Es Noticia, Internet móvil en Perú: ¿Qué propone el Congreso para masificar su acceso? - 21/01/2014 0:59:26
Internet móvil en Perú: ¿Qué propone el Congreso para masificar su acceso?26 AGO 13 Por: Laura M Rodriguez
Autor: No DefinidoFuente: Gestión
Una propuesta obligaría a Claro y Telefónica a reservar un espacio de su red para el ingreso de nuevos operadores. Fernando Cáceres, director de Contribuyentes por Respeto, explica que no hay precisión de cómo se fijarán los acuerdos o si se promoverá la inversión en innovación.
Un proyecto de ley del Congreso que busca facilitar el acceso a Internet móvil en el país plantea la figura del Operador Móvil Virtual, orientado a aumentar la competencia. Sin embargo, no asegura que los nuevos operadores ,que se colgarían de la red de quienes ya están en el mercado, inviertan en infraestructura o cómo, de no llegar a un acuerdo de precios, se definirá la negociación.
Así lo explica Fernando Cáceres, director de la Asociación Contribuyentes por Respeto. Si bien esto propicia más proveedores, puede generar problemas de poca innovación tecnológica en el largo plazo. Además, por tener un esquema que obliga a los operadores con red a reservar una parte de su infraestructura para nuevos competidores -asegura-, la intervención de Osiptel podría impactar en las tarifas.
¿De qué se trata el proyecto de Operador Virtual Móvil?
Es un proyecto que está destinado a la Comisión de Transportes y Comunicaciones del Congreso como única comisión dictaminadora y busca obligar a las empresas con más del 25% de infraestructura de red ,básicamente Claro y Telefónica, a interconectar sus redes con los operadores móviles virtuales (OMV), que serían nuevas empresas que no tienen inversión en red y serán como una especie de comercializadores o revendedores de datos o de voz. La lógica es que va a mejorar la competencia y beneficiará al consumidor.
¿Cuál es el problema principal de esta propuesta?
Si bien es cierto que aumentará la competencia al nivel de las ciudades que ya tienen un servicio de telefonía móvil, es que es difícil esperar que beneficie al consumidor en términos de innovación y nuevas oportunidades, y es difícil pensar que los operadores que entrarán próximamente, como Viettel o Entel, hallen un escenario propicio para incrementar su infraestructura de red si es que otros entran sin invertir en red.
Una de las razones que Osiptel han planteado en contra es que el momento en que estamos haciendo esto podría no ser el adecuado como para que ingresen los OMV, porque estamos apostando por el ingreso de operadores en red que inviertan en infraestructura de servicios.
¿Cuál ha sido el proceso de aprobación en Comisión del proyecto?
Este proyecto es formulado por Mesías Guevara, de la bancada de Acción Popular-Frente Amplio. Lo que llama la atención es que se le da un trámite muy acelerado. El proyecto entra a una sola comisión -en algunos casos se dictamina en dos- y en prácticamente tres semanas, se aprueba en comisión, sin esperar la opinión de Osiptel y de AFIN. Solamente se toma la opinión en base a lo que dice el Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
¿Qué observaciones en contra plantea exactamente Osiptel?
En el mundo, muchos de estos operadores móviles entran a los mercados cuando la red ya está tendida. Con esa primera observación de Osiptel, estamos de acuerdo. Un segundo tema es qué pasa si no se ponen de acuerdo. Por ejemplo, si tienes un sistema de negociación voluntario. En el Perú se quiere ir hacia un esquema de negociación obligatorio y, si no se ponen de acuerdo los OMV con los que tienen red, intervendría el regulador para fijar el cargo. De hecho, en países como Chile, Colombia y Estados Unidos, la regla es que la negociación es libre entre el entrante y el que ya está en el mercado.
¿Cuál es el mayor riesgo para el mercado de aprobarse este modelo?
Cuando tienes empresas muy chiquitas de telecomunicaciones, no se va a invertir en innovar productos. Si miramos en perspectiva lo que ha pasado con el mercado europeo versus el norteamericano, veremos que en el primero, los consumidores pagan un poco menos, pero hablan cinco veces menos y usan la mitad de datos. ¿Qué perspectiva es mejor? ¿Tener precios bajos y competir solo en base a precios o que también nos importe la competencia por innovación?
En un mercado de telecomunicaciones que no es absolutamente desconcentrado, necesitas tener cierto tamaño para seguir invirtiendo. Eso ha sucedido en Estados Unidos, donde se ha invertido para mejorar el 4G. En EE.UU. tiene una penetración del 19% y en Europa hablamos del 2%. En Contribuyentes por Respeto, creemos que una perspectiva de mercado como esta debiera ser hacia apostar por la innovación e inversión en infraestructura de red, al menos por ahora que estamos a la espera de nuevos operadores.
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Noticia, El poder de la negociación virtual - 18/07/2013 8:30:19
El poder de la negociación virtual ()La globalización inserta a todos los países en un mercado dinámico con nuevas formas de gestión, marcadas por la gran interdependencia de sus agentes.
En este nuevo escenario no sirve estancarse en costumbres e ideas tradicionalistas propias de cada región. Ello no ayuda a lograr los mejores acuerdos comerciales interculturales.
El siguiente escrito, surge ante la necesidad de ejecutivos y empresarios de tomarle el verdadero peso al avance de la inteligencia de Internet y de mejorar el desarrollo de las relaciones y negociaciones virtuales.
El objetivo es obtener de la práctica de éstas, los mejores resultados propuestos en el corto, mediano y largo plazo, manteniendo una participación permanente y estable en mercados cada vez más competitivos y altamente tecnologizados.
Los beneficios del intercambio comercial entre empresas de diferentes países, han dependido de la creatividad e improvisación de sus representantes en reuniones de negocios, debido al poco conocimiento del lenguaje y formas de comunicarse con sus pares de tierras lejanas.
Lo anterior se acepta en la medida que antes de Internet no ha habido una gran facilidad para comunicarse ni encontrar información sobre la inmensidad de oportunidades de negocio que en realidad existen.
La seguridad para relacionarse y negociar en la red depende de tres puntos importantes:
- La cantidad y calidad de información relevante que se tenga
- La credibilidad en las exposiciones realistas y convincentes que estén preparadas para hacer frente a proveedores, clientes o competencia a través de Internet
- Estar al día con la tecnología y el constante aprendizaje de estrategias y técnicas de negociación virtual.
Sumado a lo anterior, la eficacia también la encontramos en ejecutivos y tomadores de decisiones, preparados para cualquier dificultad que se presente en el intercambio de ideas en la mesa virtual de negociación. A partir principalmente del conocimiento que se tenga de las capacidades y limitaciones (propias y del otro) a parte de la plataforma tecnológica con que se cuente.
El balance positivo a largo plazo en los acuerdos virtuales, trae aparejado un crecimiento de la capacidad profesional de quien toma primero la decisión de conocer los alcances de las negociaciones en Internet.
Se desarrollan habilidades para tomar las decisiones correctas utilizando los recursos tecnológicos disponibles, por lo tanto le da un valor agregado a su persona quién se preocupa de estar al día con las herramientas de comunicación virtual.
El concepto al que llegamos y donde debemos centrar nuestra posición para negociar es la Credibilidad Virtual.
Esta credibilidad es el sello del éxito proveniente del reconocimiento y confiabilidad de nuestro historial de buenos acuerdos a través de la red.
Estructura de una negociación virtual:
Si muchas negociaciones personales no siguen un plan de acciones o agenda (aunque es una buena idea tener una agenda en negociaciones formales), menos aún la siguen las negociaciones a través de Internet. Las partes en vez de interactuar personalmente, intercambian argumentos, propuestas y compromisos siguiendo patrones virtuales. Simulando escenarios preestablecidos no dependen de la situación real, que hace a las negociaciones personales más o menos espontáneas.
Siguiendo lo anterior podemos establecer cuatro conceptos presentes en todo proceso de negociación virtual que demarcarán un cierto orden:
Tenemos primero el problema a resolver que surge en cualquier momento del día, con cualquier persona y en cualquier parte del mundo, luego invariablemente al encontrarnos en un medio virtual como Internet, debemos relacionarnos con herramientas como el e-mail y ubicar algún recurso de cualquier índole que se encuentre a su vez en la misma red para resolver el problema.
Para resolver el problema debemos definir un proceso que conlleve recopilar datos e información relevante, determinando normas y criterios comunes. Luego, desarrollar, contrastar y negociar ideas consiguiendo soluciones justas y con el máximo beneficio para las partes que garanticen una relación de largo plazo.
Tomando en consideración que cualquier mensaje escrito y enviado, puede ser considerado por el receptor como un documento "legal", "histórico" y "vinculante", cuando se llega a un buen acuerdo en los criterios de la negociación virtual, es fácil determinar la pauta a seguir a futuro en el proceso, debido a que en Internet hay registro de todo lo que uno hace y escribe.
Es importante tener claro que un problema se refiere a cosas racionales y las emociones son inherentes a las relaciones humanas, por lo tanto en la negociación virtual se reducen los roces por diferencias de personalidad o estados de ánimo que se pueden producir en el contacto personal.
Cuando se quiere resolver un problema y lograr un acuerdo se pueden hacer concesiones que tienen la desventaja de ser limitadas, y es más fácil a través de Internet (las cifras son frías. En cambio en la negociación personal además hay que aceptar las características de la otra parte, lo que a veces le da un carácter de ilimitada y de doble trabajo.
Para entender los efectos de Internet en la Globalización y en el comercio internacional, debemos primero saber como se conducen hoy en día las negociaciones, debemos aceptar que las relaciones personales están dando paso a las relaciones virtuales.
Las fortalezas del medio virtual para comunicar y lograr acuerdos se centran en la disminución de costos para encontrar contactos (proveedores, compradores, distribuidores, etc.), presentar propuestas, cerrar acuerdos, preacuerdos y abastecer a la otra parte de toda la información que requiera para disminuir la incertidumbre sobre quien se la esté entregando, desde cualquier parte del mundo.
Las organizaciones dependen hoy en gran medida del buen manejo que tengan sus ejecutivos de la principal y más rápida herramienta de Internet como es el correo electrónico.
Es importante prestar una atención adecuada a cada mensaje, recibido o enviado, y evaluar en particular los posibles efectos de los propios mensajes en la situación de la empresa frente a sus competidores o mercado.
Una clara definición de controles que permitan medir la consecución de objetivos y metas ayudará a desarrollar una comunicación, mensaje o propuesta-servicio con mayor valor agregado: Por ejemplo es de gran utilidad para captar y fidelizar al potencial cliente en mercados extranjeros a través del e-marketing
- Se agilizan los accesos a los mercados internacionales
- Aumentan los datos del mercado meta. Segmentación y posicionamiento.
- Mix Promocional adecuado.
- Marketing Directo de acuerdo a diferentes perfiles en diferentes lugares.
- Facilidad en estrategias de Comunicación en el Comercio Exterior
- Rápido posicionamiento de imagen en mercados internacionales
- Comunicación efectiva para penetrar nuevos mercados a través de intercambio de información en Ferias y Exposiciones Internacionales.
Negociación Virtual y Localización
Sin embargo lo anterior, algunas empresas deben respaldarse por su tarjeta de presentación virtual llamada Web. No es posible estar enviando información completa en los correos electrónicos cada vez que queramos comunicar nuestra existencia en el mercado y explicar el respaldo que tenemos para ofrecer o requerir algo.
La webpage o website es el complemento del correo electrónico para negociar, es nuestra carpeta de presentación a distancia o nuestro puntal para demostrar experiencia, capacidad, clientes, colores corporativos y lenguaje, que le muestran a nuestro interlocutor nuestro fundamento para pedir o exigir de acuerdo a nuestra necesidad, considerando a su vez las costumbres en su cultura y las expresiones en su lenguaje. Dos alcances:
- La orientación en el uso, desarrollo y hosting de su página Web como medio para negociar y entregar información confiable, global y localizada. Las herramientas audiovisuales se ocupan como disparadores emocionales
- Prolijidad y oportunidad en la traducción a otro idioma y adaptación de su Web al mercado de destino.
