Que opina usted? Un 30% se vende al crédito - 21/01/2014 0:10:56
Un 30% se vende al crédito07 MAYO 12 Por: admin
Alfredo Ramírez
Comparabien en las noticiasAutor: No DefinidoFuente: El Comercio
El 70% de los vehículos se vende aún al contado, aunque los bancos ofrecen cada vez más créditos y con intereses menores que en otros países.
Los peruanos siguen prefiriendo comprar sus vehículos al contado antes que al crédito. Según el presidente de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), Edwin Derteano, el 70% de los casi 150 mil vehículos nuevos que se vendieron el año pasado se compraron al contado. Sin embargo, advierte que esta cifra podría ser imprecisa, pues muchos compradores piden un crédito de consumo para adquirir un vehículo nuevo.
No obstante ello, Derteano cuestiona esa costumbre peruana de comprar los vehículos al contado, pues muchos comerciantes podrían pedir un crédito bancario y usar ese dinero para darle un mayor movimiento a sus negocios. Comenta que en Chile la situación es inversa: 70% de vehículos se vende a través de créditos bancarios.
Créditos suben 17.33%
Pese a que sigue siendo baja la bancarización en el financiamiento de la compra de vehículos nuevos, los créditos bancarios no dejan de crecer. Hasta el 31 de marzo, la banca tenía registrado créditos por US$ 562 millones, 1.28% más que en febrero y 17.77% más que en el mismo mes del 2011. En número de créditos, a marzo se habían dado 56,376 créditos, 1.26% más que en febrero y 17.33% más que en ese mes del 2011.
De otro lado Derteano comenta que ha disminuido la concentración de los créditos vehiculares en Lima. Si hasta algunos años la capital poseía el 85% del total de préstamos, hoy tiene el 69%. Ello se debe -explica- al mayor dinamismo de la economía de las regiones. También señala que otras entidades financieras, como las cajas rurales y municipales, están desarrollando productos para financiar la compra de vehículos nuevos.
Mejora del Parque
Por su parte, el consultor en transporte, Luis Quispe Candia, asegura que el incremento de los créditos se debe a la mejora del poder adquisitivo de los peruanos y a la decisión de los bancos de participar en el financiamiento.
Comenta, en esa línea, que el Gobierno debería apoyar la renovación del parque automotor, que tiene una vida promedio de 18 años. Según refiere, anualmente entran 150 mil vehículos nuevos, pero no sale ninguno, lo que genera mayores riesgos y contaminación para las ciudades.
Por ello, lamenta que el bono del chatarreo, diseñado para renovar el parque automotor, esté dirigido ahora a financiar las compras de taxis nuevos y de vehículos de transporte urbano. Incluso para ese fin tampoco se está desarrollando como debería.
Intereses bajos
Según la Asociación de Bancos del Perú, el interés de los créditos vehiculares es de 10.3% en promedio. A decir del presidente de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), ese interés es uno de los más bajos de la región. En Chile, que registra una mayor bancarización, el promedio es de 14%.
No obstante, según datos de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, la tasa de morosidad en este rubro es relativamente alta si se la compara con las de otro tipo de créditos.
Sepa qué bancos cobra menos
Cuando vaya a comprar un vehículo nuevo no sólo compare las ventajas que le ofrece la marca y el modelo, sino también la forma de financiamiento de dicho producto. Actualmente, las entidades bancarias y hasta algunas cajas municipales y rurales están financiando la compra del vehículos nuevos.
En tal sentido existen páginas web como Comparabien.com que permiten contrastar las tasas de interés que cobran las instituciones financieras para la adquisición de vehículos.
Por ejemplo, ara un préstamo de US$ 12,000, con una cuota inicial del 25%, en un plazo de 36 meses y con ingresos mensuales de 5,000 soles, la mejor oferta de crédito vehicular es la del Scotiabank. Según comparabien.com, la cuota mensual es de US$339.81 con una tasa de interés de 9.99%; seguido por el Banbif con una cuota de US$341.22 y una tasa de 10% (ver imagen captada de dicha página).
Según su director, Alfredo Ramírez, las bases de datos con las que trabajan las obtienen de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP y de las páginas web de los bancos. Sin embargo, advierte que los bancos ofrecen tasas especiales cuando están en campaña o para clientes determinados.
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Es Noticia, Factores externos que influyen el posicionamiento de una página web - 11/01/2014 9:30:04
"Tener una página web no es sólo diseñarla y ponerle contenido de vez en cuando; se trata de tener visibilidad en la red y una audiencia que nos permita lograr los objetivos que nos planteamos al crearla. Cuando tenemos una página web propia podemos optimizarla, ponerle todas las etiquetas con estrategias planeadas y elegir los mejores textos para redactar, sin embargo al crear una estrategia de enlaces que apunten a su página web hay que tomar en cuenta una serie de factores que pueden influir en su posicionamiento:Calidad en los enlaces
Google va a continuar la tendencia de sancionar a las páginas con contenido duplicado, spam o con enlaces irrelevantes y va a ser cada vez más exigente y agresivo; su análisis de la relación cada vez irá mejorando, así como la confianza de los equipos de búsqueda y spam cuyos objetivos no serán precisamente páginas web inocentes.
Muchos expertos en SEO afirman que el link building ha decaído al grado de que ser una estrategia muerta, sin embargo esto no es precisamente cierto. Existen muchas opciones para fomentar el link building sin necesidad de recurrir a medios artificiales o en la compra de enlaces. Los programas de marketing más fuertes van orientados a la creación de redes en las que se usan estrategias como los newsletter en la que se notifica a la red que existe un nuevo contenido; sin embargo la decisión de crear enlaces depende de la relevancia del texto, del sitio a publicar y de la decisión del editor.
Diversidad en los enlaces
Con diversidad nos referimos construir enlaces que apunten a nuestro sitio desde una variedad de fuentes. Si todos sus vínculos provienen de la red o de los mismos sitios web una y otra vez, usted podría estar en problemas. Utilizar los mismos sitios para crear enlaces no le ayudará a promover activamente su página web. Para tener un público real se necesita para promover activamente su contenido. Al hacer esto, la diversidad de enlace tiende a cuidar de sí mismo.
Existen páginas web que tienen una gran cantidad de enlaces de baja calidad por ahí que podrían enfrentarse con penalizaciones por Penguin. Si alguna vez ha utilizado un servicio de construcción de enlaces, le convendría evaluar la calidad de los sitios que lo vinculan y eliminar los enlaces de baja calidad antes de recibir una penalización del algoritmo pingüino. Esta podría ser una "estrategia antispam" para prevenir futuras penalizaciones.
La diversidad en el anchor text o palabra clave de la que sale el enlace es otro punto a considerar. Puede ocurrir que, naturalmente otros sitios enlaces a su página web con el mismo anchor text ya sea con el título de su página o de su producto o servicio estrella. Google muestra poco interés en los vínculos antiguos por lo que analizar el anchor text debe ser parte de su análisis antispam. Del mismo modo hay que reevaluar las repeticiones no naturales de las palabras clave.
Si usted realiza un análisis antispam fuera de su página web y está seguro de que Google podría penalizarlo, puede instalar la herramienta de enlace de desautorización.
Cantidad de enlaces
Cuando se trata de enlaces o autoridad de dominio o página, la regla es "cantidad y calidad". Esto no cambia ni cambiará. Si su página web no está ganando nuevos y mejores vínculos a un ritmo más rápido que sus competidores de palabras clave, probablemente perderá muchas batallas de clasificación.
Enlaces comprados
La compra de enlaces se efectúa con la esperanza de una mejor clasificación. Los vendedores de enlace han desaparecido paulatinamente durante el último año, esto es porque Google los penaliza y no los toma como enlaces de una fuente confiable. Evite comprar enlaces.
Confianza: Autoridad
El Trust Rank o factor confianza ha comenzado a evolucionar como un factor ranking en los buscadores. Dentro de este ranking se evalúan varios factores; señales como la edad del dominio es lo menos importante, en parte porque nunca fueron tan significativas para empezar, y además porque los motores de búsqueda son capaces de poner más fe en las señales algorítmicas nuevas y mejores. Además de enlaces de sitios de confianza, la confianza es más acerca de cosas como el reconocimiento de marca y reconocimiento de autor. Usted puede estar seguro de que Google y Bing tienen una base de datos de marcas y de una forma automatizada se añaden otras a la lista. Las marcas son importantes y obtener un impulso en el ranking: no porque usted los conoce, sino porque la gente escribe acerca de ellos y enlaza recomendándolos a ellos.
Una de las mejores maneras de construir confianza es emplear autores y editores etiquetas en su contenido, animando a los escritores a ser profesionalmente activos en los medios de comunicación social. También puede invitar o contratar a personas influyentes de confianza para contribuir y escribir para su blog. Existe un debate acerca de los contenidos de pago, aunque no siempre es bueno comprar contenido que enlace a su página web, puede crear contenidos valiosos y publicarlos en estos sitios o buscar expertos reconocidos en el ramo para que escriban contenidos de calidad para su página web.
