Es Noticia, I. Linares (McCann): "En España hay grandes compañías con marcas muy pobres" - 25/01/2014 23:40:29
I. Linares (McCann): "En España hay grandes compañías con marcas muy pobres""Los proveedores hemos creado un monstruo con la valoración de marcas, pero también los clientes". Así de contundente se muestra Ignacio Linares, director de FutureBrand y vicepresidente de McCann Iberia, en una entrevista concedida a El Programa de la Publicidad.
Ese "monstruo" ha sido alimentado en gran parte por la gran confusión que ha existido siempre en el mercado español entre empresas y marcas. "En España, tenemos muy grandes compañías, muy buenas, con marcas pobres. Y como el negocio de la compañía se va a ver y la metodología de las valoraciones lo que hace es tirar de los resultados de la compañía, si ésta va bien se dice ¡Ah, pues la marca también!", subraya.
Ser una compañía grande y poderosa no equivale tener una gran reputación de marca, insiste Linares. De todos modos, la aparentemente "mala prensa" de grandes marcas como Telefónica o Vodafone tiene que ver con su mayor visibilidad entre el gran público, indica.
Para aumentar su valor de marca, las empresas tienen que ir más allá de la estrategia de precios y centrarse en "cómo hacen sentir realmente al cliente", dice. "La marca, sea cual sea el producto, debe tener la capacidad de apelar a su comprador, prescriptor o usuario mediante la emoción. Y esto, me atrevo a decir que es viable para cualquier marca, de cualquier sector o tipo de actividad", destaca.
Las emociones que mejor conectan con el consumidor son aquellas cimentadas en una "buena información sobre el cliente y en la diferencia de la marca frente a la competencia", señala. Pero, sobre todo, "se trata de ser honesto y de no autoengañarse", añade.
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Que opina? Haz números en tu negocio - 21/01/2014 0:56:59
Haz números en tu negocio25 SEP 12 Por: Claudia Chumbe ...
Autor: Marisol García FuentesFuente: Soyentrepreneur.com
Es fundamental el dominio de los fundamentos contables y financieros para el éxito de tu empresa
Cuando inician un negocio, los emprendedores generalmente se entusiasman con el desarrollo de su producto o servicio, o la estrategia de ventas. Y dejan de lado una parte fundamental para el éxito a largo plazo: el dominio de los fundamentos contables y financieros. Esto es algo muy común, incluso entre los dueños de pequeñas y medianas empresas (Pymes), que pueden operar durante años sin una administración ordenada.
Los empresarios más exitosos tienen claro que los números de una compañía van más allá del pago mensual de impuestos. También hay que pensar en hacer un mejor uso de la información contable para tomar decisiones sobre la operación y la estrategia a largo plazo de la compañía. "La contabilidad y las finanzas son dos herramientas diferentes, pero complementarias", explica Rodolfo Martínez Gamboa, socio fundador de RSM Bogarín, un despacho de contadores públicos de Mérida, Yucatán.
La contabilidad es una técnica que registra la información generada por el negocio, agrupándola por fechas y por acciones. Por ejemplo, las ventas del negocio en un mes o pago a proveedores. Con estos datos se generan los estados financieros todos los meses.
Las finanzas permiten analizar toda esa información generada en el pasado, verificar qué tan eficiente es la operación de la empresa y tomar mejores decisiones hacia el futuro. Como explican los especialistas, piensa en la información financiera como en una radiografía del negocio, que te dice qué le duele y cuál es la medicina para curarla.
"La buena noticia es que no hace falta que seas un experto en contabilidad o estudiar una maestría en finanzas, sino entender los fundamentos. Después de todo, siempre tendrás que contratar a un contador que te asesore", dice Fernando Mata Camacho, director de Marketing de FG Electrical, una empresa de la Ciudad de México que se dedica a la fabricación y venta de equipos de media tensión a través de distribuidores.
Fue precisamente gracias a una mejor lectura de sus estados financieros y contables cómo este negocio familiar superó la crisis económica de 2008. Y sus directivos no sólo evitaron bajar la cortina, sino que a partir de ahí implementaron nuevas estrategias y lograron un crecimiento acelerado, que incluyó la apertura de tres nuevas divisiones de negocio.