Negociación Electrónica
Dentro de las estrategias a desarrollar, se debe impulsar el uso de las tecnologías de la información como una herramienta de hacer negocios en el contexto del comercio internacional. Este ha aumentado en la última década, principalmente para la micro, pequeña y mediana empresa. Las exportaciones de productos y servicios en línea, día a día están aumentando, por lo que estas nuevas y numerosas formas de internacionalizar productos desempeñan un papel esencial para las empresas.
En esta vía el tamaño de las empresas no importa, las diferencias radican en la calidad del producto, los servicios y la seriedad en el cumplimiento de los contratos. Es pues un reto para las empresas lograr adaptarse e integrarse a la comunidad internacional.
Objetivos:
El comercio electrónico tiene dos objetivos estratégicos que buscan fortalecer a las empresas exportadoras independiente de su tamaño.
- Acelerar el proceso de incorporación y el uso de herramientas de comercio electrónico en las pequeñas y medianas empresas exportadoras como un instrumento para hacer negocios en el ámbito internacional.
- Sensibilizar y capacitar a la comunidad empresarial para mejorar los niveles de conocimiento y manejo de instrumentos de innovación tecnológica mediante la realización de capacitaciones en cursos, foros y talleres.
La rapidez de reacción y la disminución en los costos en el comercio exterior, sobretodo en el movimiento de capitales y valores en general simbólicos, es mayor mediante el uso de Internet, donde se interactúa con una pantalla, y no con personas.
Pero en el fondo, las negociaciones en línea no son diferentes de las personales, ya que en uno y otro caso hay que planificar, hacer preparativos, actuar con paciencia, comprensión y entendimiento por las necesidades de la otra parte, desplegar facultades de persuasión y tener capacidad para resolver problemas. Tres alcances:
- Se negocia en Internet como medio para aumentar las posibilidades de venta prospectando, manteniendo clientes y buscando nuevas oportunidades de negocio, en el país o en cualquier otro, pudiendo ser en inglés o cualquier otro idioma.
- La orientación es a la capacitación en la construcción de correos electrónicos con una estructura práctica y uso de software de apoyo como por ejemplo Adobe para ayudar a abordar las mejores estrategias para negociar fuera del país; involucrando idioma, cultura y costumbres diferentes.
- Se deben seguir los procesos de negocios capacitando en forma regular en negociación estratégica a ejecutivos que tomen decisiones, que involucren algún grado de interacción virtual y que no dispongan del tiempo adecuado para planificar.
Conclusión:
Frente a nuevas formas de incorporarse al mundo, tan rápida como es a través de Internet, también surgen nuevas formas de interrelacionarse en ella.
Nuestro desarrollo y evolución, depende de lo capaces que seamos de dominar las herramientas que nos presenta la nueva tecnología virtual para transmitir información y procesar los mensajes que se intercambian en la red.
El conocimiento es determinante para tener una buena posición negociadora virtual. Pero lo anterior en la medida que lo sepamos encontrar en forma eficiente y rápidamente información en buscadores calificados, asociarlo inteligentemente a nuestras ideas y transmitir claramente nuestras propuestas y decisiones.
[Jorge Muñoz Latorre]
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Que opina? Orden Económico Internacional - 30/06/2013 18:21:37
Orden Económico Internacional ()Índice:
1- Introducción
2- Orden económico internacional:a) la organización económica internacional y los retos actualesb) problemas estructurales c) c)dificultades presentes y perspectivas futuras
3- Nuevo orden económico internacional:a) Etapas del orden económico internacionalb) Declaración y plan de acción del NOEIc) El grupo de los siete ( G -7)
4- Globalización: a) La mundialización o globalización de la economíab) Características de la globalizaciónc) Dimensiones principales de la globalizaciónd) Características más destacadas de la globalización de la economíae) La tecnología como variable estratégica:
5- Organismos Internacionales:5.1- Razones que dan origen a los organismos internacionalesa) Banco Mundialb) Fondo monetario internacionalc) OMCd) La Argentina y la OMC
6- Conclusiones
7- Fuentes consultadas
1) INTRODUCCIÓN:
En la presente exposición trataré de abordar temas relacionados con el orden económico internacional, el proceso de globalización e internacionalización de las empresas en la economía global, como así también el análisis de los principales organismos internacionales, sus funciones en el marco de esta interacción mundial entre las economías de las diferentes naciones.
Para comenzar con este estudio cabe considerar lo siguiente:
· Cada país por sus diversidades, dotación de recursos y capacidad productiva deberá buscar su propia estrategia económica. Este proceso de transición requiere de la cooperación internacional, proceso también llamado globalización.
· No obstante ello, es importante destacar que los problemas de los países no desarrollados son consecuencia directa de unas relaciones político-económicas asimétricas, establecidas desde la época colonial que aún se mantienen. Estos problemas se agravaron a partir de la crisis de los 70 por las repercusiones de las altas tasas de interés, la fluctuación del precio del dólar, las tendencias proteccionistas de los países desarrollados y en definitiva la política especialmente de USA para hacer frente a la crisis económica mundial, resultando de ello el fuerte endeudamiento externo actual de los países no desarrollados.
· Con este panorama aparentemente desfavorable para las economías en desarrollo, los países desarrollados deben diversificar su economía, favoreciendo la investigación y el uso de nuevas tecnologías con el fin de disminuir su dependencia de la producción y exportación de materias primas. También se tendrá que crear conciencia en la población de los países en desarrollo para obtener cambios internos de carácter social, político e institucional que fomente el espíritu de empresa, el respeto por los derechos humanos y el sentido de igualdad.
Con todos estos elementos expuestos anteriormente, es importante reconocer que cada vez parece más evidente la necesidad de algún tipo de organización que regule y controle la marcha de la economía en el ámbito mundial.
Hablar de orden económico internacional, es hablar de políticas económicas internacionales o de mecanismos que regulen la economía mundial. La presencia de organismos internacionales, hacen posible la existencia de un orden económico.
La organización económica internacional, pretende conseguir y mantener condiciones de paz y estabilidad que permitan el ejercicio mas seguro para el comercio y otras actividades económicas y no económicas.
Sin una regulación y control, el orden económico puede convertirse en desorden y puede ser perjudicial para todas las naciones.
2) ORDEN ECONÓMICO INTERNACIONAL:
A) LA ORGANIZACIÓN ECONÓMICA INTERNACIONAL Y LOS RETOS ACTUALES:
El sistema global actual de la Organización Económica Internacional se basa esencialmente en el conjunto de organismos que fueron creados a finales de la 2da guerra mundial y que se fueron configurando durante la etapa de la guerra fría (oeste-este) y el proceso de Independencia de las Antiguas Colonias.
En este mundo las posiciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), Banco Mundial (BID) y Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) respondían a la cobertura de campos de relación muy específicos a necesidades de la época.
En los tiempos recientes, sobre todo después de la conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medioambiente, celebrada en Rió de Janeiro en 1992, la Organización Económica Internacional está llamada a dar respuesta y realizar las transformaciones que permitan ir perfilando una salida frente a los problemas de la ecología y el desarrollo. Igualmente la constitución de la Organización Mundial del Comercio (OMC) es otro paso en el sentido de dar una solución global a los problemas.
La Organización Económica Internacional afronta este final del Siglo XX un papel de actor de primer orden en la esfera de las relaciones internacionales. La Interdependencia, fuerza hoy más que nunca, a ejercicios de coordinación Norte-Norte y de solidaridad Norte-Sur y Norte-Este, para hacer frente a los retos y transformaciones del mundo actual. Para ello la Organización Económica Internacional requiere de su transformación para irse adaptando a las nuevas situaciones y dar una respuesta institucional apropiada.
B) PROBLEMAS ESTRUCTURALES:
Los cambios que están ocurriendo en el mundo abren nuevas perspectivas para la salida de la larga depresión en que ha estado inmersa la economía mundial. Desde los años 70 una serie de crisis la agobian: crisis del petróleo, crisis monetaria y crisis de la deuda externa, que han repercutido sobre la producción, los precios, el comercio y el empleo produciendo desequilibrios y rupturas en el funcionamiento de los mercados y en las instituciones, lo cual ha hecho cuestionar la vigencia del Orden Económico Internacional establecido después de la segunda guerra mundial.
Pero el hecho de que en el conjunto de los países industrializados se den las condiciones para su recuperación económica, que las innovaciones tecnológicas posibiliten índices de mayor productividad, que la disolución de los bloques político-militar y el avance de la democracia permitan afrontar el futuro con renovadas esperanzas, no quiere decir que todo esté resuelto, ya que aún subsisten problemas, en gran medida originados por los fenómenos acaecidos en los setenta.
Esos problemas se resumen en:
1. Aumento de la competencia y dispersión del poderío económico entre los países desarrollados de economía de mercado.
2. Necesidad de contribuir a la transición hacia la economía de mercado de la URSS y las Naciones de Europa Oriental.
3. Urgencia por resolver los problemas de pobreza, salud, educación y saneamiento básico en los países del tercer mundo, relaciones Norte-Sur inequitativas.
C) DIFICULTADES PRESENTES Y PERSPECTIVAS FUTURAS
La única forma de superar los problemas actuales requiere de cambios estructurales de todo tipo, no solo en los países en desarrollo sino también principalmente en los industrializados sobre todo en las grandes potencias, para que mediante un cambio de rumbo en la organización social se favorezca la solidaridad y se logre un orden internacional más justo y democrático.
El discurso tradicional basado en el crecimiento, reduce los problemas actuales exclusivamente a dos: la liberación del mercado internacional y la generación de mayores flujos de ahorro en la economía mundial, lo cual no resuelve los problemas de fondo.
Como medidas para fomentar el ahorro se propone la reducción de los gastos improductivos, reduciendo el gasto público, recortando los déficit presupuestarios y fiscales, reduciendo los gastos superfluos, disminuyendo los subsidios y subvenciones de protección, potenciando al tiempo la formación del ahorro privado, especialmente en los países desarrollados que han sido lo que tradicionalmente han suministrado los fondos de inversión.
Es de reconocer, además, que la interdependencia que caracteriza al sistema mundial hace mucho más necesaria la coordinación interna y externa de las políticas que se apliquen para superar las dificultades actuales. Para ello se requiere que la Organización Económica Internacional contribuya a la solución de los problemas del momento, abordando programas mucho más globales, comprometiendo en ellos a los diferentes organismos internacionales.
3) NUEVO ORDEN ECONÓMICO INTERNACIONAL
Los finales de 1991 y comienzos de 1992 marcaron el final de la guerra fría y el inicio de una nueva etapa en el proceso de evolución del Orden Económico Internacional que regula las relaciones económicas internacionales entre los diferentes países y grupos de países del mundo. El cambio respecto al anterior ordenamiento es más cuantitativo que cualitativo. La desaparición del sistema socialista de Europa Oriental y la disolución de la URSS dan origen a esta nueva etapa.
Prácticamente desde la finalización de la segunda guerra mundial, las relaciones económicas internacionales habían estado marcadas por la existencia de tres grandes bloques de países que en su interior presentaban una serie de características económicas y políticas relativamente comunes, consecuencia del doble conflicto de intereses económicos y políticos. A nivel general se destacaban las relaciones conflictivas Este-Oeste con sistemas económicos y políticos diferentes y relaciones asimétricas Norte-Sur entre países con distinto nivel de desarrollo económico.
A nivel del conflicto Norte-Sur, en el Norte se encontraban los países occidentales de economía de mercado y los países desarrollados de economía planificada, mientras tanto el Sur el bloque era con el correr de los años cada vez más heterogéneo, conformado por países en vía de desarrollo de economía de mercado y de economía planificada.