Otra forma de generar confianza autor es tener un autor central representante del blog de la empresa. Esta persona puede dedicar su tiempo a desarrollar un gran contenido de calidad y su promoción en los medios sociales para que vaya mucho más allá de tener contribuciones pequeñas. Un Autor confianza es algo que debe ser desarrollado, ya que a medida que crece también lo hace la confianza depositada en la totalidad de sus artículos anteriores.
Confianza: La piratería
La mayoría de las actualizaciones de las páginas web incluyen parches de seguridad para evitar que las adquisiciones y la piratería. Con esto, el servidor o sitio web pone como hackeados o infectados con malware tomado fuera de línea inmediatamente o con error 503. Esto permite que los motores de búsqueda sepan que un sitio web está temporalmente fuera de línea y regresará en breve, con esto se protege a sus usuarios, quienes regresarán hasta que resuelva el problema. Esto es fundamental, principalmente cuando utiliza publicidad pagada en Google; después de arreglar su página web es necesario hacer lo que esté a su alcance para que su página vuelva a subir en posiciones.
Conexiones e interacciones sociales
Las redes sociales son un factor de ranking en los motores de búsqueda que está progresando lentamente aunque sin sustituir la autoridad del enlace. Las acciones en redes sociales como Facebook, Twitter o Google + tienen una gran correlación con altas graduaciones, sin embargo la correlación no es precisamente factor decisivo en el posicionamiento. Actualmente las páginas web populares y personas influyentes tienen grandes posibilidades de conseguir enlaces por estos medios ya que se trata de votos sociales.
Es importante entender las relaciones que tienen los motores de búsqueda con los sitios de medios sociales y mantenerse activos en estos. Por ejemplo, Google es propietario de Google+. Bing tiene relaciones con Twitter y Facebook. Y, por supuesto, los resultados personalizados continuarán siendo influenciados por la conexión de los medios de comunicación social. Si un usuario tiene una conexión a una persona o marca, los motores de búsqueda utilizarán conexiones de medios sociales para mostrar contenido relevante.
Personalización: País y Localidad
Los resultados de búsqueda locales e internacionales han sido áreas de interés desde hace varios años; existen muchas herramientas para optimizar los resultados internacionales y locales, tales como el uso adecuado de los subdominios o dominios de nivel superior de código de país (mx, ar, es,etc.). Marcar una página con códigos de lenguaje y registro de los objetivos geográficos en Google Webmaster Tools, así como el registro de empresas en Google+ y Bing lugares para negocios es un factor muy importante que no debe ser ignorado.
Y con este tema regresamos a los enlaces. Los enlaces de sitios web relacionados con las ubicaciones geográficas las que se dirige tienen más probabilidades de ser mostrados. Factores como la dirección IP o la ubicación del servidor continuarán siendo cada vez menos influyentes en los motores de búsqueda que se enfocan en mejorar la medida de señales centradas en el usuario.
Personalización en el historial
Al igual que los medios de comunicación social, el historial personal es un factor de clasificación que está llegando lentamente a su propia cuenta. Ahora mismo, si ha iniciado sesión en Google + o usa Chrome y visita un documento web, esa página o es más probable que aparezca en los futuros resultados de búsqueda. Si los amigos de redes sociales visitan una página, es más probable que aparezca en los resultados futuros. Resultados con base en la experiencia personal: es una de esas cosas que los motores de búsqueda mantienen en evolución de cara al futuro, que tiene el objetivo de dar confianza a las páginas web que mucha gente visita, algo que se puede evaluar mediante el uso de los datos del historial de búsqueda recopilados almacenados en sus bases de datos.
En general, los factores de clasificación se reducen a la calidad, autoridad y la confianza. Así como los motores de búsqueda a encontrar nuevas formas de recolectar datos y llegar a ser el mejor en la evaluación de los datos que ya tienen. Tiene mucho sentido que los algoritmos pasen de señales fáciles de medir, pero menos útiles (como la edad del dominio o la ubicación del servidor) a señales difíciles de medir pero que son más reveladoras (como localización del visitante y la confianza del autor). Gracias a Panda y Penguin, los motores de búsqueda tienen medidores estrictos para poner detrás de sus políticas y directrices. La optimización de los motores de búsqueda ya no se trata de trucos técnicos diseñados para burlar a Google y Bing sino de construir una audiencia, ganando confianza, y la publicación de información realmente útil que la gente quiere consumir.
Artículo cortesía de: http://www.seo-simple.com.mx
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El artículo Factores externos que influyen el posicionamiento de una página web aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Interesante, La nueva estrategia de Kodak - 07/07/2013 19:35:38
La nueva estrategia de Kodak ()Entrevista a Antonio Pérez, presidente y ejecutivo de operaciones de Eastman Kodak Company, que se incorporó a la compañía en abril de 2003. Tal vez su amplia experiencia en tecnología de imágenes digitales, adquirida en los 25 años que estuvo en Hewlett-Packard, fue decisiva a la hora de ocupar el sillón de presidente y ejecutivo de operaciones (chief operating officer). Ahora bien, pasemos a la entrevista:
Actualmente que la Argentina salió del default, ¿cómo se la ve desde Estados Unidos?
La Argentina es un gran país, con enormes riquezas naturales y buen nivel de educación. No obstante, la mayor parte del mundo occidental no entiende por qué a este país le cuesta tener una gran economía. Lo que el resto del mundo espera de la Argentina es que sus problemas políticos se estabilicen para que de una vez por todas, su economía crezca como debe ser. Así lo vemos y así lo esperamos.
Existe una opinión generalizada de que, terminado el canje de deuda, se destrabarían las inversiones de las multinacionales. ¿Usted qué opina?
Lo primero que esperamos que pase es que cambie la confianza del consumidor. Por otro lado, al tener ahora una situación más estable sin duda ayudará a elevar también la confianza de los inversores externos. Es que ahora hay un camino más claro, que no ha de ser fácil porque la deuda hay que pagarla, pero existe un plan que ha sido aceptado globalmente y eso ofrece un panorama de más confianza para invertir.
El presidente Kirchner acaba de decir que vamos a una Argentina industrial. ¿Esto les da confianza?
Sin duda. De todos modos, queremos ver qué significa eso y qué pasos se van a dar para concretar los anuncios. Creo que todavía hay que esperar que el país se estabilice un poco más.
¿Cómo marcha el negocio de la firma en el país?
Permítame comentarle primero que hace algunos años estábamos muy inquietos por la crisis del país. Nos preocupaba el futuro de nuestro negocio y si seríamos capaces de mantener el talento de los recursos humanos que teníamos en la Argentina. Pero las cosas han cambiado mucho y debo decirle que hoy estamos muy contentos con la marcha de nuestro negocio en el país.
¿Cuáles son las razones de esa alegría?
Si tomamos como referencia los números de 2002, nuestro negocio creció el 85% en el país. Un crecimiento que no se puede equiparar a ningún otro país del mundo en los que estamos presentes.
Pero parte usted de un año en que toda la economía del país estaba prácticamente estancada...
Tiene razón, pero aun así, esto tiene connotaciones positivas porque la economía argentina reaccionó rápido y muy bien luego de la crisis. En nuestro caso, el porcentaje de aceptación de las tecnologías digitales ha sido increíblemente alto para un país que venía muy castigado. Todo esto ha colocado a la Argentina, por volumen de ventas, en el tercer país en importancia para Kodak en América latina, después de México y Brasil. No es que haya crecido tanto el mercado, sino que hemos ganado muchos puntos sobre nuestros competidores.
Hace algo menos de dos años, Kodak anunció, en el ámbito mundial, un cambio de estrategia en el negocio. ¿Consiguieron buenos resultados?
Efectivamente, la nueva estrategia apunta a convertirnos en líderes de las tecnologías digitales en tres áreas de negocios: el mercado de la imagen del consumidor, el mercado de la salud y el mercado de la impresión comercial. El anuncio se hizo en septiembre de 2003 y desde entonces hemos sido muy exitosos en la implementación de los cambios. El último año el precio de las acciones de la compañía subió de US$ 23 a US$ 34, logrando un crecimiento muy por encima de la media del mercado.
Durante mucho tiempo se criticó a Kodak porque no comercializaba productos digitales. ¿Se puede decir que entraron tarde en el negocio?
Podemos discutir si hemos entrado demasiado tarde o no, pero permítame decirle algo que muy pocos saben, y es que en los últimos 20 años Kodak ha invertido cientos de millones de dólares en desarrollar su portfolio de patentes digitales y conocimientos acerca de esta nueva tecnología. Independientemente de que las decisiones tomadas años atrás hayan sido buenas o malas, lo cierto es que en su momento se optó por no comercializar esas tecnologías, pero se creó un enorme arsenal y mucho conocimiento. De ahí que hoy al mercado le cueste entender cómo es posible el éxito que estamos teniendo en el negocio digital. Y en verdad se debe a la inversión y a los conocimientos adquiridos durante mucho tiempo.
A casi dos años de haber implementado la nueva estrategia, ¿cuáles son los resultados concretos?
Muchos dudaron acerca de nuestros objetivos, porque no entendían cómo una empresa química se proponía liderar el mercado de las tecnologías digitales; sin embargo, en un período muy corto, lo estamos logramos. En cámaras digitales ya somos líderes en Estados Unidos con el 22% del mercado más grande del mundo, y estamos entre los tres primeros en el resto de los países. El éxito también se repite en el negocio de la impresión.
