cuando una agencia de publicidad se cuestiona lo que hace y ¿Qué propone el Congreso para masificar su acceso?

Es Noticia, Ilusion labs: cuando una agencia de publicidad se cuestiona lo que hace - 25/01/2014 23:41:29

Ilusion labs: cuando una agencia de publicidad se cuestiona lo que hace
Ilusion labs lanza una nueva campaña de comunicación con el inconformismo como propuesta para transformar el mercado de la publicidad.
La campaña se plantea una pregunta fundamental: "¿por qué hacemos lo que hacemos?" Así, propone una reflexión sobre la motivación para innovar, el valor del esfuerzo, la búsqueda de nuevos caminos "porque los de siempre ya no valen" y otras actitudes que definen el trabajo en comunicación. Al final, la respuesta de Ilusion labs ante estas preguntas deja de lado los miedos para proponer: ¿por qué no?
La campaña, con diferentes piezas gráficas y audiovisuales, puede encontrarse en medios impresos, en la web de Ilusion labs y en sus redes sociales.
Ilusion labs es una agencia de publicidad especializada en la creación, gestión y distribución de contenidos, centrada en el posicionamiento estratégico y el marketing digital. En los tres años pasados desde su creación se ha establecido como una de las compañías de mayor crecimiento en el sector salud.
Puedes encontrarles en Facebook, Twitter, Youtube, Linkedin, Slideshare…
Nota de prensa
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Información: Internet móvil en Perú: ¿Qué propone el Congreso para masificar su acceso? - 21/01/2014 0:59:26

Internet móvil en Perú: ¿Qué propone el Congreso para masificar su acceso?

26 AGO 13 Por: Laura M Rodriguez
Autor: No DefinidoFuente: Gestión
Una propuesta obligaría a Claro y Telefónica a reservar un espacio de su red para el ingreso de nuevos operadores. Fernando Cáceres, director de Contribuyentes por Respeto, explica que no hay precisión de cómo se fijarán los acuerdos o si se promoverá la inversión en innovación.
Un proyecto de ley del Congreso que busca facilitar el acceso a Internet móvil en el país plantea la figura del Operador Móvil Virtual, orientado a aumentar la competencia. Sin embargo, no asegura que los nuevos operadores ,que se colgarían de la red de quienes ya están en el mercado, inviertan en infraestructura o cómo, de no llegar a un acuerdo de precios, se definirá la negociación.
Así lo explica Fernando Cáceres, director de la Asociación Contribuyentes por Respeto. Si bien esto propicia más proveedores, puede generar problemas de poca innovación tecnológica en el largo plazo. Además, por tener un esquema que obliga a los operadores con red a reservar una parte de su infraestructura para nuevos competidores -asegura-, la intervención de Osiptel podría impactar en las tarifas.
¿De qué se trata el proyecto de Operador Virtual Móvil?
Es un proyecto que está destinado a la Comisión de Transportes y Comunicaciones del Congreso como única comisión dictaminadora y busca obligar a las empresas con más del 25% de infraestructura de red ,básicamente Claro y Telefónica, a interconectar sus redes con los operadores móviles virtuales (OMV), que serían nuevas empresas que no tienen inversión en red y serán como una especie de comercializadores o revendedores de datos o de voz. La lógica es que va a mejorar la competencia y beneficiará al consumidor.
¿Cuál es el problema principal de esta propuesta?
Si bien es cierto que aumentará la competencia al nivel de las ciudades que ya tienen un servicio de telefonía móvil, es que es difícil esperar que beneficie al consumidor en términos de innovación y nuevas oportunidades, y es difícil pensar que los operadores que entrarán próximamente, como Viettel o Entel, hallen un escenario propicio para incrementar su infraestructura de red si es que otros entran sin invertir en red.
Una de las razones que Osiptel han planteado en contra es que el momento en que estamos haciendo esto podría no ser el adecuado como para que ingresen los OMV, porque estamos apostando por el ingreso de operadores en red que inviertan en infraestructura de servicios.
¿Cuál ha sido el proceso de aprobación en Comisión del proyecto?
Este proyecto es formulado por Mesías Guevara, de la bancada de Acción Popular-Frente Amplio. Lo que llama la atención es que se le da un trámite muy acelerado. El proyecto entra a una sola comisión -en algunos casos se dictamina en dos- y en prácticamente tres semanas, se aprueba en comisión, sin esperar la opinión de Osiptel y de AFIN. Solamente se toma la opinión en base a lo que dice el Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
¿Qué observaciones en contra plantea exactamente Osiptel?
En el mundo, muchos de estos operadores móviles entran a los mercados cuando la red ya está tendida. Con esa primera observación de Osiptel, estamos de acuerdo. Un segundo tema es qué pasa si no se ponen de acuerdo. Por ejemplo, si tienes un sistema de negociación voluntario. En el Perú se quiere ir hacia un esquema de negociación obligatorio y, si no se ponen de acuerdo los OMV con los que tienen red, intervendría el regulador para fijar el cargo. De hecho, en países como Chile, Colombia y Estados Unidos, la regla es que la negociación es libre entre el entrante y el que ya está en el mercado.
¿Cuál es el mayor riesgo para el mercado de aprobarse este modelo?
Cuando tienes empresas muy chiquitas de telecomunicaciones, no se va a invertir en innovar productos. Si miramos en perspectiva lo que ha pasado con el mercado europeo versus el norteamericano, veremos que en el primero, los consumidores pagan un poco menos, pero hablan cinco veces menos y usan la mitad de datos. ¿Qué perspectiva es mejor? ¿Tener precios bajos y competir solo en base a precios o que también nos importe la competencia por innovación?
En un mercado de telecomunicaciones que no es absolutamente desconcentrado, necesitas tener cierto tamaño para seguir invirtiendo. Eso ha sucedido en Estados Unidos, donde se ha invertido para mejorar el 4G. En EE.UU. tiene una penetración del 19% y en Europa hablamos del 2%. En Contribuyentes por Respeto, creemos que una perspectiva de mercado como esta debiera ser hacia apostar por la innovación e inversión en infraestructura de red, al menos por ahora que estamos a la espera de nuevos operadores.
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Que opina? "Los bancos han deteriorado nuestro balance con tensiones de tesorería brutales" - 26/09/2013 4:42:56