La anterior división de los territorios del mundo y sus contradicciones latentes dio lugar a tres grandes sistemas económicos:
· Sistema de economía de mercado de los países de Oeste
· Sistema de economía de planificada centralizada de los países del Este
· Sistema económico de países en vía de desarrollo del Sur
Para entender la naturaleza de las relaciones económicas internacionales, de cooperación y de conflicto, sólo es necesario considerar las relaciones de interdependencia entre los países del Oeste, las relaciones de dependencia entre los países del Norte y el Sur, y las relaciones de independencia entre los países del Este y los del Oeste. De todos modos, el peso principal en las relaciones económicas internacionales de la postguerra ha estado marcado por las relaciones internas entre los países del Oeste, produciéndose con el correr de los años cambios porcentuales entre los diferentes países que lo conforman.
a) Etapas del orden económico internacional (OEI):
El término OEI es un concepto dinámico, no estático, en continua evolución como resultado de los cambios que se van produciendo en la realidad mundial que se intenta regular. Es decir las características del OEI debe ser un claro reflejo de la realidad económica internacional del momento.
Históricamente se pueden distinguir cuatro grandes etapas en el proceso de evolución del OEI y la disolución del campo socialista marca el inicio de una quinta etapa:
· 1º Etapa: Inicios de la revolución industrial (segunda mitad del Siglo XVIII hasta el inicio de la 1era guerra mundial). Es una etapa liberal en la que nace y se desarrolla un Orden Económico Internacional de carácter privado con limitada participación del estado y un relativo control de intercambio comercial internacional.
· 2º Etapa: Fines 1era guerra mundial (1918) y finales de la 2da guerra mundial (1945). Se le conoce con el nombre de "Desorden entre Guerras Mundiales". Es una etapa en que las relaciones económicas internacionales estuvieron sujetas a fuertes limitaciones con restricciones a la circulación de mercancías, mano de obra y capitales. Se desarrollaron técnicas de control al comercio: aranceles, tipo de cambio múltiple, dumping, áreas comerciales, etc. Se generaliza el bilateralismo con los acuerdos de compensación y de pagos y un multilateralismo muy limitado por la inexistencia de un marco de cooperación económica internacional.
· 3º Etapa: Es la reconstrucción de un orden económico internacional neoliberal al término de la 2da guerra mundial perdurando hasta los inicios de 1970. USA país vencedor de la contienda bélica y el único que no sufrió daños en su economía con la colaboración del Reino Unido sentó las bases de este nuevo OEI neoliberal impregnado de una filosofía basada en el mercado como mejor asignador de los recursos, a partir de las ventajas que otorga el libre comercio y la cooperación multilateral.
La participación inicial dentro de este modelo de los países de Europa Oriental y los en vía de desarrollo fue prácticamente nula. Con el correr de los años las tensiones se fueron acrecentando no solo entre los países desarrollados, sino entre estos y el consolidado campo socialista y los países en vía de desarrollo.
· 4º Etapa: El modelo de crecimiento de la economía mundial establecido a finales de la 2da guerra y basado en la supremacía de los USA, estaba agotándose en los inicios de la década del setenta. La crisis de los precios del petróleo en 1973 agravó la crisis económica internacional, pero fue más efecto que causa de la crisis del modelo predominante.
La crisis del dólar en la segunda mitad de los setenta fue un claro reflejo de las tensiones en el orden económico internacional como consecuencia de la recuperación de las economías Europeas y del Japón. Igualmente el problema de la deuda externa por cesación de pagos de varios países.
b) Declaración y plan de acción del NOEI:
Desde 1974 la Asamblea General de las Naciones Unidas (ONU) aprobó la declaración y el plan de acción para el establecimiento de un Nuevo Orden Económico Internacional (NOEI).
En la "Declaración del NOEI" los países miembros de la ONU proclamaron su común determinación de trabajar con urgencia por el establecimiento de un nuevo orden económico internacional, que debería basarse en el respeto de un conjunto de principios tanto políticos como económicos:
a). Igualdad soberana de los estados.
b).Una más amplia cooperación entre los estados miembros de la Comunidad Internacional.
c). La plena y efectiva participación, sobre una base de igualdad, de todos los países en la solución de los problemas económicos mundiales en beneficio común de todos los países, teniendo presente la necesidad de lograr el desarrollo acelerado en todos los países en desarrollo.
d). El derecho de cada país a adoptar el sistema económico y social que considere más apropiado para su propio desarrollo.
e). La plena soberanía permanente de los estados sobre sus recursos naturales y todas sus actividades económicas.
Por otro lado el "Plan de Acción" para el establecimiento de un nuevo orden económico internacional recoge un conjunto de medidas a adoptar a nivel internacional para sustituir el viejo orden, teniendo en cuenta básicamente los intereses de los países en desarrollo.
Las medidas se agruparon en diez grandes apartes:
· Problemas fundamentales, de materias primas y productos primarios en su relación con el comercio internacional y el desarrollo.
· Sistema Monetario Internacional y Financiación del Crecimiento Económico en los países en desarrollo.
· Industrialización.
· Transmisión de tecnología
· Reglamentación y fiscalización de las actividades de las Empresas Multinacionales.
· Carta de derechos y deberes económicos de los estados.
· Promoción de la cooperación entre los países en desarrollo.
· Asistencia para el ejercicio de la soberanía permanente de los estados sobre sus recursos naturales.
· Fortalecimiento de la función de las Naciones Unidas en la esfera de la Cooperación Económica Internacional.
· Programa especial, con acciones inmediatas a corto plazo.
Como se puede observar los objetivos del plan de acción eran muy variados: mejorar la relación de intercambio de los países en desarrollo a fin de eliminar su déficit, establecer un fondo especial de contribuciones voluntarias de los países desarrollados, reformas al sistema monetario internacional, industrializar los países en desarrollo, mejorar el acceso de éstos a las tecnologías modernas, incrementar la cooperación efectiva entre los países en desarrollo, anular las tentativas de impedir el ejercicio libre y eficaz de los derechos a la soberanía plena y permanente sobre sus recursos naturales, y el fortalecimiento del papel de la ONU en la esfera de la cooperación económica internacional.
Igualmente el plan de acción recomendaba elaborar un código internacional de conducta para la transmisión de tecnología que se ajustase a las necesidades y condiciones existentes en los países de desarrollo, adoptar y aplicar un código de conducta internacional a las actuaciones de las empresas multinacionales y finalmente redactar la "Carta de derechos y deberes económicos de los Estados" para contribuir a crear un nuevo sistema de relaciones económicas internacionales basado en la equidad, la igualdad soberana y la interdependencia de intereses entre los países desarrollados y los países en desarrollo.
Independientemente de la actitud que se tenga respecto a las demandas de los países en desarrollo de reformar las normas que regulan las relaciones económicas internacionales, no podemos olvidar que uno de los problemas que enfrentan estos países en su proceso de desarrollo es la necesidad que tienen de introducir en sus propios países reformas cualitativas y cuantitativas.
Hasta hace muy poco los líderes de los países en desarrollo solían señalar las fuertes diferencias en la distribución del ingreso y la riqueza entre países ricos y pobres, pero casi nunca reconocían las desigualdades en el mismo sentido vigente en sus propios países. Es decir que el problema del endeudamiento externo de los países en desarrollo y el interés por reducir la dependencia externa están íntimamente ligados con los cambios internos económicos y sociales que se tienen que producir en estos países.
C) EL GRUPO DE LOS SIETE (G -7):
Mientras los países en desarrollo lograban plantear la necesidad de introducir drásticas transformaciones en las normas que regulan las relaciones económicas internacionales por considerar que eran contrarias a sus intereses, la realidad económica internacional transitaba por otro camino diferente del de introducir las variaciones necesarias en las normas que regulan las relaciones económicas entre los países desarrollados, teniendo que reconocer el nuevo papel que en el marco de la economía mundial han alcanzado Japón y la Comunidad Europea.
No es casual entonces el origen de las "Cumbres Anuales del G-7" que se remontan a 1975, por iniciativa de Francia y con la participación además de: USA, Japón, Alemania, Reino Unido, Italia y Canadá.
Las Cumbres en un principio se limitaron a los temas económicos de carácter monetario pero más tarde se consideraron los temas políticos. Con ocasión de la Cumbre de Londres de 1991, meses antes de la desintegración de la URSS, surgió el debate sobre el papel que debe desempeñar el G-7 en el escenario de las relaciones internacionales.
Aunque no hay un acuerdo claro sobre su real alcance, la dinámica de las relaciones internacionales y el final del conflicto Este , Oeste han convertido en la práctica al G-7 en el "Directorio" de las relaciones internacionales; lo cual no supone la desaparición de la ONU, sino su potenciación a partir de producir algunas incorporaciones dentro del G-7 basadas en 5 poderes:
· USA y Canadá
· La Comunidad Europea
· Japón y los países del Sudeste Asiático
· La Comunidad de Estados Independientes
· El Presidente del grupo de los 77 o países en desarrollo
4) GLOBALIZACIÓN
a) LA MUNDIALIZACIÓN O GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMIA:
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas. En primer lugar abre las posibilidades de diversificación en otros mercados geográficos. Sin embargo la globalización plantea retos a las empresas nacionales por la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados locales. La globalización ha provocado una creciente e intensa rivalidad internacional en diversos sectores de la economía.
La crisis económica de los 90 no solo es explicable por los altos tipos de interés jalonados por Alemania, sino por la globalización de la economía.
La globalización plantea dos retos a las empresas: les abre nuevas oportunidades de expansión en el exterior y le añade complejidad a la dirección de las empresas. También afecta a los gobiernos ya que les imponen restricciones cada vez mayores a la hora de diseñar sus políticas económicas. Igualmente la globalización de los mercados incide también en la sociedad civil, y el cambio social y cultural que la internacionalización supone es enorme.
Los modelos teóricos que se ocupan del intercambio internacional, no son compatibles con las características del funcionamiento de las empresas multinacionales o trasnacionales. Los esfuerzos teóricos por legitimar el libre comercio conducen a una economía mundial vista desde la perspectiva de su fraccionamiento en estados-naciones. Desde Ricardo a comienzos del Siglo XIX hasta los refinamientos teóricos de HECKSCHER , OHLIN , SAMUELSON, las bases de la especialización internacional descansan en una doble hipótesis:
· Movilidad de mercancías
· Inmovilidad de los factores productivos
Es decir, son las diferencias en la dotación de los factores productivos (tierra, trabajo, capital y tecnología) las que definen ventajas comparativas de los estados-naciones, y por tanto, las que deben dirimir el exportar o importar para maximizar su bienestar. Además para alcanzar la asignación optima de recursos a través del libre cambio, se sostiene la hipótesis de la competencia libre y perfecta.
Para introducir en este modelo el fenómeno de las multinacionales no existe otra posibilidad que abandonar la hipótesis de la inmovilidad de los factores productivos, pues la multinacionalización se acompaña siempre de un flujo de inversiones directas. Ello conduciría al rompimiento del esquema teórico de la economía internacional.
La movilidad de capitales se va a explicar:
· En primer lugar por un diferencial en la tasa de rendimiento de un país a otro. Además hay países que son a la vez exportadores e importadores de capital, lo cual se explica por las diferencias sectoriales en los rendimientos del capital, como consecuencia del abandono del postulado de la competencia perfecta.
· En segundo término, es indiscutible que la existencia de un diferencial de rendimientos es inconcebible dentro de la lógica del modelo, debiendo por tanto recurrirse al establecimiento de barreras proteccionistas y al abandono del postulado de la teoría, el libre cambio.
Frente a lo inapropiada de la teoría económica internacional vigente se hace necesario elaborar un análisis de la economía mundial que sea capaz de integrar los dos aspectos (multinacionales y estados-nación), mostrando su carácter contradictorio e integral a la vez.
Al lado de los intercambios de bienes y servicios, es preciso tener en cuenta la internacionalización de la producción y de las actividades financieras. Esta multidimensionalidad es un fenómeno asimétrico que se explica por el desarrollo desigual de la economía mundial, pero todo indica que la internacionalización de las actividades productivas constituyen una tendencia irreversible del capitalismo, donde las diferentes modalidades de internacionalización están ligadas unas con otras.