En abril de 2003 presentamos la primera impresora digital para el hogar, y a los ocho meses ya figurábamos como el número uno del mercado norteamericano. Sin duda, el resultado global de la nueva estrategia se asienta también en el potencial de la marca Kodak, que de acuerdo con los estudios de mercado es una de las tres marcas más fuertes del mundo en el espacio de las imágenes.
¿Cuánto vale hoy la marca Kodak?
Hay estudios que la ponen por encima de los US$ 15.000 millones. Nuestra marca es una ventaja tan enorme, que ni siquiera nosotros mismos nos damos cuenta del valor que eso tiene.
¿Cuánto invierte anualmente Kodak en tecnología?
Mil millones de dólares. A eso hay que sumarle 3000 millones de dólares que hemos invertido en los últimos dos años en la compra de empresas vinculadas a las áreas de salud y de comunicaciones gráficas para complementar nuestras propias tecnologías.
¿Qué están haciendo en el área de la salud?
Estamos muy comprometidos con las clínicas y sanatorios para ayudarles a pasar de los sistemas analógicos a los sistemas digitales. Si bien seguimos siendo el proveedor número uno de placas radiográficas, muchas instituciones ya están incursionando en lo que se llama diagnóstico por imágenes, que permite notables avances en la definición de diagnósticos, incluso enviar digitalmente las imágenes a centros especializados del mundo y tener el historial del paciente con imágenes digitalizadas.
¿Cuáles son las novedades en materia de impresión comercial?
Estamos aplicando tecnología de punta en grandes impresoras que valen más de un millón de dólares, que permiten imprimir hasta 2000 páginas por minuto.
La transformación por la que hoy pasa la impresión comercial tiene que ver con la digitalización y personalización de datos. Allí hemos entrado nosotros, facilitando la conexión con bases de datos variables.
Quiero que se dé cuenta que la razón por la cual hemos decidido focalizarnos en las tres áreas de negocios que explicaba antes, es porque la tecnología que empleamos en cada una de ellas es muy similar. Es la tecnología de la manipulación digital, donde Kodak ha invertido millones de dólares.
¿Cuáles son las características del nuevo consumidor fotográfico?
Quiero aclararle que Kodak ya no está en el negocio de la fotografía, sino en el de la preservación de las memorias de la gente. Esta es la nueva Kodak. Es que cuando pasamos al mundo digital las ventajas son enormes. Primero se pueden hacer más fotografías y más fácil.
Segundo, la inmediatez de recibir la imagen a los pocos segundos de capturada. Tercero, mejor forma de archivarla superando por lejos a la tradicional caja de zapatos en que poníamos nuestras viejas fotos de papel.
Según nuestros cálculos hay alrededor de 210.000 millones de fotografías en cajas de zapatos.
¿Cómo se llega a esa cifra?
Cuando se tiene el 70 por ciento del mercado mundial se pueden hacer cálculos muy aproximados.
Y precisamente lo que queremos es ayudar a nuestros clientes a digitalizar esas fotos.
La tendencia y los estudios que tenemos nos indican que dentro de dos años uno de cada dos usuarios de fotografía tendrá una cámara digital, para lo cual estamos trabajando en muchos campos. La instalación de quioscos digitales es parte de esa tendencia.
¿Qué son los quioscos digitales?
Cuando el consumidor incursiona en el mundo digital la manera de hacer sus fotografías cambia. En respuesta a eso es que hemos creado estos quioscos donde el consumidor puede revelar sus fotos digitales al instante y sin intermediarios o, lo que es más impresionante todavía, colocarlas a través de nuestra website en la Kodak Galery, un servicio gratuito donde actualmente tenemos 1200 millones de fotografías de más de 20 millones de consumidores de todas partes del mundo.
En esta galería, el consumidor puede tener su sección, pública o privada, y acceder a ella desde cualquier lugar para subir o bajar sus propias fotos. Nuestro lema en el mundo digital es «en cualquier momento y desde cualquier lugar».
Y no es de ahora, cuando George Eastman fundó la compañía, en 1888, su eslogan era: «usted apriete el botón; nosotros hacemos el resto». Bueno, ahora es lo mismo, pero en digital. De lo contrario, la nueva tecnología fracasaría porque es muy compleja y no se podría utilizar.
Fuente : lanacion.com.ar
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
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Noticia, Ya está entrando WinRed.Com en una fase de expansión - 07/07/2013 19:25:17
Ya está entrando WinRed.Com en una fase de expansión ()Entrevista a Manuel Trincado, que cuenta con una impecable trayectoria empresarial en Internet. Y se ha convertido en el principal impulsor de la Red GIGA que lleva adelante el proyecto WinRed.Com, con una energía puesta de manifiesto, para toda la comunidad hispanoamericana orientada en optimizar los procesos de negocio y la gestión de las empresas a través de la Red.
Ahora bien, pasemos a la entrevista :
¿En qué consiste el proyecto Winred.Com y cuáles son sus objetivos en el entorno actual de Internet en España?
WinRed.Com es un proyecto independiente de capital gallego - no está participada por sociedades o fondos de inversión -, promovido por GIGA (Gabinete Informático de Galicia, S.L.). Además, ofrece a través de Internet un Centro Virtual de Conocimiento de Gestión Empresarial y Desarrollo de Negocios, es decir, se trata de una comunidad virtual de referencia en el mundo de habla hispana enfocada a mejorar los procesos de negocio y la gestión de las empresas a través de la Red.
¿Cuándo nace el proyecto y qué balance haría desde sus inicios hasta el momento actual?
Está presente en la red desde Enero de 2000, fue creciendo en contenidos y es a mediados del año 2002 cuando se inicia una segunda fase de expansión centrada en el concepto de gran comunidad virtual, poniendo a disposición de sus ya más de 24000 usuarios registrados (la mitad son españoles) herramientas que permiten la interacción entre ellos dentro de la web para que puedan realizar experiencias de intercambio de valor y la puesta en marcha de nuevos proyectos.
En resumen, se evolucionó del concepto de web estática a la web dinámica que es hoy en día.
¿Qué servicios o proyectos desean implementar a corto plazo en su web?
Seguir incrementando los contenidos en español relacionados con la gestión empresarial para ser referencia en este sector y seguir desarrollando servicios propios, como hemos hecho con nuestro mercado online, que en estos momentos funciona también como web independiente con el nombre de SaladeNegocios (http://www.SaladeNegocios.com), e insertada como franquicia en otras webs para pymes y profesionales.
¿Cuánta gente forma vuestro equipo y quiénes son algunos de los socios de referencia que apoyan el proyecto?
No tenemos socios de referencia, trabajan 4 personas en la sede central en Galicia y tenemos delegados en Madrid, Argentina, Chile y próximamente en Estados Unidos.
Asimismo contamos con una galería de autores dispersos geográficamente, la mayoría de reconocido prestigio.
¿Qué elementos de valor les diferencian de otras empresas de la misma dedicación?
WinRed.Com facilita el acceso gratuito a más de 2000 fichas de contenidos "gratuitos" y de calidad sobre temática empresarial. Además, disponemos de opciones personalizables por cada usuario para que desde un solo lugar de la web pueda definir su perfil, guardar sus contenidos preferidos, consultar sus mensajes recibidos y enviados a otros usuarios en las distintas secciones de la web, lo que les permite interactuar entre ellos y compartir su conocimiento.
También contamos con un auténtico mercado online para desarrollar negocios, recibir alertas o insertar propuestas de negocio predefinidas por el mismo usuario en función del tipo de negocio, sector de actividad y de su ubicación.
¿Puede describirnos brevemente sus contenidos web principales?
Artículos, ideas, estrategias, entrevistas, buscador de empresas, consultas a expertos, foro de usuarios, software para la empresa, agenda y guía empresarial, recursos y biblioteca virtual.
¿Cuáles son sus vías de facturación?
La venta de espacios publicitarios en la web directamente por WinRed.Com o a través de agencias. Los ingresos que nos suministran la venta de servicios y productos de empresas colaboradoras como la Tienda e-Deusto, Maninvest, Webpositer u Optize. Y la compra de la opción de pago en nuestro mercado online.
¿Tienen sus servicios y contenidos vía web algún coste para el usuario?
Los contenidos son totalmente gratuitos. En cuanto a los servicios ,si tienen un coste según el tipo de servicio.
¿Cuáles están siendo las zonas más demandadas y con mayor participación del site?
Las secciones de contenidos de artículos, estrategias e ideas, los foros de usuarios, así como el Mercado Online.
¿Podría indicarnos cuál ha sido su trayectoria profesional hasta involucrarse en el proyecto Winred.Com?
Soy licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Santiago de Compostela, he trabajado durante más de 3 años en el Grupo Banco Popular, posteriormente ingrese en el Instituto Gallego de Promoción Económica donde trabajo en la actualidad.
He participado en distintos programas de apoyo empresarial, entre otros ha colaborado en la iniciativa europea Adapt Emprende para la difusión de la cultura emprendedora.