"EMPRENDEDORES: ¿En qué situación se encuentra la compañía?
José Ramón García: Las empresas suelen tener problemas porque no venden, baja el consumo, tienen morosidad, no se han internacionalizado, no han innovado, no han sabido adaptarse y se han quedado obsoletas…. Pero lo más triste es que eso le pase a una empresa como la nuestra, que nace con sólo 3.000 euros y que no para de crecer hasta 2012, ni siquiera en tiempos de crisis. Empezamos facturando 300.000 euros, dimos el salto al millón de euros, luego a tres, a cinco, a 15, a 22, a 30, a 39, a 44 y, en 2011, facturamos 60 millones de euros en España. Y sólo en 10 años. En todo ese tiempo, demostramos que fuimos capaces de levantar financiación; de innovar con productos de consumo creciente como el mp3, la televisión plana, las tabletas, etc.; de adaptarnos a las necesidades de demanda del mercado; de internacionalizarnos en sólo tres años (estamos en más de 20 países); supimos crear y hacer un esfuerzo enorme en invertir en una marca competitiva entrando en el mundial de motociclismo y en baloncesto y que fuimos capaces de convencer a socios financieros para que el capital social de la compañía alcanzase 22 millones de euros. Y a pesar de esa trayectoria no podemos asumir los pedidos que nos llegan porque nos han cortado la financiación. Esa paradoja da qué pensar de hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación. En nuestro mercado, las reglas de juego están muy bien definidas y las conocemos desde el principio. Pagamos al contado a nuestros proveedores y cobramos de nuestros clientes a 90-120 días. Si en medio no hay una entidad financiera que cubra esa necesidad de caja, no hay negocio que sobreviva.
EMP: ¿Con cuántos bancos trabajabais antes y ahora?
J.R.G.: De 15, nos quedamos en 7, porque la mayoría ha dejado de existir. Cada proceso de fusión bancaria supuso una amortización al 50% de nuestra financiación. Nos pillaron todas las fusiones y en todas nos suponía una amortización. Después de eso, a todos los bancos nacionalizados les ponen corsés y se ven obligados a reducir mucho sus balances. Entre fusiones y fusiones bancarias, Blusens sufre un desapalancamiento bancario y un estrangulamiento financiero. Lo que nadie puede entender es cómo es posible que un proyecto como el nuestro, que nace con 3.000 euros, y que hasta 2008 es capaz de conseguir 44 millones de financiación bancaria abierta, que cuatro años después acabe con sólo 18 millones de financiación bancaria.
"La paradoja da qué pensar sobre hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación"
EMP: Y con esa trayectoria de crecimiento, viabilidad y rentabilidad, ¿qué argumentos os dan los bancos para denegar créditos?
J.R.G.: Es una pescadilla que se muerde la cola. Los bancos que estaban mal dejaron de prestar dinero; los que se fusionaban, también; los extranjeros dejaban de creer en España… Empezamos a verlo como un proceso independiente. Con el tiempo afectó a la mayor parte de la banca. Pero el proceso de reestructuración bancaria fue muy lento. Si todos se hubieran puesto en una posición defensiva al mismo tiempo, nos podía haber dado tiempo a reaccionar. Y cuando una empresa se queda sin capacidad de financiación, la metes en pérdidas, porque no es capaz de suministrar los volúmenes, y ahora los bancos dicen que sólo pueden prestar a empresas rentables. Pero quien nos ha hecho no rentables han sido los propios bancos que nos han quitado nuestra fuente de financiación. En 2012 nos deterioraron de una manera salvaje. Nos dedicamos a recibir pedidos y a no suministrarlos. Sólo ese año dejamos de suministrar 55 millones de euros de pedidos recibidos con compañías aseguradas en Crédito y Caución. Nos dedicamos a pagar los préstamos anteriores y a no poder comprar nada. Nuestro negocio podía haber escalado de 60 a 90 millones de euros con facilidad y superar los 100 en muy poco tiempo. Lo que podía ser un año de crecimiento y rentabilidad se transforma en unas pérdidas importantes en la filial española.
EMP: ¿Buscasteis otros bancos distintos a los que ya teníais?
J.R.G.: Es que no hay muchos más. Porque trabajamos con una parte importante de los que operan en volumen. La banca extranjera te dice que no presta dinero con la situación en la que está viviendo España. Y en el caso de los bancos españoles, la realidad es que hay una concentración bancaria brutal, donde 7 bancos se están comiendo todo el negocio. Si a esto sumas que en estos momentos nos encontramos que muchos proveedores asiáticos de referencia no nos aceptan cartas de crédito de muchos bancos españoles por la falta de credibilidad en nuestro sistema, el problema se agudiza aun más.

