Interesante, Lecciones de Negocios y Liderazgo de Niki Lauda - 08/10/2013 15:30:16
"Niki Lauda hace parte de la historia automovilística de 30 años atrás, pero en este artículo no voy a hablar de automovilismo sino de las lecciones de un líder, que bien podemos aplicar en los negocios.Por si no sabes o no recuerdas quien fue Niki, te transcribo una breve biografía que encontré en wikipedia. Lo interesante es que este piloto de fórmula 1, también es un emprendedor con recursos económicos que ha tenido sus éxitos y sus fracasos en los negocios.
"Andreas Nikolaus Lauda, mejor conocido como Niki Lauda 22 de febrero de 1949 Viena, es un piloto Austriaco de Fórmula 1. Fue campeón del mundo en 1975, 1977 y 1984, subcampeón en 1976, y cuarto en 1974 y 1978. Su primera victoria fue en el Gran Premio de España de 1974, y la última en el Gran Premio de los Países Bajos de 1958. A lo largo de su carrera en la máxima categoría pilotó para las escuderías March,BRM, Ferrari, Brabham y Mclaren, acumulando 25 victorias y 54 podios.
En 1976, Lauda sufrió un grave accidente en el Gran Premio de Alemania que le produjo graves quemaduras que le dejaron marcas de por vida. Retirado de las carreras en 1978, puso su propia compañía aérea, Lauda Air. Las deudas y una larga querella con la compañía Austrian Airlines lo obligaron a volver en 1982. Se retiró definitivamente de la competición en 1985. Volvió a fundar una nueva compañía de aviación, Niki. Comenta las carreras de Fórmula 1 para una cadena austríaco-alemana de televisión."
Como podrás ver en su biografía Niki Lauda tuvo un grave accidente automovilístico que lo dejo marcado, sin embargo no ha perdido su capacidad de liderazgo que lo llevaron a ser exitoso. Es así como hoy a sus 64 años nos deja unas lecciones de liderazgo como las que te voy a transcribir más adelante que son dignas de imitar.
Con todo ese bagaje, experiencia de un campeón y con todas sus vicisitudes hay un pensamiento de él que nos motiva a lograr nuestras metas: "Tu eres el motivo de casi todo lo que te sucede."
Ahora si veamos las claves del éxito de Niki Lauda las cuales representan unas verdaderas lecciones de liderazgo, las cuales se pueden resumir como: la pasión, saber esperar y saber llegar al éxito:
Perseguir lo que te apasiona, el primer objetivo
Comenzó su carrera en 1968, tres años después y lejos de los deseos de la familia, formó parte del equipo de March Engineering en la Fórmula 1 con poco éxito en su carrera automovilística. Un año después, el sueño de todo corredor se convertía en realidad, Enzo Ferrari volteaba a verlo bajo la lupa de Clay Ragazzoni, amigo y compañero de carrera.
Con el nombre de Ferrari en la espalda, Lauda consiguió el segundo lugar en el Gran Premio Argentina, consiguiendo seis "pole positions" de manera consecutiva. En 1975 logró su primer campeonato mundial durante la última carrera en el Gran Premio de Estados Unidos.
El éxito llega después
Un año después su vida cambiaría de manera trágica. La carrera de Lauda estaba en subida, había obtenido 61 puntos, más del doble de su competidor inmediato, Jack Brabham, parecía que había afianzado el campeonato luego de que reportaba cuatro de seis carreras ganadas.
Pero en Nürburgring todo se salió de control, Lauda sufrió un terrible accidente, el auto estaba repleto en llamas cuando Arturo Merzario y otros dos compañeros de carrera (Erlt y Edwards) se detuvieron para rescatarlo. Imposibilitado totalmente, Lauda sólo pudo ganar el subcampeonato.
La meta no es sólo llegar, sino cómo llegas
Pero la verdadera historia comienza aquí, a tan sólo cinco meses de su accidente, el cual le valió graves quemaduras de tercer grado y una deformación parcial de su cara, Lauda regresó a la pista logrando un campeonato más en 1977. Sin embargo, esto duraría poco. Un año después y aburrido de su trayectoria, decide decir adiós y partir con la frente en alto.
Estás mismas lecciones aplican en los negocios: La pasión, saber esperar y saber llegar al éxito.
Tomado y adapatado de Alto nivel "Lecciones de liderazgo de Niki Lauda"
Y sí me permites la redundancia, te deseo muchos éxitos,
Ricardo Torres G.