En últimas, la existencia conjunta del fraccionamiento nacional y de la homogeneización multinacional, son la base de la dinámica multidimensional de la internacionalización. Sin embargo la economía mundial no puede concebirse como una suma de estados y de multinacionales, está en un proceso de formación que deberá desembocar en una nueva realidad aún no previsible.
b) CARACTERISTICAS DE LA GLOBALIZACION:
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas creándole retos por: la creciente presencia de las empresas extranjeras en el mercado nacional, la complejidad que la globalización impone a la dirección de las empresas, y las restricciones que impone a las políticas económicas nacionales.
Por lo anterior la crisis de los años 90 no solo es explicable por las altas tasas de interés forzadas por Alemania. La globalización de los mercados, el exceso de rivalidad generado por las nuevas tecnologías, han contribuido a que la crisis no sea meramente coyuntural, sino reflejo de cambios estructurales de la economía mundial.
C) DIMENSIONES PRINCIPALES DE LA GLOBALIZACIÓN:
· FINANCIERA. La dimensión financiera de la globalización la cual se acelera en los años 70 y tuvo como factor detonante el conjunto de servicios que empezó a ofrecer a nivel internacional la Banca Norteamericana desde la década del 60.
· COMERCIAL. La expansión sin precedentes del comercio mundial que se produce con posterioridad a la 2da guerra mundial.
· POLITICA. La creación de bloques económicos regionales entre los que se destacan el mercado Europeo (1992), el NAFTA, MERCOSUR, etc.
d) CARACTERÍSTICAS MÁS DESTACADAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
· La creciente rivalidad internacional de países y de empresas.
· La permanente aceleración de la innovación tecnológica y el avance de la ciencia.
· El proceso de la Unión Económica Europea.
· El incremento de las importaciones procedentes del sudeste Asiático.
· La creciente integración de los diferentes mercados financieros internacionales.
· La aprobación del acuerdo de libre comercio NAFTA (Usa, Canadá, México).
· La mayor cooperación económica a nivel internacional.
e) LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE ESTRATÉGICA:
La tecnología va ocupando raudamente posiciones en la vida de la sociedad. Pero en última instancia es el hombre el que le puede dar el sitio que le corresponde, el ser una herramienta y no un fin en sí misma, para lograr poder, donde unos pocos (5%) poseen el 80% de la riqueza mundial y el 95% de la población el 20% restante. Las diferentes teorías y tesis no han logrado afianzar en manera alguna una justa distribución de la riqueza, traducida en educación, salud, alimentación, vestimenta, vivienda y respeto a la naturaleza y su proyección en el futuro.
En la década del 80 se pone de manifiesto la importancia de la tecnología para la supervivencia y éxito empresarial, ya que condiciona la calidad y el costo de sus productos y determina su competitividad presente y futura, mediante las cuotas de mercado y los resultados financieros. Desde los 70 la investigación y el desarrollo tecnológico empezaron a recibir atención de los estudiosos del crecimiento económico, pero la gestión de la tecnología y su inclusión en la estrategia de la empresa es un hecho más reciente que data de los comienzos de los 80.
Hoy estas ideas son de plena aceptación y en muchas empresas la tecnología se gestiona al más alto nivel, como una variable estratégica principal. Este cambio se ha producido como un reconocimiento a que la tecnología ha sido la clave del éxito siendo un arma importante para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La utilización de la tecnología (estrategia tecnológica) para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede determinarse en los niveles inferiores de la organización, su decisión debe tomarse el más alto nivel e integrarse en la estrategia global.
La estrategia tecnológica ha de ser siempre original y debe plantearse en un plan de desarrollo tecnológico que muestre con claridad las opciones escogidas.
5- ORGANISMOS INTERNACIONALES
A mediados del siglo XX se produjo un fuerte movimiento de creación de organismos e instituciones que coordinasen la economía internacional para evitar así que se reprodujeran las tensiones que, a lo largo de la primera mitad del siglo, habían conducido a dos terribles guerras mundiales.
Cincuenta años después, podemos evaluar muy positivamente aquel proceso de institucionalización de la economía internacional. No sólo se ha reducido de forma notable la intensidad y amplitud de los conflictos armados, sino que se ha conseguido construir un sistema de colaboración internacional sin precedentes en la historia de la humanidad.
En estos momentos, la humanidad es cada vez más consciente del grado de interrelación global que ha alcanzado de la economía. La globalización tiene defensores y detractores porque se ha puesto en evidencia que tiene ventajas e inconvenientes: La globalización impulsa el crecimiento y el desarrollo económico pero a la vez provoca tensiones y desequilibrios cada vez más graves. Cada día se hace más evidente la necesidad de organismos internacionales fuertes, con capacidad para imponer un nuevo orden económico global y que se comprometan a redistribuir globalmente los beneficios del desarrollo humano. Resumiendo, los organismos internacionales surgen como consecuencia de la necesidad de poner un orden político, comercial y económico.
5.1- Razones que dan origen a los organismos internacionales:
a) Preservar la paz entre las naciones
b) Preservar los intereses nacionales
c) Preservar los intereses particulares
d) Preservar los intereses internacionales, regionales o mundiales.
Conviene distinguir entre organismos de cooperación, que se limitan a formular recomendaciones y propuestas sin que haya por tanto reducción significativa de la soberanía de los estados miembros, y organismos de integración con objetivos más ambiciosos. El mejor ejemplo de organismo de integración es la Unión Europea y todas las instituciones que han conducido a ella. Los estudiaremos en el próximo tema. Ahora nos limitaremos a ver los principales organismos de cooperación económica internacional.
a) Banco Mundial:
Fundado en 1944, el Grupo del Banco Mundial se compone de cinco instituciones afiliadas. Su misión es combatir la pobreza para obtener resultados duraderos y ayudar a la gente a ayudarse a sí misma y al medio ambiente que la rodea, suministrando recursos, entregando conocimientos, creando capacidad y forjando asociaciones en los sectores públicos y privado
Con sede en la ciudad de Washington, el Banco tiene oficinas en 100 países, y cuenta con 8.168 empleados en la sede y 2.545 en el exterior. James D. Wolfensohn es el Presidente de las cinco instituciones del Grupo del Banco Mundial.
Para todos sus clientes, el Banco subraya la necesidad de:
· Invertir en las personas, especialmente a través de servicios básicos de salud y educación
· Concentrarse en el desarrollo social, la inclusión, la gestión de gobierno y el fortalecimiento institucional como elementos fundamentales para reducir la pobreza
· Reforzar la capacidad de los gobiernos de suministrar servicios de buena calidad, en forma eficiente y transparente
· Proteger el medio ambiente
· Prestar apoyo al sector privado y alentar su desarrollo
· Promover reformas orientadas a la creación de un entorno macroeconómico estable, propicio para las inversiones y la planificación a largo plazo
El Banco Mundial, pone énfasis en las reformas económicas estructurales. La razón, es que están convencidos que la piedra angular del desarrollo sostenible y reducción de la pobreza, es redefinir el rol del Estado y promover la competencia y los mecanismos de mercado.
El Banco Mundial está ayudando a los países a reforzar y mantener las condiciones fundamentales que necesitan para atraer inversiones privadas y retenerlas. Con el apoyo del Banco Mundial - financiero y no financiero - los gobiernos están reformando sus economías en general y fortaleciendo los sistemas bancarios. Están invirtiendo en recursos humanos, infraestructura y protección ambiental, lo que intensifica el atractivo y la productividad de la inversión privada.
Mediante las garantías del Banco Mundial y el seguro contra riesgos políticos del OMGI, y en asociación con las inversiones en capital accionario de la CFI, los inversionistas están reduciendo al mínimo sus riesgos y hallando la tranquilidad necesaria para invertir en países en desarrollo y en países en transición hacia economías de mercado.
A medida que avanzamos hacia el nuevo milenio, el Banco se ha embarcado en un pacto estratégico con sus clientes y accionistas con vistas a mejorar la calidad de su asistencia, lo que se traducirá en:
· Ayudar a los países más pobres a reducir su carga de la deuda a fin de que puedan financiar iniciativas de desarrollo en lugar de pagos de intereses
· Ayudar a combatir la corrupción que debilita el crecimiento económico
· Ayudar a los países en desarrollo a adquirir conocimientos y adoptar tecnologías de comunicación modernos para que puedan ser más competitivos
· Fortalecer y reformar los sistemas bancarios y los sectores financieros que ayudarían a evitar futuras crisis similares a las de México en 1994-95 y de Asia oriental en 1997-98
· Satisfacer las necesidades futuras de alimentos de una población en expansión y prestar más atención al desarrollo agrícola y rural
· Asegurarse de que el desarrollo concuerde con las necesidades sociales y culturales de los beneficiarios.
b) Fondo Monetario Internacional:
El FMI es una institución de cooperación en la cual han ingresado voluntariamente una gran cantidad de países porque reconocen las ventajas de poder consultar con los demás países en el foro del fondo a fin de mantener un sistema estable de compra y venta de sus respectivas monedas.
Los países miembros del fondo están convencidos de que, en lugar de mantener en secreto las medidas de política económica que pretenden adoptar y que pueden incidir sobre el libre cambio de una moneda por otra, es en beneficio de todos mantener informados a los demás países. También consideran que una modificación de las medidas políticas, cuando los demás países coinciden en que esto beneficia a todos, fomenta el crecimiento del comercio internacional y genera más empleos mejor remunerados, en una economía mundial en expansión. El fondo concede préstamos a las naciones miembros que tienen dificultades para cumplir con sus obligaciones financieras externas, pero sólo a condición de que emprendan reformas económicas capaces de eliminar dichas dificultades, por su propio bien y el de todos los demás.
Actualmente los objetivos perseguidos por el organismo son facilitar la cooperación internacional, promover la estabilidad cambiaría y regímenes de cambios ordenados, ayudar al establecimiento de un sistema multilateral de pagos y a la eliminación de las restricciones cambiarias y ayudar a sus miembros al proporcionar temporalmente recursos financieros para que corrijan desajustes de sus balanzas de pagos. Los intercambios de moneda son condición imprescindible para el comercio mundial. Cada una de las monedas que se utiliza en algún país del mundo, sea el dólar americano, el dirham marroquí o la gorda haitiana, tiene un valor en términos de las demás monedas.
Objetivos del Fondo Monetario:
La Carta Constituyente del FMI le asigna los siguientes fines:
· Promover la cooperación monetaria internacional
· Facilitar la expansión y crecimiento equilibrado del comercio internacional
· Promover la estabilidad en los intercambios de divisas
· Facilitar el establecimiento de un sistema multilateral de pagos
· Realizar préstamos ocasionales a los miembros que tengan dificultades en su balanza de pagos
· Acortar la duración y disminuir el grado de desequilibrio en las balanzas de pagos de los miembros.
Operaciones del Fondo Monetario:
Al ingresar como miembro, todo país queda obligado a mantener informado a los demás del régimen mediante el cual se establecerá el valor de su moneda en relación con los demás países, a abstenerse de imponer restricciones al cambio de su moneda por moneda extranjera y a adoptar políticas económicas capaces de incrementar en forma ordenada y constructiva su propia riqueza nacional la de todos los países miembros.
Asistencia Financiera del Fondo Monetario:
El Fondo sólo otorga préstamos a los países miembros con problemas de pagos, es decir que no reciben la cantidad suficiente de divisas para pagar lo que adquieren en el extranjero.