EMP: Es que como diferentes bancos están publicitando y presumiendo de que están prestando dinero…
J.R.G.: Nuestro problema es que los bancos con los que trabajamos nos colocaron en 2012 en una situación tan complicada, que es imposible que nos lo presten. No hay manera de convencer a nadie con el balance actual. Es la pescadilla que se muerde la cola. Por eso, les decimos a los bancos: Ustedes son los que nos han llevado a esa situación. Y la única solución es que nos den nuevo dinero para remontar. Pero no nos lo dan porque dicen que la situación financiera de la compañía no es la adecuada. Y de esa rueda es muy complicado salir y es una situación en la que nos encontramos muchas empresas. Y en nuestro caso es muy penoso, porque recibimos pedidos que no podemos suministrar. Entramos en el mercado de las tablets, y en menos de tres meses vendimos más de 80.000 y nos pusimos los terceros en el ranking, por detrás de Apple y de Samsung, y eso casi sin capacidad financiera. Seguimos recibiendo pedidos, pero no podemos suministrarlos en una parte importante. ¿Dónde está la solución a este problema, que es el de muchas empresas? Si nos dicen que para salir de la crisis tenemos que emprender, sin financiación es imposible.
EMP: ¿Y habéis valorado y buscado otras fuentes de financiación alternativas a los bancos?
J.R.G.: Sí. Se puede acudir a inversores privados, pero éstos buscan meter su dinero allí donde haya menos riesgo. Y cuando ven que nuestra empresa no pudo operar adecuadamente en 2012, por el deterioro al que nos habían llevado los bancos, nuestro balance no les parece igualmente atractivo para colocar sus inversiones por mucho que nos esforcemos en explicar cuáles fueron los motivos que nos llevaron a esa situación.
EMP: ¿Y en la Administración? ¿El ICO u otras instituciones? ¿Habéis buscado ayuda ahí?
J.R.G.: Con el ICO se ha hecho más un negocio para los bancos que para las empresas, porque siempre hay que pasar por el banco, que es quien mide el riesgo de la operación. Si esto lo hiciera directamente el ICO, otro gallo cantaría, pero la realidad es que el dinero de las líneas ICO las gestionan los bancos. Y si los bancos no hacen su trabajo, que es el de prestar dinero, alguien lo tendrá que hacer. La banca está más pendiente de resolver sus problemas que de abrir el crédito. ¡Las cosas que se podrían haber hecho si el ICO prestase directamente esos más de 60.000 millones de euros que ha recibido la banca como rescate, del que un 80% no se va a recuperar nunca! El argumento que se utiliza es que para salvar al sistema, lo primero: salvar a los bancos. Pero, ¿qué es mejor: que se caigan dos bancos o que cierren miles de empresas? La posición de fuerza del lobby bancario es enorme. ¿Había que salvar a los bancos? Sí, pero también buscar instrumentos para las empresas, porque sino el mal sigue siendo el mismo. El sistema bancario está prácticamente saneado y el país sigue deteriorándose, con un 27% de paro. Se ha solucionado el motor, pero éste no quiere funcionar. Y se vislumbra un proceso muy lento. Y si ese es el mensaje que se traslada a la sociedad: ¿Quién puede tener energía para emprender? Hay que decir muy alto ,porque sino estaremos engañando a los futuros emprendedores, que se deben cambiar muchas cosas si queremos que ellos tengan futuro.
"¿Qué es mejor: que se caigan dos o tres bancos o que cierren miles de empresas? Parece que un banco nunca puede caer y una empresa sí."
EMP: Estáis en preconcurso de acreedores. ¿Qué estrategias habéis puesto en marcha para solucionar el problema?
J.R.G.: Sólo está en preconcurso la sociedad española de la compañía. Las otras 7 sociedades, no. Es probable que nos pusiéramos en preconcurso muy tarde. Si nos hubiéramos puesto en una posición defensiva antes, a lo mejor en lugar de hacerlo teniendo 18 millones de financiación lo hubiéramos hecho con 44. Amortizamos hasta quedarnos casi KO. Y nos preguntamos qué íbamos a hacer, porque no teníamos capacidad de compra. Al ponernos en esa situación, en la que nos deterioraron el balance con unas tensiones de tesorería brutales, fuimos a preconcurso, porque es nuestra obligación legal y porque teníamos que defendernos para poder buscar fórmulas en el plazo de los cuatro meses que marca la ley. Y las soluciones pasan siempre por nueva financiación, pero ¿podemos conseguir un socio en la fase preconcursal en la que nos encontramos con el balance de 2012? Es muy complicado. La solución es refinanciar la deuda con los bancos y que nos den financiación nueva para poder comprar. Dicen sí a la refinanciación, pero no a nuevo dinero. Y no se dan cuenta que la refinanciación no vale para nada si no tenemos dinero nuevo. Si con la financiación que tenemos ahora no somos capaces de atender nuestro negocio, por mucho que nos refinancien seguiremos sin poder vender. Y eso obligará a Blusens España a reducir estructura, a prescindir de personal, a reducir deuda, poner al mínimo el balance e intentar buscar la viabilidad en un negocio más pequeño en España. Ese es el camino al que están llevando a muchas empresas a las que los bancos no les prestan más dinero.

