and video processing: From Mars to Hollywood with a stop at the hospital (Universidad Duke)
Analiza el proceso del procesamiento de imágenes y videos
Concepts in Game Development (Universidad de Tecnología Swinburne)
Analiza conceptos básicos y las diferentes etapas en el desarrollo de juegos.
Artificial Intelligence Planning (Universidad de Edimburgo)
Un análisis general por la inteligencia artificial, enfocándose en la planificación automática.

Control of Mobile Robots (Instituto Tecnológico de Georgia)
Cómo controlar robots móviles siguiendo diferentes métodos basado en la teoría de control.
Mobile Robotics (Universidad Swinburne)
Un recorrido por el mundo de los robots móviles.
MongoDB University trae dos propuestas para desarrolladores: M101J: MongoDB for Java Developers y M101JS: MongoDB for Node.js Developers
Propuestas similares:
Embedded Systems , Shape The World (Universidad de Texas en Austin)
Discrete Inference and Learning in Artificial Vision (École Centrale Paris)
Power and elegance of computational thinking (Universidad de Oklahoma)
Estadísticas y Análisis de datos
Computational Methods for Data Analysis (Universidad de Washington)
Un recorrido por los métodos del análisis exploratorio de datos.
Computing for Data Analysis (Universidad Johns Hopkins)
Este curso se centra en el desarrollo de los conocimientos básicos en programación (R) para la implementación de métodos estadísticos.
StatLearning: Statistical Learning (Stanford)
Validación cruzada, modelos aditivos generalizados, SVMs, análisis discriminante, son algunos de los temas que se analizarán en este curso.
Programación
Programming Mobile Applications for Android Handheld Systems (Universidad de Maryland)
Es la primer parte de una serie de cursos coordinado por diferentes universidades. En esta ocasión, enfocándose en la programación de aplicaciones para Android.
Web Engineering II: Developing Mobile HTML5 Apps (Technische Hochschule Mittelhessen)
Cómo desarrollar una aplicación web móvil.