En 1996 participo en un programa de comunicación e información empresarial donde tomo contacto con el entorno web, al ir migrando los accesos a las bases de datos de información empresarial desde una línea telefónica punto a punto hacia Internet.
A partir de aquí, comienzan mis inquietudes por conocer las posibilidades de la Red tanto a nivel de usuario particular como para la empresa y los negocios.
En los últimos años he publicado diversos artículos en publicaciones tradicionales y medios virtuales de análisis del impacto de Internet en la economía, sobre la evolución del funcionamiento de las empresas en la Red y la aparición de nuevos negocios digitales.
Desde enero del 2000 forma parte como experto en Dirección y Estrategia Web de WinRed.Com (http://www.winred.com), como he dicho, una comunidad virtual abierta y gratuita a todos los internautas que persigue potenciar el conocimiento en Gestión Empresarial con un enfoque especial en las ventajas que ofrece Internet, así como generar el desarrollo de e-Negocios entre sus miembros.
¿Es usuario del comercio electrónico habitualmente?
Si, y cada vez más, he realizado compras de billetes de avión, reservas de casas de vacaciones, compra de cámaras digitales, libros, entre otras.
¿Algo más para decir?
Por supuesto, en WinRed.Com hemos ido quemando las etapas por las que ha ido evolucionando Internet. Primero con la puesta en marcha del proyecto, después sobreviviendo a la crisis punto com, ahora entrando en beneficios, de tal modo, convirtiéndose en una empresa viable. Y a continuación, estamos entrando en una fase de expansión con el desarrollo de nuevos servicios para los usuarios bien a través de la propia web o de otras webs, como ha sido el caso de SaladeNegocios (http://www.SaladeNegocios.com).
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
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Interesante, Cómo elaborar un Plan de Fidelización - 07/07/2013 17:06:46
Cómo elaborar un Plan de Fidelización ()¿Desea retener a sus clientes frente a los embates de la competencia?
¿Quiere también venderles mucho más? Pues para ello, nada mejor que
elaborar un buen Plan de Fidelización.
UNA ORGANIZACION ORIENTADA AL CLIENTE
Ante todo, su empresa debe orientarse hacia el cliente, es decir, no abocarse
exclusivamente a su producto o servicio sino a complacer a su clientela. El
secreto consiste en ofrecerle exactamente lo que necesita, cuándo lo precisa
y de la mejor manera posible. Y por supuesto, antes que la competencia.
Cuando nos orientamos hacia el cliente, éste lo percibe, y de seguro preferirá
nuestra empresa sobre cualquier otra que le trate de forma general, con productos
poco adaptativos.
El primer paso para elaborar un Plan de Fidelización, entonces, consiste en conocer
a nuestro cliente, y de paso, segmentarle en tres grupos:
1) Ocasionales o escasamente relevantes (en cuanto a facturación se refiere)
2) Medianamente relevantes.
3) Altamente relevantes.
De esto surgen varias conclusiones. Por una lado, hay que tratar de forma especial a
los clientes altamente relevantes, buscando retenerles y que compren más.
Adicionalmente, se debe buscar que buena parte de los medianamente relevantes
suban de categoría y se tornen clientes altamente relevantes para la empresa,
aumentando así su valor. Por último, que buena parte de los ocasionales se
transformen en medianamente relevantes.
UNA BUENA BASE DE DATOS
Necesitamos, entonces, saber ciertas cosas de nuestros clientes: quiénes son, qué
compran, cómo lo hacen, de qué manera pagan, que preferencias tienen, cómo les
gusta ser tratados... Y mucho más. Aprender, en suma, sus necesidades y hábitos
de consumo. Para ello, nada mejor que confeccionar bases de datos que permitan
tomar decisiones. Ante esto, podríamos preguntarnos:
· ¿Poseemos fichas con los datos relevantes de la totalidad de nuestros
clientes?
· ¿Estas fichas están completas y actualizadas con cada operación?
· ¿Incluyen campos que reflejen no sólo los pedidos que el cliente formula,
sino qué curso se dió a cada reclamo o sugerencia?
· ¿Consta en cada ficha todos los datos relevantes de cada cliente y sus
operaciones, o están dispersos por infinidad de ficheros, algunos en
formatos no muy compatibles?
· ¿Está seguro que cuenta con toda la información que precisa de cada cliente?
¿Está claro quién, de la empresa-cliente, es el que efectivamente toma las
decisiones de compra, quienes influyen sobre ella, y quiénes son los usuarios
finales del producto?
· ¿Existe una clara política de confidencialidad, actualización y mantenimiento
de datos? ¿Y sobre su protección?
A continuación, queda palntearse todas las formas para incorporar datos a la base:
vía los formularios de la web, las garantías de los productos, las consultas al servicio
postventa, etc. Lo importante es que usted pueda saber:
-Quiénes son sus clientes más importantes o de mayor valor.
-Cuáles son sus hábitos y necesidades, y de esta manera, anticiparse
al ofrecerles nuevos productos o complementar los servicios existentes.
-Qué sugerencias o requerimientos han formulado, que nos permitan
diferenciarnos del resto al darles satisfacción.
-Qué consideran estos clientes como muy importante a la hora de
decidir su compra, y por otra parte, qué valoran mejor en nuestro producto.
Es evidente que nuestra base de datos integrada debe estar al alcance de todos los
colaboradores que, de una u otra forma, tengan contacto con el cliente. A esto hay que
sumar la adecuada formación de toda la empresa en principios de Excelencia, que
podríamos resumir en lo siguiente:
Existen tres tipos de fallas, sea en la organización, el producto o el trato
al cliente: las evidentes para él, que le traen un perjuicio asociado; las
que puede llegar a descubrir con cierto uso o en determinadas condiciones
(y que también desmerecería la imagen de nuestra empresa) y las que no
son tales, pero cuando la competencia nos lleve la delantera, pueden
aducirse a "falta de innovación" o a quedarse estancados. Entonces, hay
que revisar los métodos de trabajo para evitar los tres tipos.
EL PROGRAMA DE FIDELIZACION
Con una buena base de datos, personal capacitado y una organización orientada a
los principios de Excelencia que la tornen competitiva, ya podemos elaborar un Plan
de Fidelización. De cara al cliente existen diversas opciones:
-Puntos: consiste en acumular puntos canjeables en un futuro por ciertos regalos.
-Beneficios tangibles: con la compra de X unidades se lleva una de regalo; o bien,
obtiene descuentos.
-Algo gratis: boletín de noticias o disfrutar de software de evaluación.
-Condiciones particulares: forma diferida de pago, compatibilidad con otros
productos, o cualquier otra característica que el cliente juzga como ventajosa.
Cuidado: al promocionar nuestro producto e incidir en determinadas
características que nosotros juzgamos de valor para el cliente,
debemos estar bien seguros que él también las percibe como tales.
Muchas veces, lo que la empresa cree que debe ser importante para
sus clientes, no es percibido o comunicado correctamente, y de ahí
el fracaso de muchas acciones de marketing.
-Integración en grupos: chats y foros de opinión.
-Postventa: Centros de Atención Telefónica.
-Beneficios intangibles: trato cordialidad, amable y totalmente personalizado.
Si el tiempo le preocupa, recuerde que todo Plan de Fidelización produce sus frutos a
mediano plazo. Pero también recuerde que toda acción de atención y servicio al cliente
redundará siempre en un enorme beneficio para su empresa, porque:
-Mejorará el posicionamiento de su empresa en la mente de los consumidores.
-Le diferenciará notoriamente de la competencia.
-Disminuirá la pérdidas de clientes y el nivel de morosidad.
-Aumentará su nivel de facturación.
-Podrá diversificar mejor sus productos/servicios.
Una variante muy utilizada para fidelizar a los clientes es el "Método o Programa de
Frecuencia". Consiste básicamente en propiciar que cada cliente incremente sus
compras, acumulando de esta manera puntos que luego canjeará por productos, o bien
descuentos en el acto. Para ello, se emiten cupones acumulables (puntos) o se
confecciona una tarjeta personal (descuentos)
De las dos alternativas, una de ellas (la tarjeta con los datos del usuario) posibilita a
la empresa no sólo premiar a sus clientes y motivarles a comprar, sino:
-Conocer mejor sus hábitos de consumo y de compra, con el consiguiente valor
predictivo.
-Determinar qué productos se asocian a otros, y la variación de tendencias sobre
volúmen facturado y marcas (por ejemplo, en grandes superficies)
-Si los descuentos se realizan sobre marcas blancas propias, incrementar su venta.
-Propiciar que clientes eventuales se conviertan en asiduos.
Los datos extraídos de cada transacción se almacenan y, posteriormente, se
procesan con mecanismos de selección y clasificación que permiten obtener al
instante estadísticas fiables, controlar adecuadamente el desarrollo del Plan y conocer
sus resultados (incremento de ventas, aumento en la asiduidad de clientes ocasionales,
etc.)
Resta decir que el éxito de cualquier Plan de Fidelización reside en la manera en que
se comunica, implementa y apoya. No sólo el personal abocado a su cumplimiento
debe estar perfectamente al tanto de cada detalle, sino que toda la empresa debe
trabajar en él. Pero como tarde o temprano todo es imitable, deberemos estar atentos
para introducir innovaciones y variantes que posicionen nuestro Plan como el preferido
por los consumidores.