EMP: Las estadísticas dicen que más del 90% de las empresas que entran en concurso de acreedores acaban en liquidación. ¿Habéis valorado esa posibilidad?
J.R.G.: Sí, puede ocurrir, pero también es cierto que muchas de las que entran en concurso es porque no venden. No es nuestro caso. Vendemos más que nunca, seguimos innovando, tenemos productos exitosos y nos hemos internacionalizado. Estamos en más de 20 países, donde operamos con normalidad. Nuestro problema es que no tenemos capacidad de financiación para la compra. Tenemos identificada la forma de salir del problema: si tenemos financiación, la empresa es rentable. Y eso es lo que estamos transmitiendo para conseguir la viabilidad del negocio. Una empresa puede no ser rentable con los volúmenes actuales, pero si reduce su estructura, incluso, puede ser rentable comprando poco.
EMP: Pero esa estrategia puede obligaros a cerrar determinadas líneas de negocio.
J.R.G.: Sí. Y podemos perder muchas oportunidades y tener que ir a otros volúmenes. Eso es lo triste. Pero a lo mejor, no nos queda más remedio que hacerlo si no nos dejan seguir escalando. Queremos seguir operando en España. Nuestras filiales son rentables. Pero los dos caminos que nos quedan son: o conseguimos nueva financiación para seguir siendo grandes, o tendremos que hacernos pequeños en España.
EMP: ¿Os habéis planteado la posibilidad de que un competidor o un proveedor se convierta en vuestro socio?
J.R.G.: En España, el mercado de la electrónica de consumo estaba copado por las grandes multinacionales extranjeras y luego estaban las pymes españolas. Y dentro de estas últimas, éramos de las más grandes. De los últimos años, en 2012, una docena de ellas se movían en torno a los 20-30 millones de facturación. Nosotros, 60. Nunca se ha dado un proceso de ese tipo entre empresas españolas. Pero no es descartable hacer una más grande, porque en la adquisición de volumen hay una oportunidad. Son opciones que se barajan, porque podríamos conseguir un caramelo más apetecible para las entidades financieras o para un inversor.
"Nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales"
EMP: ¿Cuánto tiempo tenéis para encontrar una solución?
J.R.G.: La ley marca un plazo de cuatro meses. Es poco tiempo para encontrar acuerdos. A partir de ahí entras en la fase concursal. Llevamos algo más de dos meses y medio. Nuestro objetivo es llegar a un acuerdo, pero buscamos dinero nuevo para poder ser viables. Si no lo conseguimos, seguiremos en la fase concursal y tendremos que hacer la empresa más pequeña y seguir nuestro negocio con la internacionalización, porque la viabilidad para mantener nuestra estructura actual, nuestra deuda actual y el negocio actual no es viable si no conseguimos financiación. Por supuesto, nuestra filiales continuarán con su ritmo. Por ejemplo, nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales. Nuestro corazón y mayor volumen lo tenemos en España, que representa la mitad de nuestras ventas, pero tenemos capacidad para mucho más. Si el año pasado hubiéramos suministrado los pedidos que recibimos y que teníamos asegurados el cobro, hubiéramos saltado en el peor momento de la crisis de 60 a 90 millones de facturación. Y esto es un problema de escalabilidad: no nos están dejando escalar como hicimos en 2011.
EMP: ¿Sois optimistas para la solución del problema?
J.R.G.: Siempre optimistas. Estamos convencidos que haremos muchas cosas en los próximos años en este y otros negocios, pues ante todo somos emprendedores de cuna. La postura de los bancos, no sólo con nosotros, sino con muchas empresas, es que sí están a favor de los procesos de reestructuración, porque egoístamente a los bancos les viene bien: nadie quiere declarar mora. Pero esa no es la solución. La solución es que haya dinero nuevo. Y no confío mucho en que la banca, en la posición de miedo en la que está la economía española, se ponga a ser generosa. La banca está ganando tiempo. Vive de prestar dinero y volverá a hacerlo, no se si tanto como hace 7 años, pero volveremos a tiempos parecidos. Pero no lo van a hacer ni este año ni el que viene. A las empresas sólo nos quedará ponernos en una posición más defensiva, con estructuras y negocios más pequeños, apostando por salir fuera y subsistir aquí. ¿Pensar en cosas grandes? Va a ser complicado, porque no hay sistema que permita que hoy las empresas puedan jugar en primera división.

EMP: Y la Administración, ¿qué parte de culpa tiene en un problema que afecta a muchas empresas y qué papel debería jugar para encontrar soluciones?
J.R.G.: Cuando estás intentando solventar una situación de crisis, te dejas asesorar por los que crees que mejor lo hacen. El lobby bancario y los grandes lobby políticos europeos lo han hecho muy bien, porque han conseguido que el Gobierno juegue a lo que han querido la gran banca y los grandes países europeos. Por ejemplo, a los grandes bancos españoles no les gustaban las cajas y ya no existen, como tal. Ha habido un proceso de reestructuración que ha conseguido reducir la competencia a la mitad. Es un proceso que se ha hecho muy rápido. Cualquiera que mire tres o cuatro años atrás se sorprendería de cuántas marcas bancarias han desaparecido en tan poco tiempo y, sin embargo, otras cosas mucho más básicas para ayudar a las pymes no se han hecho.
"El problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra"
EMP: El Gobierno ha dejado entrever que en la futura ley financiera (prevista para finales de este año), entre otros aspectos, contempla la obligación de los bancos de justificar por escrito por qué decide negar, rechazar o no ampliar el crédito a una empresa. Y también quiere ampliar el concepto de pyme para que más empresas puedan acceder al crédito. ¿Qué te parecen las dos propuestas?
J.R.G.: Está bien buscar fórmulas que favorezcan el flujo de crédito. Pero el problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra. La primera propuesta es muy voluntarista, porque el papel lo sostiene todo y los bancos pueden justificar todo lo que quieran y por qué le deniegan o le recortan el crédito a una empresa. Ese es nuestro caso, donde los bancos y la crisis son los que nos han puesto en una posición deteriorada y la única posibilidad de salir de pérdidas es con dinero nuevo, pero no nos lo dan porque estamos en pérdidas, unas pérdidas a las que nos han llevado la propia situación y así lo justifican. La segunda va mucho mejor encaminada, porque el concepto de pyme es algo que está totalmente deteriorado y una pyme no se puede medir por los parámetros actuales, porque hay empresas que son consideradas pymes sólo porque tienen un número concreto de trabajadores y otras que no lo son, porque tienen muy pocos empleados, pero que deberían serlo. Está muy bien que se redefina el concepto y ojalá ayude.
EMP: A pesar de estar en concurso de acreedores, sigue en marcha vuestro Plan 2020, ¿en qué consiste?
J.R.G.: En 2010, marcamos las líneas de nuestra internacionalización, que en, prácticamente, tres años hemos abierto una veintena de mercados, así como la diversificación de nuestras líneas de negocio: mp3, Internet TV, tablets, smartphones, etc. Seguimos creyendo en él. Queremos seguir apostando por nuestras filiales y por nuestra innovación en nuevos productos, pero no podemos hacerlo sin financiación. Lamentablemente, hay empresas, como la nuestra, a las que les gustaría correr más, aprovechando oportunidades. Pero si tenemos que optar por apostar por nuestras filiales y reducir la empresa en España al mínimo, tendremos que hacerlo. Son barreras que nos van poniendo en el camino y tendremos que ir superándolas. Lo haremos. Que nadie lo dude.