Heterogeneous Parallel Programming (Universidad de Illinois)
Una introducción a la programación paralela para sistemas heterogéneos con un recorrido por OpenACC, OpenCL, C++ AMP.
Otra opción: Introduction to computer programming (Universidad de Oklahoma)
Ingeniería
Exploring Engineering (Brown University Continuing Education)
Brinda una visión general de los diferentes campos de la Ingeniería.
Fundamentals of Electrical Engineering (Universidad RICE)
Proporciona las bases para aquellos que deseen incursionar en la Ingeniera eléctrica.
Fundamentals of Electrical Engineering Laboratory (Universidad RICE)
Este curso complementa el anterior, pero con un análisis práctico formando grupos de laboratorios entre los estudiantes.
Mining Engineering (Universidad de Newcastle)
Una introducción a la Ingeniería de minas.
Linear Circuits (Instituto Tecnológico de Georgia)
Es un curso básico ideal para aquellos que deseen adquirir conocimientos en los circuitos eléctricos.
Otra opción: Physical geology for science and engineering majors (Universidad de Oklahoma)
Economía y Finanzas
The Power of Microeconomics: Economic Principles in the Real Worl (UC Irvine)
A través de diferentes presentaciones interactivas se analizará los principios de la microeconomía y cómo aplicarlos en diferentes situaciones.
Microeconomics Principles (Universidad de Illinois)
Este curso presenta tres versiones, de 4, 8 y 16 semanas para escoger un plan de estudio que se adapte a nuestro criterio.
The Power of Macroeconomics: Economic Principles in the Real World (UC Irvine)
Un recorrido por los conceptos fundamentales de la macroeconomía.
Game Theory II: Advanced Applications (Stanford)
A través de diferentes contenidos y juegos online se analizará cómo aplicar la teoría de juegos.
Financial Engineering and Risk Management Part II (Universidad de Columbia)
Siguiendo la línea de la primera parte, se analizará los aspectos principales de la Ingeniera Financiera a través de ejemplos reales.
Monte Carlo Methods in Finance (Universidad Autónoma de Madrid)
Con un enfoque muy interesante se analizarán diferentes aspectos como por ejemplo, el modelo Negro-Scholes, aplicar el método Monte Carlo, valoración de acciones por simulación, entre otros.
Social and Economic Networks: Models and Analysis (Stanford)
A través de diferentes estudios analiza el impacto de las redes sociales en la mercadotecnia.
Diagnosing the Financial Health of a Business (MGSM)
Cómo interpretarlos informes financieros de una empresa para detectar futuros problemas.
The Age of Sustainable Development (Universidad de Columbia)
Una introducción al desarrollo sostenible, así como los diferentes factores implicados.
Propuestas similares:
Financial Literacy (Universidad Macquarie)
Financial Planning (TAFE NSW)
Principles of Economics with Calculus (Instituto de Tecnología de California)
Intro to Accounting (BYU-Hawaii)
Negocios y Gestión
What"s Your Big Idea? (Universidad de Carolina del Norte)
Basándose en la experiencia de un grupo de empresarios importantes se analizará cómo convertir una idea en un negocio rentable.
Content Strategy for Professionals: Engaging Audiences for Your Organization (Universidad Northwestern)
Factores a tener en cuenta al implementar el marketing de contenido.
Critical Perspectives on Management (IE Business School)
Analiza diferentes modelos de estrategias de gestión.
Foundations of Business Strategy (Universidad de Virginia)
Cómo desarrollar un análisis estratégico, analizando diferentes casos reales.
Big Data for Better Performance (Open Study)
Analiza la importancia del Big Data en el marketing
Grow to Greatness: Smart Growth for Private Businesses, Part I (Universidad de Virginia)
Se enfoca en los retos que tiene que enfrentar una empresa en sus etapa de crecimiento
Gamification (Universidad de Pensilvania)
Analiza el impacto social de la gamificación y cómo utilizarla de manera eficaz en nuestra estrategia de marketing.
Introduction to Business in Asia (Universidad) Griffith
Establece un contexto cultural y social para entender el escenario empresarial de esta región.
Innovation for Powerful Outcomes
Analiza una serie de factores y herramientas para desarrollar estrategias de innovación.
Introduction to Enterprise Architecture (Enterprise Architects)
Cómo la arquitectura empresarial ayuda a establecer y alcanzar objetivos estratégicos.
Leadership: Identity, Influence and Power (MGSM)
Cómo desarrollar un liderazgo eficaz.
Principles of Project Management (Polytechnic West)
Analiza los pasos a seguir en una gestión de proyecto.
Strategic Management (Open Study)
Analiza los principios de la gestión estratégica, así como los errores más comunes al desarrollarla.
Online Advertising (Open Study)
Un recorrido por los diferentes elementos de la industria de la publicidad online.
Sports and Recreation Management (TAFE NSW)
Analiza las oportunidades empresariales dentro de la industria del deporte.
Propuestas similares:
Entrepreneurship and Family Business (Universidad RMIT)
Subsistence Marketplaces (Universidad de Illinois)
Necessity Entrepreneurship (Fanshawe College)
Fundamentals of Global Energy Business (Universidad de Colorado)
Biología y Ciencias de la vida
Introduction to Genetics and Evolution (Universidad de Duke)
Introduce en los conceptos básicos de la Biología, como una previa a cursos más avanzados.
Useful Genetics Part 2 (Universidad de Columbia Británica)
Siguiendo la misma línea que la primer parte, este curso analiza la diversidad genética para entender diferentes situaciones y circunstancias de la vida real.
Computational Neuroscience (Universidad de Washington)
Analiza los métodos computacionales que se utilizan para comprender el funcionamiento del sistema nervioso.
Dino 101: Dinosaur Paleobiology (Universidad de Alberta)
Para aquellos que gusten de los cursos de paleobiología, este es una excelente propuesta con presentaciones interactivas y contenido excepcional.
Computational Molecular Evolution (DTU)
Es necesario tener conocimientos de Biología molecular y Bioinformática para poder seguir el contenido de este curso.
Astrobiology and the Search for Extraterrestrial Life (Universidad de Edimburgo)
Una introducción a la astrobiología.
Human Evolution: Past and Future (Universidad de Wisconsin)
Un amplio recorrido por la teoría evolutiva, y cómo su estudio abre una serie de especulaciones sobre futuros cambios y acontecimientos.
Becoming Human: Anthropology (Universidad Macquarie)
Otra propuesta que sigue la línea de la teoría evolutiva.
Critical Thinking in Global Challenges (Universidad de Edimburgo)
Cómo desarrollar un pensamiento critico al analizar diferentes cuestiones actuales.
Otra opción: Practical importance of human evolution (Universidad de Oklahoma)
Medicina / Salud
Drugs and the Brain (Instituto de Tecnología de California)
Analiza desde la neurociencia, cómo las drogas afectan al sistema nervioso, y los avances científicos aplican este conocimiento en la prevención de ciertas enfermedades.
Medical Neuroscience (Universidad de Duke)
Analiza los fundamentos de la neuroanatomía funcional y su interpretación para comprender diferentes trastornos de conducta
How Viruses Cause Disease (Universidad de Columbia)
Analiza el desarrollo de una enfermedad viral, así como diferentes estrategias de prevención.
Child Nutrition and Cooking 2.0 (Stanford)
Luego de examinar la problemática de la obesidad infantil, analiza los diferentes factores a tener en cuenta en una dieta saludable.
Nutrition, Health, and Lifestyle: Issues and Insights (Universidad Vanderbilt)
Analiza los conceptos básicos de la nutrición para evaluar nuestro plan de alimentación.
Statistical Reasoning for Public Health: Estimation, Inference, & Interpretation (Universidad Johns Hopkins)
Analiza algunos de los métodos estadísticos que se utilizan en el ámbito de la salud.
Introduction to Pharmacy (Universidad Estatal de Ohio)
Un recorrido por la profesión farmacéutica: su historia, evolución y cuestiones éticas implicadas.
Understanding Research: An Overview for Health Professionals (Universidad de California)
Analiza el proceso y los métodos aplicados en la investigación científica.
Disaster Preparedness (Universidad de Pittsburgh)
Teniendo en cuenta la Fase de Mitigación se ayudará a los estudiantes a desarrollar un plan personal ante un desastre.
Epidemiology: The Basic Science of Public Health (UNC)
Desde la epidemiología analiza la condición de la salud pública a nivel mundial.
The Human Body as a Machine (Universidad Flinders)
El funcionamiento del cuerpo humano.
Understanding Common Diseases (Universidad de Wollongong)
Analiza cuatro enfermedades comunes para ejemplificar cómo funciona el cuerpo humano.
Your Body in the World: Adapting to Your Next Big Adventure (Stanford)
Muestra el funcionamiento del cuerpo antes diferentes situaciones, con una dinámica muy ingeniosa.
Mobile Health Without Borders (Stanford)
A través de diferentes ponentes se analizará el papel de la tecnología móvil en la atención sanitaria.
Inside cancer: how genes influence cancer development (Universidad de Bath)
Cómo la genética influye en el desarrollo del cáncer.
Good brain, bad brain: basics (Universidad de Birmingham)
Analiza el funcionamiento del cerebro humano.
Introductory Human Physiology (Universidad Duke)
Un recorrido por nueve de los once sistemas órganos del cuerpo humano.
Introduction to Nursing in Healthcare (Open Study)
Analiza los diferentes trastornos alimenticios y cómo diseñar un programa de dieta saludable.
Propuestas similares:
Midwifery (Universidad de Newcastle)
Food for Thought (McGill)
An Introduction to the U.S. Food System: Perspectives from Public Health (Universidad Johns Hopkins)
Health for All Through Primary Health Care (Universidad Johns Hopkins)
Food, Nutrition & Your Health (Open Study)
Emergency Management (Universidad Massey)
Ciencias Sociales
Terrorism and Counterterrorism: Comparing Theory and Practice (Universidad de Leiden)
Dividido en tres partes, este curso analiza el terrorismo teniendo en cuenta diferentes contextos.
Understanding Terrorism and the Terrorist Threat (Universidad de Maryland)
Durante sietes semanas se analizará el terrorismo desde diferentes perspectivas.
China (Part 2): The Creation and End of a Centralized Empire (Harvard)
Un recorrido por la historia de China en su contexto cultural, social y político para entender su actual posición.
How to Change the World (Universidad Wesleyan)
Tomando el conceptos de Social Good Summit de New York, se analiza cómo la tecnología y la innovación pueden ayudar a enfrentar los retos mundiales.
Introduction to Psychology as a Science (Instituto Tecnológico de Georgia)
A través de recursos tomados de la Universidad Carnegie Mellon se hará un recorrido por los fundamentos de la Psicología.
Foundations of Psychology (Universidad RMIT)
Cómo la psicología estudia y comprende el comportamiento humano.
Introduction to Communication Science (Universidad de Amsterdam)
Un recorrido por la historia de las Ciencias de la Comunicación, evolución y su conexión con otras disciplinas.
Soul Beliefs: Causes and Consequences (Universidad Rutgers)
Analiza las diferentes creencias sobre el alma
Latin American Migration (Universidad Estatal de Ohio)
Analiza desde un contexto social, cultural y económico las causas de la migración latinoamericana hacia EE.UU.
Was Alexander Great? The Life, Leadership, and Legacies of History"s Greatest Warrior (Colegio Wellesley)
Un recorrido por la vida de Alejandro Magno, analizando su liderazgo y personalidad.
Understanding the Origins of Crime (Universidad Griffith)
Basado en el proceso de selección natural se analizará la conducta criminal
Astronomy: Discovering the Universe (Universidad Curtin)