Creador del Blog Como Crear Empresa
www.comocrearempresa.com
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Que opina? Liderazgo animal en el mundo empresarial (infografía) - 05/09/2013 16:30:51
"Del reino animal podemos aprender muchas cosas, entre ellas, algunas lecciones de liderazgo… ¿Cuáles? En al siguiente infografía, elaborada por Motivación y Más, apreciamos algunas lecciones de liderazgo que podemos aprender de animales como el bisonte, la grulla, el atún, el águila, los elefantes, las abejas, los lobos y los...Read more »
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Que opina usted? 10 Características del Liderazgo Moderno - 06/08/2013 16:30:46
"Los tiempos han cambiado y nuestro entorno también. El mundo empresarial ya no es el mismo de antes y los líderes también deben cambiar.Atrás ha quedado la época del liderazgo empresarial basado en el poder y donde la posición en la escala jerárquica determinaba "quién era el que mandaba"… ahora nos encontramos en un contexto que exige un liderazgo flexible, abierto, participativo y ágil.
No se puede dirigir con éxito una empresa en este siglo si aplicamos solamente los principios de liderazgo desarrollados hace varias décadas, por esto te invitamos a revisar las características del nuevo liderazgo que nos comparte HDO en una infografía.
Toma nota y comienza a trabajar en cada una de estas características para que te conviertas en un líder moderno capaz de dirigir con éxito cualquier organización empresarial. No olvides dejar tus aportes y comentarios sobre el tema.
(Haz clic sobre la imagen para ampliarla)
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Noticia, La otra reforma laboral - 18/07/2013 7:45:19
La otra reforma laboralJosé Enebral Fernández
Tweet Otra reforma puede resultar necesaria en el mundo laboral, tras la deseada mejora de la productividad y la competitividad de nuestro país; quizá, una reforma de carácter cultural.
Hemos conocido estos días, mediado junio de 2010, los puntos más significativos de lo que parece ser la próxima reforma laboral en España, orientada especialmente a las condiciones de contratación y despido, tras el inexcusable propósito de reducir el desempleo. Pero los retos de productividad y competitividad mueven a enfocar, también y de modo especial, el tiempo, mucho o poco, en que el trabajador está empleado; a enfocarlo para catalizar el mejor aprovechamiento de sus conocimientos, su inteligencia y su creatividad: tal vez otra reforma pendiente, ésta de carácter cultural.
Ojalá lleguemos, sí, en las próximas semanas a la mejor reforma laboral posible, con la mínima resistencia de empresarios y sindicatos; pero hay asimismo otra reforma precisa, no tras la reducción del paro, sino tras el incremento de la productividad. Otra reforma, no especialmente originada por el número de desempleados, sino por la productividad de los trabajadores y directivos. Una reforma, un salto cuántico, que corresponde al mundo empresarial y no al gobierno, y que ha de perseguir el mejor aprovechamiento del capital humano tras nuevas cotas de productividad y competitividad.
Ya se hablaba de cambios culturales en los años 90, pero lo que llegó a las empresas fue el concepto de jefe-líder. Algunos de nuestros expertos nacionales del management parecen defender aún hoy la idea de que "el jefe-líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores", "el jefe-líder es el que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer", etc., pero puede que los trabajadores de la era del conocimiento reclamen calladamente para sí el mérito que se les parece hurtar, antes de generar mejores resultados.
Creo que a los trabajadores corresponde la decisión y el esfuerzo de dar lo mejor de sí mismos al margen, o a pesar, de su jefe, e igualmente corresponde el dominio de su voluntad y su profesionalidad; sin olvidar que ciertamente una empresa inteligente, un buen jefe, un idóneo entorno relacional, pueden catalizar la expresión del capital humano. En verdad no todas las organizaciones son suficientemente inteligentes, aunque puede que pocas lleguen ya al nivel de torpeza que dibujaba Scott Adams en El principio de Dilbert.
Hablábamos unas líneas atrás de posibles méritos hurtados y, entre los desaciertos cometidos contra la productividad en las empresas, cabe tal vez situar el hecho de que el área de Formación se apropie de una excesiva parte del mérito de todo lo que saben y aprenden los trabajadores, de que el área de Calidad se apropie de una excesiva parte del mérito de todo lo que hacen bien los trabajadores, de que el jefe, líder o no tan líder, se apropie de una excesiva parte del mérito por los resultados que consiguen los trabajadores.
Todavía utilizamos a menudo como sinónimos los términos "recursos humanos" y "capital humano", refiriéndonos de modo habitual a la plantilla, pero, en cierto modo, estos términos se vinculan respectivamente con el hecho de contratar la obediencia de las personas, y con el de contratar su inteligencia y creatividad capital humano, en la emergente economía del saber y el innovar. Con trabajadores que han de seguir instrucciones de sus jefes, y con trabajadores a quienes se demanda resultados; en buena medida, con la Dirección por Instrucciones (DpI) y la Dirección por Objetivos (DpO). Asimismo, en cierto grado y salvando distancias de tiempo, con la Teoría X de McGregor y su más avanzada Teoría Y, que ha cumplido ya los cincuenta años.