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Es Noticia, Cinco especialistas exponen los alcances de la innovación disruptiva. - 12/08/2013 0:48:40

" Descubra los alcances de la innovación disruptiva.
Por Sebastián Andrade.
innovacion.cl.

Muy asociada a los bruscos cambios tecnológicos de los últimos años, la innovación disruptiva se asoma con fuerza y emerge como una herramienta cada vez más considerada por las empresas que desarrollan nuevos productos y buscan satisfacer las necesidades de exigentes clientes. Actualmente constituye una real necesidad para algunos rubros productivos.

Si entendemos la innovación disruptiva como un producto, servicio o modelo de negocio explotado exitosamente, que es capaz de transformar las demandas y necesidades de parte del mercado y que puede, a veces, eliminar a los competidores del negocio, estamos en presencia de un agente transformador de primera relevancia, al que hay que tener siempre presente.

Ejemplos mundiales sobran: la irrupción del formato de audio mp3 que casi borra del mercado disqueros los clásicos disco compactos o los computadores personales que en sólo unos pocos años, hicieron de las máquinas de escribir unas verdaderas antigüedades. Y muchos más.

El término Innovación Disruptiva fue introducido por Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School, para diferenciarla de la innovación incremental, considerada históricamente como la respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado.

Para este afamado académico, considerado el gurú de la innovación disruptiva, el problema que tenía la innovación incremental es que solía traer consigo un importante alza de los costos y una progresiva disminución de la percepción de incremento de valor por parte del cliente. Ante ello, Christensen propone la innovación disruptiva como una buena estrategia que trae aparejada una importante mejora en la percepción de valor por parte del mercado.

Fernando Flores

El presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad (CNIC),Fernando Flores, en su blog, explica que las innovaciones disruptivas, normalmente, son menos eficientes inicialmente para los nichos establecidos de clientes de la práctica anterior, pero que resultan muy competitivas para clientes que están abiertos a una nueva oferta de menores costos, aunque tengan deficiencias respecto de la práctica anterior.

Cuenta que los primeros programas de procesamiento de palabras o eran muy caros con sus sofisticaciones o llegaron de la mano de los primeros microcomputadores, siendo muy apetecibles por todos aquellos que no podían darse el lujo de tener una secretaria, como eran profesores, estudiantes graduados y muy pocos clientes industriales originalmente, en los albores de los 80.

"Recién, tres a cuatro generaciones de softwares después, en 1985, se empieza a consolidar el desplazamiento de la máquina de escribir. Con ello, no sólo se había producido algo más barato y flexible, sino que se crearon oportunidades enormes para fabricantes de discos, memorias e impresoras. Algo inimaginable inicialmente", revela.

En este escenario, los especialistas coinciden en el fundamental papel que juegan los denominados "no clientes", que, por ejemplo, en el caso de la máquina de escribir, corresponde a aquellas personas que no habían sentido la necesidad de tenerla, pero, aparecidos los computadores personales, adquieren de inmediato la necesidad de utilizarlos, situación que abre la puerta a que asimilen también nuevos hábitos derivados de la tecnología absorbida. En el caso de los computadores, el uso de impresoras, escáner, diversos programas, correos electrónicos, entre otros.

El momento adecuado

Marcelo Díaz, presidente de IncubaUC cree que este tipo de innovación va más allá de la innovación de la gestión diaria, porque se trata de una forma de innovar que genera grandes cambios, ya sea en la forma de operar de la empresa o incluso puede afectar la misión y visión de ésta. "Es una jugada riesgosa que no siempre rinde frutos pero que puede ser extremadamente rentable", dice.

Además, estima que muchas veces las empresas sólo necesitan innovar dentro de sus procesos, y que ser eficaces y eficientes no les es suficiente para mantenerse en constante mejoramiento ante el mercado. Por eso cree que la innovación disruptiva no se busca, sino se encuentra gracias a la innovación abierta.

Estima Díaz que este tipo de innovación va mas allá de la innovación de la gestión diaria porque "genera grandes cambios, ya sea en la forma de operar de la empresa o incluso puede afectar la misión y visión de esta. Es una jugada riesgosa que pocas veces rinde frutos pero puede ser extremadamente rentable".

Xavier Marcet

A su vez, el experto español Xavier Marcet revela a Innovación.cl que a las empresas que mejor les acomoda la innovación disruptiva es a aquellas que vean que están perdiendo participación importante en el mercado en poco tiempo, o las que constaten que van perdiendo la batalla de la innovación contra la competencia y requieran un golpe de timón importante. "Sin duda a los que no tienen nada que perder con un modelo establecido", dice. Advierte eso si, que los mayores peligros para ésta radica en el mal gasto de recursos que pueda hacer en una innovación extremadamente riesgosa que, finalmente, no traiga beneficios.

"La innovación disruptiva rompe las reglas de un mercado, por lo que es difícil de planificar. Por eso, es importante estar abierto a posibilidades no escritas y no pensadas de hacer cosas radicalmente distintas, ya sea porque una tecnología o un modelo de negocio así lo permiten. Es radicalmente distinto mirar la innovación disruptiva desde el incumbente establecido que desde la Start-up que quiere crecer desde nuevos axiomas", explica.

El consultor español piensa que la innovación disruptiva crece alrededor de las empresas grandes sin que éstas se den cuenta. Por eso cree que los ejecutivos inteligentes son aquellos que desarrollan una habilidad especial para descubrir potenciales disrupciones.