La evolución del universo y el papel de las nuevas tecnologías en los grandes descubrimientos científicos.
Propuestas similares:
Indigenous Studies: Australia and New Zealand (Universidad Massey)
Natives peoples of Oklahoma (Universidad de Oklahoma)
Introduction to forensic science (Universidad de Strathclyde)
Civil rights and civil liberties ((Universidad de Oklahoma)
Sociology (UWS) / Introduction to Sociology (Universidad de Oklahoma)
Medioambiente
Global Sustainable Energy: Past, Present and Future (Universidad de Florida)
Se analizan patrones de consumo de energía tomando diferentes criterios, así como posibles soluciones a la problemática actual.
Energy, the Environment, and Our Future (Universidad Estatal de Pensilvania)
El instructor de este curso es nada menos que Richard Alley, uno de los grandes referentes en investigaciones sobre el cambio climático.
Climate Change in Four Dimensions (Universidad de California)
Analiza el cambio climático desde diferentes disciplinas, con la integración de trabajos colaborativos prácticos.
Climate Change (Universidad Macquarie)
Examina el cambio climático, sus consecuencias actuales y futuras.
Introduction to Sustainability (Universidad de Illinois)
"Sustainability: a Comprehensive Foundation" será el libro de texto de este curso que recorre los diferentes aspectos de la sostenibilidad.
Energy 101 (Instituto Tecnológico de Georgia)
Un recorrido por el panorama energético actual desde diferentes ángulos.
How Green Is That Product? An Introduction to Life Cycle Environmental Assessment (Northwestern)
Una introducción al LCA, herramienta de evaluación para determinar el impacto en el medioambiente de un producto, tecnología, servicio, etc.
Turn Down the Heat: Why a 4°C Warmer World Must be Avoided (Banco Mundial)
Bajo el estudio de diferentes estudios científicos se analiza las consecuencias futuras del cambio climático.
Climate change: challenges and solutions (Universidad de Exeter)
Analiza los cambios y posibles soluciones que pueden implementar para evitar las latentes consecuencias del cambio climático.
Agriculture and the World We Live In (Universidad Massey)
El papel que desempeña la agricultura en la población mundial y los desafíos que presenta.
Water, Civilization, and Nature: Addressing 21st Century Water Challenges (Universidad Estatal de Colorado)
Los retos que se plantean en cuanto al suministro de agua y las futuras consecuencias
Propuestas similares:
Water in a Thirsty World (Open Study)
Intro to Sustainability (Ecotech Institute)
Sustainability, society and you (Universidad de Nottingham)
Applied Sustainability (Fanshawe College)
Introduction to water (Universidad de Oklahoma)
Música
Write Like Mozart: An Introduction to Classical Music Composition (National University of Singapore)
A través de conferencias y evaluaciones se analizará los diferentes matices de la composición de la música clásica.
World Music (Universidad James Cook)
Una invitación a explorar la cultura musical de nuestra comunidad.
Introduction to the Music Business (Berklee College of Music)
Examina todos los factores y retos que empresa la industria musical en el presente.
Propuestas similares:
What is Music?: Finding Your Song (Universidad del Sur de Florida)
Critical listening for studio production (Universidad Queen"s de Belfast)
Jazz Appreciation (Universidad de Texas en Austin)
Matemáticas
Mathematical Biostatistics Boot Camp 2 (Universidad Johns Hopkins)
Se recomienda haber cursado la primer parte de esta serie para seguir el análisis de esta rama de la estadística.
Calculus: Single Variable (Universidad de Pensilvania)
Un recorrido por el análisis el cálculo diferencial e integral y su aplicación en diferentes disciplinas.
Games without Chance: Combinatorial Game Theory (Instituto Tecnológico de Georgia)
Con un nivel de matemáticas universitario analiza la estructura de los juegos, partiendo de la teoría de juegos combinatoria.
Calculus One (Universidad Estatal de Ohio)
Es un curso básico dirigido a aquellos que no tienen conocimientos de cálculo diferencial e integral, con un enfoque totalmente práctico.
An Introduction to Functional Analysis (École Centrale Paris)
Teorema de Representación de Riesz, Teorema de Lax-Milgram, espacios Lp, espacio de Sobolev, son algunos de los aspectos que se analizan en este curso introductorio al Análisis Funcional.
Propuestas similares:
Convex Optimization (Stanford)
Linear Algebra , Foundations to Frontiers (Universidad de Texas en Austin)
Effective Thinking Through Mathematics (Universidad de Texas en Austin)
Introduction to Dynamical Systems and Chaos (SFI)
Humanidades
Modern European Mysticism and Psychological Thought (Universidad Hebrea de Jerusalén)
Analiza el misticismo moderno desde una mirada psicológica.
Think Again: How to Reason and Argue (Universidad Duke)
Cómo analizar diferentes argumentos para desarrollar un criterio propio.
Moralities of Everyday Life (Universidad Yale)
Con mucho material adicional, analiza los fundamentos psicológicos de las cuestiones morales.
The Modern World: Global History since 1760 (Universidad de Virginia)
A través de videos semanales se analizan diferentes periodos de la historia, en distintos contextos.
Roman Architecture (Universidad Yale)
Con más de 1500 imágenes y diferentes contenido multimedia se recorre la arquitectura romana.
Early Renaissance Architecture in Italy: from Alberti to Bramante (Universidad de Roma La Sapienza)
Analiza diferentes ejemplos famosos de la arquitectura renacentista.
Designing Resilient Schools (Open Online Academy)
La propuesta es generar ideas de diseño para la arquitectura de lugares como centros comunitarios resistentes. En este caso teniendo en cuenta a las víctimas del tifón Haiyan.
History of the Slave South (Universidad de Pensilvania)
La esclavitud en la historia de los EE.UU, desde comienzo del siglo XVII.
The Modern and the Postmodern (Universidad Wesleyan)
Con diferentes tipos de lecturas sugeridos para comprender el contexto histórico y cultural, se analizará el desarrollo del modernismo.
Sports and Society (Universidad Duke)
Tomando como ejemplo dos deportes populares, analiza su influencia en la sociedad.
Making Better Group Decisions: Voting, Judgement Aggregation and Fair Division (Universidad de Maryland)
Introducción a diferentes métodos de votación.
Introduction to Philosophy (Universidad de Edimburgo)
Con la participación de ocho filósofos se analizaran algunas cuestiones relevantes de la filosofía contemporánea.
Early Christianity: The Letters of Paul (Harvard)
Se examinara su contexto social y cultural con la ayuda de hallazgos arqueológicos.
Writing for the Web (Open Study)
Como generar contenido adecuado para entornos digitales.
Principles of Written English (Berkeley)
A través de diferentes lecturas y contenido se recorrerá los diferentes aspectos a tener en cuenta en la escritura académica en inglés.
Stunt Writing for Personal Growth (MemoirClass.com)
Este curso utiliza la escritura como un medio para analizar nuestro interior.
Propuestas similares:
Shakespeare"s Hamlet: text, performance, and culture (Universidad de Birmingham)
Poetry in America: Whitman (Harvard)
General Semantics: An Approach to Effective Language Behavior (Universidad Manchester)
College Foundations: Reading, Writing, and Math (Broward College)
Corpus linguistics: method, analysis, interpretation (Universidad Lancaster)
Física
How Things Work 1 (Universidad de Virginia)
Tomando como base seis ejemplos concretos se analizarán diferentes leyes físicas.
Galaxies and Cosmology (Instituto de Tecnología de California)
Una introducción a la astronomía extragaláctica
Analyzing the Universe (Universidad Rutgers)
Una introducción a la Física y Astronomía, explorando contenido excepcional de dominio público compartido por la NASA.
Basic Physics (Universidad de Tecnología Swinburne)
Aplicando los principios básicos de la física, examina el funcionamiento de nuestro entorno.
Otra opción: Electricity & Magnetism (RICE)
Química
Analytical Chemistry / Instrumental Analysis (RICE)
Analiza los diferentes métodos y herramientas que se implementan en el proceso de análisis de una muestra.
Introduction to Chemistry (Universidad Duke)
Analiza los conceptos básicos de la Química como una introducción hacia el estudio de otras ciencias.
Statistical Molecular Thermodynamics (Universidad de Minnesota)
Un curso que combina diferente contenido multimedia con ejemplos prácticos para aquellos que deseen introducirse en este tema.
Advanced Chemistry (Universidad de Kentucky)
Introducción a la Química a nivel universitario.
Propuestas similares:
Chemistry , Building Blocks of the World (Universidad de Tecnología Swinburne)
Concepts in Nanotechnology (North Seattle Community College)
Chemistry of beer (Universidad de Oklahoma)
Leyes
Introduction to Environmental Law and Policy (UNC-Chapel Hill)
Desde una mirada jurídica se analizan casos relevantes sobre conflictos ambientales
Constitutional Law (Universidad Yale)
Un recorrido en detalle de la historia y aspectos claves en el desarrollo de la Constitución de los Estados Unidos.
Nuevo programa de cursos de Udacity
En enero Udacity lanzará una serie de cursos que pertenecen a su nuevo programa. Algunos de ellos requieren un abono mensual, pero con la posibilidad de escoger la opción gratuita desde "Free Courseware Start".
Esta versión gratuita en algunos cursos ya está disponible desde diciembre, en otros casos tendremos que esperar que los liberen en enero:
Mobile Web Development
Introduction to Hadoop and MapReduce
Introduction to Data Science
Web Development
Introduction to Salesforce App Development
Introduction to Computer Science
Otros
Equine Nutrition (Universidad de Edimburgo)
Un recorrido completo a todos los aspectos a tener en cuenta en la nutrición equina.
Easy Spanish (UCAM)
Un curso de 12 semanas para aquellos que deseen aprender español o mejorar su comprensión del idioma.
The Art of Photography (Universidad RMIT)
Un recorrido por el trabajo de artistas fotográficos contemporáneos, así como conceptos básicos de la fotografía.
Introduction to Public Speaking (Universidad de Washington)
Cómo mejorar nuestra capacidad de oratoria.
Unlocking the Immunity to Change: A New Approach to Personal Improvement (Harvard)
Para aquellos que necesiten un incentivo para realizar cambios en este próximo año, este curso analiza esta teoría psicológica basado en el trabajo de Robert Kegan y Lisa Lahey.
Mega Events: Inside the Winter Olympics (Universidad Estatal de Míchigan)
Un análisis desde diferentes contextos de los Juegos Olímpicos de Sochi 2014.
The Linguistics of Swearing: A Good Class about Bad Words (Universidad de Utah)
Storytelling for Change (Acumen)
Cómo mejorar nuestras habilidades narrativas.
Decision Skills: Power Tools to Build Your Life (Decision Education Foundation)
Presenta una serie de herramientas para ayudarnos a desarrollar la capacidad tomar decisiones.
Understanding and detecting deception (Universidad de Oklahoma)
Un curso interdisciplinario de 16 semanas con diferentes clases de contenido y debates.
Hydraulic fracturing and water resources
Reglamentos, políticas y procedimientos utilizados en la fracturación hidráulica.
History of science to the age of Newton (Universidad de Oklahoma)
Analiza el desarrollo de la ciencia a través de la historia y su conexión con diferentes disciplinas.
De surgir nuevas propuestas durante el mes, los iremos comentando en diferentes artículos a través de nuestra sección de Proyectos Educativos.
Imagen: educación online de shutterstock.com
Texto escrito en wwwhatsnew.com
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Interesante, Marketing turístico - 15/07/2013 5:21:03