ALGUNAS SUGERENCIAS FINALES
-Busque siempre personalizar su trato con cada cliente.
-Recuerde lo que a él le interesa.
-Gratifíquele justamente por ser "su cliente".
-Resuelva sus quejas lo antes posible, y envíele una nota o mail notificándole de la
solución tomada.-Responda sus mensajes de correo electrónico durante las 24
horas de recibidos.
-Agradezca siempre (por haberse comunicado, por cerrar un pedido, etc) Es un
principio de cortesía básico en cualquier relación.
-Entregue más de lo que promete. Sorprenda gratamente a su cliente. Si ha quedado
en resolverle un problema en 24 horas, apresure su resolución y anúnciele esa
misma tarde que ya está todo arreglado.
-Mantenga siempre fluidos canales de comunicación con los clientes, aún con
aquellos que no son asiduos compradores.
-Informe y convenza, no imponga nunca ni intente presionar.
[Javier Alvarez]
Fuente Artículo
Información: Emprendedor.com - La hora de la verdad del Comercio Virtual - 30/06/2013 2:08:16
Una segunda generación del comercio electrónico está surgiendo, más dependiente de la estrategia que de la experimentación.La hora de la verdad?del comercio virtual
Una segunda generación de comercio electrónico está surgiendo, más dependiente de la estrategia que de la experimentación. La batalla por obtener la ventaja competitiva será medida en tres dimensiones: alcance, afiliación y riqueza de contenido.
En su primera generación el comercio electrónico ha sido como la colonización de una tierra de nadie. El espacio en Internet fue reclamado por aquel que llegara allí con suficientes recursos para crear un negocio creíble. Se necesitó velocidad, deseo de experimentar y mucha "ciber-astucia". Las compañías que tradicionalmente habían sido brillantes en su juego, parecían totalmente desconcertadas. Es más, no existe ninguna categoría de almacén detallista en la que el liderazgo corresponda a una compañía tradicional de "ladrillo y cemento". Ni siquiera Wal-Mart, el maestro de la tecnología de la información ha podido convertirse en un jugador clave en la Web.
Obtener utilidades durante esta colonización de la Web parecía innecesario a los ojos de los entusiastas inversionistas. El mercado de valores otorgó una mejor evaluación a Amazon.com que a toda la industria tradicional de librerías y editoriales. Y sin embargo Amazon todavía no ha mostrado números negros. En privado, algunos de los pioneros del comercio electrónico confiesan su perplejidad y aún no saben cómo van a generar algún día utilidades. Han tenido que enfocarse, por pura necesidad, en el tema del crecimiento.
La estrategia estaba subordinada a las tácticas, que a su vez dependían de la experimentación. La gran esperanza era la aparición de un capitalista de riesgo que comprara el negocio. Mientras tanto, había que seguir creciendo al 200% cada año.
Pero esa fase está terminando: los mejores lotes ya han sido reclamados, los tradicionales arrogantes se están poniendo serios y la gran burbuja de las acciones de Internet está perdiendo su atractivo. Estamos entrando en la segunda generación del comercio electrónico. Los principales actores -los proveedores de artículos de marca, los minoristas físicos y electrónicos y los navegantes mismos- cambiarán su interés por reclamar territorios a defenderlos o capturarlos. Se verán forzados a enfocarse en sus ventajas competitivas y en las estrategias para obtenerlas. El comercio virtual tiene que volverse real.
La navegación como un negocio aparte
En el mundo conocido del comercio físico, los compradores son los que llevan las de perder. Si quieren comprar una camisa, por ejemplo, tienen un millón de opciones diferentes y para poder compararlas tienen que montarse en su vehículo y conducir al centro comercial más cercano. Una búsqueda exhaustiva toma mucho tiempo, es difícil e inevitablemente incompleta. Nadie la hace. En cambio, sí confían en los proveedores y los almacenes para que los ayuden a navegar en ese universo de opciones. Los negocios, a su vez, explotan lo costoso que resulta la búsqueda para el comprador y construyen su ventaja competitiva basados en ello. Ellos crean herramientas de navegación -desde las marcas y la publicidad hasta el fortalecimiento de las relaciones y el merchandising- para ayudar a los consumidores a reducir las complejidades de su búsqueda y proporcionarle productos que ellos están dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras palabras, ejercen algún control sobre las funciones de navegación porque para el cliente es comparativamente más difícil y costoso recorrer esta gran red de información sin ayuda. Es más, en la mayoría de negocios orientados al cliente final, más rentabilidad se deriva de influenciar la navegación del individuo -mediante una fuerte identidad de marca, por ejemplo- que de la fabricación o distribución de los productos mismos.
En Internet, por contraste, millones de personas intercambian cantidades masivas de información directamente, rápido y gratis. Los consumidores pueden buscar en forma más completa y a un costo ridículo. La navegación y la selección ocurren independientemente del almacenamiento físico y de la distribución. Los almacenes físicos, que acostumbraban ejercer una enorme influencia sobre la decisión del comprador, ya no disfrutan de ninguna ventaja especial. Los proveedores de productos pueden vender directamente al consumidor. Los comerciantes electrónicos pueden enfocarse en la navegación y dejar a otros la producción, la distribución y la entrega. Y navegadores "puros" como el motor de búsqueda Yahoo o el productor de software Quicken, pueden organizar la información, ayudar al público a sacar provecho de ella sin siquiera tomar parte en la transacción.
La importancia de este giro -en el que la navegación puede ser un negocio independiente, desconectada de la producción, el mercadeo y la distribución- no puede pasar desapercibida. La navegación es el campo de batalla en el que la ventaja competitiva puede ganarse o perderse. Está en juego una gran porción de la rentabilidad de la mayoría de proveedores de bienes de consumo y de los negocios minoristas. De ahí que la navegación sea un negocio con un enorme potencial. Los servicios que proporcionan los navegadores corresponderán solo coincidencialmente a los que provee cualquier negocio o industria física. Muchas personas continúan considerando a Amazon.com, por ejemplo, como una librería en línea, pero su verdadero negocio es la navegación. Rápidamente ha extendido su oferta de libros a CDs, videos, drogas y juguetes. Precisamente porque no es claro cuál es el límite que marca el dominio por el cual Amazon es el navegador preferido, Amazon es más valiosa que toda la industria editorial junta.
La navegación tiene tres dimensiones. Alcance, que tiene que ver con el acceso y la conexión. Significa simplemente cuántos clientes un negocio puede tener o cuántos productos puede ofrecer. Afiliación, que se entiende como los intereses de quién representa un negocio. Riqueza, que es la profundidad y el detalle de la información que el negocio proporciona al cliente u obtiene de éste. Es a lo largo de estas tres dimensiones que se desarrollará la lucha por la ventaja competitiva. Y diferentes participantes están presentándose a la batalla con muy diferentes ventajas.
La competencia por el alcance
Antes del advenimiento del comercio electrónico, los almacenes especializados en cualquier categoría y los superalmacenes competían brillantemente en alcance ofreciendo ubicaciones adecuadas y una selección amplia de productos. Pero su formato está limitado por la economía de las cosas físicas. La tienda de libros más grande de Barnes & Noble en Estados Unidos solamente puede albergar 200 mil títulos. Amazon.com ofrece 4,5 millones de volúmenes y está "localizado" en casi 25 millones de pantallas de computador. Este salto de alcance en órdenes de magnitud es posible precisamente porque la función de navegación (catálogo) está separada de la función física (inventario). Un super-almacén de música promedio puede albergar 50 mil títulos, mientras que EveryCD confía tanto en su alcance que puede darse el lujo de ofrecer premios a los clientes que descubran un título que ellos no tengan. El sitio Careerpath.com enlaza a los posibles empleadores con los buscadores de empleo en un mercado de avisos clasificados que ya es 50 veces más grande que el de cualquier periódico físico.
Sin limitaciones físicas, el alcance se dispara en una explosión que se extiende más alla de las fronteras definidas por la industria. Si los consumidores valoran las capacidades de búsqueda entonces los navegadores inteligentes tenderán a sobrepasar sus límites de búsqueda para ofrecer una ventaja adicional. Esto realmente no ha ocurrido hasta el momento -los almacenes en línea no han pasado de ser más que la mímica de sus antecesores físicos- pero ya vendrá. Dell vende más que computadores. Amazon traspasó hace tiempo la barrera de los libros.
Para los insurgentes, en especial para los minoristas en línea, esto supone tener que enfrentar la aterradora realidad de la inexistencia de límites estables del negocio. CDNow labró una posición dominante, basada en el alcance, en la categoría de ventas de CDs, sólo para perderla rápidamente a manos de Amazon. Los CDs (podemos concluir a partir de los hechos) no son un dominio dentro del cual los consumidores definen significativamente su alcance. La idea de "minorista de CDs" es un concepto de negocio heredado del mundo de los almacenes físicos.