Innovadores disruptivos

Entretanto, Javier Salcedo, gerente del Club de Innovación, piensa que la innovación disruptiva se trata de hacer algo que antes no existía y que es capaz de romper esquemas en el mercado. En este contexto, explica que en el entorno de los emprendedores es donde se da una gran cantidad de innovadores disruptivos.

"Ellos, generalmente están dispuestos a correr riesgos que las empresas más tradicionales no están dispuestas a asumir, lo que les permite llegar a soluciones más innovadoras", precisa. Para ello, explica que primero es necesario detectar los problemas que se quieren corregir, analizar las soluciones posibles y ver qué espacios hay disponibles para innovar. "Se trata de un proceso de mucha iteración, pero que no les resulta fácil a las empresas, porque tienden a ir a pasos más lentos de lo que avanzan las tecnologías".

Conscientes de esta situación, el Club de Innovación está empeñado en que las empresas asociadas a éste, vayan incorporando, cada vez más la innovación y estén en posición de generar fondos de inversión para promover proyectos innovadores, muchos de ellos de carácter disruptivo, tal como ocurre en los países más desarrollados. "En Estados Unidos, muchas de las grandes empresas, como Google, Facebook o Microsoft, fueron Start-ups hace poco tiempo, entonces conocen de cerca de qué se trata esto de las innovaciones que rompen con los esquemas y están abiertas a acoger ideas y proyectos disruptivos", señala Salcedo.

La disruptiva movilidad eléctrica

Jean Paul Zalaquett, gerente de Innovación y Sostenibilidad en Chilectra, desde el ámbito de su industria, piensa que la movilidad eléctrica supone un importante caso de innovación disruptiva, que podría traer importantes cambios en el mercado de los automóviles. "Hoy nos enfrentamos a escenarios, claramente disruptivos. Y en este contexto, la movilidad eléctrica puede ser, perfectamente, una innovación disruptiva. La diferencia entre un auto convencional y uno eléctrico es gigantesca. En lo único que se parecen en que transportan gente y se mueven, pero detrás de cada uno de ellos, hay un mundo de distancia", asegura.

Mirando en proyección el tema, Zalaquett cree que las disrupciones tienen sus efectos en plazos mucho más largos que el origen de los mismos. "Los smartphones existían mucho antes de la aparición del iPhone, pero sólo con la aparición de esta generación de aparatos es que se produjo el punto de inflexión entre una época y otra. Ejemplo que se emparenta al que ilustra Xavier Marcet, quien señala el caso de Skype, plataforma que cuando aparece, no fue tomada en cuenta por las grandes empresas de telecomunicaciones, pero con el paso del tiempo se convirtió en un referente en las comunicaciones.

Como dice el experto español en relación a la innovación, "el mayor riesgo de una compañía es no innovar, blindarse en su nicho o ser prisionero permanente de sus éxitos anteriores"

Autor: Sebastián Andrade
20/09/2012 /

Licencia:

Creative Commons.

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Fuente: innovacion.cl.
Imagen: Disruptive innovation

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En la web:
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Es Noticia, ¿Quiere exportar? Innove - 18/07/2013 8:42:18