Según Fernando, también es importante contar con las herramientas, procesos y sistemas tecnológicos necesarios para registrar esos datos, tenerlos a la mano en el momento preciso y elaborar estadísticas.
Lo que debes saber
Como mencionamos, los datos contables registran las operaciones del negocio después de los hechos, con reportes mensuales, trimestrales o anuales.
Las empresas que le sacan el máximo provecho a esa información son aquellas que la utilizan para hacer análisis financieros y tomar decisiones sobre temas como la eliminación de una línea de producción, el manejo de inventario o la política de cobranza.
Considera que existen cuatro estados financieros básicos que debes aprender a interpretar, para llegar realmente al fondo de los problemas de tu negocio o identificar nuevas áreas de oportunidad.
1. Balance general. Es una fotografía de la empresa en un momento determinado: por ejemplo, cómo está al 31 de diciembre de 2011. Básicamente, te dice con cuántos recursos cuentas (activos), cuánto debes (pasivo), y cuánto generó la empresa y aportaron los socios (capital contable). Por eso, los activos son iguales a la suma del pasivo y el capital contable.
2. Estado de resultados. Es un estado financiero dinámico, una especie de película que siempre está referida a un periodo, señala Martínez Gamboa. Te muestra cómo se dio la operación de la empresa durante un periodo a nivel de ventas, flujo de efectivo, gastos, endeudamiento, etc. Por ejemplo, de enero a marzo de 2012. El resultado final es una utilidad o una pérdida. Ten cuidado cuando lo analices ,advierten los dueños de FG Electrical,, porque "este reporte indica cuánto ganas, no cuánto tienes en el banco, ni cuándo cobras. Te puede decir "hiciste mucho dinero", pero tal vez todo lo tengas en inventario o en cuentas por cobrar".
3. Estado de flujo de efectivo. Te permite saber cuánto dinero realmente le está entrando a tu negocio (cash flow).
4. Estado de cambios en el capital contable. Presenta información relevante sobre los resultados de la compañía y los movimientos en la inversión de los accionistas durante un periodo determinado. En otras palabras, muestra el incremento o decremento en el patrimonio de las empresas, derivado de dos tipos de movimientos: los inherentes a las decisiones de los accionistas y a las utilidades o pérdidas.
La información es poder. Y en el caso de los números de tu negocio, si sabes interpretarlos podrás tener un diálogo más productivo con tu contador. Por ejemplo, podrás decidir cuál es el plazo para pagar un crédito que más te conviene, dependiendo de tu flujo de efectivo. O determinar el momento indicado para colocar un nuevo pedido de mercadería, de acuerdo al tiempo que tarda en desplazarse tu inventario.
La obligación del contador es generar la información y entregarla de forma ordenada, y la tuya es interpretarla y tomar mejores decisiones. Por ello, es recomendable que por lo menos te reúnas con tu contador una vez al mes.
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Noticia, 10 lecciones aprendidas teniendo un negocio (Parte 1) - 18/07/2013 8:41:10
10 lecciones aprendidas teniendo un negocio (Parte 1)Recursos Para Pymes
Tweet Dave Proubet de Business Advice Daily comenzó una cadena de artículos sobre las 10 lecciones aprendidas en esa aventura que es tener negocio propio, a través de Congestión y del blog El secreto de las Pymes que crecen (muy recomendables ambas webs) veo que se ha convertido en una especie de guante que van recogiendo distintas webs relacionadas con la pyme y la empresa, mostrando las 10 cosas que en este tiempo han aprendido en eso de llevar un negocio.
Como la iniciativa es interesante, Recursos Para Pymes se apunta y he aquí 10 lecciones que aprendimos en los negocios, aunque dado que va quedando algo extenso, se ha dividido el artículo en dos partes, de modo que aquí está la primera entrega.
1.- Aprende de los mejores
Si vas a hacer algo, primero fíjate en cómo lo hacen aquellos que consiguen resultados, invierte en aprender de los que saben y aplica lo aprendido cada día.
Esa es probablemente una de las estrategias más rentables. En Recursos Para Pymes se invierte cada mes una buena parte de los ingresos y tiempo en aprender algo más sobre Marketing, Negocio en Internet, Gestión... pocas inversiones dan resultados tan rentables como esta.
Una de las lecciones fundamentales es que aunque uno crea que lo sabe prácticamente todo y lo hace bastante bien en algo, siempre se puede aprender más.