Marketing turístico ()
1. EL MARKETING. CONCEPTO Y MÉTODO.
1.1. CONCEPTO
El término marketing es de origen inglés y se empezó a utilizar por primera vez en EEUU en la década de los años 20. Se deriva de la palabra inglesa market.
Se suele traducir como Mercadología o Mercadotecnia (francés), mercática o mercadeo (hispanos). También se ha traducido como comercialización, pero esta traducción no ha tenido mucho éxito.
En la mayoría de los países se emplea la palabra marketing, sin traducirla a ningún idioma.
Se trata de una disciplina joven, con un desarrollo científico relativamente reciente, y son muchos los intentos de los autores para dar una definición de este término.
Una de las primeras definiciones procede del Departamento de Marketing de la Universidad de Ohio en 1.965. Según ellos, el marketing es un proceso social.
Una de las definiciones más reconocidas la aporta Philip Kotler:
Marketing es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos mediante procesos de intercambio.
El profesor Rufín Moreno señala que la noción de intercambio (o transacción de valores) es normalmente aceptada en la comunidad académica y en el mundo profesional como el núcleo y fundamento de las actividades e investigaciones de Marketing.
El concepto académico del Marketing incluiría hoy en día las siguientes ideas fundamentales:
- La dirección de Marketing es una función de las empresas incluida en su planificación estratégica.
- Las cuatro actividades fundamentales para el desarrollo de la función anterior giran en torno a decisiones sobre productos, precios, comunicación y distribución.
- El intercambio no subyace sólo en los bienes y servicios, sino que se incluye cualquier clase de intercambios de valores, lo que implica ampliar el objeto del Marketing más allá de lo meramente económico.
- La satisfacción de los deseos y necesidades de los consumidores debe situarse por tanto en el mismo nivel que la consecución de los objetivos de las organizaciones.
La clave para alcanzar los objetivos de una organización consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.
Hay que equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer las políticas de marketing: Beneficios de la empresa, satisfacción de los deseos de los consumidores, e interés público.
1.2. EL MARKETING COMO CIENCIA
Marketing positivo y Marketing normativo. Micromarketing y Macromarketing.
Kotler en 1972, y Hunt en 1976, para clasificar el marketing como ciencia, propusieron un esquema, en el que figuraban los anteriores conceptos.
Marketing positivo: Se trata de explicar lo que es o se hace, lo que ha sido y lo que puede ser. Explica las actividades o fenómeno que realmente existen y las leyes que los rigen.
Marketing normativo: Explica lo que debe ser o lo que debe hacerse. Qué organizaciones o individuos deben utilizar el marketing y los formas o sistemas a adoptar.
Micromarketing: Se refiere a actividades de unidades individuales, tales como individuos, empresas u otras entidades.
Macromarketing: Incluye un nivel de agregación mayor e incluye sistemas comerciales y grupos de consumidores.
En la actualidad se considera que el Marketing es una Ciencia: Tiene un objeto de estudio propio, posee un cuerpo de doctrinas amplio y adopta métodos de investigación objetivos y sistemáticos.
1.3. EL MARKETING COMO SISTEMA. FUNCIONES
El marketing como sistema hace referencia a un grupo de instituciones, actividades y flujos en interactuación, diseñados para facilitar el intercambio entre una organización y su mercado.
En el mercado existen dos partes:
- Una que concibe, produce y vende productos y servicios. Oferta.
- Otra que compra y consume esos productos y servicios. Demanda.
Hay y nexo encargado de poner en contacto estas dos partes y de facilitar el intercambio entre ellas de forma satisfactoria y rentable para ambas. Esa es la función del marketing.
La función del marketing en una economía de mercado es organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que se asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios, es decir, entre los productores y compradores.
1.4. LA GESTIÓN DEL MARKETING
El departamento de marketing debe mantener estrechas relaciones con los restantes y desarrollar una política coherente con la política general de la empresa ya que de alguna manera es el vínculo entre la empresa y los consumidores. Debe transmitir una imagen de la empresa no contradictoria con la que de ella tienen los consumidores y n transmitir a las demás departamentos la información necesaria para alcanzar los objetivos fijados.
La empresa que adopta este esquema debe:
- Planificar, es decir, fijar sus objetivos, los cuales se dividen en misiones y metas. (La misión es la finalidad general de la empresa, y una meta es un objetivo cuantificado).
- Poner en práctica la estrategia diseñada para conseguir esos objetivos, previo análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno.
- Controlar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado.
1.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN EN MARKETING
El Marketing, como cuerpo científico de conocimientos, aplica el método científico al proceso de investigación sistemático y objetivo de la realidad que pretende explicar: Los intercambios. Este proceso de investigación utiliza un conjunto definido de técnicas, tanto específicas como comunes a otras disciplinas, y es lo que se conoce como Investigación de Marketing
Los principios del método científico se agrupan en:
- Diseño de la investigación comercial: Definir el problema, y las variables relacionadas con él.
- Obtención de la información
- Tratamiento, tabulación y análisis de los datos.
- Interpretación de los resultados y presentación de conclusiones.
2. EL CONSUMIDOR.
2.1. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Desde el punto de vista del marketing, se trata de:
- Estudiar el comportamiento humano frente a los productos que la empresa pone a disposición del posible comprador o consumidor en el mercado
- Detectar las necesidades que existen, y analizar el proceso de decisión que conduce al acto de adquisición.
Se refiere al conjunto de actividades que lleva a cabo una persona o una organización desde que tiene una necesidad hasta el momento que efectúa la compra y usa posteriormente el producto.
2.2. CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO
- Complejo: Hay muchas variables internas y externas que influyen en el comportamiento.
- Cambia con el ciclo de vida del producto.
- Varía según el tipo de productos.
2.3. FACTORES EXPLICATIVOS DEL COMPORTAMIENTO
2.3.1. Condicionantes internos o endógenos.
La motivación, la percepción, la experiencia y el aprendizaje, las características psicográficas (la personalidad y los estilos de vida), y las actitudes.
2.3.2. Condicionantes externos o exógenos.
Hacen referencia a la pertenencia del consumidor a una determinada cultura, clase social, grupo social de referencia, la familia. También el macroentorno es un condicionante externo (entorno económico, cultural y social, demográfico, legal y político, tecnológico y el medio ambiente).
2.4. FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA
1. Reconocimiento del problema: Aparece la necesidad unida al deseo de satisfacerla. La acción de marketing consiste en orientar y canalizar las necesidades hacia la demanda de los productos ya ofertados.
2. Búsqueda de información: Interna (memoria), o externa (amigos, expertos, catálogos...).
3. Evaluación de las alternativas posibles para satisfacer la necesidad: Marcas y productos.
Se perciben los atributos de los productos que pueden satisfacer la necesidad y se procede a jerarquizarlos.
4. Comprar o no comprar. Influyen las diferentes informaciones: Beneficios que aportará el producto, el entorno, la decisión de compra previamente establecida.
5. Si se ha efectuado la compra, fase de satisfacción o insatisfacción. Si el producto es satisfactorio, seguramente se volverá a comprar: Lealtad a la marca. Si no es así, cambio de marca.
La experiencia adquirida con el uso o consumo del producto será una información que se guardará y se podrá utilizar en un nuevo proceso de decisión de compra.
3. SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS
3.1. CONCEPTO
La segmentación de mercados es un proceso de división del mercado en subgrupos de compradores homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, intereses y preferencias y se permita al mismo tiempo alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
3.2. REQUISITOS DE UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ
Los segmentos deber ser:
- Identificables y su potencial de compra medible.
- Accesibles: Ser efectivamente alcanzados y servidos.
- Sustanciales: Ser lo suficientemente grandes para ser rentables.
- Diferentes en sus comportamientos de compra o uso del producto.
- Posibles de servir.
- Defendibles.
3.3. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Los criterios generales sirven para dividir cualquier población o grupo de personas con independencia de sus pautas de compra o consumo, y del producto o servicio considerado.
Los criterios específicos se refieren a comportamientos de compra o de uso o consumo del producto.
Criterios objetivos: Son fáciles de medir.
Criterios subjetivos: Son difíciles de medir.
Criterios generales objetivos
- Variables demográficas: Sexo, edad, estado civil, tamaño del hogar.
- Variables socioeconómicas: Renta, ocupación, nivel de estudios. Se suelen combinar estas variables con la clase social.
- Variables geográficas: Nación, región, hábitat.
Criterios generales subjetivos
- Variables psicográficas: La personalidad y los estilos de vida.
Criterios específicos objetivos
- Segmentación por uso. Grandes usuarios, medianos, ocasionales, irregulares no usuarios.
Criterios específicos subjetivos
- Segmentación por beneficio. Hace referencia al beneficio buscado por el consumidor.
- Actitudes, percepciones y preferencias. Muy cambiantes.
3.4. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN
Estrategia indiferenciada
Misma estrategia de producto, precio, distribución y promoción, para todos los segmentos de manera que considera satisfacer necesidades distintas de cada uno de los segmentos con una única oferta comercial. Para ello se basa en las características comunes de los segmentos.
Estrategia diferenciada
Desarrollar un marketing-mix distinto para cada uno de los segmentos objetivo detectados, y ofrecer un producto adaptado a las necesidades de cada uno de estos segmentos.
Estrategia concentrada
Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de mercado elevada en un nicho bien diferenciado. Los esfuerzos se dirigen a uno o pocos segmentos en los que se posea una ventaja comparativa.
4. EL PRODUCTO. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO
4.1. CONCEPTO
Desde el punto de vista del marketing, es la primera y más importante de las variables de marketing - mix.
Si una empresa no tiene el producto adecuado para estimular la demanda, no puede llevar a cabo de forma efectiva ninguna acción comercial. Se puede decir que el producto es el punto de partida de la estrategia de marketing.
Desde el punto de vista comercial, producto designa cualquier bien o servicio, o la combinación de ambos, que poseen un conjunto de atributos físicos y psicológicos que el consumidor considera que tiene un bien para satisfacer sus deseos o necesidades.
El producto turístico es principalmente un conjunto de servicios, compuesto por una mezcla o combinación de elementos de la industria turística.
4.2.CARACTERÍSTICAS
1. Intangibilidad. Los productos turísticos tienen unas componentes tangibles y otras intangibles.
La tangibilidad se observa en la cama de un hotel, el overbooking, la calidad de la comida. La parte tangible la constituye el producto turístico en sí, tal y como es ofrecido por la empresa de servicios turísticos.
La intangibilidad se deduce del hecho de que las características de las componentes de un producto turístico no se pueden testar por medio de los sentidos. Los turistas generan expectativas, imaginan cómo es el producto, qué uso le darán, y qué resultados esperan obtener. Esta componente de intangibidad hace que los consumidores no estén seguros de lo que compran, ni del beneficio que realmente van a obtener cuando consuman el producto.
2. Caducidad. Los productos turísticos no se pueden almacenar.
3. Agregabilidad y sustituibilidad. El producto turístico se forma a partir de la agregación de varios componentes, alguno de los cuales se puede sustituir por otro de forma inmediata.
4. Heterogeneidad. El producto turístico está formado por muchas partes, y condicionado por muchos factores.
5. Subjetividad, individualidad, inmediatez y simultaneidad de producción y consumo. Es subjetivo porque depende de las condiciones en que estén clientes y prestatario en el momento del consumo.
Las satisfacciones que produce son individuales y distintas de unas personas a otras.
Su consumo es simultáneo a su fabricación real, de manera que el producto se crea realmente al mismo tiempo que se consume.
6. Otros: Es un producto estacional. La liquidez o cash flow es alta.
4.3. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO
Tendrá que decidir si se dirige a nuevos mercados o hacia los actuales, y por otro lado, las acciones sobre el mercado escogido pueden realizarse con los producto actuales o con nuevos productos. Si se combinan estas opciones, se consiguen cuatro estrategias turísticas:
E. de penetración: Incrementar la cuota global del mercado, ofertando el mismo producto existente sin incorporar ninguna modificación o mejora.
E. de desarrollo del producto turístico: Actuar sobre los mercados turísticos actuales, incorporando nuevos productos que surjan como variaciones de los productos turísticos existentes. Extensiones en la línea básica o con productos sustitutivos.
E. de extensión del mercado turístico: Utilizar el mismo producto turístico, intentando atraer nuevos consumidores turísticos, bien por su oferta a regiones poco explotadas hasta el momento ( sol y playa en el mercado ruso), o bien por la identificación de nuevos segmentos del mercado sobre los que no se habían realizado las acciones adecuadas.
E. de diversificación turística:
Horizontal: Mayor cobertura del mercado turístico con una amplia gama de productos turísticos para clientes con comportamientos similares a los ya existentes.
Vertical: Los nuevos productos actualmente desarrollados pro las organizaciones logran captar nuevos mercados de forma que las nuevas actividades desarrolladas no se diferencian demasiado de las actuales.
Concéntrica: Prestación más integrada de todos los servicios que componen el producto turístico, dotando de mayor homogeneidad la calidad e imagen de la organización turística en los mercados turísticos, y con ello, innovar y desarrollar su cartera de productos, y atraer a nuevos consumidores turistas.
Supone el desarrollo de nuevos productos, basados en la satisfacción de nuevos clientes, con nuevos destinos turísticos y con la incorporación de actividades turísticas nuevas, muchas veces con escasa relación con la actividad principal desarrollada por la organización turística.
5. EL PRECIO
5.1. CONCEPTO
Es la cantidad de dinero que el comprador desembolsa a cambio de un producto del cual espera que le proporcione unas ventajas y satisfacciones que compensen el sacrificio que representa el gasto realizado.
5.2. IMPORTANCIA DEL PRECIO
Es un instrumento con el que se puede actuar, dentro de unos límites, con rapidez y flexibilidad, más que con otros instrumentos de marketing.
- Es un instrumento a C/P.
- Es un instrumento competitivo con mucha fuerza.
- Es el único instrumento que proporciona ingresos.
- Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor o usuario. Éste lo utiliza para valorar la calidad del producto.
- Es la única información disponible en muchas decisiones de compra.
6. LA DISTRIBUCIÓN
6.1. CONCEPTO
La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la producción con el consumo, siendo su función poner el producto a disposición del consumidor final en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo.
6.2. CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Dentro del marketing turístico, los canales o redes de distribución son la estructura que se forma en un mercado turístico por el conjunto de organizaciones, con el objetivo principal de facilitar y poner a disposición de los posibles compradores los productos de los diferentes fabricantes realizando la concreción de la venta, confirmándola y efectuando su cobro.
6.2.1. Estrategias del canal de distribución
Existen dos orientaciones alternativas, o bien se puede realizar una combinación de ambas:
- Estrategia de empuje (push): El productor planifica que el canal le sirva como instrumento para promover su producto.
- Estrategia de atracción (pull): El productor dirige la promoción del producto directamente al consumidor final, encargándose plenamente él de todas las actividades oportunas, con el objetivo de fomentar por sí mismo la demanda del producto y atraer al consumidor hacia el canal de distribución.
6.2.2. Principales tipos de canales de distribución:
Canal largo: Número de intermediarios elevado.
Como mínimo intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor.
Canal corto: Número de intermediarios reducido.
Está constituido por el fabricante, el detallista y el consumidor.
Se elige esta forma cuando el número de detallistas es muy reducido o tiene un alto potencial de compra
Canal directo: Canal en el que no hay intermediarios entre productor y consumidor final. Se utiliza cuando la producción y el consumo están próximos, o el volumen de venta es reducido, por ejemplo un artesano que vende directamente su obra.
Estos tres canales son los básicos, pero continuamente surgen nuevas formas de canal de distribución cuyo objetivo es lograr mayor eficiencia y eficacia en el sistema de distribución.
6.3. LA FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN EN TURISMO
Si entendemos que la distribución física de los productos, consiste en acercar el producto al cliente, al aplicar al Turismo este concepto, se hace referencia al acercamiento y entrega de documentaciones (bonos, billetes), que justifiquen que se ha adquirido el producto turístico.
Para algunos negocios como los restaurantes, cafeterías, y agencias de viaje, la localización o punto de venta es lo más importante. En vez de hablar de distribución hablamos de localización.
Para otros negocios la localización no es suficiente y es necesario tener una red de ventas que actúe lejos del lugar de producción debido a la distancia entre consumidor y prestatario, al deseo de captar nuevos cliente, a la necesidad de generar ventas anticipadas, es decir, reservas....
7. LA COMUNICACIÓN
No es suficiente con disponer de un buen producto, y comercializarlo a través del canal de distribución más adecuado, con un buen precio. Además, hay que comunicar su existencia.
Los instrumentos para realizar esta actividad forman lo que se llama el mix de comunicación:
Publicidad: Comunicación no personal y pagada para la presentación y promoción de bienes, servicios o ideas, que lleva a cabo un patrocinador identificado.
Herramientas: Medios de masas, circulares, cartas, pósters, catálogos...
Los objetivos son: Informar, persuadir y mantener el recuerdo.
Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo para incentivar la compra de un producto o servicio.
Herramientas: Descuentos, mayor contenido por el mismo precio, regalos directos o diferidos, sorteos, muestras, degustaciones.
Relaciones públicas: Conjunto de programas para mejorar, mantener o proteger la imagen de una compañía o producto, y crear una conciencia favorable hacia los mismos.
Herramientas: Publicaciones, acontecimientos, noticias, conferencias, marketing social, logotipos, símbolos.
Fuerza de ventas: Comunicación verbal con un cliente potencial, cuyo propósito es realizar una adquisición.
Herramientas: Vendedores, representantes, presentaciones.
Marketing directo: Comunicación de la oferta de bienes y servicios directamente al consumidor potencial sin contar con intermediarios.
Herramientas: Catálogos, correo, telemarketing, televisión, radio, revistas, periódicos, ordenador.
[Juan Manuel de la Colina]
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Que opina? La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 - 01/07/2013 22:49:02