Las empresas son soberanas a la hora de establecer las relaciones jerárquicas más idóneas para sus fines, pero, si enfocamos las características de la economía del conocimiento y la innovación, se diría que la productividad se halla atorada, limitada, bloqueada por un arraigado desaprovechamiento del capital humano, fruto quizá del culto al ego de los directivos y la defensa del statu quo. Todos los expertos coinciden en denunciar que el capital humano se desaprovecha en las empresas, pero parece que lo seguirán diciendo en el siglo XXII.
Entre otros expertos en liderazgo empresarial, Warren Bennis declaraba no conocer ningún alto directivo que, en el fondo de su corazón, no estuviera convencido de que su propia cabeza era mejor que todas las demás juntas; sin embargo, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, los jefes no pueden ser quienes más saben de todo. Las decisiones han de tomarse cada día con mayor dosis de conocimiento, y eso ha llevado a las mejores empresas, a las empresas más inteligentes, a introducir el empowerment.
Ya Peter Drucker nos dejó imprescindibles reflexiones en torno a la productividad en la economía del conocimiento y la innovación: se trata, sí, de una seria asignatura pendiente, y no sólo en nuestro país. Encaramos el reto de hacer más productivo el capital humano atesorado por los trabajadores y directivos; un capital que se nutre día a día. Cada empresa es única, pero hemos de observar si de verdad los directivos catalizan, o quizá inhiben, consciente o inconscientemente, el despliegue del potencial de los trabajadores.
Esta otra reforma de que les hablo vendría a constituir un salto cuántico en las empresas, en los modelos mentales al uso; el de ver a los trabajadores como individuos que portan y aportan capital humano, en vez de percibirlos sólo como recursos necesarios, seguidores para los líderes, subordinados para los jefes, empleados para la empresa, coachees... Algunas empresas ya han dado este salto, pero hay muchas otras que no. Estudien los empresarios y ejecutivos la procedencia de darlo audazmente en sus organizaciones, si desean catalizar una mejora sensible de la productividad, más allá de renovaciones tecnológicas. Este columnista, con el único deseo de provocar reflexiones, les agradece su atención.
Contenido enviado por: José Enebral
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Es Noticia, ¿Cómo plantear una intranet más ambiciosa? - 14/07/2013 3:46:33
¿Cómo plantear una intranet más ambiciosa?Carlos Climente
Tweet Juegue duro para conseguir más afluencia de usuarios en su sistema
El número 124 de la revista Harvard Deusto Business Review, publicado el pasado mes de mayo, incorporaba un artículo titulado "Juego duro. Cinco estrategias mortales para conseguir una aplastante victoria sobre la competencia". En él, los autores ,George Stalk Jr. Y Rob Lachenauer- denuncian el ablandamiento de la literatura de negocios de finales del pasado siglo. Con muy buen criterio, los analistas dicen que se están dejando de lado aspectos esenciales de la gestión (los verdaderos motores de la rentabilidad) como puedan ser la ventaja competitiva, los amplios márgenes comerciales o el crecimiento. Por el contrario, se fomentan más otros aspectos secundarios como el liderazgo, la cultura corporativa, la atención al cliente, la formación de los empleados, etc.
Se trata de uno de esos artículos reveladores que le abren a uno los ojos y le predisponen al cambio. Supongo que algún responsable de intranets se verá impelido a hablar con el director de estrategia de su compañía para amoldar el sistema a las necesidades de la empresa. En cambio, a mi me gustaría cuestionar dicha medida. ¿Por qué?
Primero, centrarse en aspectos más competitivos no significa dejar abandonados los otros. Abandonar el servicio al usuario, la formación del empleado o la gestión del conocimiento pueden causar la quiebra de una intranet.
Segundo, está claro que dentro de la compañía la intranet es un medio para conseguir un fin y no un fin por sí misma. No obstante, eso mismo también lo sabe el director de estrategias de la compañía, quien sin duda contactará con usted si ha leído el artículo. Por lo tanto, aproveche el artículo no para cambiar la naturaleza de su sistema, sino la naturaleza de la gestión del mismo.
Gestione su intranet como si gestionase una empresa. Usted tiene un producto (la intranet), un cliente (el usuario) y la competencia (vehículos informales de transmisión de información en su empresa).
¿Cuáles son las cinco estrategias propuestas por Stalk y Lachenauer para (también) gestionar nuestra intranet?
1. Destruya los santuarios de rentabilidad de sus rivales.
Existen muchas formas de hacerlo. La más común, sin duda alguna, la publicidad y la facilidad de acceso. Mejore el acceso a la intranet ,si todavía no permite que los usuarios se conecten desde el hogar hágalo ahora. Utilice publicidad de todo tipo para comunicar las mejoras en el sistema y promover sus uso. Coloque información válida que acalle los rumores entre sus empleados.