Un pequeño ejemplo del poder de esta estrategia. Aunque al comienzo de la actividad habitualmente se obtenían resultados bastante superiores a la media en campañas de Marketing por Internet (aprovechando la experiencia que se tenía acumulada), tras invertir en aprender de una sola fuente que llevaba más tiempo haciendo lo mismo y con garantías, esos resultados positivos se multiplicaron en casi un 100%.
2.- ¿Esperas recibir de tus clientes? Entonces da primero
Muchas pequeñas empresas plantean sus ventas como un salto de fe con riesgo que tiene que dar el cliente. Mirado fríamente el planteamiento de muchas pymes a la hora de vender es:
No me conoces, no sabes si mi producto realmente te va a proporcionar un beneficio pero si quieres averiguarlo salta totalmente a ciegas y dame ese dinero que tanto te cuesta ganar, entonces yo te proporcionaré mi producto o servicio y ya podrás comprobar si se ajusta o no a lo que buscabas.
Puede parecer exagerado, pero es algo habitual. Muchas empresas esperan que sus posibles clientes estén dispuestos a saltar con los ojos cerrados y confiar en ellos sin que les conozcan de nada, sin haber mostrado nada de lo que pueden hacer por ellos y sin ofrecer una seguridad en caso de que las cosas vayan mal.
En el contexto actual, donde los clientes tienen muchas opciones, eso ya no funciona y aunque muchas empresas lo tienen claro cuando van a comprar algo que precisan, no se suelen dar cuenta de que caen en ese error cuando son ellos los que venden.
Un cliente, con tantas opciones y competencia como hay hoy en día en casi todos los contextos no tiene necesidad de realizar ningún salto de fe a ciegas si nosotros no somos capaces de dar un primer paso, una demostración de que somos su mejor opción, otros lo harán. Si somos tacaños dando pruebas y mostrando sin riesgo los beneficios de lo que hacemos nuestros clientes también serán tacaños a la hora de comprarnos (y con razón).
3.- Si se quieren resultados se han de tomar riesgos.
Si uno quiere conseguir objetivos mayores que los que ha estado obteniendo hasta ahora necesariamente debe tomar riesgos mayores a los que ha afrontado hasta ese momento.
Esto es todo lo contrario a pensar que hay que coger nuestro presupuesto y empezar a emplearlo ciegamente en lo primero que pase. El riesgo debe ser calculado, debe ser estudiado, pero hay que afrontarlo y al final, por mucho que uno se prepare siempre está la incertidumbre de no saber realmente lo que ocurrirá hasta que todo haya sucedido.
Aún hoy muchos de los mensajes que llegan hasta Recursos Para Pymes destilan una filosofía de yo con mi empresa quiero conseguir un resultado pero no estoy dispuesto a invertir nada, o muy poco, prefiero cosas sin coste o no realizar apenas ningún gasto.
El pensar que uno puede no gastar casi nada y obtenerlo casi todo es sencillamente un autoengaño, y lo que es más, esa mentalidad ni siquiera es de empresa.
Si uno tiene una empresa y quiere conseguir algo a cambio de nada y no arriesgar apenas lo mejor es que cierre y opte por un puesto de funcionario.
Nadie ha conseguido más resultados sin arriesgar un poco más (siempre sabiendo lo que hacía) y sin invertir un poco más.
4.- Las cosas nunca salen como estaban previstas
A veces te llevas agradables sorpresas inesperadas pero habitualmente lo que ocurre es que lo que creías que iba a dar resultados notables, luego no es para tanto. Al principio puede ser desalentador, luego te das cuenta de que es así como funcionan las cosas (y es así para todos).
Nada suele funcionar la primera vez que se hace, pero eso es un excelente punto de partida para aprender y mejorar. Por eso la principal lección práctica aprendida es plantearse las cosas como la casilla de salida y a partir de ahí buscar como ir mejorando poco a poco.
Sencillamente, tras años de experiencia en consultoría y ahora en estos meses, así funcionan las cosas a la hora de que una empresa crezca. Empezando a hacer cosas y buscando aumentar los resultados cada día.
Nadie puede adivinar el futuro. Esa es la otra gran lección práctica. Por muy preparado que se esté y muchas tácticas infalibles que se empleen, nada sale como está previsto, por eso es esencial y se repite a lo largo de Recursos Para Pymes que siempre hay que probar el agua con el pie antes de lanzarse de cabeza a la piscina.