Estos países, pueden gastar más de lo que reciben y compensar la diferencia durante un tiempo por medio de préstamos hasta que se agota el crédito, cosa que siempre sucede, tarde o temprano. Cuando esto ocurre, el país debe enfrentarse a una realidad desagradable, y uno de los aspectos más frecuentes de esa realidad es la pérdida del poder adquisitivo de su moneda y una contracción forzosa de las importaciones. El país que se encuentra en esta situación puede recurrir al fondo para que le preste, durante un tiempo determinado, la cantidad suficiente de divisas para corregir los errores económicos que haya cometido, siempre con miras a que estabilice su moneda y mejore su comercio exterior.
c) OMC:
La Organización Mundial del Comercio (OMC) es el único organismo internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Su principal propósito es asegurar que las corrientes comerciales circulen con la máxima facilidad, previsibilidad y libertad posible
Funciones:
Administra los acuerdos comerciales de la OMC
Foro para negociaciones comerciales
Trata de resolver las diferencias comerciales
Supervisa las políticas comerciales nacionales
Asistencia técnica y cursos de formación para los países en desarrollo
Cooperación con otras organizaciones internacionales
En las reuniones de Bretton Woods, en 1944, se había previsto la constitución de un tercer organismo económico mundial, la Organización Internacional de Comercio. En 1948 se aprobó en Cuba la "Carta de la Habana", el documento constituyente de la OIC, pero la necesaria ratificación por los distintos gobiernos, especialmente el de los EEUU, no se produjo. Fue necesario esperar casi cincuenta años, hasta 1995, para asistir a la creación de un organismo similar, la Organización Mundial de Comercio, OMC. Durante todos estos años el mercado mundial ha estado regido por un conjunto de normas comerciales y concesiones arancelarias acordadas entre un grupo de países, que se llamó Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, General Agreement on Tariffs and Trade) firmado en 1948.
Durante casi medio siglo, el texto básico del GATT se mantuvo casi idéntico. La secretaría general del GATT, con sede en Ginebra, convocó una serie de rondas de negociaciones que permitieron acuerdos "plurilaterales", es decir, de participación voluntaria, que permitieron importantes reducciones arancelarias.
El GATT tenía un carácter provisional y un campo de acción que excluía a los países del bloque soviético, pero su éxito en el fomento del comercio mundial durante 47 años es incontrovertible. Las continuas reducciones de los aranceles estimularon durante los decenios de 1950 y 1960 el crecimiento del comercio mundial, que alcanzó tasas muy elevadas (alrededor del 8% anual por término medio). El ritmo de crecimiento del comercio mundial fue siempre superior al aumento de la producción durante la era del GATT. La afluencia de nuevos miembros durante la Ronda Uruguay, tras el derrumbe del sistema económico soviético, fue una prueba del reconocimiento de que el sistema multilateral de comercio constituía un soporte del desarrollo y un instrumento de reforma económica y comercial.
El éxito logrado por el GATT en la reducción de los aranceles a niveles tan bajos, unido a una serie de recesiones económicas en el decenio de 1970 y en los primeros años de 1980, incitó a los gobiernos a idear otras formas de protección para los sectores que se enfrentaban con una mayor competencia en los mercados exteriores. Las elevadas tasas de desempleo y los constantes cierres de fábricas durante las crisis de aquellos años impulsaron a los gobiernos en Europa Occidental y en América del Norte crear nuevos tipos de barreras comerciales no arancelarias, a tratar de concertar con sus competidores acuerdos bilaterales de reparto del mercado y a emprender una carrera de subvenciones para mantener sus posiciones en el comercio de productos agropecuarios. Estos hechos minaron la credibilidad y la efectividad del GATT
El problema no se limitaba al deterioro del clima de política comercial. A comienzos del decenio de 1980, el Acuerdo General no respondía ya a las realidades del comercio mundial como lo había hecho en el decenio de 1940.
En primer lugar, este comercio era mucho más complejo e importante que 40 años atrás: estaba ya en curso la "mundialización" de la economía, el comercio de servicios -no abarcado por las normas del GATT- era de gran interés para un número creciente de países, y las inversiones internacionales se habían incrementado. La expansión del comercio de servicios estaba también relacionada con nuevos incrementos del comercio mundial de mercancías. Se estimaba que las normas del GATT resultaban deficientes también en otros aspectos. Por ejemplo, en el sector de la agricultura, en el que los puntos débiles del sistema multilateral se habían aprovechado abundantemente, y los esfuerzos por liberalizar el comercio de productos agropecuarios habían tenido escaso éxito. En el sector de los textiles y el vestido, se negoció en el decenio de 1960 y primeros años del de 1970 una excepción a las disciplinas normales del GATT, que dio lugar al Acuerdo Multifibras. Incluso la estructura institucional del GATT y su sistema de solución de diferencias eran motivos de preocupación.
Estos y otros factores persuadieron a los miembros del GATT de que debía hacerse un nuevo esfuerzo por reforzar y ampliar el sistema multilateral. Ese esfuerzo se tradujo en la Ronda Uruguay y en la creación de la OMC.
La Ronda Uruguay duró siete años y medio, casi el doble del plazo previsto. Participaron 125 países. Se negociaron temas referidos a productos industriales o agrícolas, textiles, servicios financieros, problemas de la propiedad intelectual y movimientos de capital; abarcó la casi totalidad del comercio, incluyendo los productos biológicos más novedosos, el software o los tratamientos médicos del SIDA. Fue la mayor negociación comercial que haya existido en la historia de la humanidad.
En algunos momentos pareció condenada al fracaso, pero finalmente la Ronda Uruguay dio origen a la mayor reforma del sistema mundial de comercio desde la creación del GATT. El 15 de abril de 1994, los Ministros de la mayoría de los 125 gobiernos participantes firmaron el Acuerdo en una reunión celebrada en Marrakech (Marruecos).
La demora tuvo algunas ventajas. Hizo posible que algunas negociaciones avanzaran más de lo que parecía posible, por ejemplo, algunos aspectos de los servicios y la propiedad intelectual, y la propia creación de la OMC. La dificultad de lograr acuerdo sobre un conjunto global de resultados que incluyera prácticamente toda la gama de cuestiones comerciales actuales hizo que algunos pensaran que una negociación en esta escala nunca sería nuevamente posible. Ahora bien, los Acuerdos de la Ronda Uruguay incluyen calendarios para la celebración de nuevas negociaciones sobre diversas cuestiones. Y en 1996, algunos países exhortaron abiertamente a que se celebrara una nueva ronda a comienzos del próximo siglo. Las respuestas fueron variadas; sin embargo, el Acuerdo de Marrakech por el que se creó la OMC, contiene efectivamente compromisos de reabrir las negociaciones sobre diversos temas hacia el final del siglo.
La Organización Mundial del Comercio (OMC) es el único órgano internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Su núcleo está constituido por los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados por la mayoría de los países que participan en el comercio mundial. Estos documentos establecen las normas jurídicas fundamentales del comercio internacional. Son esencialmente contratos que obligan a los gobiernos a mantener sus políticas comerciales dentro de límites convenidos. Aunque son negociados y firmados por los gobiernos, su objetivo es ayudar a los productores de bienes y de servicios, los exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.
El propósito primordial del sistema es ayudar a que las corrientes comerciales circulen con la máxima libertad posible, siempre que no se produzcan efectos secundarios desfavorables. Esto significa en parte la eliminación de obstáculos. También significa asegurar que los particulares, las empresas y los gobiernos conozcan cuáles son las normas que rigen el comercio en todo el mundo, dándoles la seguridad de que las políticas no sufrirán cambios abruptos. En otras palabras, las normas tienen que ser "transparentes" y previsibles.
Como los acuerdos son redactados y firmados por la comunidad de países comerciantes, a menudo después de amplios debates y controversias, una de las funciones más importantes de la OMC es servir de foro para la celebración de negociaciones comerciales.
El tercer aspecto importante de la labor de la OMC es la solución de diferencias. Las relaciones comerciales a menudo llevan aparejados intereses contrapuestos. Los contratos y los acuerdos, inclusive los negociados con esmero en el sistema de la OMC, a menudo necesitan ser interpretados. La manera más armoniosa de resolver estas diferencias es mediante un procedimiento imparcial, basado en un fundamento jurídico convenido. Este es el propósito que inspira el proceso de solución de diferencias establecido en los Acuerdos de la OMC.
Los principios del sistema de comercio:
Los Acuerdos de la OMC son extensos y complejos porque se trata de textos jurídicos que abarcan una gran variedad de actividades. Tratan de las siguientes cuestiones: agricultura, textiles y vestido, servicios bancarios, telecomunicaciones, contratación pública, normas industriales, reglamentos sobre sanidad de los alimentos, propiedad intelectual y muchos temas más. Ahora bien, todos estos documentos están inspirados en varios principios simples y fundamentales. Estos principios son la base del sistema multilateral de comercio.
El sistema de comercio debe ser:
· no discriminatorio - un país no debe discriminar entre sus interlocutores comerciales (se concede a todos, de forma igualitaria, la condición de "nación más favorecida" o NMF); y tampoco debe discriminar entre sus propios productos, servicios o ciudadanos y los productos, servicios o ciudadanos extranjeros (se les concede el "trato nacional").
· más libre - los obstáculos se deben reducir mediante negociaciones.
· previsible - las empresas, los inversores y los gobiernos extranjeros deben confiar en que no se establecerán arbitrariamente obstáculos comerciales (que incluyen los aranceles, los obstáculos no arancelarios y otras medidas); un número creciente de compromisos en materia de aranceles y de apertura de mercados se "consolidan" en la OMC.
· más competitivo - se desalientan las prácticas "desleales", como las subvenciones a la exportación y el dumping de productos a precios inferiores al costo para ganar partes de mercado.
· más ventajoso para los países menos adelantados - dándoles más tiempo para adaptarse, una mayor flexibilidad y privilegios especiales.
D) LA ARGENTINA Y LA OMC:
Argentina ingresó como país miembro a la OMC el 1/1/1995, es decir desde su fecha de creación. Cabe aclarar, que por ser miembro de ésta debió aceptar ciertas reglas que garantizan a los países miembros importantes derechos en relación con el comercio internacional, y al mismo tiempo, obligan a los gobiernos a mantener sus políticas comerciales dentro de ciertos límites convenidos en beneficio de todos sus miembros (reduciendo las tasas de importación y las subvenciones a las exportaciones).
Desde su ingreso en el organismo, la Argentina ha tenido un rol pasivo, ya que se pueden enumerar pocos conflictos en los que haya tenido participación.
Uno de ellos es el tema de las patentes medicinales, por el que Estados Unidos reclama a Argentina la aplicación de los derechos de propiedad intelectual también respecto de su régimen de patentes, ya que esa ley exige a los laboratorios extranjeros que fabriquen allí parte de los medicamentos que comercializan en el mercado argentino.
También podemos encontrar una denuncia contra Chile debido a un alza en las tazas de importación de este país a algunos productos agropecuarios, como la leche, de los cuales la Argentina es su principal exportador.
6- CONCLUSIONES:
Con la revisión de este documento, podremos darnos cuenta la importancia creciente de las interrelaciones económicas mundiales, en la economía de cada nación, pudiendo visualizar los efectos tanto positivos como negativos de este proceso liberal de la globalización.
No obstante, la experiencia ha demostrado que los acuerdos y organizaciones internacionales, especialmente los de ámbito multilateral, son indispensables. Este es el único mecanismo mediante el cual se pueden conciliar dos realidades en cierta manera contradictorias: la realidad de los flujos económicos internacionales y la realidad de los Estados nacionales. Esta doble realidad exige que los Estados se pongan de acuerdo para regular estos flujos internacionales. Por tanto, la política y la legislación estatal aplicable a estos flujos se definen, de hecho, por referencia a estos acuerdos internacionales.
Cuando nos referimos a la Globalización, quisimos decir que los países, tanto desarrollados como subdesarrollados están iniciando un progreso de integración mundial en lo relativo a la política, la cultura, lo tecnológico, lo económico, etc.
En este contexto, el orden económico internacional, regido principalmente por los organismos económicos multilaterales en conjunto con los diversos gobiernos de cada nación, deberán velar por los intereses de cada nación en particular, respetando las normas de equidad social y tratando de sanear la economía capitalista voraz que caracteriza a los países desarrollados, la cuál acentúa aun más las diferencias entre los países del 3er mundo.
7- FUENTES CONSULTADAS:
· "Economía Internacional". Dennis Apleyard , Alfred Field Jr. División IRWIN. España. 1995.