Lo mismo puede pensarse de los juguetes, los bancos, los abarrotes y otras categorías. La erosión de los límites de las categorías continuará a medida que los almacenes electrónicos invadan los territorios de unos y otros y comprueben que los consumidores en línea no tienen las mismas fronteras de los almacenes físicos. La explosión del alcance en Internet también pone a los productores en un profundo dilema. A primera vista parece un regalo del cielo, una oportunidad para romper las cadenas de los distribuidores y los minoristas y construir una relación directa con el cliente final, pero cualquier intento directo que haga un productor será, por definición, un vehículo de navegación limitado a los ojos del consumidor. Esto podría ser compensado por otros factores, pero si los productores ofrecen una navegación que no traspasa sus propios productos, se colocan a sí mismos en una desventaja inherente. Atrapados en una concepción tradicional que no distingue entre navegación y mercadeo, bien pueden olvidarse de competir en el naciente negocio de la navegación.
Para muchos productores eso está bien: no desean involucrarse en el negocio de la navegación y más bien aplauden la explosión de canales de información a través de los cuales sus clientes pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeños productores de vinos, que frecuentemente se ven limitados por canales de distribución limitados, han visto con buenos ojos el éxito de Virtual Vineyards y han reconocido la oportunidad que se les presenta con la competencia intensa entre los portales similares. Los editores pequeños de libros consideran a Amazon como una bendición. Pero para muchos proveedores grandes, la función de navegación (llamada "antiguamente" ventas, mercadeo, publicidad, desarrollo de marca y promoción) es precisamente en donde radica su diferenciación y su ventaja competitiva. Si pierden el control de la navegación, pierden uno de los principales factores de diferenciación con la competencia. ¿Cómo pueden conservarlo?
La reacción torpe de los productores es tratar de evitar que los nuevos navegadores obtengan una masa crítica. Después de todo los productores de artículos de consumo son la fuente más clara de información acerca de las características, el precio y la disponibilidad de los productos. Si los proveedores no permiten que Yahoo! o Quicken alimenten sus listas de productos y los comparen con los de la compentencia, entonces Yahoo! y Quicken serán relegados a su papel actual de lujosos directorios telefónicos con gordas chequeras.
Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que es difícil evitar que un navegador obtenga una información que de todas maneras está disponible electrónicamente. Si el cliente puede ir al sitio Web del productor, así también lo pueden hacer los navegadores. No tiene que ser una visita personal: la tecnología actual permite a los navegadores visitar docenas de sitios, recorrer todas sus páginas, catalogarlas y obtener cualquier respuesta en segundos.
Obviamente el proveedor puede detener esta intrusión con medidas tan simples como la de abstenerse de tener un sitio Web. Pero ¿qué proveedor estaría interesado en hacer algo así? Los navegadores son de todas maneras una fuente de negocios adicionales para un proveedor. A menos que se trate de un negocio concentrado en muy pocos proveedores, es absurdo pensar que la habilidad del navegador para obtener su masa crítica dependerá de la información que obtenga de una fuente determinada. Así que, si negar información al navegador puede ser de interés para los intereses de todos los proveedores "colectivamente", no es interesante para ninguno de ellos "individualmente".
La banca colectivamente se comprometió en estrategias comunes para frenar el alcance de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los bancos fueron descubriendo que tenían más que ganar al adoptar el estándar de información común que estos navegadores estaban creando. Las defensas colectivas se derrumbaron.
Así que si la masa crítica no puede ser detenida, entonces los jugadores antiguos tienen que adaptarse al alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que quieren comunicarse con el cliente directamente deben hacer todo lo necesario para llegar a ofrecer el alcance que valoran sus clientes. Eso puede significar incluso entrar en alianzas con los competidores para obtener la masa crítica. También puede significar navegar fuera de sus límites y llegar a productos y servicios de otras compañías. Universal y BMG, dos de las más grandes compañías musicales hicieron ambas cosas, crearon una alianza llamada Getmusic.com, que ofrece una selección completa de álbumes no solo de su propia compañía sino también del catálogo de sus competidores. Si cada uno hubiera hecho su propio esfuerzo habría sido inmediatamente barrido por CDNow y Amazon. En cualquier caso, si el dominio de búsqueda del cliente sobrepasa las fronteras de la oferta de un proveedor, éste estará en una desventaja quizás fatal. De ahí que las alianzas sean esenciales aún con los competidores.
Los almacenes físicos pueden necesitar de una estrategia similar. La mayoría utilizan su presencia Web como un medio de atraer tráfico hacia sus locales físicos: una vitrina vestida en HTML. Pero si consideran la venta electrónica como un negocio serio por derecho propio - a la vez como la mayor amenaza y la mayor oportunidad que se les presenta - podrían actuar en forma distinta. Tienen que definir su mezcla de productos de la misma forma en que lo hacen los comerciantes-e, no basados en las limitaciones físicas de sus almacenes de ladrillo y cemento. Esto puede significar alianzas y adquisiciones. Necesitan despachar los pedidos en la forma eficiente que exige el negocio electrónico y, si es necesario, separar la operación de su infraestructura de bodega tradicional. Tienen que explotar sinergias con el almacén físico, pero solo cuando ayuda al negocio electrónico a competir. Sobre todo, tienen que pensar que el comercio electrónico es un negocio por derecho propio y no comprometer su éxito tratando de proteger el modelo físico tradicional. Deben estar dispuestos a aceptar que el nuevo negocio canibalice al anterior.
De todos los negocios tradicionales, la compañías de venta por catálogo son las que están mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus líneas de negocio ya están definidas alrededor de identidades de marca y de dominios de búsqueda que tienen un sentido intuitivo para sus clientes. Revisan sus ofertas continuamente a través de sistemas sofisticados de análisis de sus bases de datos. Sus sistemas de distribución están diseñados para la entrega remota.
Pero otros negocios van a encontrar que la transición a laWeb será mucho más difícil de manejar. Muchos productores y comerciantes físicos todavía ven Internet como una arena para el mercadeo y la promoción: un nuevo canal para hacer las mismas viejas cosas. Si persisten en esa visión, se van a invalidar ellos mismos frente a los nuevos competidores - ya sean comerciantes-e o puros navegadores - quienes sí ven al comercio electrónico como un negocio por derecho propio y están obstinados en la búsqueda del alcance.
La competencia por la afiliación
Los negocios de comercio electrónico están desviando su afiliación ya no hacia los proveedores sino hacia los clientes. Los consumidores "veteranos" de la red los están obligando a hacerlo. Los editores de libros, por ejemplo, han pagado por mucho tiempo a los libreros para que les promuevan sus libros y les den un lugar privilegiado en su tienda. Pero cuando Amazon hizo lo equivalente en línea - es decir, permitir que los editores pagaran por una figuración más prominente en la Web - los consumidores se indignaron tanto ante el conflicto de intereses y la traición a su confianza que Amazon tuvo que hacer públicos esos acuerdos en su página principal. La afiliación se mueve en formas que ni siquiera los mercaderes electrónicos pueden anticipar o controlar.
Este cambio en la afiliación es parcialmente una manifestación de la cultura Internet y la mayor transparencia con la que ésta funciona. Pero también es una consecuencia del balance que hay que tener entre el alcance y la riqueza. Cuando un agente de ventas tiene solamente una línea de producto para vender, el va a empujar esa línea tan agresivamente como pueda: no tiene otra opción que servir como agente de su proveedor. Si se le da a ese vendedor un universo completo de productos alternativos para ofrecer, seguramente estará más dispuesto a presentarlos en forma neutral. Por su parte, los clientes equipados con toda la información que necesitan, pueden comparar vendedores así que lo más seguro es que estos se esmeren aún más por complacerlos.
El sitio Carpoint de Microsoft proporciona a los compradores de autos los datos y el software para comparar modelos alternativos sobre la base de 80 especificaciones objetivas. Los vendedores físicos jamás proporcionan ese tipo de información. Tampoco lo hacen los propios fabricantes en sus sitios Web. Microsoft puede hacer esto porque la tecnología Internet permite ensamblar tan rica información a partir de diferentes fuentes a un costo insignificante. Microsoft prefiere hacerlo para establecer una ventaja considerable frente a sus competidores en el negocio de la navegación.
Microsoft no necesitó que el consumidor le pagara para inclinar su afiliación hacia él. Sus ingresos aún pueden provenir de la publicidad, de los enlaces y de la venta de productos o servicios asociados. Pero si el consumidor estuviera deseoso de pagar por eso, esto simplemente afianzaría más la afiliación. El sentido común dicta que el consumidor nunca pagará por la navegación, pero eso puede ser incorrecto. (Alguna vez se creyó que los consumidores nunca pagarían por los programas de televisión, pero hoy en día todos están dispuestos a pagar por el cable, el satélite, los videos y aún por programas individuales en el pago-por-ver, pues anteponen la calidad frente al precio). La poca existencia de navegación pagada es más debida al deseo de las compañías por regalarla que de los clientes por pagarla. Los navegadores pagados, al servicio de clientes más sofisticados en compras más complejas y costosas, pueden surgir muy probablemente. Si esto ocurre, la inclinación de la afiliación será aún más marcada.
El navegador puro está en una posición privilegiada para explotar la dimesión de la afiliación. Lipper y Motley Fool están en una mejor posición para navegar los fondos mutuos de inversión que Fidelity precisamente porque ellos no están en el negocio de vender fondos. Los navegadores puros pueden convertirse en "meta-navegadores" y utilizar técnicas para comparar múltiples comerciantes electrónicos.