¿Quiere exportar? Innove
IESE Insight
Tweet Es indudable que la innovación debería ser uno de los principales objetivos para aumentar la productividad de una empresa y, también, de los políticos cuyas comunidades se benefician del éxito empresarial.
¿Qué hace que una empresa tenga éxito?
La respuesta abarca muchos aspectos, pero una de las posibles explicaciones alude a la relación entre innovación, productividad y exportación. Se ha observado que existe una relación positiva entre productividad y exportación pero, ¿significa que esta última aumenta la primera?
En Innovation and the Export-Productivity Link (Innovación y el vínculo exportación-productividad), los profesores Bruno Cassiman del IESE y Elena Golovko de la Universidad de Tilburg analizan esta relación y muestran que el estatus innovador de la empresa es fundamental a la hora de explicar la asociación positiva exportaciones-productividad documentada en trabajos anteriores.
Para su estudio, recabaron información de empresas manufactureras españolas durante el periodo 1990-1998. Participaron miles de empresas de 20 sectores diferentes, que conforman una muestra representativa del sector manufacturero español.
Los resultados del estudio indican que la innovación debería ser uno de los principales objetivos de las empresas que buscan prosperar. También de los políticos cuyas comunidades se benefician del éxito empresarial.
El estudio parte de dos preguntas elementales:
¿Qué hace que las empresas empiecen a exportar? y ¿cómo han percibido los estudios anteriores la relación positiva entre productividad y exportación?
Se ha sugerido que las empresas se autoseleccionan en lo que a la exportación se refiere, es decir, sólo la llevan a cabo las compañías con recursos financieros suficientes para entrar en el mercado de la exportación. Es lo que se ha denominado hipótesis de los costes incurridos. Las decisiones que las empresas toman al principio de su trayectoria son, por tanto, muy importantes, ya que afectarán a su posición financiera. Suelen venir determinadas, además, por la innovación. Si una empresa es capaz de innovar, aumentará su productividad; y si es productiva, se encontrará en mejor posición para entrar en el mercado de la exportación. Lo cierto es que las empresas innovadoras tienen más probabilidades de entrar en el mercado de la exportación. Otra posible explicación de por qué las empresas empiezan a exportar es la teoría de aprendizaje a través de la exportación, por la que los exportadores pueden aprender de sus contactos extranjeros, adoptando nuevas estrategias de producción y aumentando la productividad. En general, la hipótesis de los costes incurridos es la que más apoyos recibe.
Las empresas pueden aumentar su productividad de varias maneras, aunque la más importante parece ser mediante la I+D y otras estrategias de innovación. Numerosos estudios, incluidos los de empresas chinas, españolas y de otros países europeos, han comprobado el efecto positivo e importante de la I+D y la innovación en la productividad y en su crecimiento. La I+D y la innovación no sólo aumentan la productividad sino que también ayudan a explicar la decisión de una empresa de exportar e incluso sus volumen de exportación. De hecho, no puede subestimarse la importancia de la innovación en la relación entre productividad y exportación. Todos los estudios realizados con empresas chinas, españolas, taiwanesas e italianas lo respaldan. En general, estos estudios indican es que la actividad en innovación puede ser responsable tanto de la mejora de la productividad como de la orientación de una empresa hacia la exportación, así como explicar la correlación entre exportación y productividad. En definitiva, la innovación es la bisagra entre ambas.
La relación exacta entre innovación, productividad y exportación se puede analizar calculando la productividad total de los factores (TFP) de varios tipos de empresas. En este estudio, Cassiman y Colombo analizaron las distribuciones de la productividad en tres grupos de compañías: exportadoras y no exportadoras; innovadoras y no innovadoras, y exportadoras y no exportadoras dentro de las innovadoras y no innovadoras.
El análisis del primero de los grupos confirmó que existe una asociación positiva entre la orientación a la exportación y la productividad de la empresa. En el caso del segundo grupo, el análisis indicó que las empresas innovadoras muestran niveles de productividad mayores que las no innovadoras. A diferencia de otros estudios, los datos de Cassiman y Colombo apuntan que la innovación de producto (productos nuevos o nuevas características, diseño o funciones de productos existentes) afecta a la productividad mucho más que la innovación de proceso (cambios en el proceso de producción, como nuevas máquinas o una nueva organización de la producción). Por último, el análisis del tercer grupo mostró que los exportadores que innovan no difieren significativamente en sus niveles de productividad de los no exportadores que también innovan. Pero sí que hay una diferencia significativa en los niveles de productividad total de factores entre los exportadores y los no exportadores dentro de las empresas no innovadoras.
¿Qué significan estos resultados?
Uno de los hallazgos más importantes del estudio es que si se tiene en cuenta la innovación, la productividad de la empresa resulta ser independiente de si la empresa exporta o no. Como ocurre con la mayoría de teorías, esta conclusión no es cierta para todas las empresas y todo el tiempo sino que se dan salvedades. Pero lo que sí es indudable es que la innovación es un factor clave para aumentar la productividad de una empresa.
Por ello, los autores recomiendan a los poderes públicos fomentar, sobre todo la innovación de producto. Según su análisis, las políticas públicas suelen limitarse a ofrecer incentivos a las empresas que exportan. Pero deberían tomar nota de que la innovación es como un ingrediente secreto que puede mejorar sus planes de aumento de la productividad.
[Fuente: IESE Insight]
Fuente Artículo

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Información: Sintonizando con el mercado y los clientes - 15/07/2013 4:02:01

Sintonizando con el mercado y los clientes
José Enebral Fernández,
Tweet Si algo tenemos que cuidar especialmente bien en las empresas, son sin duda las relaciones con el mercado y los clientes, sin cuya confianza no hay tal proyecto de empresa. Pero no siempre identificamos bien a nuestros clientes reales y potenciales, ni sintonizamos debidamente con sus necesidades y expectativas. Aunque haya muchas relaciones sólidas y satisfactorias, se diría, si se acepta la analogía, que a veces el cliente tiene un tornillo y espera un atornillador, y los proveedores vamos con un martillo y sólo vemos clavos.
En verdad las relaciones con los clientes cada día más determinantes y complejas en la economía del saber y el innovar han de cuidarse de modo especial, y no sólo mediante la mera incorporación de las potentes herramientas informáticas que se nos ofrecen. Una especial sensibilidad, no siempre presente, resulta inexcusable ante el mercado o mercados a que nos orientamos.

Hay, sí, varias asignaturas en que las empresas podemos progresar, y entre ellas:

· La identificación de todos los posibles clientes reales y potenciales, distinguiendo también claramente entre distribuidores y usuarios finales.
· La relación con cada colectivo cliente, haciendo llegar al mercado mensajes particulares e idóneos, en beneficio de nuestra imagen.
· La relación específica correspondiente a cada "venta", cuando ésta es consultiva y compleja, y genera la participación de diferentes personas y departamentos.
· La comunicación y organización interna del proveedor, para dar debida respuesta a las expectativas generadas en cada cliente.

Obviamente, de todo esto se puede hablar durante días y meses, tanto opinando como recurriendo a experiencias aleccionadoras en diferentes sectores y empresas. Quedándonos en el sector de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), podemos empezar a reflexionar sobre la identificación de los clientes con un caso muy aleccionador: el de la expansión del fax.

En verdad, sin una suficiente sintonía o empatía con clientes y usuarios (bien identificados unos y otros), no puede hablarse de un buen marketing ni de una relación efectiva, catalizadora de transacciones y generadora de satisfacción. Para empezar conviene enfocar, sí, el sector de la tecnología, mejor en un caso de innovación, por si aquí la analogía del tornillo y el martillo siempre saludable la autocrítica fuera más aplicable que en otros sectores.



Identificando los clientes: el caso del fax

Antes de que aparecieran estas máquinas (los terminales del servicio de fax), hoy imprescindibles en las oficinas y aun en no pocos hogares, surgieron muchas dudas porque no se identificaron o previeron bien sus posibilidades. Había sin duda un sólido mercado subyacente, pero los profesionales americanos que desarrollaron la tecnología no parecieron ver negocio hasta que los japoneses se hicieron con él. De ello nos habla Peter Drucker en "Managing for the future", y también se dispone de información en Internet.

