Es Noticia, Guía para elegir fondos mutuos - 20/01/2014 23:22:56
Guía para elegir fondos mutuos19 OCT 11 Por: Enrique Diaz
Óscar, se encuentra muy emocionado porque su cumpleaños está muy próximo, e incluso ya ha empezado a difundir su lista de obsequios entre sus familiares y amigos más cercanos. Dentro de sus obsequios habitualmente él recibe una cierta cantidad de dinero de unos parientes que viven en el extranjero y se encuentra evaluando dónde puede invertirlo.
Una opción que le llamó su atención fue la de fondos mutuos. Pero pronto descubrió que hay un sinnúmero de denominaciones que conocer respecto de los fondos mutuos: Moderado, conservador, agresivo, crecimiento, balanceado, equilibrado, etc. Más aún, tras visitar una de las empresas administradoras y escuchar las bondades de participar en cada uno de sus fondos, Óscar sale de la reunión con más preguntas que respuestas, pues si todos son beneficiosos cómo elijo al mejor, él se preguntaba. Tales dudas se agravan aún más cuando por su cuenta empieza a indagar y la información disponible públicamente le resulta confusa.
Su búsqueda fue recompensada, pues encontró material útil para su decisión. En efecto, en La Guía para invertir en Fondos Mutuos (http://www.mcifperu.com/Docs/files/Guia_FM.pdf) pudo comprender cómo funciona y un lineamiento general para invertir en fondos mutuos. También obtuvo información importante adicional en Boletín de Análisis de Desempeño de Fondos Mutuos (http://www.mcifperu.com/Docs/files/Boletin_desempeno_Fondos_Mutuos.pdf); el cual le permitía comparar adecuadamente los desempeños de los distintos tipos de fondos.
Con esta experiencia a cuestas, ahora Oscar ya se sentía más confiado de cómo proceder, y se animaba incluso a compartir algunos consejos:
No existe el mejor fondo mutuo
En efecto, no existe el mejor fondo mutuo en sí, sino que existe el mejor fondo para cada persona, en función de cómo este coincida con las características financieras, objetivos individuales y "personalidad financiera" (perfil de riesgo) de cada individuo. Habrá algunas inversiones que necesito madurar pronto, otras en las que podría esperar. Mi resistencia patrimonial (¿Cuánto puedo arriesgar?) tendrá que ser analizada; etc.. Haga su tarea defina bien lo que quiere y hasta cuanto puede arriesgar!
Evitemos comparar "papas con camotes"
Hablando claro, en nuestro mercado existen básicamente 5 Tipos de Fondos, y lo correcto es comparar entre similares: Renta variable (Invierte mayoritariamente en acciones, por lo que implícitamente tiene un mayor riesgo), Renta Mixta (abarca tanto acciones como bonos, suelen tener un menor riesgo que los de renta variable, pero también una menor rentabilidad), Renta fija (que invierten en instrumentos más conservadores, bajo riesgo y bajo retorno), Corto Plazo (también son fondos conservadores que priorizan la liquidez) y por último los fondos internacionales que invierten en instrumentos fuera del país. Cada tipo fondo tiene sus pros y sus contras, y debemos elegir alguno que se adapte a nuestro perfil de riesgo, nuestro horizonte (plazo) de inversión y nuestros objetivos personales. ¡Defina antes, qué tipo de fondo le acomoda!
Una Golondrina no hace el verano
La rentabilidad es posiblemente la variable más relevante que consultaremos para decidir; sin embargo recordemos que lo ganado en periodos anteriores no me asegura que será lo que ganaré en el futuro. Por ello es indispensable que revisemos el comportamiento de cada fondo en el que queremos participar en diferentes periodos de tiempo. Lo transcendental es identificar que tan consistente son las rentabilidades en el tiempo. Por ejemplo si consideramos diferentes intervalos como uno, tres y cinco años, podremos notar que el Fondo "A" siempre ha sido más rentable que el fondo "B"; o también podríamos notar alternativamente que el Fondo "B" es a la larga más rentable, pero en periodos más cortos (un año por ejemplo) a veces no es el mejor. Sabiendo mi horizonte de inversión podré identificar qué fondo se desempeña mejor en mi tiempo de espera. Veamos un caso real para Fondos de Renta Fija:
La rentabilidad no lo es todo. Veamos más allá de lo evidente
Otras variables deben también merecer nuestra atención. En primer lugar, las comisiones que nos cobra, debemos ser bastante cuidadosos porque existen ciertas comisiones que se hayan implícitas en el valor cuota, como por ejemplo la de administración y otras que se cobran de manera explícita, como lo es la comisión de rescate. Este punto es especialmente relevante porque aún una décima de punto porcentual puede hacer una gran diferencia en nuestra rentabilidad. En segundo lugar debemos comparar los montos mínimos requeridos para ingresar al fondo, el cual puede implicar un monto fijo, o la compra de un número predeterminado de participaciones en él, tales participaciones son comúnmente conocidas como "cuotas". Este discernimiento es fundamental porque en el mercado existen fondos que pueden requerir desde 500 soles hasta 10,000 dólares como mínimo para ingresar a invertir.
Por último debemos tener presente que dado que los fondos mutuos invierten el dinero que les confiamos, muchos fondos exigen un periodo mínimo de permanencia.
Ahora Oscar está más tranquilo y se ha hecho la firme promesa de siempre estar informado sobre los Fondos mutuos; pero sobre todo saber compararlos para varios periodos de tiempo y así evitarse ingratas sorpresas. ¿Se anima a seguir el ejemplo de Oscar?
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Interesante, ¿Cómo influye el diseño web en la retención de usuarios? - 20/07/2013 9:17:04
¿Cómo influye el diseño web en la retención de usuarios? ()Search Engine Optimization (Optimización para los Motores de Búsqueda) es el proceso de optimización de su diseño de página web para obtener altos rankings en ??las SERPs (Resultados de Búsqueda de Páginas). Si bien esto suena como la clave del éxito, muchas empresas de diseño de páginas web han puesto mucho empeño en señalar que el hacer llegar a los visitantes a su sitio web es sólo la mitad del desafío y que, incluso si su sitio web está haciendo fantásticamente bien el proceso del SEO, si el diseño web no está a la altura, los visitantes pronto se irán a otra parte.
La clave para desbloquear el poder del SEO es la optimización del porcentaje de conversiones (CRO), el proceso de mejorar la tasa de éxito que tienen los clientes al realizar una acción deseada. Esto podría ser llenando un formulario de contacto, solicitar una cotización, el registro de un evento o incluso la compra de algo en su tienda en línea. Esto se logra mediante la mejora del diseño de su página web y la experiencia que adquiera el usuario en su sitio.
La mayoría de las buenas empresas de webhosting y diseño web deben ser capaces de decirle cuánto tiempo permanecen en promedio los visitantes de su sitio web y el número de páginas que ven antes de salir. También deben ser capaces de decirle en que qué páginas entran a sitio web y cuales paginas se van. Esto puede ayudar a identificar lo que sus visitantes están haciendo y por qué, y para identificar las páginas débiles que requieren mejoras.
Hay cuatro razones principales por las que los visitantes salen de un sitio web:
Su sitio web no puede crear credibilidad. El diseño web, carece de profesionalismo.
Su mensaje es confuso. El sitio web está dejando a los visitantes decepcionados o frustrados.
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Mantener a los visitantes interesados ??en su servicio de diseño web incluye una serie de factores. En primer lugar debe asegurarse de que su diseño del sitio está a la altura. Al trabajar con una empresa de diseño web profesional se asegurará que su sitio está en óptimas condiciones, así como que el servicio de web hosting tenga un porcentaje de disponibilidad del 99% mínimo para que su página web siempre esté en línea.
En segundo lugar, debe estar seguro de que el mensaje que ofrece sea claro y conciso. Asegúrese de que sólo tiene un tema por página. Si usted por ejemplo ofrece tres servicios similares debería tener tres páginas distintas. Una para cada servicio, en lugar de una que incluya los tres.
Por último, debe hacer posible que sus clientes puedan interactuar. Si dirige una compañía de préstamos, por ejemplo, proporcionar una calculadora para ayudar a los visitantes a calcular sus pagos. Un consultor puede ofrecer descargas gratis para inscribirse a un boletín electrónico.
La correcta aplicación de estas ideas le ayudará a mejorar la retención de los visitantes y tener más felices y bien informados a los clientes cualificados a su negocio.
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Noticia, Entender Garantías del tiempo de actividad (Uptime) y confiabilidad del Alojamiento Web - 20/07/2013 9:14:43
Entender Garantías del tiempo de actividad (Uptime) y confiabilidad del Alojamiento Web ()La mayoría de los proveedores de alojamiento web ofrecen garantías de tiempo de actividad que están respaldados por garantías de devolución de dinero. Desafortunadamente, la definición exacta de "99%" y / o "tiempo de actividad" no es muy clara en algunos de los términos del plan de alojamiento web.
Otro aspecto de las garantías del tiempo de actividad que a menudo no son aclaradas por proveedores de alojamiento web es la compensación exacta que se ofrecerá, si la garantía de tiempo de actividad no se mantiene. Indagando acerca de estos hechos antes de comprar un plan sería el mejor curso de acción, sin embargo, si usted ya tiene un plan de alojamiento web o está considerando la compra de otro, entonces es posible que desee tomar en cuenta la siguiente información que explica a fondo la garantía del tiempo de actividad y cómo no necesariamente se ofrece una indicación sólida de la fiabilidad del alojamiento web.
¿Qué son los informes de tiempo de actividad y cuánto es 99%?