Los navegadores afiliados al consumidor son más útiles cuando la selección de los criterios de comparación es simple y bien definida. Cuando la selección requiere una comparación cualitativa de ciertos factores no estándares, los navegadores puros pueden estar en desventaja frente a los proveedores porque no poseen la riqueza necesaria en su información del producto. Los consumidores no van a delegar la tarea de seleccionar un auto nuevo a un agente electrónico o humano puesto que ésta es una tarea muy compleja y subjetiva. Sin embargo, después de que han seleccionado un modelo, su selección de la agencia vendedora (si éstas aún existen) puede depender solamente del precio y la disponibilidad del vehículo y esta es una tarea que puede manejar fácilmente un navegador.
Dentro de una misma compra puede haber diferentes niveles de afiliación y su importancia varía. El único que no puede explotar la dimensión de la afiliación es el proveedor del producto quien, por definición, tiene un interés claro en la transacción más que en el consumidor. En muchos negocios esto no interesa: en los carros deportivos y en la alta costura, los clientes aceptan sin vacilar la exaltación sin medida del producto por parte del proveedor como parte de la experiencia de compra. Pero cuando la afiliación al consumidor es importante (y los navegadores puros tienen toda la razón al propagar la idea de que siempre es importante), el proveedor de productos está en desventaja.
Una respuesta es explotar la forma en la que los negocios de navegación evolucionan más allá de la simple catalogación de productos. Ofrecer un servicio de navegación que resuelva problemas del consumidor en vez de simplemente empujar productos. Agregar datos objetivos y software que ayudena respaldar la decisión basados en contenidos no relacionados con su negocio. Proporcionar información objetiva sobre productos y servicios que también sean de interés para el consumidor pero que el proveedor no venda. Tal vez proporcionar información completa pero no necesariamente comparable sobre sus propios productos y los de los competidores directos, pero inclinar un poco la presentación hacia sus productos mediante el orden y el énfasis de las alternativas. American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con SABRE. Dell se encuentra actualmente entretejiendo su extraordinariamente exitosa presencia comercial en Internet con un servicio más amplio de configuración y de distribución. Haciendo esto se iguala en alcance a los actuales comerciantes de computadores, proporciona una navegación completa y genuinamente imparcial de los productos que no produce y preserva su opción de promover sus propios productos. Esta proposición de ampliar su oferta de navegación favorece su afiliación al consumidor, pero preserva su inclinación hacia el fabricante en los productos que son importantes para Dell. Es la mejor defensa en la comercialización de computadores frente a la amenaza de algun gigante ciber-Wal-Mart - llámese éste Amazon, Microsoft o de pronto el mismo Wal-Mart.
La estrategia de Dell ilustra otra forma en la que la afiliación se inclina hacia el consumidor sin que éste tenga que pagar por el privilegio. Para preservar una sutil preferencia en la presentación de sus computadores, Dell podría ofrecer una rigurosa, completa y objetiva guía de dispositivos periféricos. Maravilloso para Dell si esto funciona, pero los productores de periféricos no estarán muy contentos de verse sometidos a tan rigurosa evaluación. La respuesta obvia de los fabricantes de un grupo de dispositivos periféricos (que no compitan entre sí) sería la de reunirse para ofrecer una presentación espectacular de sus productos acompañada de una rigurosa, completa y objetiva guía de computadores. Si los dos navegadores se reparten la población de compradores de artículos relacionados con la computación, el resultado sería que la mitad de las compras de computadores y de dispositivos periféricos sería realizada en un navegador imparcial - más de la mitad, en realidad, si los consumidores aprenden a utilizar cada navegador. Así que para preservar su propio negocio y evitar que sus productos se vuelvan "commodities", los proveedores no dudan en volver "commodities" a los productos de los demás.
Por supuesto, la razón principal para que esto ocurra en el mundo virtual pero no en el mundo físico es que el dominio de búsqueda de los consumidores no corresponde al de ninguna industria física. De esta manera los proveedores de una industria tienen dificultades mayores para mantener el control de la navegación. Precisamente porque ellos pierden el control del alcance también pierden el control de la afiliación.
La competencia por la riqueza
Cuando se compite por alcance y por afiliación, los jugadores tradicionales tienen que hacer un esfuerzo adicional para mantenerse al ritmo de los comerciantes electrónicos y los navegadores. Pero en el aspecto de la riqueza de información, ellos sí tienen ventajas naturales. Los comerciantes tradicionales pueden explotar la información detallada que poseen sobre sus clientes. Los proveedores pueden usar ventajosamente la extensa información que tienen acerca de sus productos. Pero para hacerlo van a tener que reconsiderar algunos de sus concepciones con respecto a las marcas.
Riqueza en la información de los clientes
Los comerciantes han insistido siempre en recolectar, clasificar y usar la información acerca de sus clientes, pero por medio de Internet pueden ampliar considerablemente su habilidad para hacerlo. 1-800-FLOWERS, por ejemplo, utiliza ahora Internet como su canal primario de comunicación con los clientes porque le permite ofrecer servicios a la medida sin aumentar considerablemente el costo. La compañía mantiene un archivo de información de los clientes con datos acerca de aniversarios y cumpleaños, así como de los regalos enviados a personas específicas. Puede entonces alertar a los clientes cuando un cumpleaños o aniversario se acerca y sugerir presentes. Estos regalos ya no se limitan a flores; el negocio ha evolucionado de sus orígenes físicos a un servicio de conserjería electrónica.
La Web ofrece una oportunidad sin precedentes y a bajo precio para lograr este tipo de discriminación sin límite de las ofertas, de los productos y de la publicidad. Actualmente es posible el sondeo técnico de las bases de datos y el examen del comportamiento de búsqueda de los clientes así como su trayectoria de compra y su demografía. Pero los datos son poco explotados: sólo recientemente, Excite! Coleccionaba 40 gigabytes de datos de clientes cada día y no hacía nada con eso. Amazon ha sido llamada afectivamente "Spamazon" por los recipientes de sus correos electrónicos indiscriminados y masivos. Todo esto va a cambiar a medida que las tecnologías desarrolladas por Firefly, Matchlogic, Aptex y otros ayuden a encontrar patrones dentro de los terabytes.
Algunos comerciantes-e se están volviendo muy sofisticados. CDNow, por ejemplo, solicita información acerca del artista favorito de cada cliente y la compara con las compras reales mediante una técnica de combinaciones estadísticas creado por Net Perceptions, para identificar un universo de personas con gustos similares. Puede entonces recomendar la música que el grupo ha comprado. El alcance aquí es más bien irrelevante y la motivación es obviamente la de vender más discos, pero a muchos clientes les encanta el servicio y se han vuelto cada vez más fieles a CDNow. Una información rica de los clientes se vuelve la base para construir relaciones duraderas.
La gran ventaja de los comerciantes físicos es la cantidad de información rica que recogen de otras fuentes. La información que llega a través de la Web, aún después de ser depurada, es sorprendentemente pequeña cuando se compara con la información obtenida por los supermercados o las compañías de tarjetas de crédito. Sin embargo, al unir ambas informaciones y utilizar la Web para proporcionar servicios a la medida en forma inmediata, los negocios tienen el potencial para construir relaciones poderosas y ventajas competitivas muy fuertes.
Pero hay dos factores que limitan las estrategias basadas en la riqueza de la información de los clientes. El primero es la invasión de la privacidad, que obliga a informar a los clientes y a solicitar su aprobación para compartir los datos. Cada vez más esto se convierte en una condición obligada para hacer negocios con un comerciante. El segundo es la posibilidad del cliente de buscar y organizar la información por sí mismo.
Pero dentro de esas limitaciones, los comerciantes electrónicos y físicos tienen un arma muy efectiva. Ninguno tendrá una base de datos ideal y la información digital puede ser comprada y vendida, de manera que mediante alianzas se empezará a intercambiar la información de unos y otros. Los que originen y recopilen esa información , así se trate de almacenes de cadena, portales, agencias de crédito o los mismo consumidores, serán los que podrán aprovechar al máximo su valor.
Riqueza en la información de los productos
Es generalmente difícil para los fabricantes obtener y usar la información de los clientes en forma competitiva puesto que son los comerciantes los que tienen mayor acceso a ellos. Pero los fabricantes tienen una ventaja notable cuando se trata de obtener información rica acerca de los productos.
En la industria de la música, por ejemplo, la mayoría de las grandes compañías - Universal, Sony, BMG, Warner - están desarrollando una información muy completa de la biografía de los artistas, de las grabaciones, de los géneros musicales, etc. La están usando de múltiples maneras: como sitios Web propios, como servicios de información para los comerciantes o como información ampliada que incluyen en los CDs que reciben los clientes. Parte de su objetivo es realizar ventas cruzadas de sus catálogos de productos y además estimular el culto y el seguimiento de sus artistas. También intentan dar a los comerciantes electrónicos las capacidades de mercadeo que solo podrían tener Tower Records o Amazon, y de esa manera evitar la concentración de las ventas en pocos manos para mejorar su poder de negociación.