· "La Ventaja Competitiva de las Naciones". Michael Porter. Javier Vergara Editor. Buenos Aires. 1993.
· "Estrategia Internacional". José Carlos Jarillo , Jon Martinez Echezarraga. Editorial Mc Graw Hill. Madrid. 1991.
· "La Internacionalización de la Empresa". Jordi Canals. Editorial Mc Graw Hill , IESE. Madrid. 1994.
· "Temas de Organización Económica Internacional". Sara Gonzalez, coordinadora. Editorial Mc Graw Hill. Madrid. 1993.
· "Economía Mundial" Paz Bañez. Editorial Mc Graw Hill. 1998.
· "La Economía Mundial y el Imperialismo". N. Bujarin. Editorial Ruedo Ibérico. 1969.
· "La Organización Mundial De Comercio Y Los Retos Del Intercambio Multilateral", Hermann Aschentrupp Toledo.
Páginas web consultadas:
· Página oficial de la Organización Mundial del Comercio (WTO): www.wto.org
· www.ladb.unm.edu/aux/econ/comext/1995/november/organizacion.html
· Sitio del Ministerio de Economía de la Nación (www.mecon.gov.ar )
· www.eumed.net
[Juan Manuel de la Colina]
Fuente Artículo
Que opina? Orden Económico Internacional y la globalización - 30/06/2013 18:19:39
Orden Económico InternacionalNo es casual entonces el origen de las "Cumbres Anuales del G-7" que se remontan a 1975, por iniciativa de Francia y con la participación además de: USA, Japón, Alemania, Reino Unido, Italia y Canadá.
Las Cumbres en un principio se limitaron a los temas económicos de carácter monetario pero más tarde se consideraron los temas políticos. Con ocasión de la Cumbre de Londres de 1991, meses antes de la desintegración de la URSS, surgió el debate sobre el papel que debe desempeñar el G-7 en el escenario de las relaciones internacionales.
Aunque no hay un acuerdo claro sobre su real alcance, la dinámica de las relaciones internacionales y el final del conflicto Este , Oeste han convertido en la práctica al G-7 en el "Directorio" de las relaciones internacionales; lo cual no supone la desaparición de la ONU, sino su potenciación a partir de producir algunas incorporaciones dentro del G-7 basadas en 5 poderes:
· USA y Canadá
· La Comunidad Europea
· Japón y los países del Sudeste Asiático
· La Comunidad de Estados Independientes
· El Presidente del grupo de los 77 o países en desarrollo
4) GLOBALIZACIÓN
a) LA MUNDIALIZACIÓN O GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMIA:
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas. En primer lugar abre las posibilidades de diversificación en otros mercados geográficos. Sin embargo la globalización plantea retos a las empresas nacionales por la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados locales. La globalización ha provocado una creciente e intensa rivalidad internacional en diversos sectores de la economía.
La crisis económica de los 90 no solo es explicable por los altos tipos de interés jalonados por Alemania, sino por la globalización de la economía.
La globalización plantea dos retos a las empresas: les abre nuevas oportunidades de expansión en el exterior y le añade complejidad a la dirección de las empresas. También afecta a los gobiernos ya que les imponen restricciones cada vez mayores a la hora de diseñar sus políticas económicas. Igualmente la globalización de los mercados incide también en la sociedad civil, y el cambio social y cultural que la internacionalización supone es enorme.
Los modelos teóricos que se ocupan del intercambio internacional, no son compatibles con las características del funcionamiento de las empresas multinacionales o trasnacionales. Los esfuerzos teóricos por legitimar el libre comercio conducen a una economía mundial vista desde la perspectiva de su fraccionamiento en estados-naciones. Desde Ricardo a comienzos del Siglo XIX hasta los refinamientos teóricos de HECKSCHER , OHLIN , SAMUELSON, las bases de la especialización internacional descansan en una doble hipótesis:
· Movilidad de mercancías
· Inmovilidad de los factores productivos
Es decir, son las diferencias en la dotación de los factores productivos (tierra, trabajo, capital y tecnología) las que definen ventajas comparativas de los estados-naciones, y por tanto, las que deben dirimir el exportar o importar para maximizar su bienestar. Además para alcanzar la asignación optima de recursos a través del libre cambio, se sostiene la hipótesis de la competencia libre y perfecta.
Para introducir en este modelo el fenómeno de las multinacionales no existe otra posibilidad que abandonar la hipótesis de la inmovilidad de los factores productivos, pues la multinacionalización se acompaña siempre de un flujo de inversiones directas. Ello conduciría al rompimiento del esquema teórico de la economía internacional.
La movilidad de capitales se va a explicar:
· En primer lugar por un diferencial en la tasa de rendimiento de un país a otro. Además hay países que son a la vez exportadores e importadores de capital, lo cual se explica por las diferencias sectoriales en los rendimientos del capital, como consecuencia del abandono del postulado de la competencia perfecta.
· En segundo término, es indiscutible que la existencia de un diferencial de rendimientos es inconcebible dentro de la lógica del modelo, debiendo por tanto recurrirse al establecimiento de barreras proteccionistas y al abandono del postulado de la teoría, el libre cambio.
Frente a lo inapropiada de la teoría económica internacional vigente se hace necesario elaborar un análisis de la economía mundial que sea capaz de integrar los dos aspectos (multinacionales y estados-nación), mostrando su carácter contradictorio e integral a la vez.
Al lado de los intercambios de bienes y servicios, es preciso tener en cuenta la internacionalización de la producción y de las actividades financieras. Esta multidimensionalidad es un fenómeno asimétrico que se explica por el desarrollo desigual de la economía mundial, pero todo indica que la internacionalización de las actividades productivas constituyen una tendencia irreversible del capitalismo, donde las diferentes modalidades de internacionalización están ligadas unas con otras.
En últimas, la existencia conjunta del fraccionamiento nacional y de la homogeneización multinacional, son la base de la dinámica multidimensional de la internacionalización. Sin embargo la economía mundial no puede concebirse como una suma de estados y de multinacionales, está en un proceso de formación que deberá desembocar en una nueva realidad aún no previsible.
b) CARACTERISTICAS DE LA GLOBALIZACION:
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas creándole retos por: la creciente presencia de las empresas extranjeras en el mercado nacional, la complejidad que la globalización impone a la dirección de las empresas, y las restricciones que impone a las políticas económicas nacionales.
Por lo anterior la crisis de los años 90 no solo es explicable por las altas tasas de interés forzadas por Alemania. La globalización de los mercados, el exceso de rivalidad generado por las nuevas tecnologías, han contribuido a que la crisis no sea meramente coyuntural, sino reflejo de cambios estructurales de la economía mundial.
C) DIMENSIONES PRINCIPALES DE LA GLOBALIZACIÓN:
· FINANCIERA. La dimensión financiera de la globalización la cual se acelera en los años 70 y tuvo como factor detonante el conjunto de servicios que empezó a ofrecer a nivel internacional la Banca Norteamericana desde la década del 60.
· COMERCIAL. La expansión sin precedentes del comercio mundial que se produce con posterioridad a la 2da guerra mundial.
· POLITICA. La creación de bloques económicos regionales entre los que se destacan el mercado Europeo (1992), el NAFTA, MERCOSUR, etc.
d) CARACTERÍSTICAS MÁS DESTACADAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
· La creciente rivalidad internacional de países y de empresas.
· La permanente aceleración de la innovación tecnológica y el avance de la ciencia.
· El proceso de la Unión Económica Europea.
· El incremento de las importaciones procedentes del sudeste Asiático.
· La creciente integración de los diferentes mercados financieros internacionales.
· La aprobación del acuerdo de libre comercio NAFTA (Usa, Canadá, México).
· La mayor cooperación económica a nivel internacional.
e) LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE ESTRATÉGICA:
La tecnología va ocupando raudamente posiciones en la vida de la sociedad. Pero en última instancia es el hombre el que le puede dar el sitio que le corresponde, el ser una herramienta y no un fin en sí misma, para lograr poder, donde unos pocos (5%) poseen el 80% de la riqueza mundial y el 95% de la población el 20% restante. Las diferentes teorías y tesis no han logrado afianzar en manera alguna una justa distribución de la riqueza, traducida en educación, salud, alimentación, vestimenta, vivienda y respeto a la naturaleza y su proyección en el futuro.
En la década del 80 se pone de manifiesto la importancia de la tecnología para la supervivencia y éxito empresarial, ya que condiciona la calidad y el costo de sus productos y determina su competitividad presente y futura, mediante las cuotas de mercado y los resultados financieros. Desde los 70 la investigación y el desarrollo tecnológico empezaron a recibir atención de los estudiosos del crecimiento económico, pero la gestión de la tecnología y su inclusión en la estrategia de la empresa es un hecho más reciente que data de los comienzos de los 80.
Hoy estas ideas son de plena aceptación y en muchas empresas la tecnología se gestiona al más alto nivel, como una variable estratégica principal. Este cambio se ha producido como un reconocimiento a que la tecnología ha sido la clave del éxito siendo un arma importante para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La utilización de la tecnología (estrategia tecnológica) para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede determinarse en los niveles inferiores de la organización, su decisión debe tomarse el más alto nivel e integrarse en la estrategia global.
La estrategia tecnológica ha de ser siempre original y debe plantearse en un plan de desarrollo tecnológico que muestre con claridad las opciones escogidas.
5- ORGANISMOS INTERNACIONALES
A mediados del siglo XX se produjo un fuerte movimiento de creación de organismos e instituciones que coordinasen la economía internacional para evitar así que se reprodujeran las tensiones que, a lo largo de la primera mitad del siglo, habían conducido a dos terribles guerras mundiales.
Cincuenta años después, podemos evaluar muy positivamente aquel proceso de institucionalización de la economía internacional. No sólo se ha reducido de forma notable la intensidad y amplitud de los conflictos armados, sino que se ha conseguido construir un sistema de colaboración internacional sin precedentes en la historia de la humanidad.
En estos momentos, la humanidad es cada vez más consciente del grado de interrelación global que ha alcanzado de la economía. La globalización tiene defensores y detractores porque se ha puesto en evidencia que tiene ventajas e inconvenientes: La globalización impulsa el crecimiento y el desarrollo económico pero a la vez provoca tensiones y desequilibrios cada vez más graves. Cada día se hace más evidente la necesidad de organismos internacionales fuertes, con capacidad para imponer un nuevo orden económico global y que se comprometan a redistribuir globalmente los beneficios del desarrollo humano. Resumiendo, los organismos internacionales surgen como consecuencia de la necesidad de poner un orden político, comercial y económico. Fuente Artículo
Interesante, Emprendedor.com - La medición y la gestión en la era de la información - 30/06/2013 2:10:34
Extracto del libro de Robert Kaplan y David Norton. "El Cuadro de Mando Integral". Ediciones Gestión 2000 (1997) - Capítulo 1Contenido
Introducción
La Competencia en la Era de la Información
Un nuevo entorno operativo
El Modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera
El Cuadro de Mando Integral
La medición y la gestión en la era de la información
Introducción
Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento. ¿Qué pensaría Ud. con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?
Pregunta: Me sorprende ver que maneja Ud. el avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?
Respuesta: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.
P: Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?
R: Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.
P: Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?
R: Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir -ser excelente- tanto en la velocidad aérea como en la altura, tengo la intención de concentrarme en los siguientes vuelos, en el consumo de combustible.
Sospechamos que Ud. no subiría a bordo de ese avión, después de tener esta conversación. Incluso si el piloto hiciera un trabajo excepcional en cuanto a la velocidad aérea, Ud. estaría preocupado sobre la posibilidad de chocar con las montañas más altas, o de quedarse sin combustible. Está claro que una conversación de esta clase es una fantasía, ya que ningún piloto sonaría con conducir un vehículo complicado como un avión a reacción a través de los atestados espacios aéreos con la ayuda de un único instrumento. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la información que les proporciona un gran número de indicadores para manejar su aeronave.