Los proveedores de web hosting que ofrecen garantías de tiempo de actividad suele emitir informes del tiempo de actividad que ilustran el número de minutos que el servidor web estuvo fuera de servicio durante el transcurso del mes o año, dependiendo del proveedor. Usted puede haber visto que se garantiza el tiempo de actividad superior al 99%, como el 99,9%, 99,99%, o incluso 99.999%. A pesar de estos aumentos pequeños puede parecer como si fueran nada más que tácticas de marketing, incluso pequeñas cantidades que pueden aportar una diferencia sobre una base anual. Los proveedores de alojamiento web estructuran sus garantías del tiempo de actividad en todo el intervalo de supervisión que se utiliza para comprobar la fiabilidad de sus servidores web. La empresa de hospedaje web utiliza una aplicación que comprueba si el servidor funciona periódicamente en base a intervalos de tiempo determinados. Los proveedores de alojamiento web que han monitoreado a intervalos de cada 4 minutos pueden proporcionar una garantía de operatividad del 99,99%, mientras que una empresa de alojamiento Web tendría que tener un intervalo de seguimiento de menos de 25 segundos con el fin de prometer una precisión del tiempo de actividad del 99,999%.
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Interesante, Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecido - 13/07/2013 12:43:26
Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecidoJosé Enebral Fernández,
Tweet Lo que sigue es un extracto textual de la novena, de un curso on line de 30 unidades desarrollado en el marco del Plan Avanza de 2008. En esta novena lección, invito a cuestionar las cosas. Lo leíamos, por ejemplo y años atrás, en The Daily Telegraph: "Creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización". Vaya aquí pues esta adaptación lineal del e-learning, por si el tema les interesara.
Siendo chairman de Hewlett Packard, Lew Platt exhortaba a sus profesionales a dejar obsoletos sus propios productos, antes de que lo hiciera la competencia. Tal es la necesidad de avanzar en esta competitiva economía de nuestro tiempo, tanto por el sendero de la mejora continua, como por el más rápido de los denominados saltos cuánticos, que son los que generan auténticas novedades y auténticamente valiosas.
Si hablamos de procesos, como si lo hacemos de productos y servicios, las empresas no pueden quedarse inmóviles, ni siquiera para complacerse de éxitos cosechados. Cabe saborear los logros, pero no queda sitio, ni tiempo, para la complacencia; de modo que ha de parecernos siempre perfectible lo que tenemos (por bueno que parezca), e inaceptable lo que de malo haya, cuando lo descubramos.
Frente a esta doctrina de las empresas excelentes e inteligentes, las mediocres o torpes reprochan a los trabajadores o directivos que descubran problemas ("You"re not paid to find problems"), e incluso que piensen en mejoras ("You"re not paid to think"). Ciertamente, los individuos profesionales y creativos precisan entornos catalizadores, y las empresas excelentes necesitan profesionales creativos: una dependencia mutua.
En definitiva, y aunque no hablemos en absoluto de criticidad compulsiva, cuestionando lo que tenemos podemos llegar o no a la inexcusable innovación; pero no llegaremos a ella mediante el conformismo o la complacencia. Parece superfluo decirlo, pero éste es el elemento diferenciador cardinal de las empresas del siglo XXI, cuando se trabaja dentro de la ética y la responsabilidad social (fuera de esto, es otra cosa).
Por todo lo anterior, abordaremos en esta unidad los siguientes puntos:
§ Cuestionar el negocio
§ Cuestionar los procesos
§ Cuestionar los productos/servicios
Cuestionar el negocio
Resulta naturalmente imprescindible que cada empresa, en cada momento y hasta que los modifique, tenga claros sus objetivos estratégicos y su distribución de funciones y responsabilidades; dicho de otro modo, ha de tener bien identificado su negocio, sus metas, su capital intelectual, su mercado, sus clientes… Los expertos insisten en ello porque no siempre es así, y porque, sin duda, la confusión desorienta y desazona a las personas.
Podría ocurrir asimismo que, aunque la Dirección tuviera claros su negocio y sus intenciones, ocultara parcialmente la información a mandos y trabajadores. Por ejemplo, los ejecutivos podrían estar atendiendo a un único gran hoshin quizá la venta de la empresa al mejor precio, tras darle notoria presencia en los medios, mientras los profesionales se mostraran perplejos, en su caso, ante una sensible reducción de interés por la marcha cotidiana de la empresa y la satisfacción de los clientes.
Obviamente, a los profesionales técnicos contratados no corresponde cuestionar abiertamente las grandes decisiones estratégicas o tácticas de la empresa; pero sí pueden contribuir, si se les solicita y con su acervo de conocimientos y experiencia, a perfilar el negocio mediante la identificación de las expectativas de los clientes, de las oportunidades del mercado, de los avances técnicos emergentes… Recuérdese que todo esto forma parte de lo que conocemos por economía del conocimiento y la innovación.
"Una empresa sin estrategia definida navega a merced del viento; una empresa con estrategia equivocada se desvía de la prosperidad; a una empresa con la mejor estrategia, le puede fallar la táctica; al futuro se llega a través de la inteligencia colectiva de buenos profesionales". Algo así nos diría hoy Sun Tzu, ¿verdad?
Observando los extremos, hay empresas que legítimamente ven los beneficios como fin y la actividad como medio, y otras que ven la actividad como fin y los beneficios como consecuencia. Naturalmente, las empresas se hallan, en general, en algún lugar de la distancia entre ambos puntos. ¿A qué viene esta reflexión?
Los profesionales de los diferentes campos se encuentran mejor invierten con mayor convicción su capital humano en las empresas más autotélicas, es decir, en aquellas en que la atención se concentra en la actividad cotidiana; en aquellas en que, al hablar de profesionalidad, se piensa en la satisfacción de los clientes bien identificados éstos a través de productos y servicios acordes con sus expectativas.
Pocas cosas incomodarían tanto a los profesionales expertos de nuestros días, como el verse obligados a producirse sin el debido esmero profesional, a ver preterido su saber hacer, tal vez por mor de urgencias o recortes presupuestarios; pero es que, cuando algo así sucediera, sería la propia supervivencia de la empresa la que se pondría en riesgo.
Felizmente, la mayoría de las empresas se adelanta en demandar calidad y profesionalidad a sus empleados; pero es que los mejores profesionales de nuestros días cuestionarían, a su vez y en su caso, la desatención de la empresa a las expectativas de los clientes auténticos, finales. Es así, porque los profesionales despliegan su lealtad tanto hacia su empresa como hacia su profesión. Quizá convenga traer algún ejemplo, tanto de empresa más aparentemente autotélica como de empresa más aparentemente exotélica: los formulamos a continuación.
Sobre Bodegas Faustino
Recordemos unas declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía Don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".
Don Julio parecía mostrarse orgulloso, no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Hoy, la solidez y el prestigio del Grupo Faustino parecen superar, en todo el mundo, lo ya extraordinario de sus cifras.
Sobre Bodegas Vinartis
Sin embargo, también podemos recordar (año 2004, en que la empresa pertenecía a Nazca Capital y era presidida por el financiero Miguel Canalejo) declaraciones de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra), que parecían inusuales: "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre).
Hay que añadir que Nazca Capital, quizá habitualmente acertada en sus apuestas inversoras, tuvo empero que vender Vinartis en 2007, tras posibles desaciertos estratégicos o tácticos, a un precio muy inferior al que había pagado por estas bodegas.
Cuestionar los procesos
Naturalmente, si se somete a revisión el negocio, se puede replantear la panorámica procesal de la organización y aun la propia necesidad de determinados procesos; pero consideremos en este punto que el análisis de los procesos resulta imprescindible el proceso de producción, el proceso de preventa, el de posventa, etc., para intentar conseguir los mismos outputs de forma más ventajosa para la organización.
Parece oportuno recordar a qué llamamos "proceso" en la empresa: "conjunto de tareas interrelacionadas que siguen a la llegada de unos determinados inputs, y tras las cuales se producen los correspondientes outputs, empresarialmente más valiosos que los inputs". Unos (entradas) y otros (salidas) pueden ser productos físicos, pero también pura información en diferentes soportes (lo que resulta bastante frecuente en la economía del conocimiento).
Aunque nos situemos dentro de la organización, podemos considerar que los inputs llegan de "proveedores" del proceso, y que los outputs deben satisfacer las expectativas de los "clientes" del proceso. Con esta perspectiva, convengamos en que:
Los inputs han de ser los adecuados.
Las tareas realizadas han de añadir el valor que el cliente (interno o externo) espera.
Estas tareas consumen recursos de diferente naturaleza, incluidas personas y tiempo.
Deberían evitarse, en lo posible, las tareas que no añadieran valor.
Cada proceso debería tener un responsable o "propietario", que asegurase la efectividad.
De hecho, cabe organizarse por funciones y/o hacerlo por procesos…
Al final, solemos hablar de organizaciones matriciales.
Como se ve, la muy valiosa concepción organizativa por procesos nos lleva, por un lado, a cuestionar la aportación de valor de algunas tareas, y por otro, a pensar en modos más ventajosos de conseguir los outputs y satisfacer a los clientes internos y externos. En realidad parece hablarse más, en las empresas, de la gestión de los proyectos que de la gestión de los procesos, pero recordemos que la excelencia empresarial pasa por la debida atención a los procesos.
En el individuo creativo y si nada lo inhibe, surge espontáneamente el afán de mejora. En su observación del know how, resulta inevitable el know why: se pregunta repetidamente el porqué de las cosas. Pero ha de asegurarse de que la empresa, si no las impulsa, al menos agradece las sugerencias, ya se trate de simples mejoras, de incorporación de nuevas herramientas, o de auténtica reingeniería o innovación de procesos. Esto es importante porque hay empresas que, sin pararse a distinguir entre el pensamiento crítico y la criticidad, reducen a los correspondientes individuos creativos a severa observación.
Por muy ventajosos que los cambios resulten, su propuesta va a topar muy probablemente con sólidas resistencias; pero si además se tratara de sugerencias derivadas de un equivocado análisis de las realidades, el creativo quedaría en muy mal lugar. De modo que hemos de asegurarnos de la pertinencia y oportunidad de nuestras iniciativas creativas: estudiar bien los procesos, antes de formular mejoras o rediseños. Lo mismo, aunque se trate de simples procedimientos de las tareas: estudiemos bien el valor de cada cambio imaginado.
Pero recordemos que tal vez pueda abordarse una cierta reingeniería del proceso observado. Quizá las cosas se hace así por mor de supuestos ya superados, y son en realidad mucho más sencillas; quizá los tiempos, o los costes, se pueden reducir realmente a la mitad, sin menoscabo del valor que el proceso añade; quizá la gran cantidad de tareas realmente innecesarias permite dar un vuelco al proceso.