Probar de manera limitada, ver los resultados y actuar en consecuencia es la estrategia más inteligente en todos los casos.
5.- El negocio de una empresa no es Vender
Como se comenta en el Pack Cómo Conseguir Clientes uno no está en el negocio de vender cosas, sino en el de solucionar problemas a los clientes. Esa es la única filosofía válida. La de vender por encima de todo suele ser desastrosa.
No importa si soy un librero, un abogado o un ingeniero, yo no vendo, lo que hago es resolver problemas, satisfacer deseos o cubrir necesidades. Por eso lo primero es ver qué problema o necesidad tiene mi posible cliente, asesorarle y si soy la mejor opción para lo que quiere, venderle.
¿Qué pasa si vendemos por encima de todo aún sabiendo que no es lo que le convenía? Que hoy hemos ingresado una venta y también plantado una semilla de desastre, porque luego vendrá la reclamación, vendrá que el cliente comentará a quien conozca como lo único que nos preocupa es vender y al final perderemos dinero con esa venta.
La estrategia de verse y actuar siempre como un solucionador de problemas, y no como un vendedor, es la que mejores resultados ha dado, es la que está en la esencia del Pack Cómo Conseguir Clientes y no es por casualidad, es porque es la que mejor funciona.
En breve, la segunda parte...
[Recursos Para Pymes]
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Que opina usted? Claves para optimizar la fuerza de Ventas - 15/07/2013 4:44:02
Claves para optimizar la fuerza de Ventas ()La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía, pero especialmente en los sectores que necesitan una intensa y bien dimensionada estructura de comercial. Tanto la efectividad de ventas, como el cuidado de la imagen de la empresa son aspectos que se tienen muy en cuenta al seleccionar, formar y organizar un equipo comercial. Pero es preciso ir más allá. Otros aspectos, como el targetingdeterminación de los clientes estratégicos-, la gestión de canales -maximizar la eficacia de cada canal, gestionándolo de acuerdo al segmento adecuado de clientes-, la Sales Force Distribution-optimizar la ubicación de la red comercial- , el Sales Force Sizing-dimensionamiento de la red comercial-, o la carterización-asignación de los recursos adecuados a los clientes adecuados-, tienen la clave de que el trabajo que realiza todo el equipo comercial sea fructífero y se traduzca en un aumento constante del volumen de negocio. Éstos son los pasos consecutivos y obligatorios, que iremos desglosando a continuación, para dar el salto de las antiguas técnicas de planificación comercial, presentes aún en muchas empresas, a Nuevas Estrategias de Inteligencia de Ventas.
La "Fábrica de Oportunidades"
Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit [i] entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% las redes comerciales es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Para el 47%, dichas oportunidades no se gestionan de manera adecuada, mientras que el 38% afirma que sus empresas no generan un número suficiente de iniciativas de venta. Para la gran mayoría (95%), los resultados comerciales son regulares, por debajo de la media o buenos pero no destacables. Las conclusiones de este estudio demuestran que una correcta Planificación Comercial y una adecuada Estrategia de Inteligencia de Ventas genera un círculo virtuoso de oportunidades y negocio.
Crear esta "fábrica de oportunidades" es absolutamente crítico: por medio de una correcta gestión de la información, cualquier compañía debe ser capaz de establecer alarmas que le alerten sobre "zonas calientes" para la venta, clientes "especialmente potenciales" y renovaciones o ampliaciones de contrato "a punto de caramelo". El conocimiento de estas oportunidades de negocio debe traducirse en una gestión de la actividad de ventas por CRMs o agendas comerciales, capaces de sistematizar los procesos de venta con todos los clientes.
1. Targeting
El proceso de targeting, o determinación de clientes estratégicos está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar el esfuerzo comercial que debe llevarse a cabo: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de dimensionar de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisos allí donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer los objetivos, suele aplicarse lo que se conoce como la regla SMART: deben ser específicos ("specific"), medibles ("measurable"), consensuados ("accorded"), realistas ("realistic") y conformes a un plazo de tiempo ("timerelated").