La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 ()
Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es referencia mundial. Un modesto negocio surgido en los 60 en una capital de provincia sin tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector. Hasta aquí la historia tiene precedentes. Su capacidad de crecimiento en el inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al mundo. Estas son las claves
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. No hay más que echar una ojeada a la prensa diaria para convencerse de que aquellos productos que presentan determinadas ventajas competitivas para las firmas del país [...] han sido especialmente flagelados por las más recientes de las fatalidades. Por ello, cuando una empresa autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés (Inditex), más conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento en el mercado internacional. De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países en tres continentes, compitiendo ventajosamente con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes.
De hecho, esto la ha convertido en la primera firma regional en términos de beneficios netos consolidados, muy por delante de nuestra mayor empresa en facturación, la factoría Citro?n Hispania.
Del origen a la expansión
Los orígenes del grupo hay que vincularlos necesariamente a la figura de su presidente, que, en la más estricta tradición americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningún precedente familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparcó en él de una manera muy circunstancial, algo que recuerda a las biografías de los hombres de empresa que recrearon las factorías de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor más tarde dependiente de algunas de las primeras tiendas de confección coruñesas, como Camisería Gala, La Espuma o el emblemático establecimiento La Maja. En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el contacto
con las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de primera mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su rápida satisfacción en términos de oportunidad. Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter de sus actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de negocios.
Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en la vivienda familiar con la única ayuda de los suyos como empleo, compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseños de batas y lencería. Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencia-nos le dieron acceso a precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se redibujaban miles de veces los patrones para optimizar su utilización eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas sin intermediación entre sus antiguos clientes le permitieron vender a unos precios sin competencia.
Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una producción de mayor escala y pensando en el consumo de masas. Así es como nació Confecciones Goa el acrónimo es una inversión de las iniciales de su nombre en un conocido polígono industrial coruñés, que contaba ya con fábrica propia inicial- mente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380 y comercializaba lencería y ropa femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies Simago, Pryca, Continente que por entonces comenzaban a emerger en el mercado español.
Su negocio integraba ya las actividades de diseño y confección (las sociedades Goa y Noite para lencería y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el aprovisiona-miento de tejidos y la distribución dependían básicamente de operadores exteriores.
El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la primera tienda Zara en A Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño, un segmento del mercado que cubría una demanda emergente de ropa de diseño y calidad aceptables a precios razonables.
Se trataba de un segmento que ya satisfacían Gap y The Limited en América y C&A en Alemania. De este modo se incorporó la distribución al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la moda.
Los establecimientos de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola firma ambas funciones, por lo que disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía, por tanto, vender a precios más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió a Ortega establecer al año siguiente la sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña), como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequeña cadena comercial en la ciudad herculina.
Gran parte del éxito alcanza-do por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una elección adecuada del lugar de emplazamiento: dado que no emitía publicidad por ahorro de costes, habían de estar situadas en lugares céntricos, muy concurridos por el tipo de público al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y logrado con economía de medios.
Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino también de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la mercancía desea-da. Y junto a esto, el stock cero. Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización de capital circulante: o se liquidaban rápida-mente o quedaban condenados para siempre al almacén. De este modo, la mayor parte de los elementos que iban a definir el carácter futuro de sus sociedades estaban ya en forma embrionaria en la gestión de Goasam: por un lado, el procedimiento just in time que posibilitó la rápida satisfacción de las preferencias de los consumidores, una invención japonesa que Ortega había descubierto de manera intuitiva; por otro, la integración vertical de los pro-cesos de diseño, producción y distribución.
Con este poderoso armamento, el mercado local y regional se presentaban ya pequeños a la altura de los primeros ochenta. Era, pues, necesario iniciar la expansión en el mercado español, para lo que contó con la colaboración de un primer grupo de managers (en parte, procedentes del staff de la Escuela de Estudios Empresa-riales de A Coruña). Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor escala era donde fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no obstante, supo realizarlo de manera razonable, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba.
Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de mane-ra progresiva, y el desvío de parte de la producción deslocalización hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalan-do puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos en toda España.
Esta expansión doméstica exigió de un esfuerzo inversor para el que raramente se busca-ron recursos exteriores, por lo que se procedió de una doble manera. Por un lado, se renunció a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el número de sus accionistas coincidía el núcleo familiar. La otra base de la financiación procedía del eleva-do nivel de liquidez que reporta-ban los numerosos puntos de venta de Zara y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida entre los accionistas, financiar su cre-cimiento en el mercado español.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior para lo que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resol-vieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de automóviles
Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría de Henry Ford.
A los servidores de los toyotas se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resultaba básico para desa-rrollar una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica provocaba graves patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex algo muy perceptible en la facturación del grupo, aunque tan sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado.
El resto de las operaciones más intensivas en empleo eran realizadas, por sociedades y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por Galicia y norte de Portugal.
La incorporación de los robots permitió eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero también aumentar la escala de la producción. De ese modo, se reanudó con fuerza la expansión del grupo en el exterior. En 1992 se abrieron las primeras tiendas en México; en 1993 en Grecia; en 1994 en Bélgica y Suecia; en 1995 en Malta; en 1996 en Chipre; en 1997 en Noruega, Turquía, Japón e Israel; en 1998 en Argentina, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Dubai, Kuwait y China; en 1999 en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay y, finalmente, en 2000 en Austria Dinamarca, Andorra y Qatar, hasta contabilizar algo más de 1.000 estable-cimientos a final de año.
Inditex opera en tres continentes países y ha logrado penetrar en 4 de los mercados europeos clave: Francia, Alemania y Reino Unido. Este año también lo hizo en Italia, un área de elevadísimas barreras de entrada.
La complejidad del sistema de distribución llegó a tales niveles de respuesta que fue preciso crear un centro logístico totalmente informatizado (1995), y un sistema de telecomunicaciones integrado, para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los centros de aprovisionamiento, producción y venta en todo el mundo.
Los costes de la expansión internacional de la primera mitad de los 90 fueron notables y se manifestaron en un mayor endeudamiento y en un menor crecimiento de los beneficios entre 1992 y 1995.
Para liberarse de la dependencia del crédito a corto plazo al que habían recurrido, consiguió contratar créditos multidivisa a largo plazo con JP Morgan. Por lo que respecta a los beneficios antes de impuestos, lograron remontarse a partir de 1996 por la vía de la mayor facturación que le proporcionó la expansión internacional.
Las ventajas competitivas
Un modesto negocio surgido en los años sesenta en una pequeña capital de provincia sin apenas tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector de la confección en una economía globalizada. Hasta aquí se trata de una historia que tiene precedentes. Sin embargo, su capacidad de resistencia y crecimiento en lo que parecen ser los inicios de un ciclo recesivo, que ha abatido a algunos de sus competidores y hecho retroceder a muchos otros, es lo que sorprende a analistas y académicos que se preguntan por
las claves de esta situación.
En síntesis, estas claves pueden detectarse tanto desde la oferta como desde la demanda. Está claro que una producción flexible, al asegurar en cada momento el suministro exacto de producto acabado en cantidad y variedad que el mercado reclama, obviando el coste de almacenaje y obsolescencia que en el textil resulta insoportable, constituye uno de los factores de su éxito. Sin embargo, es también una práctica que emplean sus competidores. La ventaja de Inditex reside aquí en los altos niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia múltiple.
En primer lugar, a través de la integración vertical de sus empresas, que incluyen los procesos de producción, pero solo en parte, la que abastece al operador comercial más dinámico (Zara). En segundo lugar, la introducción del procedimiento JIT, que permite modificar sobre la marcha la producción propia no la adquirida en el exterior en función de los cambios observados en el comportamiento de los consumidores.
La creación de un centro logístico informatizado, que comunica con cada los puntos de venta en el mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la producción en la medida en que posibilita reponer el producto consumido tallas, colores, patrones, se introduzcan en fábrica las modificaciones que dicta cada mercado específico y se conozca, además, en tiempo real la facturación de cada uno punto. Por último, Inditex dispone de la ventaja que le proporciona la descentralización y autonomía de cada uno de sus sellos comerciales a la que se suman las economías generadas por la centralización de servicios comunes.
El perfecto conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye la primera ventaja competitiva. A ello se ha de añadir un estudio muy cuidado de las peculiaridades de los mercados (que varían con la edad, sexo, cultura o capacidad adquisitiva, etc), en función de los cuales se han diseñado los distintos sellos comerciales. La fidelización de los consumidores, obtenida desde una mercadotecnia heterodoxa y de bajo coste, sin apenas publicidad aparente, acaba por dibujar el cuadro de las ventajas competitivas.
Autor: Luis Alonso Álvarez, Catedrático de Historia e I. Económicas
Publicado el 7 de julio de 2002 en la Sección de Economía de "La Opinión A Coruña"
http://www.laopinioncoruna.com
[Luis Alonso Álvarez]
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Fuente Artículo