Pero además, con la deseable perspectiva sistémica, podemos encadenar los procesos y descubrir soluciones "macro" que simplifiquen las actividades, sin perjuicio de la suma de valores añadidos y sin que necesariamente haya que reducir plantillas. El poder para hacerlo está en los ejecutivos, pero las ideas surgen en mentes observadoras y pensantes, sin atender a niveles jerárquicos.
Insistamos en ello: de una parte, hay personas más creativas, y otras menos; de otra parte, cada creativo se manifiesta de manera diferente. Puede ser más efectivo en las fases de análisis que en las de aplicación; puede trabajar mejor de modo individual, o hacerlo de modo colectivo, incorporado en iniciativas adhocráticas.
En todo caso, el creativo tiende a romper barreras: en eso consiste crear. También podemos decir que, situado en el campo que le atrae, es observador; justamente, observa en busca de oportunidades de crear. No es que no haga otra cosa: puede estar haciendo una tarea y dar con conexiones reveladoras, con dilemas inquietantes, con obstáculos estimulantes…
Incluso aunque la organización no permita la suficiente autonomía de los trabajadores o mandos intermedios, el creativo puede llevar a cabo una instrucción recibida, quizá la elaboración de un informe, y hacerlo con una dosis de novedad enriquecedora. Si la novedad no es realmente valiosa, el jefe lo reconducirá a lo establecido, con mejores o peores formas; pero si la novedad es útil y enriquecedora, entonces…
En efecto, si en su trabajo cotidiano, dentro de su propio desempeño, el creativo introduce novedades visibles, útiles, verdaderamente enriquecedoras, su jefe puede reaccionar de diferentes formas: una, tirando por ejemplo el informe a la papelera, tras decir que no era en realidad necesario; dos, reprochándole la libertad tomada para salirse de la norma, e instándole a ajustarse a ella; tres, guardando silencio, lo que significa que le ha gustado; cuatro, mostrando satisfacción y aun adoptando la iniciativa como nueva norma de actuación.
Tras este exceso de confianza con el lector, y si usted es (o fuera) jefe, ¿a qué grupo pertenece (o pertenecería)? Depende ciertamente de cada momento, pero recuérdese que el creativo puede encontrarse con diferentes jefes, y que el jefe puede encontrase con diferentes creativos.
El creativo, si además es sénior, puede detectar muy frecuentemente cosas que no se están haciendo bien, e incluso puede advertir errores en la toma de decisiones por los directivos: tal es el "peligro" de un sénior que además sea innovador. En efecto y para algunas empresas, esto es un peligro a sortear; para otras, se trata de un recurso a aprovechar. Por muy innovador y sénior que usted sea, por mucho que le estimule la asunción de riesgos, piense en su familia y en la mimosa gata que le espera tras la puerta: no se exponga demasiado. Sea extremadamente prudente en la formulación de feedback a su jefe, y formúlelo sólo si se lo piden; y séalo igualmente al proponer cualquier cambio, sobre todo si afecta a un colectivo.
Quizá la mejora o reingeniería de procesos sea encargada por la Dirección a un equipo de personas liberadas de las rigideces burocráticas; pero, en efecto e individualmente, el profesional creativo va a encontrar posibilidades de mejora e innovación en su entorno de trabajo. Es así porque la desproporción entre el esfuerzo y el resultado está, en las empresas, más generalizada de lo que pueda parecer. Por ejemplo, veamos algunos asuntos que, en todos los sectores de actividad, piden a gritos una mejora, a veces radical:
§ La identidad corporativa.
§ La información y la comunicación interna.
§ La gestión de recursos materiales y del propio capital humano.
§ El funcionamiento sistémico de la organización.
§ La alineación de esfuerzos e intereses.
Dentro de los límites de su perspectiva y su responsabilidad, el creativo puede tener algo que decir en estos cinco campos. Pero abramos un paréntesis digresivo.
Kepler y Galileo: una digresión oportuna
El cuestionamiento de la cosmovisión geocéntrica resulta aleccionador tanto desde el lado técnico como desde el lado humano. Recordemos que ya Aristarco de Samos, en el siglo III adC y contra la postura oficial, apuntó el modelo heliocéntrico: conoció, desde luego, el decidido rechazo del establishment. Dieciocho siglos después, tampoco Copérnico, ni luego Kepler o Galileo, consiguieron imponer sus descubrimientos: hay que admitir que puede resultar muy difícil.
Pero enfoquemos aquí la figura de Johannes Kepler (1571-1630), el autor de las Tablas Rudolfinas. Su disposición a cuestionar sus modelos mentales en esto tenemos mucho que aprender pesó, en su esfuerzo investigador, más que su ego y su impronta religiosa; puso la verdad por encima de todo, incluida la lealtad a su maestro Tycho Brahe, defensor del modelo geoheliocéntrico (un modelo que hoy veríamos como solución de compromiso, a mitad de camino, políticamente correcto); en definitiva y con independencia, se aplicó Kepler a su tarea.
El astrónomo alemán se nos muestra preciso, investigador, perseverante, pensador crítico, resolutivo, audaz; no parece que podamos esperar grandes innovaciones de perfiles faltos de estos ingredientes. Profundizó en la información disponible, estableció conexiones, dedujo, trabajó con hipótesis (la elipse), hizo comprobaciones, y sintetizó sus hallazgos hasta formular sus tres conocidas leyes. Un astrónomo ejemplar, que pasó de la visión geométrica del cosmos, a una visión más física.
¿Enseñanzas? Pues, efectivamente y siempre en lo relacionado con la astronomía del siglo XVII, parece más saludable que tomemos como referencia la figura de Kepler, y no tanto la de Galileo, menos penetrante éste en sus estudios, y también menos prudente en su relación con el poder. No cejemos en el empeño de idear, de descubrir, de aprender lo que todavía no sabe nadie; pero a la vez mantengamos la prudencia en una dosis suficiente, porque fundamentos tendría Urbano VIII ante Galileo que quizá se nos escapan, y fundamentos puede tener la Dirección de cada empresa, para bloquear en su caso la materialización de algunas iniciativas innovadoras.
Cuestionar los productos y servicios
Ciertamente, no hemos de perder de vista, a la hora de observar los productos y servicios con pensamiento crítico, las expectativas de los clientes. Para ello hemos de tener una idea clara de quiénes son los clientes, porque esta figura se desdibuja a veces. Usted podría estar pensando, y no deje de hacerlo, en distribuidores, intermediarios, representantes…, pero no debe olvidar a los usuarios, consumidores, destinatarios de sus productos o servicios.
Si su cliente-tipo cambia de coche cada cinco años, no es preciso que le suministre un automóvil eterno…, pero tampoco le obligue a cambiar antes del plazo previsto; si su cliente tipo se fija en determinados detalles, enfoque ahí sus esfuerzos; si usted fuera afortunado y estuviera en lo alto, sepa, por ejemplo, si está en el negocio de los perfumes o en el del lujo… Innove, pero no innove por innovar.
Innovar parece una exigencia, y lo es en general; sin embargo, no perdamos el sentido común ante ninguna generalización. Coca Cola, recordémoslo, desplegó una nueva fórmula (New Coke) para alejarse de la competencia, y no contó con que la fórmula tradicional se había convertido en una especie de emblema, sello, icono, para los consumidores. Una enseñanza valiosa ésta.
Enfoquemos saltos cuánticos. Quizá haya en el mercado un buen número de posibles clientes, esperando que alguien les ofrezca lo que ni ellos mismos hayan imaginado… Seguramente, siglos atrás, nadie podía esperar que le "vacunasen" contra determinadas enfermedades, aunque la expectación pareciera estar latente… Siempre hay expectativas pendientes de solución en la sociedad, unas más escondidas y otras más visibles. ¿Demandaban por ejemplo los ciudadanos, en la dorada década de los 60, la existencia de restaurantes de comida rápida?
El caso de las hamburgueserías McDonald"s
Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras al ya entonces famoso restaurante de los hermanos McDonald en San Bernardino (California). "Si hubiera muchos restaurantes como éste pensó él, vendería muchísimas batidoras". Y pronto dejó de pensar en las batidoras para hacerlo sobre la idea de los restaurantes de cómida rápida: llegó a un acuerdo de franquicia con Dick y Mac, los hermanos McDonald, y en 1955 abrió un restaurante similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio funcionaba y en 1960 había ya más de cien restaurantes McDonald"s; pero acabaron siendo constantes los desacuerdos de Kroc con los hermanos, que parecían frenar la expansión de la cadena.
Así se llegó en 1961 a la toma de una gran decisión: la compra del negocio por una elevada suma, próxima a los 3 millones de dólares, que le pedían los hermanos McDonald. "Cerré la puerta de mi oficina contaba Kroc, maldije todo lo habido y por haber, arrojé objetos por la ventana, llamé de nuevo a mi abogado y le dije: ¡compra! Sentí en mi funny bone que era una apuesta segura".
Podrá pensarse que las sensaciones nerviosas de Ray Kroc las del funny bone estarían muy relacionadas con la irritación que le producían sus socios; pero el hecho es que él estaba irrefrenablemente convencido, realmente dispuesto a llevar adelante su sólida visión de la cadena de establecimientos, y tan elevada suma no resultaba suficiente para neutralizarla. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero quizá les faltó la saludable y deseable ambición empresarial de que sí disponía Ray; la hamburguesa McDonald"s "mil millones" (el billion americano) llegó muy pronto: en 1963.
Entre otras enseñanzas del caso, admitamos que hay sin duda expectativas en el mercado esperando satisfacción, y pueden estar relacionadas con los productos o servicios de nuestra propia empresa; y admitamos también que la intuición genuina puede enviarnos valiosas señales.
Un salto cuántico-tecnológico en Singer
En los primeros años 70 del siglo XX, el mercado de las máquinas domésticas de coser que habían aparecido ya en el siglo XIX (recordemos a Walter Hunt, Elias Howe, Isaac Singer...) estaba en declive. Incorporándose progresivamente al mercado de trabajo, el ama de casa no tenía tiempo para coser, ni valía ya tanto la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable para las máquinas de coser, pero estaba ciertamente en visible declive.
Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevos "bells and whistles" (nuevas facilidades) que los vendedores mostraban en sus demostraciones, tal como nos relata John S. Rydz, alto ejecutivo de Singer. Al parecer, en el caso de esta gran compañía eran entonces los propios vendedores quienes iban sugiriendo dichas facilidades adicionales. Éste es un detalle importante: quienes pedían las nuevas facilidades no eran tanto los clientes como los propios vendedores (quizá para sorprender en sus demostraciones).
Sin duda hacía falta un salto cuántico y eso es lo que hizo Singer. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y su satisfacción. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena (1975). Sólo había que pulsar botones: fue la primera máquina de coser electrónica, la máquina más friendly del mercado. Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo.
Esta historia nos invita a enfocar bien las expectativas y necesidades de los usuarios de nuestros productos y servicios, y asimismo a adelantarnos a la competencia mediante la estrategia "Quantum Leap Innovation" que se aplicara en Singer, y en tantas otras empresas pendientes de las posibilidades del avance técnico.
Sigamos cuestionando productos y servicios
En nuestra empresa, la oferta de productos/servicios puede resultar cuestionable por insuficiente o por inadecuada. A la hora de introducir novedad valiosa, cabe ciertamente ampliar la oferta de productos y servicios, como cabe quizá modificarla de modo sensible, porque no se generen los resultados esperados.
Reflexionando a nivel global, insuficiente resultaba la variedad de la oferta de restaurantes, y parecía haber hueco para la comida rápida de McDonald"s y cadenas similares; asimismo resultaban insuficientes los medios de transporte disponibles, y surgieron en su momento el ferrocarril o la aviación; tampoco resultaban suficientes los remedios tradicionales en el cuidado de la salud, y surgieron las vacunas, la penicilina…
También a nivel global, inadecuado, por inexacto, era el modelo geocéntrico del cosmos, y se adoptó el heliocéntrico; inadecuada, por peligrosa, la luz de gas, y surgió la eléctrica; insatisfactoria la amplificación por válvulas de vacío en electrónica, y surgieron los transistores; inadecuada, por obsoleta, la máquina de coser mecánica, y surgió el modelo electrónico Athena, de Singer.
Así ocurre básicamente al nivel de nuestra empresa: puede que, como demandaba Platt en Hewlett Packard, debamos renovar nuestros productos por obsoletos, evitando que se nos adelante la competencia; y puede que, incluso sin dejar de hacer lo que ya hacíamos, abramos nuevas líneas de productos/servicios, resultando éstos tal vez genuinamente nuevos en el mercado.
Tal como nos decía Jonas Ridderstrale, con un producto o servicio realmente innovador, gozaremos del privilegio del monopolio… ¡hasta que la competencia nos copie! Pero, incluso aunque seamos nosotros los que copiemos, tratemos de ser distintos, únicos: también esto nos decía el experto sueco.
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Información: Análisis empresarial de Mc Donalds - 02/07/2013 21:22:13
Análisis empresarial de Mc Donalds ()Índice:
I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds "Líder de mercado"
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.3 CADENA DE VALOR
2.4 ANÁLISIS FODA
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO
2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD"S:
2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD"S:
· Publicidad
III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
· Compromiso social
IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA)
VI MCDONALD"S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS
IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA
X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
XI CONCLUSIÓN
XII ANEXOS
I. Resumen ejecutivo:
Introducción:
Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo.
Algunos datos interesantes:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.
1.1 La Empresa:
McDonald"s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald"s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias)
McDonald"s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald"s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. Historia de la compañía:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los 50 y los 60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonalds: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos.
1.3. McDonald"s: "líder del mercado"
· Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald"s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.
· En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald"s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
· La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado "Las 100 mejores empresas", en donde McDonald"s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría.
Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas:
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial"
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria,
"Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.
1.4 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO
Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald"s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donalds y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del 60 y del 70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonalds Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares.
II. Cuerpo Principal:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonalds comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino.
Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente . Pero carnívoro, con la empanada regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonalds se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonalds les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonalds. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonalds ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná.
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald"s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonalds tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonalds, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...."
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonalds existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios.
Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles gracias por haber venido ......
A pesar de este contexto informal, McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonalds también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa". (Ver ENDOMARKETING).
"La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura":
Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny"s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald"s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la "Cajita Feliz" y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el "cheff" y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy"s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas "son a la parrilla". Después desafió a los "tradicionales" combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy"s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras.
Y todos querían disfrutar de este éxito del "american dream" en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan "fast" ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!!
· Claves competitivas del éxito:
? Definición de su negocio:
Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global.
? Misión:
Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio.
? Visión empresarial:
· Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.
· Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y publico en general.
· Promover la innovación y creatividad.
· Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
? Objetivo corporativo:
Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante.
? Metas corporativas:
· Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
· Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la satisfacción del 100% de la clientela.
Mapa de posicionamiento de Mc Donald"s:
ESTRATEGIAS EMPLEADAS:
¨ Estrategias para la "dominación global":
McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominación global". Dice que la "visión de McDonald es dominar la industria global del servicio de alimentación. La dominación global significa fijar el estándar de funcionamiento por satisfacción de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de la ejecución ".
¨ Estrategias competitivas genéricas utilizadas:
Mc Donald"s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo mas pronto posible por medio de una intensa publicidad.
Liderazgo total en Diferenciación: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores.
Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
McDonald"s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de reducir costos operativos, incrementándose así sus beneficios.
Estrategias alternativas utilizadas por McDonald"s:
· Estrategias de integración:
1. Integración hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo.
2. Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus actividades y logrando ambos beneficiase con ello.
· Estrategias intensivas:
1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promociónales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos:
Estrategias para el crecimiento:
· Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza.
Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro.
· Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que él publico desea, y descartando lo que él publico le desagrada.
· Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios.
Administración de calidad total:
La máxima prioridad de McDonald"s es la seguridad de sus clientes, sólo usan productos y materias primas que cumplen con los más estrictos estándares de calidad y seguridad que están testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria).
· Crecimiento e Inversión en Argentina:
Con la apertura de sus 2 primeros locales, McDonalds Inició sus actividades en el país en 1986. Hoy cuenta con mas de 210 locales y con 11.000 empleados que comparten la misma responsabilidad de entregar a los clientes calidad, seguridad y sabor a través de todos los productos.
Actualmente, McDonalds está presente en la Ciudad de Buenos Aires, localidades del conurbano y en varias ciudades argentinas tales como Bahía Blanca, La Plata, Salta, Mar del Plata, Córdoba, Mendoza, Neuquen, Paraná, Rosario, Santa fe y Tucumán.
Año tras año, McDonalds Argentina ha concentrado significativas inversiones que consolidan su compromiso con el país y con las comunidades en las que opera.
McDonalds es uno de los principales empleadores del país. Asimismo, a través de la producción y comercialización de sus productos se genera en toda la economía nacional un gran número de empleos indirectos.
Con la apertura de cada nuevo local de McDonalds se generan nuevos puestos de trabajo, nuevas oportunidades para la industria local, estimulando el crecimiento de organizaciones que trabajan junto a ella.
· Localización de la empresa:
Mc Donald"s necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco pobladas; aún así están apareciendo establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona.
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
McDonalds solo será efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing), franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente.
? Proveedores:
La política de McDonalds con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998, McDonalds compró bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por empresas nacionales.
McDonalds hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de helado y 8.200 toneladas de papas.
El 87% de los productos básicos del menú McDonalds -carne, papas, pan, lechuga y helado - son comprados a empresas argentinas. Este dato no sólo confirma la confianza de la empresa en la industria nacional, sino que reafirma su vocación por propiciar su crecimiento y expansión.
Desde las materias primas, y durante todo el proceso de producción (cadena de valor), McDonalds se compromete a brindar siempre la máxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos.
Organización del abastecimiento de los locales de comidas rápidas en Argentina
La empresa Mc Donalds con su expansión en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de aprovisionamiento, en particular por la instalación de empresas proveedoras que siguen a su cliente en su proceso de expansión internacional, como parte del proceso de globalización de los mercados. Se destaca la implantación de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de hamburguesas y presta el servicio logístico, con un centro de distribución que recibe la mercadería de los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de producción justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipación de 48hs para recibir el conjunto de la mercadería que ellos combinan y después comercializan.
McDonald"s fija requerimientos precisos de calidad, cantidad y tiempo de entrega.
Antes de las comidas rápidas
Con las comidas rápidas
Pequeñas granjas agrícolas familiares
Fijación del precio en los mercados abiertos
Producción bajo una lógica de oferta
Múltiples mercados
Productos corrientes
Limitada dependencia tecnológica
Escasos vínculos productor -industria
Grandes empresas agrícolas
Precios establecidos en un contrato
Producción bajo un lógica de demanda
Menos mercados pero más específicos
Productos especiales
Alta dependencia tecnológica
Importantes vínculos productor -industria
McDonalds tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones sensoriales.
Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en donde se realiza el control de recepción mediante un programa de inspección de calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los requerimientos de calidad y seguridad.
Por otra parte, el Centro de distribución debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores, garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales.
En Argentina, McDonalds compra todos sus ingredientes y materias primas a los fabricantes líderes del mercado local entre los que se encuentran, Cabrales, CALSA (Cía. Argentina de Levaduras), Coca Cola, Fargo, Gelato, Lácteos de Poblet, McCain, McKey, Productos Alimenticios, Putruele y Ilolay.
? FRANCHISING:
Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su consolidación, y para mantener los estándares requeridos por McDonald.
McDonald"s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas.
McDonald"s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y la Compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonald"s tiene dos tipos de contrato con sus franquiciados: Convencional y B.F.L.
1.-Franquicia Convencional
Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares
Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente
Derechos de Franquicia: 45.000 dólares
Depósito de Garantía: 10.818 dólares
Royalty: 5% sobre ventas
Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonald"s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación, en los bienes muebles (equipo de cocina, decoración, rótulos y muebles propiamente dichos).