Todo varía según sea nuestro "target": si son consumidores finales, si son otras empresas o si son prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a los laboratorios, o de los profesores de cara a las editoriales de libros escolares... Estos últimos, a los que también podemos definir como "clientes ocultos", no van a generar ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen en su mano la llave que nos permita llegar al cliente final.
Entidades bancarias españolas, como La Caixa o SCH, están llevando a cabo con acierto estrategias de targeting, que les están permitiendo determinar en qué clientes estratégicos deben centrar su mayor esfuerzo comercial, y en cuáles utilizan canales diferentes, que optimicen la relación entre valor del cliente y asignación de recursos comerciales, clave en cualquier Estrategia Inteligente de Ventas.
2. Asignación de Canales
Una vez que se ha decidido quiénes son los clientes objetivo, se debe resolver un aspecto crítico en la gestión de la fuerza de ventas, como es la correcta asignación de canales. Sin pecar de reduccionismo, podemos distinguir dos canales: directo e indirecto. En el primero, la empresa comercializa directamente al mercado sus productos o servicios, pero en el segundo, se apoya en intermediarios, menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas: son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de negociación al representar a un destacado porcentaje del mercado, y tienen más capacidad para vender paquetes completos de servicios. La aparición, en los últimos años, de nuevos canales de venta (Internet, teléfono, SMS...) ha dado lugar a dos fenómenos paralelos: la multicanalidad, que explotan numerosas empresas con gran éxito (como la entidad financiera Bankinter) y, a la vez, lo que Philip Kotler llama "desintermediación". Por este concepto se entiende la eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al máximo la acción comercial.
Algunos ejemplos del fenómeno "multicanal": la librería on lineAmazon.com, que ya supera en ventas a la famosa librería "física" Barnes&Noble, ha sacado un extraordinario partido a la Red, pero otras se han encontrado con un dilema: ¿puede mantenerse una red de distribuidores y vender también de manera directa sin perjudicar los resultados? Para numerosas compañías aéreas, las agencias de viajes representaban su mejor puesto avanzado de ventas, pero en el momento en que han comenzado a vender billetes por Internet, han restado una importante fuente de ingresos a este tipo de compañías. Un ejemplo de lo anterior lo vemos en Iberia. En 2004, la compañía facturó 206,5 millones de euros sólo en ventas por Internet, lo que demuestra el significativo peso de este canal en el negocio de la compañía. Esta situación está obligando a la especialización de las agencias de viajes, que optan por mercados de nicho como forma de diferenciación.
3. Sales Force Sizing
Cuando la empresa tiene claro qué canales debe asignar a cada segmento de clientes, afronta el desafío de dimensionar ( Sales Force Sizing) su fuerza de ventas, que no equivale a reducir al mínimo los canales y comerciales. Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo, una tarea nada fácil. Podemos distinguir varios mecanismos:
Método del desglose ( "breakdown method"): si a cada comercial se le presupone el mismo potencial de ventas, su número se calcula en función de las previsiones de ventas totales y el volumen estimado para cada agente. Este mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el esfuerzo de marketing, y olvida que los comerciales no tienen las mismas capacidades.
Método de la carga de trabajo ( "workload" o "buildup method"): en este caso, se presupone que cada comercial puede llevar una carga de trabajo similar. A partir de aquí, se clasifican los clientes en distintas categorías, se determina la frecuencia con la que se debe contactar a cada cuenta, se calcula el trabajo que implica cubrir todo el mercado, se determina el tiempo disponible por comercial y se distribuye ese tiempo según las tareas.
Método incremental: los comerciales deben incorporarse a la empresa siempre que el beneficio que aporta su actividad supere los costes incrementales derivados de su contratación. El problema de este método radica en que la curva de rentabilidad es muy alta al principio, pero desciende paulatinamente con el tiempo a causa de los retornos decrecientes: cuantos más comerciales se incorporan, más baja su rentabilidad.
4. Territory Aligment
Una vez dimensionada, la Fuerza de Ventas de ubicarse geográficamente de forma adecuada. El método de Sales Force Distributiono Territory Alignmentmás común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinado área de ventas, ya sean códigos postales, bricks, "zonas Nielsen" u otros... La territorialización de los comerciales mejora su eficacia si se centra en áreas pequeñas frente a áreas muy grandes, porque resulta más sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien delimitada, que a una muy extensa, como un país o una provincia. Cada vez más, son los códigos postales los que permiten especificar territorios más homogéneos y prácticos, puesto que identifican al mercado potencial no sólo de manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez establecida lo que se denomina unidad básica de control[ii], puede calcularse el potencial de ventas de cada una y analizar la carga de trabajo como paso previo a la asignación de recursos.