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Es Noticia, Emprendedor.com - Las Cuatro Ps de la Estrategia - 30/06/2013 2:09:05

HENRY MINTZBERG
La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cuatro definiciones de estrategia y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre sus interrelaciones.
Las Cuatro Ps?de la Estrategia - Henry Mintzberg
Contenido
El Concepto de Estrategia
La Estrategia como Plan
La Estrategia como Patrón
La Estrategia como Posición
La Estrategia como Perspectiva
Interrelación de las Ps
La Necesidad de Eclecticismo en la Definición
El Concepto de Estrategia
La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cuatro definiciones de estrategia como plan, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.


La Estrategia como Plan
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra. ..dirigir las campañas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales"
En la teoría del juego: La estrategia es "un plan completo", que especifica las elecciones (que el jugador) hará en cada situación posible"
En la administración: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral. ..diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados"
Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas, Existe una acepción del término en el sentido específico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor.
El niño puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su plan para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.
De hecho, existe cada vez más literatura en el campo de la administración estratégica, así como sobre el proceso general de negociación, que ve a la estrategia de esta manera, centrando su atención en sus aspectos más dinámicos y competitivos.
Por ejemplo en su popular libro, Competitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un capítulo a "Las señales del mercado., en él incluye discusiones acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de "la marca agresiva" y el uso de "amenazas de demanda legal" de particulares a la corporación, y otro a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro, The Strategy of Conflict al tema de las pautas de acción para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones.