- Contrato de 20 años.
2.-Franquicia BFL -Business Facility Lease
Para candidatos que, aún teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia convencional.
Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula "Business Facility Lease" (BFL) McDonald"s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al franquiciado una opción de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio.
Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de 20 años. La inversión inicial de un franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares, que deben proceder de recursos propios.
Así es como McDonald"s ha forjado su éxito mundial.
? Competencia:
McDonald"s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Taco Bell, Wendy"s, Burguer King, Lomiton, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald"s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor productos con calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el mismo tipo de atención en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un servicio rápido. En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas especificaciones, tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la producción primaria.
El crecimiento en número de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas de comida rápida en el ámbito regional.
Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de servicio.
Expansión de las cadenas de comidas rápidas
McDonalds es un ejemplo paradigmático de esta expansión, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del 20% y en 1999 éstas superaron el 50%. Después de 20 años de su inicio se comienza a expandir a Canadá y el Caribe, Europa, Asia -Pacífico y en los ochenta a América del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente 38000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos.
Cuadro Nº1: Evolución en el número de locales de las principales firmas multinacionales de comidas rápidas. 1986-1999.
En el caso del MERCOSUR, en 1993 la firma Mc Donalds poseía 17 locales en Argentina y 100 en Brasil y en 1999 alcanzan a 205 y 920 unidades respectivamente.
Burguer king incrementó un 84% su presencia en Europa durante los últimos 2 años. Gran Bretaña, con 245 establecimientos sigue siendo su principal mercado, mientras que en España, contaba a finales del año pasado con 91. Otros mercados de importancia del principal competidor, son Alemania y Francia.
Aun así Mc Donald"s lidera el rubro de la comida rápida, si bien su posición de liderazgo es indiscutida, los 43 millones de clientes que atiende cada día sólo representan el 1% de la población mundial. Por ello, los planes de crecimiento de la Corporación son vastos. Una cosa es segura: McDonalds continuará empeñado en satisfacer en un 100% las necesidades de sus clientes a través de todo el mundo de manera integral.
? Competidores potenciales:
McDonald"s Al ser líder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con recursos humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es McDonald"s.
? Clientes (Target de la empresa):
Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos buscan un lugar entretenido donde alimentarse.
Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald"s sostiene particular interés en el mercado adulto.
Por otra parte y en menor número también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de calidad, variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la "onda" de la estrategia de mc Donald"s en la que quieren que sea un lugar alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer.
· Comportamiento del consumidor:
Otro condicionante es, que a medida que él publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido.
Michael Quinlan, la cabeza de McDonald"s, sostiene que los clientes " están mas interesados en el sabor, la comodidad y el valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren".
Cada miembro de la organización pone toda su pasión para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo más cómodos posible.
Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio
McDonald"s posee una clientela fiel de más de 40 millones de personas por día alrededor del mundo.
Cuando los niños van acompañados por sus padres la decisión de compra recae sobre los propios niños y la compra en sí es realizada por los padres. Sin embargo cuando los niños y jóvenes van solos, la decisión de compra y la compra se realiza en el seno del grupo.
La mayoría de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaños, citarse con amigos o como alternativas a otro tipo de ocio. La estadía media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos.
2.3 CADENA DE VALOR McDonald"s:
McDonald"s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes.
McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales.
La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente.
McDonald"s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios.
2.4 Análisis FODA de Mc Donald"s:
? PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES ( factores internos):
· Puntos Fuertes:
¨ Imagen corporativa
¨ Rentabilidad
¨ Infraestructura
¨ Personal capacitado
¨ Compañía líder en el sector de la comida rápida.
¨ Alta calidad de "management"
¨ Excelente Tecnología y diseños.
¨ Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud.
¨ Gran variedad de menús al consumidor.
¨ Rapidez en el servicio de la comida rápida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer").
Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocción, en tan solo 60 segundos.
¨ Buen sistema de distribución.
La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de consumidor.
· Puntos Débiles:
¨ Su posición dominante podría ser cuestionada.
¨ Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la sensación de que es más sana.
¨ Tardanzas en la atención en horarios pico.
? AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos):
· Amenazas:
¨ Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con más poder económico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan cometer en el transcurso de penetración al consumidor.
¨ Productos sustitutos.
¨ Quejas
· Oportunidades:
¨ Adquirir nuevas tecnologías.
¨ Recursos humanos calificados.
¨ Apertura de nuevas sucursales.
¨ Introducir nuevos productos.
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS:
Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada.
2.6 Política de precios en Mc Donald"s:
Métodos de fijación de precios utilizados:
· Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio relativamente bajo.
· Fijación de precios según el valor percibido por los clientes.
Técnica de fijación de precios promociónales empleada:
· Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, Ahora: 5$; Ahorro: 2$
2.7 Política de promoción en Mc Donald"s:
· PUBLICIDAD
McDonald"s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa "verde" y "cuidadosa" en el que además es divertido comer. Los niños entran seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal: niños.
McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los códigos de publicidad en cada país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están llamando para una interdicción en la publicidad a los niños.
Punto de vista opositor:
McDonalds utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. Las técnicas publicitarias de McDonalds están orientadas cuidadosamente al publico infantil, fácilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión enorme para los padres, presión con la que Mc Donalds cuenta para asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria.
PROMOCIÓN DE ALIMENTOS INSANOS: McDonald"s promociona su comida como "nutritiva", pero en realidad no es más que comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo está asociada con un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer, diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene muchos aditivos químicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños.
Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991 McDonald"s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaña, en la que la gente sufrió graves problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y ganadería intensivas, otras enfermedades , asociadas a residuos químicos y prácticas artificiales , también se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).
III. Responsabilidad social (Marketing social de la empresa):
· Compromiso social:
La responsabilidad de McDonalds es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa.
Para McDonalds ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, así cómo la vocación por la superación permanente.
Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
Comunidad
"Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (Ray Kroc -Fundador de McDonald"s)
IV. Responsabilidad por la salud de sus clientes:
· MENÚ DE McDONALD S: está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de alimentos que necesita nuestro cuerpo:
o Carnes, pescados, aves y huevos (ricos en proteínas, grasas, vitaminas A, B y D y buena fuente de minerales con hierro, potasio y fósforo). Ejemplo: hamburguesas, McPollo y McNuggets®.
o Grasas y aceites (aportan grasas y vitaminas A, D y E. Ejemplo: salsas y aderezos.
o Cereales, leguminosas y tubérculos (contienen proteínas y fibra con vitaminas A, D y E. Ejemplo: panes y papas.
o Hortalizas y verduras (de vital importancia en la dieta, aportan vitaminas C y A, carbohidratos, fibra y sales minerales) Ejemplo: ensaladas.
o Leche y derivados (ricos en vitaminas A, B y D, calcio y proteínas. Ejemplo: sundaes y helados.
o Frutas (proporcionan vitamina C, carbohidratos, fibra y sales minerales. Ejemplo: jugo de naranja.
"Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las recomendaciones para un menú dietético de la actualidad."
Punto de vista opositor:
Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donalds, esta destruyendo su salud, ya que al ir a Mc Donalds se mantiene una dieta alta en grasa, azúcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales. Promocionada como "comida rápida". En realidad es "comida basura ", diseñada para ir, comer y volver rápido en un ritual consumista que trata de ocultar la pésima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las lechugas que sirven están tratadas con 11 diferentes tipos de químicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De todos los incidentes de contaminación de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede contaminarse con los contenidos viscerales, estiércol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibióticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan una amenaza seria para los consumidores habituales de carne.
(Mas información en la sección anexos)
NUTRICIÓN
Los nutricionistas, por ejemplo, discuten que el tipo de dieta gorda, baja de la fibra promovida por McDonald esté ligado a las enfermedades serias tales como cáncer, enfermedad cardiaca, obesidad y diabetes. La clase de enfermedades que son responsables ahora de casi tres cuartos de muertes prematuras en el mundo occidental. McDonald responde que la evidencia científica no es concluyente y que su alimento puede ser una parte valiosa de una dieta equilibrada.
El argumento de la empresa es que "si la gente desea comprar que sea por su decisión".
V. Endomarketing (Marketing Interno de la empresa):
Programa de Inserción Laboral de Jóvenes Capacidades Especiales:
Hace más de siete años, en McDonald"s Argentina se lleva adelante el Programa de Inserción Laboral de Jóvenes con Discapacidad. El proyecto surgió de la mano de la Fundación Discar quienes hoy coordinan este programa, y conjuntamente con instituciones como la Fundación Surco en Buenos Aires y otras en el interior del país, hacen posible que hoy se encuentren trabajando más de 100 jóvenes con capacidades especiales en sus locales.
El objetivo del Programa es darle la oportunidad al joven discapacitado de insertarse en el mundo laboral, favorecer el desarrollo de sus capacidades, y concientizarse de que la persona con discapacidad puede insertarse en el mundo laboral, desarrollando tareas con eficacia y buen rendimiento gozando de las mismas oportunidades y beneficios y respetando las obligaciones que correspondan al igual que el resto de los empleados.
Participan de este Programa Jóvenes con diferentes tipos de discapacidad mental. Quienes se postulan son entrevistados por profesionales de las Fundaciones, que evalúan mediante entrevistas si el perfil del joven se adecua al trabajo en el local. Esta modalidad asegura tanto al joven, a su familia y a la Compañía que la inserción sea un éxito. Las Fundaciones tienen un papel relevante en este programa ya que sirven de apoyo y soporte profesional en el seguimiento de los jóvenes.
A lo largo de este período los resultados han superado las expectativas generales y las experiencias son altamente gratificantes tanto para los jóvenes, su familia como para la Compañía. Cada día se aprende de ellos, de su alto nivel de responsabilidad, de sus ganas de aprender y crecer, de su capacidad para integrarse a grupos y trabajar en equipo. Muchos de ellos han obtenido la distinción del Empleado del Mes, y otros han sido promovidos a Entrenadores demostrando sus altos estándares, su compromiso y pasión. En McDonald"s están convencidos que este Programa es un éxito, y por ello se comprometen a seguir integrando jóvenes con capacidades especiales a su familia para darles una oportunidad real de inserción laboral.