Ahora bien, si todas estás políticas son insuficientes, intervenga directamente sobre el agente del desorden. ¿Cómo descubrir cuál es ese agente? Prestando atención. No se limite a facilitar información, recíbala también. El conocimiento es la clave para destruir el santuario de rentabilidad de un competidor.
2. Plagie con orgullo.
En ocasiones los sindicatos de trabajadores ponen en marcha mecanismos de comunicación innovadores y altamente eficaces. ¿Por qué no imitarlos? Obviamente, usted no puede copiar dicha estrategia tal cual. La gente desacreditará su producto. Ahora bien, lo que sí puede hacer es copiar y mejorar dicho producto. Además, no es necesario que imite a sus competidores. Puede tomar ideas de un determinado mercado geográfico y transportarlas a otro. Si no puede mejorar el mecanismo de comunicación de su competencia, expórtelos a la sucursal de otra localización.
3. Engañe a la competencia.
Engañar al rival forma parte de cualquier tipo de deporte. En el mundo empresarial el engaño sirve para ganar tiempo o cualquier otro tipo de ventaja competitiva frente al rival. Por ejemplo, usted puede prometer beneficios para su intranet que una web clandestina de la que se nutren sus empleados para acometer rumores no tiene con el único fin de desestabilizar a su competidor. En cualquier caso, el engaño no debe superar unos límites morales ni debe llevar a engaño a los inversores de la empresa.
4. Desencadene una fuerza gigantesca y devastadora.
Usted cuenta sin duda con más recursos que cualquier vía alternativa de información para los empleados. Si sabe que la intranet está saneada y que puede asumir las repercusiones de tal golpe, derribe al adversario. Pague a los usuarios por la utilización del sistema, celebra seminarios, presentaciones masivas o grupos reducidos… todo ello para explicar el funcionamiento y utilidad de la intranet. Consiga la ubicuidad del sistema. Eso sí, pocas veces querrá eliminar por completo a un competidor. Los competidores débiles son mejores que los que puedan surgir de una quiebra, preparados para luchar.
5. Aumente los costes de los competidores.
Puede engañar a sus competidores para que inviertan recursos (llámese capital, fuerza de trabajo o simplemente, tiempo) en cuestiones baladí. Eso le dará a usted mayor margen de operación en las cuestiones que realmente le conciernen.
[Carlos Climente]
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Que opina? El secreto de la Innovación: ¡volver a lo elemental! - 13/07/2013 12:41:44
El secreto de la Innovación: ¡volver a lo elemental!Kenneth Sandven
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El mundo empresarial está invadido últimamente por la locura innovadora; los libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión empresarial. Este artículo presenta un punto de vista, más pragmático que conceptual, con el que abordar la gestión de la innovación.
¿Qué es la innovación?
Definiremos "innovación" como algo (por ejemplo, un producto, un servicio o ambos, aunque también pueda ser un proceso industrial) que es nuevo (no existe en ninguna otra parte) y que aporta valor añadido a alguien (al cliente) en comparación con las soluciones ya existente.
Cabe destacar tres características:
- La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).
- La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch).
- La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez años.
Los principios de la innovación
Ser un innovador de primera clase es un problema simple, pero no de solución sencilla. Haciendo una analogía, podemos afirmar que, si bien las leyes de la balística son relativamente sencillas de explicar, no resulta sencillo convertirse en un tirador de primera. Desde la perspectiva de un director general, el problema de tener éxito en el proceso de innovación se traduce en maximizar su beneficio sobre la innovación (BsI), que se define como:
BsI = ingresos por nuevos productos y servicios/coste total de la innovación.
Por supuesto, aquí se están comparando costes incurridos hoy con ingresos por innovaciones que fueron desarrolladas anteriormente, lo cual deja de ser un problema si el BsI se analiza adecuadamente a lo largo de los años.
Una combinación que aumenta las ventas
El aumento de ventas por los nuevos productos y servicios puede alcanzarse a través de la combinación de creatividad, focalización, eficiencia y liderazgo
-"Creatividad quiere decir tener muchas cosas (referentes a proyectos de innovación) por hacer": cuantas más ideas sobre innovaciones potenciales tengamos más probable será que alguna de ellas sea valiosa... y nos permita superar a nuestros competidores.
-"Focalización quiere decir hacer lo que debemos hacer": dado que los recursos son siempre limitados, lo más sensato será emplearlos en los proyectos de innovación más rentables ("Rentable" puede ser entendido financieramente o como mejora de la competitividad).
-"Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien": una organización eficiente es capaz de introducir nuevos productos y servicios rápidamente en el mercado, lo cual repercutirá tanto en los ingresos como en los costes de desarrollo
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