La Estrategia como Patrón
Si bien las estrategias pueden ser intencional es (ya sea como planes generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones.
Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Tal definición quizás parezca un tanto extraña, más tratándose de una palabra que ha permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío ("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejército). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasión suele enunciarla como si así la definiera.
Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello"
Este comentario es inconsistente sólo si nos restringimos a una definición de estrategia: lo que este señor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrón y no como plan. O consideremos este otro comentario que apareció en la revista Business Week sobre una operación de riesgo colectivo entre la General Motors y la Toyota:
La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cómo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dónde va.
El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y la etiquetó como estrategia.
El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporación o gobierno, y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algún directivo de su propia firma, implícitamente están definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrás del patrón. Sin embargo, se trata de una suposición que puede resultar falsa.
Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, .las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos.
Si se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma conciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes tendrían que haber sido aceptados por, todos los demás, y después asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras.
De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida concientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situación.
TABLA 1 - Diversos Tipos de Estrategias: Desde las deliberadas hasta las emergentes*
La Estrategia Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.
La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.
La Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.
La Estrategia Sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.
El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, por ejemplo, quién es o será controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, de decir qué estructura se trabajará, etc., dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes.
La estrategia Desarticulada: Los miembros o sub unidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la organización en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.
La estrategia de consejo: A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.
La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo (como podría suceder en una gran línea aérea que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada.
*Adaptacion de Mintzberg y Walters (1985:270)

¿Estrategias en torno a qué?
El etiquetar las estrategias como planes o como patrones no contesta una de las preguntas fundamentales ¿Estrategias en torno a qué? Muchos autores Intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos? Un ejército puede planear una reducción en el número de los clavos de los zapatos para sus soldados asimismo una corporación puede concebir un patrón exclusivo de ventas para productos pintados de negro sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo término de "estrategia". ¿Sería válida su aplicación?
Al provenir de la disciplina militar, la palabra "estrategia" hace refertencia a las cosas importantes y "tácticas" ,a los detalles con mayor formalidad , "la táctica" enseña el empleo de las fuerzas armadas en batalla; la estrategia la utilización del compromiso con propósitos bélicos". Los clavos en los zapatos, el color de los autos, son, en efecto, detalles. El núcleo y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser "estratégicos". Aun en la milicia: "por falta de un clavo, se perdió la herradura; por falta de una herradura se perdió el caballo". Así sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla, "todo por falta de cuidado con un clavo de la herradura". Curiosamente una de las razones por las que Henry Ford perdió su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus autos de otro color que no fuera el negro.
Rumelt (1979) hace notar que "las estrategias de una persona son las tácticas de otra, lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado Asimismo depende de cuando se esté sentado; lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico mañana. Lo central aquí es que las etiquetas no deben usarse para implicar que algunos aspectos son inevitablemente mas importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por sí solas. Existe, por tanto, una buena razón para referirse a los aspectos como más o menos "estratégicos" , esto es, como más o menos "importantes" según el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la acción o si fue asumida después. Por ende, la respuesta a la pregunta ¿Estrategia en relación a que? es: potencialmente en relación a cualquier cosa. En relación productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relación al control y al color.
Sin embargo, es pertinente señalar dos aspectos de la estrategia debido a su particular importancia.


La Estrategia como Posición
La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un "nicho"; en términos económicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de] un lugar "único"; en términos de administración formales, un "dominio" del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.
Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); Se puede aspirar incluso a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda ó ambas, o tal vez descubierta a través de un patrón de comportamiento.
En términos militares o de la teoría de juegos la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado "juego de dos personas" mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La definición de estrategia como posición no obstante permite en sí ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir muchos jugadores). En otras palabras una posición puede definirse en función de un solo contrincante (como en la milicia donde una posición literalmente significa el lugar de batalla) o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los mercados, de un producto o respecto a un medio ambiente determinado.
Por igual la estrategia como posición puede ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole. ¿Y que podría significar la palabra "medio" si no una posición que es ocupada para evitar la competencia?. Por tanto, es posible ir de la definición empleada por el General Ulises Grant 1860, ..La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo", a la del profesor Richard Rumelt en la década de 1980, "La estrategia consiste en crear situaciones económicas rentables y en discernir cómo sostenerlas", a saber, cualquier situación viable, sea o no directamente competitiva.
De hecho, Astley y Fombrun (1983), dan el siguiente paso lógico al introducir la noción de estrategia "colectiva" , o sea, la estrategia que busca promover la cooperación entre organizaciones y aun entre posibles competidores (en biología equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varían desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creación de instancias formales como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales". De hecho, si se consideran desde un ángulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrategias políticas; en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legítimas de la competencia.


La Estrategia como Perspectiva
Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí la estrategia es una perspectiva , su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una menara particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonalds se ha hecho famosa con base en su énfasis en la "calidad, el servicio y la limpieza".
En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia (al menos así lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) Philip Selznick, quien escribió en relación a "el carácter" de una organización, "compromisos sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: los antropólogos hacen referencia a la "cultura " de una sociedad y los sociólogos a su "ideología ", los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la "gran estrategia " de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como "la teoría de los negocios" y su "fuerza impulsora "; y son los alemanes quizá quienes capten mejor esta noción con su famosa palabra "Weltanschauung", en términos literales "Visión del mundo", lo que significa la intuición colectiva de cómo funciona el mundo.
Sobre todo esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto ó tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, o conceptual izadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido.
Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definición, es que la perspectiva es compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideología (respecto a una sociedad), y al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, cómo leer y desempeñar los mecanismos de la mente colectiva y así entender cómo se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organización luego de ser compartidas, y cómo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas, y que deseen ser, al mismo tiempo consistentes.


Interrelación de las Ps
Como se sugiere antes, la estrategia, ya sea como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrón. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe a las estrategias como sueños en busca de la realidad), otros las describen como las que dan origen los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie de jerarquía implícita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrón puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizás con una perspectiva global.
La pregunta aquí pudiera ser respecto a cómo realmente surge la perspectiva. Es probable que surja a través de experiencias previas: la organización intentó varias cosas en sus años de formación y de manera gradual consolidó una perspectiva acerca de lo que funcionó bien. En otras palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarán su "carácter" así como las personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben a través de su capacidad innata y su disposición natural. Por tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, cómo también las posiciones.
Para testificarlo está la discusión de Perrow (1970:161) sobre los "hombres de lana" y los "hombres de seda" del gremio textil, personas que desarrollaron una dedicación casi religiosa a las fibras que producían.
En realidad no importa tanto cómo surgen, lo importante es saber que si bien los planes y las posiciones pueden modificarse, las perspectivas por su parte son inmutables. En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difícil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organización, a grado tal, que las creencias implícitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca más a un patrón que a un plan, es decir, se encuentra más en la consistencia de los comportamientos que en la articulación de las intenciones.
Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posición dentro de la perspectiva puede compararse con el cambio fuera de la perspectiva. El interesante caso de la compañía Egg McMuffin ilustra con precisión lo anterior. ¿Este producto el desayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad constituyo un cambio estratégico para la cadena de comidas rápidas McDonalds? el planteamiento; de esta pregunta que hace temblar la tierra (o al menos los estómagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de postgrado en administración. La respuesta de una mayoría casi todos simpatizantes de las comidas rápidas fue afirmativa: introdujo a McDonalds en un nuevo mercado, al de los desayunos, ampliando así el uso de las instalaciones existentes. Los opositores respondieron que ese argumento no tenía sentido; nada había cambiado, sólo algunos ingredientes: era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes por supuesto, tenían razón, y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas.
Sencillamente todo depende de cómo se defina la estrategia . La posición cambió; la perspectiva continuó siendo la misma. Es evidente, y esta es la clave, que la posición podía modificarse con facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. La compañía Egg McMuffin es toda McDonalds, no sólo en cuanto a producto y paquete, sino también en cuanto a producción y propagación. Ahora bien, imagine el lector un cambio de posición en McDonalds que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato a lOrange sobre pedido)con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habría nada que decir, excepto tal vez etiquetar esto como "El síndrome Egg McMuffin".


La Necesidad de Eclecticismo en la Definición
Aunque entre las diferente de finiciones existen varias relaciones, ni una sola relación como tampoco ninguna definición en particular predomina sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo más interesente son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos, que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias son mas que posiciones y menos que perspectivas. Cada definición añade elementos importantes a nuestra comprensión de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general.
Como patrón, la estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones, y así encauzarlas en cursos de acción predeterminados. La estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno puede pavimentarse con aquellos que, al pie dé la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega, para así saber lo que en realidad pretende.
La estrategia nos lleva, como pauta de acción, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica al proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario más dinámico, donde los movimientos de una parte provocan los contra-movimientos de la otra y así sucesivamente. Sin embargo, por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. ¿Cómo reconciliar entonces las nociones dinámicas de la estrategia como pauta de acción con las nociones estáticas de la estrategia como patrón y otras formas de plan?
Como patrón, la estrategia se centra en la acción, y nos recuerda que es un concepto vacío si en él no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrón también introduce la noción de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organización. ¿ Cómo se desarrolló esta consistencia, de dónde proviene? La estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional fomenta la noción de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontánea como ser impuestas deliberadamente.
La estrategia nos incita, como posición a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cómo encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las organizaciones en términos ecológicos, es decir como organismos en nichos, que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertidumbres y simbiosis.
Por último, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organización como una acción colectiva en busca de una misión común (una manera elegante de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta -ya sea la General Motors o el Luigis Body Shop- de algún modo encuentran la manera de cooperar en la producción de artículos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temática de cómo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales, y cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo.
La estrategia, en consecuencia, no es tan sólo una noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema en el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce también a algunos de los conceptos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepción y acción colectivas.
Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del término estrategia. Mediante el uso y la explicación de distintas definiciones estaremos en condiciones de disminuir la confusión y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las estrategias.