Si se opta por una organización comercial por producto, es posible aprovechar el mayor grado de especialización de los agentes de ventas, pero si no se aplican métodos mixtos, se producirá una duplicación de esfuerzos y gastos. Algunas empresas han optado por organizar su fuerza de ventas basándose en la función que ésta desempeñe. Así, utilizan un equipo para la prospección de clientes, contacto, negociación y cierre de ventas, y otro distinto para dar servicio postventa.
Numerosas compañías, especialmente en el sector farmacéutico, están recurriendo a las llamadas redes espejo, que en sustitución del tradicional modelo "un responsable para cada zona", apuestan por "varios responsables para cada zona". Estas redes espejo, si volvemos al ejemplo de los laboratorios, dividen a sus comerciales por grado de especialización. Así, en una misma zona, se situarán los visitadores encargados de los médicos de atención primaria, y los comerciales encargados de los médicos especialistas, con un conocimiento muy distinto de producto y prescriptor.
5. Carterización
Fijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor distribución de los recursos; serán los más rentables quienes necesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar una estrategia de ventas proactiva, en la que la iniciativa arranque, siempre en la medida de lo posible, del lado de la empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes carterizados (si empleamos la terminología bancaria) o seleccionados(si utilizamos la terminología de la industria farmacéutica). Representan una proporción pequeña dentro de las empresas, pero constituyen su "target" más rentable.
En la banca, se estima que alrededor del 10% de los clientes están carterizados, y concentran, por tanto, el mayor esfuerzo comercial. Un importante desafío consiste, sin embargo, en gestionar con acierto a ese 90% de clientes no carterizados, para los que la única solución inteligente es sistematizar -agendas comerciales, CRMs...- de forma a crear ese círculo virtuoso de negocio, esa "fábrica de oportunidades" a las que nos referíamos anteriormente.
El proceso de cauterización es sólo un ejemplo más que refleja la enorme transformación que está protagonizando la gestión de las Fuerzas de Venta. Bajo este cambio constante, subyace una incógnita que debe ser urgentemente resuelta por muchas compañías: ¿Controlan las empresas a sus comerciales o son ellos quienes controlan a la empresa? ¿Manejan las empresas su red comercial como una partida crucial de su cuenta de resultados o son las redes comerciales quienes acaban manejando a su criterio la cuenta de resultados? El poder de las ventas ha descansado, en exceso, en manos de los comerciales. Es hora de que las Direcciones de Ventas tomen las riendas, no enfrentándose en modo alguno a los vendedores, sino ayudándoles a vender más y mejor, ejerciendo un auténtico control sobre la información y la gestión.
Sales Force Automation: la pesadilla de los comerciales
En la ejecución de la estrategia de ventas está jugando un papel cada vez más importante la utilización de la tecnología y la inteligencia de negocio. La "Sales Force Automation" (SFA), o automatización de la fuerza de ventas, se ha convertido, junto con las herramientas CRM o EMTS, en la respuesta a muchos de los problemas inherentes a la gestión de los equipos y redes comerciales. El empleo de sistemas integrados de información con los que organizar y analizar la situación del mercado y de los clientes de la empresa permite ser más prácticos y eficaces a la hora de hacer previsiones de ventas, controlar los pedidos, mantener una comunicación constante con toda la red comercial y analizar el rendimiento de las ventas.
Si la tecnología está colaborando en la mejora de la eficacia de las organizaciones de ventas, no se puede asegurar con la misma certeza que los vendedores y comerciales se hayan involucrado a fondo con estas nuevas herramientas. No hay que olvidar que las cuentas descansan en manos de los comerciales y son ellos los que mejor pueden tomarle el pulso al cliente. Muchos vendedores son reacios a "volcar" todos los datos sobre sus clientes -un buen comercial siempre considera que el cliente es "suyo" y no de la empresa- en un software de gestión, para hacer que datos de una agenda labrada en muchos años puedan ser compartidos por toda la organización. Es lógico: la mayor garantía de supervivencia y promoción de un vendedor en el seno de una compañía es el conocimiento que maneja sobre los clientes.