Convenio con la Universidad de Morón:
La Universidad de Morón y McDonald"s sellaron un convenio para el desarrollo de proyectos educativos conjuntos y anunciaron que el primer paso de este acuerdo será la implementación de una nueva carrera denominada "Tecnicatura Universitaria en Comercialización Minorista". Esta carrera de dos años de duración apunta a formar profesionales en el ámbito del comercio minorista. Particularmente, los alumnos que compongan el equipo gerencial de McDonald"s podrán aspirar a becas para el cursado de la carrera y todo el personal que se inscriba gozará de una bonificación especial en la cuota.
Los Profesionales del Futuro:
McDonalds ofrece posibilidades para todos. Los principios de Calidad, Servicio y Limpieza empiezan con su gente. Para lograrlo, cuentan con distintos Programas de reclutamiento, selección y desarrollo:
a) PROGRAMA DE FORMACIÓN DE FUTUROS GERENTES DE LOCAL:
Para poder estar a cargo de un local de McDonalds es imprescindible que te entrenes para ello. Este programa de entrenamiento es el mejor de la industria, es progresivo y está estructurado de manera tal que se combinan la teoría con la práctica, acompañando el aprendizaje en el local con cursos y seminarios en su Centro de Entrenamiento. Te entrenaran para convertirte en un gerente efectivo, un Líder con destreza para reclutar y seleccionar gente, transmitir conocimientos, motivar y delegar, construir ventas y ganancias. Los primeros tres meses servirán para incorporarte al negocio, capacitándote para que aprendas las tareas correspondientes a todos los puestos de los empleados. Luego de esta etapa, de acuerdo a las destrezas aprendidas y desempeño podrá ser promovido a posiciones con más responsabilidad con incrementos salariales dentro del programa.
Paso a paso llegará a la meta: Gerenciar un Local de McDonalds. Este programa tiene una duración aproximada de dos años.
Los requisitos para postularse son:
Tener entre 23 y 30 años de edad
Título secundario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
b) PROGRAMA "FAST TRACK" PARA PROFESIONALES:
Otro programa que te posibilita alcanzar la posición de Gerente de Local es el Programa "Fast Track" para Profesionales.
La diferencia básica con el anterior es que es más veloz: tiene una duración de 9 meses, además de ser otros los requisitos para postularse:
Tener entre 26 y 33 años de edad
Título terciario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
Habilidades de management
Punto de vista opositor:
EXPLOTACION A SUS TRABAJADORES:
La mayoría son personas que tienen pocas opciones de trabajo y por tanto son forzadas a aceptar su explotación, teniendo una jornada laboral de más horas de las habituales, con sueldos mínimos
McDonald"s no paga las horas extra como tales aunque sus empleados trabajen turnos de muchas horas. La presión para conseguir grandes beneficios y bajos costes da lugar a emplear a menos gente de la necesaria, con lo que los empleados deben trabajar más tiempo y más rápido. Como consecuencia, los accidentes (especialmente, las quemaduras) son moneda corriente. La mayor parte de los empleados son personas que tienen pocas posibilidades laborales y se ven forzados a aceptar esta explotación, ¡y encima se les obliga a sonreír! No es ninguna sorpresa que los trabajadores duren poco en McDonald"s, haciendo que sea casi imposible unirse en sindicatos para luchar por unas mejores condiciones, lo cual viene estupendo a McDonald"s que siempre ha sido contraria a los sindicatos.
VI. McDonalds: Su Compromiso con el Medio Ambiente
· Marketing verde y ecológico
McDonalds siente que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para las futuras generaciones. Ellos se dan cuenta que en el mundo de hoy, un líder de los negocios debe ser un líder ambiental.
Su compromiso y comportamiento ambiental se guía por los siguientes principios:
REDUCIR: Toman acciones sobre el peso y/o volumen del packaging que utilizan. Esto puede significar eliminar packaging y hacerlo más delgado y liviano, cambiar los sistemas de fabricación y distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar materiales alternativos. Están en la continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente preferibles.
REUTILIZAR: Implementan materiales reusables, cuando es posible, dentro de sus instalaciones y sistemas de distribución, siempre y cuando no comprometan los estándares de seguridad e higiene, servicio al cliente y expectativas, y no sean contrarrestadas por otros intereses ambientales y de seguridad.
RECICLAR: están comprometidos al uso máximo de materiales reciclados en la construcción, equipamiento y operaciones de sus restaurantes.
McDonald"s compra materiales reciclados para construir y remodelar sus restaurantes y les pide a sus proveedores que le suministren y usen productos reciclados.
McDonald"s y el medio ambiente:
McDonald"s USA y el Fondo de Defensa Ambiental (the Enviromental Defense Fund) celebraron el décimo aniversario de su alianza con el anuncio de importantes logros en la resolución de problemas ambientales.
Logros Ecológicos:
la reducción de 150.000 toneladas de packaging por el rediseño y la reducción del material utilizado en las servilletas, vasos, contenedores de papas fritas, envoltorios de sandwiches, etc.
la compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3.000 millones de dólares, tanto para la operación como la construcción de los locales de McDonald"s.
El reciclado de más de 2 millones de toneladas de cartón corrugado, el material más usado para el transporte de los productos de McDonald"s a los 12.500 locales de la cadena en EE.UU., reduciendo así los desechos de los locales en un 30%.
Punto de vista de los ecologistas:
Los vegetarianos y los paladines del bienestar animal no son demasiado afilados a McDonald , por razones obvias. Pues el usuario más grande del mundo de la carne de vaca ellos es responsable de la matanza de centenares de millares de vacas por año. En Europa que solamente utilizan mitad de millón de pollos cada semana, todos de fábrica sin ventana cultiva. ¿Todos tales animales sufren gran crueldad durante sus vidas artificiales, dolorosas y cortas, muchos que son guardados adentro sin el acceso el aire fresco y sol, y a ninguna libertad movimiento - cómo puede tal crueldad ser medida? ¿Es aceptable que el sector alimenticio explote animales en todos? Una vez más McDonald discute que se peguen a la letra de la ley y si hay algunos problemas es una cuestión para el gobierno. También demandan ser referidos al bienestar animal.
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
Informe:
Cuando una compañía tiene una declinación constante en ventas durante una década, hay un problema. Las ventas de McDonalds han declinado dramáticamente desde 1991. Éste es un problema importante que tiene que ser tratado rápidamente, con mucha eficacia y eficiencia.
La competencia nacional y global, podrán tomar ventaja a este problema, por lo que la empresa debe reconocer que tienen un problema serio, que los llevara a buscar una solución para resolverlo, antes de que la competencia asuma el control.
Motivos que han hecho bajar las ventas:
En Europa, la enfermedad de la vaca ha sido arrebatadora a través de los países y ha estado afectando negativamente a todas las compañías basadas en la carne, incluyendo McDonalds.
Australia y América latina están teniendo problemas con ventas, debido a que el poder adquisitivo de los clientes sé esta debilitando en aquellos países.
Porqué esto es un problema?
Una de las razones por lo que las ventas bajaron, es la actitud del consumidor típico. Con todos los avances en la salud y los campos médicos, la gente ha abierto los ojos a la importancia de una dieta bien-equilibrada. Una comida media en McDonald contiene a menudo más que la mitad del sodio, del colesterol, y de las calorías sugeridas para su producto diario.
McDonald no ha tenido éxito en las últimas tentativas que hicieron para superar el problema de salud. Las ensaladas todavía están en la mayoría de los restaurantes, pero su preparación contiene 20 gramos de grasa, y la mayoría de la gente nunca ha dicho que esta dispuesta a comer una ensalada McDonald.
Aunque el alimento sano nunca ha sido una de las preocupaciones principales de McDonald, ella se ha enorgullecido siempre
Fuente Artículo
Que opina? Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecido - 30/06/2013 20:38:36
Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecidoJosé Enebral Fernández,
Tweet Lo que sigue es un extracto textual de la novena, de un curso on line de 30 unidades desarrollado en el marco del Plan Avanza de 2008. En esta novena lección, invito a cuestionar las cosas. Lo leíamos, por ejemplo y años atrás, en The Daily Telegraph: "Creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización". Vaya aquí pues esta adaptación lineal del e-learning, por si el tema les interesara.
Siendo chairman de Hewlett Packard, Lew Platt exhortaba a sus profesionales a dejar obsoletos sus propios productos, antes de que lo hiciera la competencia. Tal es la necesidad de avanzar en esta competitiva economía de nuestro tiempo, tanto por el sendero de la mejora continua, como por el más rápido de los denominados saltos cuánticos, que son los que generan auténticas novedades y auténticamente valiosas.
Si hablamos de procesos, como si lo hacemos de productos y servicios, las empresas no pueden quedarse inmóviles, ni siquiera para complacerse de éxitos cosechados. Cabe saborear los logros, pero no queda sitio, ni tiempo, para la complacencia; de modo que ha de parecernos siempre perfectible lo que tenemos (por bueno que parezca), e inaceptable lo que de malo haya, cuando lo descubramos.
Frente a esta doctrina de las empresas excelentes e inteligentes, las mediocres o torpes reprochan a los trabajadores o directivos que descubran problemas ("You"re not paid to find problems"), e incluso que piensen en mejoras ("You"re not paid to think"). Ciertamente, los individuos profesionales y creativos precisan entornos catalizadores, y las empresas excelentes necesitan profesionales creativos: una dependencia mutua.
En definitiva, y aunque no hablemos en absoluto de criticidad compulsiva, cuestionando lo que tenemos podemos llegar o no a la inexcusable innovación; pero no llegaremos a ella mediante el conformismo o la complacencia. Parece superfluo decirlo, pero éste es el elemento diferenciador cardinal de las empresas del siglo XXI, cuando se trabaja dentro de la ética y la responsabilidad social (fuera de esto, es otra cosa).