Sin embargo, navegar con las organizaciones de hoy en día a través de los complejos entornos competitivos es, por lo menos, tan complicado como hacer volar un jet. ¿Por qué hemos de creer que los ejecutivos necesitan algo menos que toda una batería de instrumentos para guiar a sus empresas? Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard)
Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros.
Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
las finanzas
los clientes
los procesos internos y
la formación y crecimiento.
Permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
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La Competencia en la Era de la Información
Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información. Durante la era industrial, desde 1860 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de economías de escala.
La tecnología era importante, pero en última instancia, el éxito lo obtuvieron las empresas que podían encajar la nueva tecnología en sus productos, que ofrecían una eficiente producción en masa de productos estándar. Durante la era industrial se desarrollaron los sistemas de control financiero en empresas como General Motors, DuPont, Matsushita y General Electric, para facilitar y vigilar las asignaciones de: capital físico y financiero.
Un indicador financiero como el rendimiento sobre el capital empleado (ROCE) podía encaminar el capital interno de una empresa hacia su utilización más productiva y vigilar la eficiencia con que las divisiones operativas utilizaban el capital físico y financiero para crear valor para sus accionistas. Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletas.
Las compañías ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.
El impacto de la era de la información es aún más revolucionario en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes. Muchas organizaciones de servicios, especialmente las de transporte, comunicaciones, finanzas y hospitales, han existido durante décadas en un entorno confortable y no competitivo. Disponían de muy poca libertad para acceder a nuevos negocios y poner precio a su producto. A cambio, unos reguladores gubernamentales protegían a estas empresas de unos competidores, potencialmente más eficientes o más innovadores y fijaban los precios a un nivel que proporcionaba una rentabilidad adecuada a sus inversiones.
Está claro que las dos últimas décadas han presenciado en todo el mundo la aparición de grandes iniciativas desreguladoras y de privatización para las empresas de servicio a medida que la tecnología de la información creaba las "semillas de la destrucción" de las empresas reguladas de servicios de la era industrial.
El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.
Los activos intangibles permiten que una organización:
Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos;
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo;
Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;
Movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta; y
Aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
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Un nuevo entorno operativo
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento.
Funciones Cruzadas
Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales en la fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología. Esta especialización rindió unos beneficios considerables, pero con el tiempo el máximo crecimiento de la especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre departamentos y unos lentos procesos de respuesta. La organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.4 Combina los beneficios de la especialización dimanante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
Los Vínculos con los Clientes y Proveedores
Las empresas de la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores por medio de transacciones en pie de igualdad. La tecnología de la información permite que las organizaciones de hoy en día integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor.
Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en costo, calidad y tiempos de respuesta.
La Segmentación de los Clientes
Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, pero producidos en cadena. Recuerden la famosa frase de Henry Ford: "Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro".
Una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas de ropa, cobijo, comida y transporte, exigen soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
Escala Global
Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles. Las empresas de la era de la información compiten contra las mejores empresas mundiales. Las grandes inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden también exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen unos rendimientos adecuados. Las empresas de la era de la información han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
Innovación
Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose. La ventaja competitiva en una generación de la vida del producto no garantiza el liderazgo del producto en la siguiente plataforma tecnológica.
Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios. Incluso para las empresas pertenecientes a sectores con ciclos relativamente largos de vida del producto, la mejora continua de los procesos, es de la máxima importancia para un éxito a largo plazo.
Empleados de Nivel
Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre dos grupos de empleados.
La elite intelectual - gerentes e ingenieros - utilizaba su capacidad analítica para diseñar productos y procesos, seleccionar y gestionar a los clientes, y supervisar las operaciones diarias.
El segundo grupo estaba compuesto por la gente que realmente producía los productos y prestaba los servicios. Esta fuerza laboral de trabajo directo era un factor principal en la producción en las empresas de la era industrial, pero sólo se utilizaban sus capacidades físicas y no sus mentes. Realizaban tareas y procesos bajo la supervisión directa de ingenieros y gerentes.
A finales del siglo veinte, la automatización y la productividad han reducido el porcentaje de colaboradores de la organización que realizan funciones tradicionales, mientras que las demandas competitivas han aumentado el número de personas que realizan funciones analíticas: ingeniería, marketing, dirección y administración. Incluso los individuos que siguen estando involucrados en la producción directa y en la prestación de servicios son valorados por sus sugerencias sobre la forma de mejorar la calidad, reducir los costos y reducir los tiempos de los ciclos.
Como el gerente de una renovada fábrica de motores Ford dijo, "Las máquinas están diseñadas para que funcionen de forma automática. El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas, asegurar la calidad, y no limitarse a contemplar cómo las piezas van pasando ante ellos. Aquí, consideramos que la gente es "solucionadora" de problemas, no "costos variables".
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la información.
A medida que las organizaciones intentan transformarse para pode competir - con éxito - en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora:
Gestión de calidad total
Sistemas de distribución y de producción "justo a tiempo" (JIT)
Competencia basada en el tiempo
Reducción de costos
Diseño de organizaciones orientadas al cliente
Gestión de los costos basada en la actividad (ABC y ABM)
Otorgar poder a los empleados
Reingeniería
Para cada uno de estos programas de mejora existen ya éxitos demostrados, defensores, gurus y asesores. Cada uno de ellos compite por el tiempo, la energía y los recursos de los altos ejecutivos. Cada uno de ellos ofrece la promesa de la creación de un valor añadido, para muchos de los partidarios o componentes de una empresa: accionistas, clientes, proveedores y empleados.
El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es una actuación que permita que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información. Sin embargo, muchos de estos programas de mejora han dado unos resultados decepcionantes. Es frecuente que los programas estén fragmentados. Puede ser que no estén vinculados a la estrategia de la organización, ni a la consecución de resultados financieros y económicos concretos.
Los avances espectaculares en la actuación exigen un cambio importante, y ello incluye realizar cambios en los sistemas de medición y gestión utilizada por la organización. La navegación hacia un futuro más competitivo, más tecnológico y más regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada.
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El Modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión las empresas de la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.
Este venerable modelo de contabilidad financiera, aún sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información, mientras intentan construir activos internos y capacidades, y forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos. Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos.
Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que, para las empresas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades.
Por el contrario, cuando las empresas vacían sus existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de poner un valor financiero fiable en activos como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situación de la organización.
Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y del mañana.
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El Cuadro de Mando Integral
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.
Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
la financiera,
la del cliente,
la del proceso interno y
la de formación y crecimiento.
Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral (ver la figura 1).
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Figura 1. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
El Cuadro de Mando Integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. ¿Qué hay de nuevo que exija un conjunto "equilibrado" de indicadores? Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en las operaciones de cara al cliente y de línea más importante.
Los directivos de más categoría utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados - los resultados de esfuerzos pasados - y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticas, inductores de la actuación de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo (ver figura 1-2).
Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.
Clarificar y Traducir la Visión y la Estrategia
El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Por ejemplo, una institución financiera pensó que sus 25 más altos ejecutivos estaban de acuerdo en cuál iba a ser su estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, a la hora de formular los objetivos de clientes para el Cuadro de Mando, quedó claro que cada ejecutivo tenía una definición diferente de lo que representaba un servicio de calidad superior y quiénes eran los clientes seleccionados. El proceso de desarrollar indicadores operativos para el Cuadro de Mando consiguió que los 25 ejecutivos llegaran a un consenso sobre cuáles eran los segmentos de clientes más deseables, y los productos y servicios que el banco debía ofrecer a esos segmentos seleccionados.
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Figura 2. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción.
Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral.
Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del costo, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.
Es frecuente que esta identificación revele unos procesos internos completamente nuevos, en los que la organización debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.
El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos. A lo largo de toda nuestra experiencia con el diseño de programas de cuadros de mando nunca nos hemos encontrado con un equipo de gestión que haya alcanzado un consenso total sobre la importancia relativa de sus objetivos estratégicos. En general, son equipos armónicos en organizaciones bien gestionadas.
El motivo de esta falta de consenso está relacionado habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organización. Los ejecutivos tienden a realizar sus carreras dentro de una sola función. Ciertas funciones tienden a dominar las prioridades. Por ejemplo, las compañías petrolíferas tienden a estar dominadas por enfoques técnicos y de costos de las refinerías a expensas del marketing, mientras que las empresas de bienes de consumo tienden a estar dominadas por un enfoque de ventas y marketing, a expensas de la tecnología y la innovación. Las empresas de alta tecnología tienen una fuerte cultura de ingeniería y tecnología, y la producción acostumbra a ser algo así como un hijastro.
Cuando los ejecutivos de diferentes perspectivas funcionales, especialmente en empresas que han operado históricamente con unos fuertes silos funcionales, intentan trabajar juntos como un equipo, se producen unos puntos ciegos: áreas de ignorancia relativa, alrededor de las cuales es difícil formar equipos y crear consenso, porque hay muy poca comprensión compartida respecto a los objetivos generales y la contribución e integración de diferentes unidades funcionales.
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, aunque hace que esta falta de consenso y de trabajo en equipo sea más visible, también contribuye a la solución del problema.
Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del Cuadro de Mando se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en un equipo. Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.
Comunicar y Vincular los Objetivos y los Indicadores Estratégicos
Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, vídeos e incluso de forma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.
Algunas organizaciones intentan descomponer los indicadores estratégicos de alto nivel del Cuadro de Mando de la unidad de negocio en mediciones concretas en el ámbito operativo. Por ejemplo, un objetivo de entrega puntual (EP) en el Cuadro de Mando de la unidad de negocio puede traducirse en un objetivo para reducir los tiempos de preparación y montaje de una máquina en concreto, o en un objetivo local de transferencia rápida de pedidos de un proceso al siguiente. De este modo, los esfuerzos de mejora local pueden alinearse con los factores generales de éxito de la organización.
Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando también proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel corporativo y el Consejo de Administración. El Cuadro de Mando anima la existencia de un diálogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los miembros del Consejo, no sólo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino también sobre la formulación y puesta en práctica de una estrategia para una actuación sobresaliente en el futuro.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuirán a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio necesarios.
Planificación, Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas
El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan, transformarán la empresa.
Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuación de la unidad de negocio. Si la unidad de negocio fuera una empresa que cotiza en bolsa, la consecución del objetivo debería dar como resultado que el precio de las acciones subiera el doble o más.
Hay objetivos financieros de organizaciones que han incluido la duplicación de los rendimientos sobre el capital invertido, o un aumento del 150 % de las ventas durante los cinco años siguientes. Una empresa electrónica fijó como objetivo financiero crecer a una tasa de casi el doble de la tasa de crecimiento que se esperaba de sus clientes.
Para alcanzar unos objetivos financieros tan ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. Estos objetivos de extensión pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal sería que los objetivos para los indicadores de los clientes derivaran de la satisfacción o de sobrepasar las expectativas de los clientes.
Para identificar las expectativas de una actuación sobresaliente deberían examinarse las preferencias de los clientes actuales y de los potenciales. Puede utilizarse el benchmarking para incorporar la mejor práctica y para verificar que los objetivos propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastrándose en pos de las medidas estratégicas.
Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances espectaculares. De este modo, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación inicial, así como el enfoque y la integración para los programas de mejora continua, de reingeniería y transformación.
En lugar de aplicar únicamente un nuevo diseño fundamental de proceso a cualquier proceso local en que pueden obtenerse ganancias fácilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingeniería, que son de una importancia crítica para el éxito estratégico de la organización. Y a diferencia de los programas convencionales de reingeniería, en que el objetivo es un recorte masivo de costos (la lógica del cortar y quemar), el objetivo del programa de reingeniería no necesita ser medido únicamente por los ahorros en los costos.
Los objetivos de la iniciativa estratégica se derivan de indicadores del Cuadro de Mando, como unas espectaculares reducciones de tiempo en los ciclos de atención de pedidos, un tiempo más corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificación de las capacidades de los empleados.