Aunque quizá sorprenda, para encontrar el origen de la transmisión de imágenes escaneadas hemos de remontarnos a la mitad del siglo XIX, asociarlo a la telegrafía (no existía el teléfono por entonces) y detenernos en nombres como el escocés Alexander Bain o el inglés Frederick Bakewell; pero este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que nosotros conocimos el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía.

Se trata de un invento basado en las posibilidades de la tecnología, cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del siglo XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales de fax fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses, y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente cuestionable del servicio telefónico, sino como una alternativa ventajosa al servicio de correo postal, justo cuando emergían los servicios de mensajería.

Curiosamente, tampoco fueron los americanos, en el caso del transistor, inventado en 1947, quienes percibieron más rápidamente las aplicaciones del invento, sino que fue el intuitivo fundador de Sony, Masaru Ibuka, quien lo utilizó en lo que se conoció enseguida como la "miniaturización japonesa", allá por la década de los años 50 del siglo pasado. Pero no derivemos inferencias rápidas, porque los americanos también han conquistado mercados en todo el mundo con diferentes productos de impacto, y no sólo en Informática. Los empresarios y directivos americanos y japoneses son los más intuitivos, según el experto Jagdish Parikh, y los europeos vamos por detrás.



Más sobre los clientes y sus expectativas: un caso en Singer

También parecen aquí oportunas algunas reflexiones adicionales en torno a los usuarios finales, porque a veces las relaciones se mantienen a través de intermediarios (no pensemos sólo en los distribuidores) y pueden producirse desenfoques. Esta reflexión nos lleva a otro caso aleccionador que traemos a consideración: el de Singer, en relación con el modelo Athena 2000 (máquina de coser), allá por 1975.

En los primeros años 70 del siglo XX, el mercado de las máquinas domésticas de coser que habían aparecido ya en el siglo XIX (recordemos a Walter Hunt, Elias Howe, Isaac Singer...) estaba en declive. Incorporándose progresivamente al mercado de trabajo, el ama de casa no tenía tiempo para coser, ni valía ya tanto la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable para estas máquinas, pero estaba ciertamente en visible declive.

Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevas facilidades, que los vendedores mostraban en sus demostraciones, tal como nos relataba John S. Rydz, alto ejecutivo de Singer. Al parecer, eran por entonces los propios vendedores quienes iban sugiriendo dichas facilidades adicionales, quizá para sorprender en sus demostraciones y capturar nuevos clientes; pero ni con estas nuevas posibilidades de las máquinas se animaban las ventas.

Sin duda hacía falta un salto cuántico y eso es lo que hizo Singer. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y su satisfacción. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena 2000 (1975). Sólo había que pulsar botones: fue la primera máquina de coser electrónica, la máquina más friendly del mercado; Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo.

Aprovechando el caso, también podemos recordar aquí algo de que nos alertaba Ted Levitt, prestigioso experto en marketing: "la actividad de vender se viene enfocando hacia las necesidades del vendedor". Pero, en efecto, si los comerciales dejan de enfocar las necesidades y expectativas de los clientes para enfocar las suyas propias, entonces el negocio se pone en riesgo.



Otras consideraciones

Quizá también merecen consideración especial los casos en que hay un cliente que paga y un usuario que recibe el producto o servicio. Pensemos en el departamento de compras (o cualquier departamento que compre algo para uso por las personas de su organización) de una empresa. El proveedor puede aspirar a satisfacer tanto a quien le paga como a quien utiliza sus servicios; pero no es seguro que las expectativas coincidan.

Quizá, en efecto, el comprador espera un buen precio (puede llegar incluso a imponerlo, si se trata de un "gran cliente") y el proveedor se ve obligado a flexibilizar la calidad; en cambio, el usuario (el que no paga) espera calidad y no piensa en el precio. Leí una vez que "los proveedores son tipos a presionar, salvo error o comisión", pero, aunque se trate de una ironía, el hecho es que calidad y precio suelen ser inversamente proporcionales. Pero, sobre la base de que tenemos bien identificados a los clientes y sus expectativas, pasemos a reflexionar sobre los mensajes al mercado.



Las relaciones públicas de las empresas: reflexiones finales

Aparte de la relación correspondiente a la gestación, desarrollo y cierre de cada venta, las fuerzas comerciales y de marketing envían mensajes al mercado en diferentes medios y foros, y han de formularse con el lenguaje adecuado, mostrando una imagen de servicio a la sociedad y de sintonía con sus expectativas y necesidades.

En efecto, siendo importantes (imprescindibles) los clientes, también tenemos las empresas algo que decir a la sociedad, ante la que tenemos una responsabilidad. Sin excluir otras referencias más específicas, nos dirigimos, por una parte, a la sociedad y, por otra, a los mercados en que deseamos estar presentes para vender. En ambos casos, pretendemos generar confianza; mostrar nuestra mejor imagen, y generar confianza.

¿Qué reflexiones podemos formular al respecto? Quizá lo primero sería convenir en la necesidad inexcusable de comunicarnos, de hacer notoria nuestra presencia en el mercado. Luego, las iniciativas han de constituir pasos hacia adelante en el logro de la confianza perseguida.

Hoy las empresas, a menudo con ayuda de las posibilidades que nos brinda el avance tecnológico, despliegan iniciativas diversas, acordes con las características de cada caso. Crean foros virtuales de comunicación con los clientes, editan folletos y boletines corporativos, organizan o patrocinan eventos, despliegan publicidad… Los ejecutivos procuran pertenecer a asociaciones y entidades desde las que reforzar la imagen corporativa, publican artículos, son ponentes en diferentes convocatorias del sector, etc.

Esta comunicación con el mercado resulta inexcusable, pero las empresas pueden llevarla a cabo con mayor o menor acierto, como también hay aciertos y errores en las decisiones estratégicas y tácticas. Para terminar estas reflexiones, quizá podamos convenir en que el mercado es más inteligente que nosotros y no conviene preterir esta realidad.


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