Por todo lo anterior, abordaremos en esta unidad los siguientes puntos:
§ Cuestionar el negocio
§ Cuestionar los procesos
§ Cuestionar los productos/servicios
Cuestionar el negocio
Resulta naturalmente imprescindible que cada empresa, en cada momento y hasta que los modifique, tenga claros sus objetivos estratégicos y su distribución de funciones y responsabilidades; dicho de otro modo, ha de tener bien identificado su negocio, sus metas, su capital intelectual, su mercado, sus clientes… Los expertos insisten en ello porque no siempre es así, y porque, sin duda, la confusión desorienta y desazona a las personas.
Podría ocurrir asimismo que, aunque la Dirección tuviera claros su negocio y sus intenciones, ocultara parcialmente la información a mandos y trabajadores. Por ejemplo, los ejecutivos podrían estar atendiendo a un único gran hoshin quizá la venta de la empresa al mejor precio, tras darle notoria presencia en los medios, mientras los profesionales se mostraran perplejos, en su caso, ante una sensible reducción de interés por la marcha cotidiana de la empresa y la satisfacción de los clientes.
Obviamente, a los profesionales técnicos contratados no corresponde cuestionar abiertamente las grandes decisiones estratégicas o tácticas de la empresa; pero sí pueden contribuir, si se les solicita y con su acervo de conocimientos y experiencia, a perfilar el negocio mediante la identificación de las expectativas de los clientes, de las oportunidades del mercado, de los avances técnicos emergentes… Recuérdese que todo esto forma parte de lo que conocemos por economía del conocimiento y la innovación.
"Una empresa sin estrategia definida navega a merced del viento; una empresa con estrategia equivocada se desvía de la prosperidad; a una empresa con la mejor estrategia, le puede fallar la táctica; al futuro se llega a través de la inteligencia colectiva de buenos profesionales". Algo así nos diría hoy Sun Tzu, ¿verdad?
Observando los extremos, hay empresas que legítimamente ven los beneficios como fin y la actividad como medio, y otras que ven la actividad como fin y los beneficios como consecuencia. Naturalmente, las empresas se hallan, en general, en algún lugar de la distancia entre ambos puntos. ¿A qué viene esta reflexión?
Los profesionales de los diferentes campos se encuentran mejor invierten con mayor convicción su capital humano en las empresas más autotélicas, es decir, en aquellas en que la atención se concentra en la actividad cotidiana; en aquellas en que, al hablar de profesionalidad, se piensa en la satisfacción de los clientes bien identificados éstos a través de productos y servicios acordes con sus expectativas.
Pocas cosas incomodarían tanto a los profesionales expertos de nuestros días, como el verse obligados a producirse sin el debido esmero profesional, a ver preterido su saber hacer, tal vez por mor de urgencias o recortes presupuestarios; pero es que, cuando algo así sucediera, sería la propia supervivencia de la empresa la que se pondría en riesgo.
Felizmente, la mayoría de las empresas se adelanta en demandar calidad y profesionalidad a sus empleados; pero es que los mejores profesionales de nuestros días cuestionarían, a su vez y en su caso, la desatención de la empresa a las expectativas de los clientes auténticos, finales. Es así, porque los profesionales despliegan su lealtad tanto hacia su empresa como hacia su profesión. Quizá convenga traer algún ejemplo, tanto de empresa más aparentemente autotélica como de empresa más aparentemente exotélica: los formulamos a continuación.
Sobre Bodegas Faustino
Recordemos unas declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía Don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".
Don Julio parecía mostrarse orgulloso, no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Hoy, la solidez y el prestigio del Grupo Faustino parecen superar, en todo el mundo, lo ya extraordinario de sus cifras.
Sobre Bodegas Vinartis
Sin embargo, también podemos recordar (año 2004, en que la empresa pertenecía a Nazca Capital y era presidida por el financiero Miguel Canalejo) declaraciones de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra), que parecían inusuales: "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre).
Hay que añadir que Nazca Capital, quizá habitualmente acertada en sus apuestas inversoras, tuvo empero que vender Vinartis en 2007, tras posibles desaciertos estratégicos o tácticos, a un precio muy inferior al que había pagado por estas bodegas.
Cuestionar los procesos
Naturalmente, si se somete a revisión el negocio, se puede replantear la panorámica procesal de la organización y aun la propia necesidad de determinados procesos; pero consideremos en este punto que el análisis de los procesos resulta imprescindible el proceso de producción, el proceso de preventa, el de posventa, etc., para intentar conseguir los mismos outputs de forma más ventajosa para la organización.
Parece oportuno recordar a qué llamamos "proceso" en la empresa: "conjunto de tareas interrelacionadas que siguen a la llegada de unos determinados inputs, y tras las cuales se producen los correspondientes outputs, empresarialmente más valiosos que los inputs". Unos (entradas) y otros (salidas) pueden ser productos físicos, pero también pura información en diferentes soportes (lo que resulta bastante frecuente en la economía del conocimiento).
Aunque nos situemos dentro de la organización, podemos considerar que los inputs llegan de "proveedores" del proceso, y que los outputs deben satisfacer las expectativas de los "clientes" del proceso. Con esta perspectiva, convengamos en que:
Los inputs han de ser los adecuados.
Las tareas realizadas han de añadir el valor que el cliente (interno o externo) espera.
Estas tareas consumen recursos de diferente naturaleza, incluidas personas y tiempo.
Deberían evitarse, en lo posible, las tareas que no añadieran valor.
Cada proceso debería tener un responsable o "propietario", que asegurase la efectividad.
De hecho, cabe organizarse por funciones y/o hacerlo por procesos…
Al final, solemos hablar de organizaciones matriciales.
Como se ve, la muy valiosa concepción organizativa por procesos nos lleva, por un lado, a cuestionar la aportación de valor de algunas tareas, y por otro, a pensar en modos más ventajosos de conseguir los outputs y satisfacer a los clientes internos y externos. En realidad parece hablarse más, en las empresas, de la gestión de los proyectos que de la gestión de los procesos, pero recordemos que la excelencia empresarial pasa por la debida atención a los procesos.
En el individuo creativo y si nada lo inhibe, surge espontáneamente el afán de mejora. En su observación del know how, resulta inevitable el know why: se pregunta repetidamente el porqué de las cosas. Pero ha de asegurarse de que la empresa, si no las impulsa, al menos agradece las sugerencias, ya se trate de simples mejoras, de incorporación de nuevas herramientas, o de auténtica reingeniería o innovación de procesos. Esto es importante porque hay empresas que, sin pararse a distinguir entre el pensamiento crítico y la criticidad, reducen a los correspondientes individuos creativos a severa observación.
Por muy ventajosos que los cambios resulten, su propuesta va a topar muy probablemente con sólidas resistencias; pero si además se tratara de sugerencias derivadas de un equivocado análisis de las realidades, el creativo quedaría en muy mal lugar. De modo que hemos de asegurarnos de la pertinencia y oportunidad de nuestras iniciativas creativas: estudiar bien los procesos, antes de formular mejoras o rediseños. Lo mismo, aunque se trate de simples procedimientos de las tareas: estudiemos bien el valor de cada cambio imaginado.
Pero recordemos que tal vez pueda abordarse una cierta reingeniería del proceso observado. Quizá las cosas se hace así por mor de supuestos ya superados, y son en realidad mucho más sencillas; quizá los tiempos, o los costes, se pueden reducir realmente a la mitad, sin menoscabo del valor que el proceso añade; quizá la gran cantidad de tareas realmente innecesarias permite dar un vuelco al proceso.
Pero además, con la deseable perspectiva sistémica, podemos encadenar los procesos y descubrir soluciones "macro" que simplifiquen las actividades, sin perjuicio de la suma de valores añadidos y sin que necesariamente haya que reducir plantillas. El poder para hacerlo está en los ejecutivos, pero las ideas surgen en mentes observadoras y pensantes, sin atender a niveles jerárquicos.
Insistamos en ello: de una parte, hay personas más creativas, y otras menos; de otra parte, cada creativo se manifiesta de manera diferente. Puede ser más efectivo en las fases de análisis que en las de aplicación; puede trabajar mejor de modo individual, o hacerlo de modo colectivo, incorporado en iniciativas adhocráticas.
En todo caso, el creativo tiende a romper barreras: en eso consiste crear. También podemos decir que, situado en el campo que le atrae, es observador; justamente, observa en busca de oportunidades de crear. No es que no haga otra cosa: puede estar haciendo una tarea y dar con conexiones reveladoras, con dilemas inquietantes, con obstáculos estimulantes…
Incluso aunque la organización no permita la suficiente autonomía de los trabajadores o mandos intermedios, el creativo puede llevar a cabo una instrucción recibida, quizá la elaboración de un informe, y hacerlo con una dosis de novedad enriquecedora. Si la novedad no es realmente valiosa, el jefe lo reconducirá a lo establecido, con mejores o peores formas; pero si la novedad es útil y enriquecedora, entonces…
En efecto, si en su trabajo cotidiano, dentro de su propio desempeño, el creativo introduce novedades visibles, útiles, verdaderamente enriquecedoras, su jefe puede reaccionar de diferentes formas: una, tirando por ejemplo el informe a la papelera, tras decir que no era en realidad necesario; dos, reprochándole la libertad tomada para salirse de la norma, e instándole a ajustarse a ella; tres, guardando silencio, lo que significa que le ha gustado; cuatro, mostrando satisfacción y aun adoptando la iniciativa como nueva norma de actuación.
Tras este exceso de confianza con el lector, y si usted es (o fuera) jefe, ¿a qué grupo pertenece (o pertenecería)? Depende ciertamente de cada momento, pero recuérdese que el creativo puede encontrarse con diferentes jefes, y que el jefe puede encontrase con diferentes creativos.
El creativo, si además es sénior, puede detectar muy frecuentemente cosas que no se están haciendo bien, e incluso puede advertir errores en la toma de decisiones por los directivos: tal es el "peligro" de un sénior que además sea innovador. En efecto y para algunas empresas, esto es un peligro a sortear; para otras, se trata de un recurso a aprovechar. Por muy innovador y sénior que usted sea, por mucho que le estimule la asunción de riesgos, piense en su familia y en la mimosa gata que le espera tras la puerta: no se exponga demasiado. Sea extremadamente prudente en la formulación de feedback a su jefe, y formúlelo sólo si se lo piden; y séalo igualmente al proponer cualquier cambio, sobre todo si afecta a un colectivo.