Por supuesto, estas compresiones de tiempo y expansión de las capacidades no son el objetivo último. A través de una serie de relaciones de causa y efecto, incorporadas en el Cuadro de Mando Integral, estas capacidades pueden, eventualmente, traducirse en una actuación financiera superior.
El Cuadro de Mando Integral también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensión de 3 a 5 años para las medidas estratégicas, los directivos también prevén objetivos para cada indicador, durante el siguiente año fiscal (a dónde tienen intención de llegar durante los doce meses del primer año del plan).
Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos específicos para la evaluación del progreso en el plazo más próximo dentro de la trayectoria estratégica a largo plazo de la unidad de negocio. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:
cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar,
identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y
establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando.
Aumentar el Feedback y la Formación Estratégica
El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura de formación estratégica. Consideramos que este proceso es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando.
Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en día, los directivos no disponen en las organizaciones de un procedimiento para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. El Cuadro de Mando Integral les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.
Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato para los indicadores financieros así como para otros indicadores del CMI, las revisiones de gestión mensuales y trimestrales pueden seguir examinando los resultados financieros. Sin embargo, lo que es más importante es que también pueden examinar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos
en cuanto a clientes,
en cuanto a procesos y motivación internos, y
en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos.
Las revisiones y puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro. Los directivos discuten no sólo cómo se consiguieron los resultados pasados sino, además, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.
El proceso de formación estratégica empieza con el primer proceso de la figura 2, la clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir. La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosos a una forma más precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos.
El proceso de comunicación y alineación, el segundo proceso de la figura 2, moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización.
El proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica -el tercer proceso de la figura 2 - define unos objetivos de actuación cuantitativos y específicos para la organización, a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados. Una comparación de los objetivos de actuación deseados con los niveles actuales establece el vacío de actuación que las iniciativas estratégicas pueden estar destinadas a llenar.
Así pues, el Cuadro de Mando Integral no sólo mide los cambios en los indicadores: también favorece el cambio. Los tres primeros procesos críticos de gestión que aparecen en la figura 2 son vitales para poner en práctica la estrategia. Pero, por sí solos, son insuficientes. Serían adecuados para un mundo más sencillo.
La teoría que se esconde detrás del modelo vertical de mandar y controlar es que el capitán del barco (el director general) determina la dirección y la velocidad del barco (la unidad de negocio). Los marineros (los directivos y empleados de primera línea) llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan decidido por el capitán. Se establecen unos sistemas de control de gestión y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actúan de acuerdo con el plan estratégico establecido por la alta dirección.
Este proceso lineal de establecimiento de una visión y estrategia, comunicando y vinculando la visión y la estrategia a todos los participantes de la organización, y alineando las iniciativas y las acciones de la organización para conseguir unos objetivos estratégicos a largo plazo, es un ejemplo de un proceso de feedback de un solo bucle.
Con la formación de un solo bucle, el objetivo sigue siendo constante. Las desviaciones de los resultados planeados no hacen que la gente se cuestione si esos resultados planeados siguen siendo deseables. Tampoco se cuestionan si los métodos utilizados para alcanzar los objetivos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como defectos, y se lanzan acciones correctivas para hacer que la organización vuelva al camino deseado. Sin embargo, las estrategias para las organizaciones de la era de la información no pueden ser tan lineales ni tan estables.
Las organizaciones de la era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita recibir feedback sobre unas estrategias más complicadas. La estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las intenciones y con la mejor información y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales.
La situación se acerca más a la metáfora de lo que sería participar en una regata a vela, altamente competitiva, con un tiempo y unas condiciones del mar cambiantes, que a gobernar un barco aislado, a través de un medio ambiente estable hasta llegar a su destino. En una regata sigue existiendo una cadena de mando. Pero el capitán está vigilando constantemente el entorno, siendo muy sensible y respondiendo con frecuencia de forma táctica y estratégica a los cambios en la conducta de los competidores, a las capacidades del equipo y del barco, a las condiciones del viento y a las corrientes del agua. Y el capitán ha de recibir información procedente de una multitud de fuentes, tales como la observación personal, los instrumentos y las mediciones, y especialmente el consejo de los tácticos del barco que además inspeccionan las condiciones para que les sea posible idear planes para aprovechar los cambios ambientales y para contrarrestar el comportamiento de los competidores.
En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran muy abajo en la organización. Sin embargo, los sistemas de gestión no animan ni facilitan la información, implantación y comprobación de la estrategia en entornos constantemente cambiantes.
Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje o formación de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actuales.
Los directivos, por supuesto, necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que habían planeado sigue siendo una estrategia viable y de éxito - el proceso de formación de doble bucle. Los directivos necesitan información para poder cuestionar si las asunciones fundamentales que se hicieron cuando lanzaron la estrategia son válidas.
Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido articula la teoría del negocio. El Cuadro de Mando debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones del Cuadro de Mando.
Por ejemplo, ¿cuánto tiempo pasará antes de que las mejoras en la calidad del producto y la entrega puntual conduzcan a una cuota incrementada del negocio de los clientes y a unos márgenes más elevados sobre las ventas existentes, y cuán grande será el efecto?
Con una cuantificación de este tipo de los vínculos entre los indicadores del Cuadro de Mando, las revisiones periódicas y la vigilancia y control de la actuación puede adoptar la forma de comprobación de una hipótesis. Si los empleados y directivos de una organización han cumplido con los inductores de la actuación - como la formación de los empleados, la disponibilidad de sistemas de información, el desarrollo de nuevos productos y servicios, el fallo en la consecución de los resultados esperados - por ejemplo, mayores ventas o múltiples productos vendidos por cliente - indican que la teoría incorporada a la estrategia puede no ser válida.
Esta clase de evidencia de no conformidad debe tomarse muy en serio. Los directivos deben iniciar un intenso diálogo para revisar las condiciones del mercado, las propuestas de valor que están presentando a los clientes seleccionados, el comportamiento de los competidores y las capacidades internas. El resultado puede muy bien ser que reafirme la creencia en la estrategia actual, pero que ajuste la relación cuantitativa entre los indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral.
Por otro lado, las revisiones intensivas de la estrategia pueden poner de relieve que se necesita una estrategia enteramente nueva - un resultado de formación de doble bucle - a la vista de los nuevos conocimientos sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.
En cualquier caso, el Cuadro de Mando habría estimulado el aprendizaje entre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. Nuestra experiencia nos dice que este proceso de recogida de datos, comprobación de hipótesis, reflexión, formación estratégica y adaptación, es fundamental para la implantación y puesta en práctica con éxito de la estrategia empresarial. Este proceso de formación y feedback estratégico completa el bucle representado en la figura 2.
El proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día, y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actuación, para los períodos venideros. Fuente Artículo
Es Noticia, El ROI a través de la influencia, emociones = negocios - 24/02/2012 3:00:21
"A medida que hemos ido avanzando por la selva mágica del Social Media, hemos ido tomando conciencia que, lo que hoy marca la diferencia, son los valores inherentes al ser humano y su exaltación.De los distintos análisis extraemos que la clave está en la interacción, en lograr borrar la línea, que separa el aspecto profesional del personal. Sí, hoy los consumidores nos vinculamos con las marcas y lo hacemos desde las emociones.
Pasamos por el consciente y nuestra razón, con el fin de justificarla, cualquier decisión de vínculo, con personas, marcas y con productos y servicios.
La emoción, el impacto, la "palabra clave" a través de la cual conectamos con nuestros clientes hoy, emerge como la nueva definición del "valor agregado" hoy lo llamamos engagement. Acciones que enganchan con las emociones del consumidor y saltan , bajo el paraguas protector del largo lazo- de la captación a la evangelización.
Si ya antes de ésta eclosión de emociones, sensaciones y sentimientos, en perfecto equilibro con la planificación, la estrategia y los aprendizajes constantes, ya nos sentíamos ligeramente confundidos al hablar del ROI de nuestras acciones en el social media, no es un tema baladí que éste, sigua siendo uno de los principales desafíos para las marcas en el momento actual.
Imaginemos la escena:
- Dos mundos que conviven online y offline retroalimentándose de información y opinión.
- Dos personalidades que confluyen en el nuevo ser humano y actúan simultáneamente, consumidor y prosumidor
- Un universo multicanal y multiplataforma que nos transforma en personas ubicuas
- Una civilización en movimiento que constantemente genera energía
- Dispositivos móviles que mantienen la conectividad con el mundo desde lo local hasta lo más recóndito.
- La recomendación como eje central de la influencia
- Y ésta… finalmente… como el nuevo termómetro de medición del crecimiento.
Si tomamos todas las premisas anteriores las mezclamos en una coctelera, podemos extraer que, desde el momento en el que es la innovación tecnológica, las plataformas, aplicaciones, herramientas, etc.… la que nos dota de semejantes dones, también nos permite evaluar qué tal lo hacemos. Tenemos una métrica social hoy que nos indica el peso específico de nuestra acción social en la evolución de nuestra empresa.
Pero también obtenemos un aprendizaje de gran relevancia para abarcarnos a la medición del ROI, la influencia es una variable económica, de la unción de ellas se deriva crecimiento, empleo, aprendizajes, innovación y creatividad, la influencia permite la consolidación de nuevas y constantes oportunidades para una sociedad que se conforma desde la individualidad y que para consumir, hoy, debe aprovechar la reciprocidad de lo que produce.
4 Claves medir de forma eficiente el ROI de nuestras acciones
Uno de los principales obstáculos con los que se enfrentan las marcas en sus negocios online es la medición del ROI , retorno de la inversión- de las estrategias de marketing implementadas en las redes sociales. La medición del ROI sigue siendo compleja y medida eficientemente por un número muy reducido de marcas.
Esta es una variable de gran relevancia ya que mide los costos de las acciones implementadas vs. las ventas realizadas y los beneficios obtenidos, por lo que determina la eficiencia de una campaña de marketing online.
Si bien es cierto que, debido a la naturaleza de dichas campañas, es prácticamente imposible asociar un valor numérico fiable al ROI de una estrategia de marketing, si se puede facilitar el acceso a un valor aproximado que le ayude en su proceso de optimización de recursos.
1.- Objetivos
Tenga claros sus objetivos, es imprescindible saber qué se quiere lograr antes de medir los costos, determine por lo tanto su punto de partida y el objetivo primario a cubrir.
2.- Herramientas
Utilice las herramientas a su alcance, analice el resultado final de su estrategia más allá de los números, ¿su campaña de marketing ha derivado en un aumento de tráfico y éste se ha traducido en más ventas?, es a través de éste tipo de análisis que podrá ir acercándose al ROI de su inversión.
3.- Consigna, el cliente
El retorno de la inversión en las redes sociales se consolida como una de las variables más determinantes del éxito online, es en base al ROI que se determinan las distintas estrategias adoptadas para optimizar la presencia en los buscadores y es también en base a ese ROI que se podrán ir adecuando las estrategias de marketing en base a las necesidades e intereses de sus usuarios.
4.-Influencia = ROI
El ROI no sólo le informa de sus beneficios pecuniarios, sino de la consolidación de su marca o lo que es lo mismo, la calidad de sus productos, la fidelización de sus clientes, la presencia activa, el compromiso con el modelo, todas ellas se traducen en cifras de negocios y en nuevas oportunidades derivadas de la relación con la competencia en pos de un servicio de mayor calidad.
Plantearse objetivos realistas, en horizontes temporales escalados y acertados, que tengan como primer objetivo lo social y luego lo comercial, es indispensable para acercarnos más a la obtención de un ROI óptimo.
¿Cuánto valor tiene lo que ofreces? ¿Eres una persona influyente? ¿Eres un líder de opinión?
Suenan muy glamorosos los conceptos pero, como bien sabemos los que nos esforzamos por encontrar cada día en "engagement" con nuestro target, habla de esfuerzo y constancia, superación y desafíos, obligaciones y compromisos… no, no es una labor fácil acercarnos a la influencia, pero sin duda a través de ella, llegamos a un mejor y más óptimo ROI.
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