La solución pasa por intercambiar información: el vendedor debe ser aliado de la Dirección Comercial y de Marketing, y viceversa. El vendedor debe compartir información sobre "sus" clientes, pero la compañía debe proporcionarle pistas certeras sobre cómo vender más y mejor y, así, cumplir o superar sus objetivos. Esto sólo es posible si la organización ha implantado una estrategia de Inteligencia de Ventas.
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[i] "Selling in Turbulent Times", The Economist Intelligence Unit, junio 2003.
[ii] Churchill, Gilbert A., Ford, Neil M., Walker, Orville C.: "Sales Force Management", Irwin, 1993.
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Que opina? Claves de una tienda persuasiva en Facebook - 14/07/2013 3:20:06
Claves de una tienda persuasiva en Facebook ()Las, ya tradicionales, "tiendas online" están dando paso a la estrategia de venta en las redes sociales. Son muchas las empresas que comienzan a explorar las posibilidades de la venta online a través de Facebook. Sin embargo, la estrategia de venta, no puede ser la misma que la de tienda online. Ester Pallarés, consultora de persuabilidad de Multiplica, destaca las tres principales claves a la hora de "lanzarse" a la venta en el mundo de las redes sociales.
Ofertas únicas para Facebook A la hora de comenzar una estrategia de venta a través de una red social como Facebook, lo primero que se tendría que tener en cuenta es que hay que dar motivos para que el usuario compre. No basta con el sentimiento de pertenencia. El usuario es fan de la página, pero necesita excusas únicas y personalizadas que le animen a la compra. "Será necesario crear elementos de apoyo para fomentar la venta desde Facebook" destaca Pallarés, a lo que añade "Descuentos exclusivos en la red social, ofertas periódicas y , por qué no , productos especiales serán la clave para que el usuario empiece a comprar desde allí".
Unir canales Hay que tener presente que es muy posible, que el usuario provenga de otro de nuestros canales, es decir, que provenga de la tienda online o del site de la empresa y que "salte" de uno a otro. Por este motivo, es imprescindible crear sinergias entre todos los canales y unirlos, a través de ofertas, llamamientos, etc, desde un canal u otro, sin distinción. Es decir, que, por ejemplo, "los clientes de la tienda online tengan la posibilidad de recuperar información de un canal a otro, como, recuperar la lista de sus productos favoritos en Facebook, y poder adquirirlos desde la tienda online" comenta Pallarés.
Sus amigos también están allí Tal y como afirma Esther Pallarés, "no hay que olvidar que, seguramente, el usuario de una Fanpage tenga también a su red de amigos en la misma página". Por este motivo, una de las vías clave a la hora de explotar las posibilidades de la tienda online en Facebook será poner el punto de mira en la red de amigos del usuario, pues se convertirán en los principales prescriptores de la marca. "Los amigos serán el reclamo perfecto para que el usuario se decida a realizar una compra en la red" afirma Pallarés.
Ester Pallar?s, licenciada en Comunicación Audiovisual por la UAB y Máster en Diseño de Aplicaciones Multimedia por la UPC, es doctorando en Comunicación Persuasiva por la UPF. Desde 2006 trabaja como consultora de marketing online en Multiplica. Pallar?s es co-autora del libro Vender más en Internet, junto con David Boronat, que ya ha alcanzado su 4ª edición.
Acerca de Multiplica -www.multiplica.com Multiplica es una consultora de estrategia, marketing digital, persuabilidad y medición destinada a convertirse en una referencia indiscutible en la conceptualización y dinamización de negocios a través del uso inteligente y rentable de las nuevas tecnologías e Internet. Multiplica es ya la consultora que mayores garantías da en el mercado de mejorar significativamente los ratios de conversión y , por ende , los resultados online de sus clientes. Desde el 2000 aplica la inteligencia, el conocimiento del medio, la creatividad, la elegancia, el pragmatismo y el sentido común para generar resultados tangibles en el negocio de sus clientes. Actualmente, Multiplica, con sede en Barcelona, dispone de delegaciones en Madrid, Santiago de Chile, Miami, Sao Paulo, México y Buenos Aires.