Cuando este tipo de material es presentado en un sitio Web propio, sufre limitaciones de alcance: el cliente no puede encontrarla fácilmente y la gama de productos es limitada. También tiene inconvenientes en el aspecto de la afiliación: los sitios corporativos generalmente no son considerados como una fuente creíble de información acerca de los artistas pues carece de todo el "picante" que puede tener un sitio independiente, con información de la calle y rumores que enriquecen la mítica de los artistas. De todas maneras, puede ser una forma económica de construir un canal de comunicación que evita el filtro del comerciante y los conecta directamente con el consumidor.
Las estrategias basadas en la riqueza de la información de productos trabajan bien para los productores en algunas circunstancias, pero no tan bien en otras. Si el producto evoluciona constantemente, como los teléfonos celulares y el software, solamente el productor tiene información completamente actualizada que ni los comerciantes ni los navegadores pueden igualar. Estas estrategias son también efectivas cuando la innovación es más bien cosmética que real pero a los consumidores les encanta ese "toque". Productos como los equipos de sonido, los vehículos, e incluso los cuchillos de cocina, exhiben nuevas ventajas que la gente quiere creer. Las impresionantes, aunque inescrutables, características técnicas que se presentan en los catálogos de los equipos de sonido y en sus correspondientes sitios Web - "La tecnología UNI-Q con su excepcional capacidad de unificar los factores de directividad co-planar y co-axial en la región crítica del cross-over"- pueden fallar el escrutinio objetivo de un banco de pruebas técnico. Pero muchos fanáticos del audio pueden leer y creer esos argumentos (y deslumbrar a sus amigos) con mucho más placer que lo que encontrarían en una tabla fría de análisis del "Consumer Report" que sugiere que esos parlantes de tres mil dólares no suenan mejor que un par de 300 que se puede adquirir en Circuit City.
Así que la información rica acerca del producto es un arma poderosa aunque incierta para el fabricante. En donde los clientes aceptan y dan la bienvenida a una información llena de evangelismo, entusiasmo y un fuerte contexto connotativo, las estrategias pueden funcionar. El modelo 8800 de Nokia. El próximo devastadoramente "cool" producto de Apple. Pero cuando se requiere de un juicio más objetivo y comprensivo, esa forma de dirigirse al consumidor puede ser contraproducente. Las noticias calientes y la excitación sin aliento acerca de nuevos planes hipotecarios o de productos de supermercado no van a impresionar a nadie. Y, como ocurre con la compra de un carro, existen elementos (como una demostración hecha en realidad virtual) en donde la información enriquecida del producto puede superar al alcance o la afiliación, pero también hay otros (como el precio o la disponibilidad de entrega) en donde dicha información se hace irrelevante.
Las Marcas
Los fabricantes usan las marcas todo el tiempo, por supuesto, para comunicar a sus clientes información enriquecida y específica del producto. Pero hay dos tipos diferentes de marcas y tal vez una es más apropiada para el comercio electrónico que la otra.
Algunas compañías intentan reunir hechos y creencias acerca de los atributos de un producto por medio de las marcas. Sony, por ejemplo, persuade a los consumidores a creer que siempre proporcionará tecnología superior, alta calidad de fabricación y miniaturización a un precio ligeramente mayor pero respaldado por su garantía. Cada una de estos aspectos es una creencia acerca de los productos Sony - tal vez es verdad, tal vez no.
Otros utilizan las marcas para comunicar una experiencia: sentimientos, asociaciones, memorias. "Coca-Cola" no puede resumirse como una bebida simplemente. La marca es el sabor, la botella curva, el logotipo y la serie de emociones y connotaciones visuales que la bebida trae gracias a un siglo de publicidad.
Los canales de información enriquecida tienen diferentes efectos en las marcas-por-creencia que en las marcas-por-experiencia. Hasta el punto de que si una marca es el fruto de una creencia, el mensaje puede ser manejado fundamentalmente por un navegador. Compre un Sony y usted obtiene mejor tecnología, que pesa menos y está producida con más alta calidad. Puesto que un navegador objetivo puede transmitir sin problema esos mensajes, la marca-por-creencia se coloca en posición desventajosa frente al navegador. Si un navegador reputado y creíble repetidamente demuestra que un producto Sony no tiene en realidad mejor tecnología, menos peso, etc., afectaría considerablemente la marca. Por otro lado, aún si el navegador validara las propuestas de Sony y la gente llegara a respetar los productos debido al respaldo dado por el navegador, entonces la marca resultaría redundante.
La marca-por-experiencia presenta una historia completamente diferente. Barbie no es una marca definida por las características y especificaciones que Mattel incluye en sus productos. Barbie es un mundo de fantasía para las niñas y un elemento de colección para los adultos. Mattel dedica enormes cantidades de recursos a crear y preservar la consistencia con la que ese mundo de fantasía es presentado. La marca Barbie-como-experiencia será siempre engrandecida por los canales de comunicación. Cuando Mattel pueda llegar a las niñas en un ambiente amplio, interactivo y a la medida (como será muy común en poco tiempo), podrá enriquecer el mundo de fantasía de Barbie con juegos, historias y focos de conversación. Esto aumenta la marca, pero tambien enriquece el producto y la experiencia de poseerlo. Es más, la marca, el producto y la experiencia son uno y el mismo.
Hoy los comerciantes como Toys R Us se encuentran entre los fabricantes y los consumidores. La habilidad de Mattel de desarrollar la experiencia Barbie se encuentra limitada no sólo por la naturaleza estática de la exhibición en la tienda y las limitaciones de espacio sino también por el rechazo del comerciante a favorecer una marca sobre la otra. Una presentación directa de la experiencia Barbie permitirá a la compañía obviar el efecto del comerciante y así poder crear una marca-por-experiencia ampliamente más atractiva que en la tienda física. El poder se inclina más hacia el productor.
Un comerciante electrónico como eToys o Toysrus.com puede responder en el alcance creando una fantasía interactiva que incluya elementos de múltiples fabricantes. Ese mundo se parece más, en realidad, a la forma en que una niña realmente juega con sus juguetes. También pueden responder a la afiliación permitiendo que se incluya material educativo y pedagógico que obtenga la aprobación de los padres. Si esta mezcla de múltiples muñecas adicionada con dosis de contenido políticamente correcto es la forma como las niñas pequeñas quieren imaginar su experiencia, entonces la estrategia sería ganadora. Pero seguramente este no es el caso. Las verdaderas marcas-por-experiencia están por encima de este tipo de manipulación.
Las marcas que están realmente definidas en términos de experiencia más que de creencia, serán fortalecidas por el nuevo medio. Las marcas que tienen elementos de ambas categorías (como son la mayoría) deben enfocarse a la experiencia. La información enriquecida de los productos y el respaldo a las marcas-por-experiencia es el antídoto que tienen los fabricantes frente al alcance y la afiliación superiores de los comerciantes y los navegantes.
El dilema de los involucrados
La lógica del alcance, la afiliación y la riqueza de la información presenta un dilema organizacional profundo para los fabricantes y los comerciantes involucrados. Tienen que reconocer que su cadena de valor ha sido reorganizada. Algunos aspectos de la navegación ya no son simplemente funciones sino que ahora son negocios. Y si los involucrados deciden competir en alguno de esos negocios emergentes deben hacerlo construyendo bases firmes de alcance, afiliación y riqueza y redefiniendo la estrategia a medida que el negocio evoluciona en áreas muy lejanas de las que originalmente se habían definido. Esto lo pueden lograr si descomponen mentalmente su propio negocio en sus componentes, si entienden la evolución de los nuevos modelos de negocio desde el punto de vista de observadores externos y liberan a los gerentes de estos nuevos negocios del hecho de rendir pleitesía a los viejos esquemas. Es de esperar que los nuevos negocios compitan abiertamente con lo viejos, que tengan que adquirir o establecer alianzas con competidores tradicionales y que tengan que arriesgarse a incurrir en errores costosos. Cada aspecto de la organización, de los incentivos y del estilo de operación tiene que cambiar.
Este es un reto enorme para una organización establecida. Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder están en peligro de convertirse en obsoletas. La única respuesta que muchos involucrados han encontrado es separar los nuevos negocios lo más posible de la organización establecida. Si la meta es competir en alcance o afiliación, esta es quizás la única respuesta. Pero hay que admitir que en el área de la riqueza de información los proveedores tradicionales tienen una gran ventaja. ¿Cómo puede una empresa tradicional desarrollar la autonomía, motivación y frescura de una recién fundada empresa Internet y simultáneamente explotar su riqueza de información tanto de clientes como de productos? Esto puede requerir decisiones drásticas y reinvenciones del calibre de la realizada por Schwab cuando redujo a la mitad sus comisiones, cambió su definición de negocio hacia la navegación y comenzó a vender productos de la competencia. Pero Schwab, al igual que Ford o Sony, tienen una tradición de saber reinventarse a sí mismos con frecuencia. Para muchas empresas tradicionales, su primer intento de reinventarse a sí mismas puede ser su último.
Por Philip Evans y Thomas S. Wurster
Harvard Business Review. Nov-Dic-99 Fuente Artículo
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