*Publicado originalmente en la California Management Review (octubre de 1987).
Adaptado de:
MINTZBERG, Henry. El proceso estratégico conceptos y casos. Ed. Prentice Hall. México. 1993. Pp. 15-22.
Fuente Artículo

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Información: Cómo convertir un negocio pequeño en una gran empresa (Robert Kiyosaki) - 17/05/2013 11:00:26

"Éxito Financiero: 15 consejos de Robert Kiyosaki Día 9
Una de las claves del éxito financiero es ampliar tu negocio, pero se requiere habilidades y destrezas en cuanto liderazgo se refiere
El éxito financiero de todo gran emprendedor, se logró por medio del crecimiento de su negocio.
Un ejemplo puede ayudarte a entender mejor este consejo del éxito financiero. ¿Conoces Mc Donald"s?, bueno pues todos sabemos que no prepara la mejor hamburguesa en el mundo, pero Mc Donald"s si es la empresa que más hamburguesas vende. Y todo esto se lo debe a los excelentes sistemas que funcionan a la perfección en cualquier Restaurante del mundo.
Entonces si cualquiera puede preparar una hamburguesa mejor que la de Mc Donald"s ¿por que no todos poseen un imperio tan grande? La respuesta se encuentra en las habilidades y destrezas en Sistemas. Uno de los sistemas que debes dominar para conseguir el éxito financiero en tu carrera empresarial es el sistema de Liderazgo. Existen muchos pequeños establecimientos que sirven mejores hamburguesas que Mc Donald"s, pero estos no llegarán a convertirse en grandes imperios por que no poseen las habilidades necesarias que llevaron a este gigante de la comida rápida al éxito financiero.
En este consejo al éxito financiero Robert Kiyosaki te explica cuales son las razones por las que algunos pueden ampliar realmente sus negocios y por qué otros fracasan en el intento. Este post es el número 50 en mi Blog y quiero agradecer a todos los lectores por su preferencia, estoy dedicado ayudar a la gente en su camino al éxito financiero, seguiremos trabajando para lograr un mundo de abundancia. Te invito a revisar el post anterior… "El éxito financiero tiene un excelente plan que lo respalda". Te dejo con el consejo número nueve.
9. ¿Debería Ampliar mi Negocio?
Método para convertir un negocio pequeño en uno grande
La esposa de un amigo, quien tiene un rentable estudio de gimnasia, recientemente me preguntó si debía abrir una sucursal en otra ciudad. "Mis amigos dicen que con el éxito que tengo, necesito extender mi negocio", me comentó.
"¿Esos amigos son emprendedores que han abierto varias sucursales de sus empresas en la misma ciudad, en otros estados o países?", pregunté. "Pues, no", me dijo. "La mayoría son profesionistas exitosos: doctores, banqueros, abogados, agentes de la bolsa de valores o tienen algún pequeño negocio".
"Puede que tengan éxito, pero como empleados, en su profesión o en su pequeña empresa", contesté.
Entonces, "¿qué los califica para alentarte a ampliar tu negocio?", cuestioné.
"Un negocio grande o uno pequeño, ¿cuál es la diferencia?", dijo.
"Hay un mundo de diferencia", le respondí. "Sólo porque tienes éxito en administrar un pequeño negocio no significa que tendrás éxito en administrar uno grande".
Yo he aprendido a tener cuidado con lo que la gente me aconseja. En otras palabras, si uno quiere convertir una pequeña empresa en una grande, debe pedir consejo a alguien que haya erigido una gran empresa.
Las pequeñas empresas son la columna vertebral de la economía. Sin embargo, pocos son los emprendedores que las convierten en grandes empresas. ¿Por qué?
El Triángulo D-I de mi padre rico muestra los ocho componentes esenciales de un negocio o inversión de éxito: equipo, liderazgo, misión, producto, jurídico, sistemas, comunicaciones y flujo de efectivo. Si un negocio carece de (o es débil en) uno o más de estos ocho componentes, la empresa tenderá a fallar, dejará de crecer o tendrá dificultades financieras.
Por ejemplo, muchos emprendedores tienen buenos productos o servicios, pero son débiles en ventas y mercadotecnia.
En el Triángulo D-I, la palabra Equipo se equilibra con la palabra Liderazgo. Mi padre rico me dijo: "Un buen equipo exige un buen líder". La Marina me enseñó, "no hay malos soldados, sólo malos líderes".
Hay muchos emprendedores que no son buenos líderes, por ello no atraen a los colaboradores adecuados y no crecen.
La esposa de mi amigo se ofendió al oír esto. "¿Me estás diciendo que no soy una buena líder?".
"No", le contesté. "Te digo que para que amplíes un negocio pequeño necesitas mejorar tus destrezas y experiencia de liderazgo".
Con anterioridad, ella había tenido problemas con empleados y socios. Quería hacer las cosas a su manera y bien. Creía que sus empleados sólo querían ganar más, sin dar nada a cambio, y que sus socios no la escuchaban. Salió de nuestra segunda reunión muy molesta y convencida de que las demás personas eran el problema, y no su forma de liderazgo.
Ahora abrió una sucursal, pero tiene los mismos problemas con su personal. Yo sigo opinando que sus problemas son de liderazgo.
Te dejo Mis Datos…
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"No desistas hasta alcanzar el éxito financiero y nos vemos en la cima"- Arturo Quijano
El artículo Cómo convertir un negocio pequeño en una gran empresa (Robert Kiyosaki) aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Interesante, Las 8 Fs Para Evitar el Fracaso de los Negocios Virtuales - 29/04/2013 17:32:02

"El negocio virtual es tan o más real que cualquier otro negocio y también implica ciertos riesgos de inversión. Por desgracia, en América Latina, el 60% de las tiendas virtuales cierran antes de cumplir un año de vida. ¿Por qué sucede esto y cómo prevenirlo?
Al conocer las respuestas, las posibilidades de éxito aumentan considerablemente. Por lo tanto, es importante conocer las principales razones que llevan a la decadencia, llamadas ahora por muchos las 8 Fs del fracaso:
1 - Falta de planificación
Planear una actividad nunca ha sido bien ejercido por el empresario latinoamericano, tal vez esta sea la razón de porque el fracaso en estos negocios esta cerca del 53% de las micro y pequeñas empresas en los primeros 3 años de vida. Es imposible desear éxito sin una planificación previa. La herramienta más importante en la planificación es el ""plan de negocios"", el pistoletazo de salida para ser determinante se logra respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Qué voy a vender? ¿Como voy a montar mi tienda? ¿Quién es mi competencia? Que necesito para iniciar el negocio?
2 - Focalizarse en el mercado
No trates de vender todo, deja eso a los grandes almacenes. Recuerda que el Internet es un mercado totalmente diferente de una tienda física y su audiencia es infinitamente mayor. Trata de especializarte en un segmento en particular al principio. En Internet una pequeña parte del mercado representa a millones de consumidores, sólo hay que buscar ese ""foco"".
3 - Falta de mano de obra calificada
No basta con simplemente saber navegar por la Internet, es importante conocer la ""gestión del e-commerce"" como mínimo: mercadotecnia en Internet, herramientas de optimización, el control de tráfico. Estos tres elementos son básicos y esenciales.
4 , Facilita la promoción del negocio
Para dar un pequeño ejemplo, imagina una tienda en una concurrida calle llena de productos en los estantes y entonces sin ningún letrero que le advierta a los transeúntes lo que en la tienda se vende. Una tienda sin promoción es difícil que atraiga a los compradores. Aquí entra en juego la ""planificación de marketing y promoción"", para optimizar el sitio para los motores de búsqueda o las redes de apoyo, patrocinados naturales, sociales y de divulgación en otros sitios, medios, etc.
5 - Falta de Planificación Logística
Un tema delicado que termina produciendo el 80% de los malestares y demandas legales entre la tienda y el consumidor. Conociendo este hecho, es bueno planear la logística tan delicada y detallada del sistema.
6 - El fraude
Los fraudes sobre todo en las ventas con tarjetas de crédito, puede causar un gran daño a la tienda, al punto que la lleve a su cierre. Por lo tanto una buena alternativa en este campo minado es el uso de portales especializados en el fraude de sistemas de pago que confieren gran seguridad en las transacciónes.Paypal por ejemplo es uno de los sistemas de pago más confiables y seguros.
7 - Falta de información sobre el sitio
Muchas tiendas terminan fracasando debido a que su administración no puede ver o no sabe lo que está ocurriendo en términos de análisis de acceso, los resultados y las campañas de marketing. Usualmente toman decisiones - en su mayoría de manera errada - en base a suposiciones. Por lo tanto, el análisis web es una herramienta importante en el mundo virtual, es fundamental que el empresario web este familiarizado con ""Google Analytics"".
8 , Falta de seguimiento con el cliente
Se ha hablado mucho del acuerdo final con el cliente y se hace más necesario si tu tienda es virtual, pero las necesidades reales y la atención de tus clientes es sumamente importante. El cliente tiene que saber exactamente lo que está sucediendo con su orden de compra, tu sitio debe tener un buen canal de comunicación con el cliente y tener la suficiente credibilidad en las transacciones.
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