Enviado por: Multiplica
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Información: El cloud computing eleva el papel de las TI, adquieren más relevancia en la estrategia de negocio y en la innovación - 13/07/2013 13:11:31
El cloud computing eleva el papel de las TI, adquieren más relevancia en la estrategia de negocio y en la innovación ()CA Technologies (NASDAQ: CA) anuncia la publicación de un estudio que indica cómo el cloud computing hace posible que las tecnologías de la información tengan un papel más relevante en el diseño de la estrategia de negocio y en el impulso de la innovación. La amplia mayoría de los encuestados (96 por ciento) cree que el papel principal de las TI ha cambiado en los últimos cinco años, y un 71 por ciento espera que continúe la tendencia en los próximos dos años. El estudio, llevado a cabo por IDG Research Services y patrocinado por CA Technologies, encuestó a 200 responsables de TI de los Estados Unidos y Europa.
Más de la mitad (54 por ciento) de los encuestados afirma que el valor actual de las TI está definido principalmente por su papel como propietario y operador de la infraestructura TI. Sin embargo, los encuestados creen que en dos años el principal papel de las TI será el de gestionar la cadena de suministro TI. Además, el 50 por ciento indicó que un incremento de los servicios basados en la nube ha contribuido a esta evolución, y en especial aquellos que con anterioridad se gestionaban internamente.
"A medida que el departamento de TI pasa de ser propietario y operador de la infraestructura TI a ser responsable de una plataforma más compleja, compuesta por servicios internos y externos, los CIOs adquieren la tarea de redefinir el valor de las TI para el negocio", señala Adam Famularo, director general del negocio de Cloud Computing en CA Technologies. "Este cambio presenta nuevas e interesantes oportunidades para que los profesionales de TI amplíen sus capacidades y se conviertan en asesores más estratégicos para el negocio".
Los resultados del estudio también indican que los profesionales de TI creen que el cloud computing acelera la agilidad (63 por ciento), la innovación (58 por ciento) y la colaboración con el negocio (57 por ciento). Un 55 por ciento de los encuestados también prevé que el cloud computing impulsará la productividad de las TI y un 40 por ciento considera que disminuirá el tiempo y los recursos que el personal dedica al soporte TI.
Esta transformación requerirá un cambio significativo en el conjunto actual de capacidades de la organización, incluyendo una demanda de mayor experiencia en gestión y negocio. El estudio también reveló los siguientes resultados:
Más de la mitad (60 por ciento) de los encuestados indicó que la demanda de personal con experiencia en el cloud computing se ha incrementado en los últimos cinco años, y el 63 por ciento espera que la demanda crezca en los próximos dos años.
Dos tercios (66 por ciento) citó la capacidad para gestionar proveedores de servicios de TI como la función con más posibilidad de incrementar su importancia en los próximos dos años.
El setenta y dos por ciento apuntó que, comparado con hace cinco años, ahora sus departamentos de TI están invirtiendo más tiempo en la gestión de subcontrataciones de TI o de proveedores de servicios cloud, incluyendo el tiempo dedicado a la gestión de proveedores.
Casi el 70 por ciento de los encuestados coincide en que un número cada vez mayor de directores y ejecutivos de TI en el futuro tendrá una formación empresarial (en lugar de formación en tecnología).
Los encuestados prevén también que aparezcan nuevos cargos de TI dedicados a la gestión del cloud computing y de los proveedores. Al preguntar cuáles podrían ser, se citaron los siguientes:
Arquitecto Cloud
Responsable de servicios de Cloud
Experto/Especialista en Integración Cloud
Responsable de seguridad Cloud
Director de Infraestructura Cloud
Vicepresidente Ejecutivo de Tecnologías Cloud
Como confirman las tendencias reflejadas en este estudio, las TI están adquiriendo progresivamente la apariencia de una cadena de suministro. El modelo tradicional de cadena de suministro por lo general se vincula a la producción, en la que conjuntos sueltos de recursos (tecnología, procesos, bienes, servicios y personas) se organizan de una manera lógica para proporcionar bienes y servicios a los clientes. Sin embargo, a medida que las aplicaciones, la infraestructura e incluso los procesos de negocio migran a la nube, los departamentos de TI pueden convertirse en unos eficaces gestores de cadenas de suministro TI que utilicen múltiples fuentes internas y externas. El objetivo de este planteamiento es que las TI puedan crear valor e impulsar el crecimiento empresarial.
Enviado por: Alicia
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