Quizá la mejora o reingeniería de procesos sea encargada por la Dirección a un equipo de personas liberadas de las rigideces burocráticas; pero, en efecto e individualmente, el profesional creativo va a encontrar posibilidades de mejora e innovación en su entorno de trabajo. Es así porque la desproporción entre el esfuerzo y el resultado está, en las empresas, más generalizada de lo que pueda parecer. Por ejemplo, veamos algunos asuntos que, en todos los sectores de actividad, piden a gritos una mejora, a veces radical:
§ La identidad corporativa.
§ La información y la comunicación interna.
§ La gestión de recursos materiales y del propio capital humano.
§ El funcionamiento sistémico de la organización.
§ La alineación de esfuerzos e intereses.
Dentro de los límites de su perspectiva y su responsabilidad, el creativo puede tener algo que decir en estos cinco campos. Pero abramos un paréntesis digresivo.
Kepler y Galileo: una digresión oportuna
El cuestionamiento de la cosmovisión geocéntrica resulta aleccionador tanto desde el lado técnico como desde el lado humano. Recordemos que ya Aristarco de Samos, en el siglo III adC y contra la postura oficial, apuntó el modelo heliocéntrico: conoció, desde luego, el decidido rechazo del establishment. Dieciocho siglos después, tampoco Copérnico, ni luego Kepler o Galileo, consiguieron imponer sus descubrimientos: hay que admitir que puede resultar muy difícil.
Pero enfoquemos aquí la figura de Johannes Kepler (1571-1630), el autor de las Tablas Rudolfinas. Su disposición a cuestionar sus modelos mentales en esto tenemos mucho que aprender pesó, en su esfuerzo investigador, más que su ego y su impronta religiosa; puso la verdad por encima de todo, incluida la lealtad a su maestro Tycho Brahe, defensor del modelo geoheliocéntrico (un modelo que hoy veríamos como solución de compromiso, a mitad de camino, políticamente correcto); en definitiva y con independencia, se aplicó Kepler a su tarea.
El astrónomo alemán se nos muestra preciso, investigador, perseverante, pensador crítico, resolutivo, audaz; no parece que podamos esperar grandes innovaciones de perfiles faltos de estos ingredientes. Profundizó en la información disponible, estableció conexiones, dedujo, trabajó con hipótesis (la elipse), hizo comprobaciones, y sintetizó sus hallazgos hasta formular sus tres conocidas leyes. Un astrónomo ejemplar, que pasó de la visión geométrica del cosmos, a una visión más física.
¿Enseñanzas? Pues, efectivamente y siempre en lo relacionado con la astronomía del siglo XVII, parece más saludable que tomemos como referencia la figura de Kepler, y no tanto la de Galileo, menos penetrante éste en sus estudios, y también menos prudente en su relación con el poder. No cejemos en el empeño de idear, de descubrir, de aprender lo que todavía no sabe nadie; pero a la vez mantengamos la prudencia en una dosis suficiente, porque fundamentos tendría Urbano VIII ante Galileo que quizá se nos escapan, y fundamentos puede tener la Dirección de cada empresa, para bloquear en su caso la materialización de algunas iniciativas innovadoras.
Cuestionar los productos y servicios
Ciertamente, no hemos de perder de vista, a la hora de observar los productos y servicios con pensamiento crítico, las expectativas de los clientes. Para ello hemos de tener una idea clara de quiénes son los clientes, porque esta figura se desdibuja a veces. Usted podría estar pensando, y no deje de hacerlo, en distribuidores, intermediarios, representantes…, pero no debe olvidar a los usuarios, consumidores, destinatarios de sus productos o servicios.
Si su cliente-tipo cambia de coche cada cinco años, no es preciso que le suministre un automóvil eterno…, pero tampoco le obligue a cambiar antes del plazo previsto; si su cliente tipo se fija en determinados detalles, enfoque ahí sus esfuerzos; si usted fuera afortunado y estuviera en lo alto, sepa, por ejemplo, si está en el negocio de los perfumes o en el del lujo… Innove, pero no innove por innovar.
Innovar parece una exigencia, y lo es en general; sin embargo, no perdamos el sentido común ante ninguna generalización. Coca Cola, recordémoslo, desplegó una nueva fórmula (New Coke) para alejarse de la competencia, y no contó con que la fórmula tradicional se había convertido en una especie de emblema, sello, icono, para los consumidores. Una enseñanza valiosa ésta.
Enfoquemos saltos cuánticos. Quizá haya en el mercado un buen número de posibles clientes, esperando que alguien les ofrezca lo que ni ellos mismos hayan imaginado… Seguramente, siglos atrás, nadie podía esperar que le "vacunasen" contra determinadas enfermedades, aunque la expectación pareciera estar latente… Siempre hay expectativas pendientes de solución en la sociedad, unas más escondidas y otras más visibles. ¿Demandaban por ejemplo los ciudadanos, en la dorada década de los 60, la existencia de restaurantes de comida rápida?
El caso de las hamburgueserías McDonald"s
Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras al ya entonces famoso restaurante de los hermanos McDonald en San Bernardino (California). "Si hubiera muchos restaurantes como éste pensó él, vendería muchísimas batidoras". Y pronto dejó de pensar en las batidoras para hacerlo sobre la idea de los restaurantes de cómida rápida: llegó a un acuerdo de franquicia con Dick y Mac, los hermanos McDonald, y en 1955 abrió un restaurante similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio funcionaba y en 1960 había ya más de cien restaurantes McDonald"s; pero acabaron siendo constantes los desacuerdos de Kroc con los hermanos, que parecían frenar la expansión de la cadena.
Así se llegó en 1961 a la toma de una gran decisión: la compra del negocio por una elevada suma, próxima a los 3 millones de dólares, que le pedían los hermanos McDonald. "Cerré la puerta de mi oficina contaba Kroc, maldije todo lo habido y por haber, arrojé objetos por la ventana, llamé de nuevo a mi abogado y le dije: ¡compra! Sentí en mi funny bone que era una apuesta segura".
Podrá pensarse que las sensaciones nerviosas de Ray Kroc las del funny bone estarían muy relacionadas con la irritación que le producían sus socios; pero el hecho es que él estaba irrefrenablemente convencido, realmente dispuesto a llevar adelante su sólida visión de la cadena de establecimientos, y tan elevada suma no resultaba suficiente para neutralizarla. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero quizá les faltó la saludable y deseable ambición empresarial de que sí disponía Ray; la hamburguesa McDonald"s "mil millones" (el billion americano) llegó muy pronto: en 1963.
Entre otras enseñanzas del caso, admitamos que hay sin duda expectativas en el mercado esperando satisfacción, y pueden estar relacionadas con los productos o servicios de nuestra propia empresa; y admitamos también que la intuición genuina puede enviarnos valiosas señales.
Un salto cuántico-tecnológico en Singer
En los primeros años 70 del siglo XX, el mercado de las máquinas domésticas de coser que habían aparecido ya en el siglo XIX (recordemos a Walter Hunt, Elias Howe, Isaac Singer...) estaba en declive. Incorporándose progresivamente al mercado de trabajo, el ama de casa no tenía tiempo para coser, ni valía ya tanto la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable para las máquinas de coser, pero estaba ciertamente en visible declive.
Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevos "bells and whistles" (nuevas facilidades) que los vendedores mostraban en sus demostraciones, tal como nos relata John S. Rydz, alto ejecutivo de Singer. Al parecer, en el caso de esta gran compañía eran entonces los propios vendedores quienes iban sugiriendo dichas facilidades adicionales. Éste es un detalle importante: quienes pedían las nuevas facilidades no eran tanto los clientes como los propios vendedores (quizá para sorprender en sus demostraciones).
Sin duda hacía falta un salto cuántico y eso es lo que hizo Singer. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y su satisfacción. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena (1975). Sólo había que pulsar botones: fue la primera máquina de coser electrónica, la máquina más friendly del mercado. Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo.
Esta historia nos invita a enfocar bien las expectativas y necesidades de los usuarios de nuestros productos y servicios, y asimismo a adelantarnos a la competencia mediante la estrategia "Quantum Leap Innovation" que se aplicara en Singer, y en tantas otras empresas pendientes de las posibilidades del avance técnico.
Sigamos cuestionando productos y servicios
En nuestra empresa, la oferta de productos/servicios puede resultar cuestionable por insuficiente o por inadecuada. A la hora de introducir novedad valiosa, cabe ciertamente ampliar la oferta de productos y servicios, como cabe quizá modificarla de modo sensible, porque no se generen los resultados esperados.
Reflexionando a nivel global, insuficiente resultaba la variedad de la oferta de restaurantes, y parecía haber hueco para la comida rápida de McDonald"s y cadenas similares; asimismo resultaban insuficientes los medios de transporte disponibles, y surgieron en su momento el ferrocarril o la aviación; tampoco resultaban suficientes los remedios tradicionales en el cuidado de la salud, y surgieron las vacunas, la penicilina…
También a nivel global, inadecuado, por inexacto, era el modelo geocéntrico del cosmos, y se adoptó el heliocéntrico; inadecuada, por peligrosa, la luz de gas, y surgió la eléctrica; insatisfactoria la amplificación por válvulas de vacío en electrónica, y surgieron los transistores; inadecuada, por obsoleta, la máquina de coser mecánica, y surgió el modelo electrónico Athena, de Singer.
Así ocurre básicamente al nivel de nuestra empresa: puede que, como demandaba Platt en Hewlett Packard, debamos renovar nuestros productos por obsoletos, evitando que se nos adelante la competencia; y puede que, incluso sin dejar de hacer lo que ya hacíamos, abramos nuevas líneas de productos/servicios, resultando éstos tal vez genuinamente nuevos en el mercado.
Tal como nos decía Jonas Ridderstrale, con un producto o servicio realmente innovador, gozaremos del privilegio del monopolio… ¡hasta que la competencia nos copie! Pero, incluso aunque seamos nosotros los que copiemos, tratemos de ser distintos, únicos: también esto nos decía el experto sueco.
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