Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. y La guerra por el imperio del vidrio

Que opina? Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. - 26/01/2014 11:48:16

" Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes 10 premisas.

El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.

El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.

Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.

Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde priman los resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento

En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.

La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas y perfiles críticos, y la aplicación de prácticas para garantizar su compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, que además, sean sostenibles en el tiempo.

Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.

Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:

1. Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial

Toda práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromisos serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.

De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo del talento a su máximo potencial. Se afinan constantemente los modelos de competencias respectivos, en función de la evolución de los mercados y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.

Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requerida para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.

La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas orientada a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.

Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial

2. Hacia una gestión global y descentralizada del talento

Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.

El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.

Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican con suficiente profusión, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.

Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera

Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH

3. Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH

La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.

En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.

Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.

La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.

Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0

4. Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos

El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.

Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.

Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.

Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH

5. Reputación de la marca empresarial para atraer talento

La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.

La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.

Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,

Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0

6. La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento

El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.

Hablamos de entornos personalizados de aprendizaje potenciados por dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.

Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.

También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.

La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.

Ver: La irrupción de "tecnologías inteligentes" determinará la próxima reinvención de RRHH

7. Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial

Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de personas, que desde sus roles de clientes, proveedores e inversionistas integran el espacio de influencia de la empresa.

La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y conocidos, funge como motivo de inspiración para colaboradores solidarios con acciones de corte social, y de positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.

La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.

Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia

8. La gestión de la diversidad como ventaja competitiva

La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.

De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.

En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios de redes sociales y aplicativos de colaboración, con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.

Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva

9. Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño

La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales y semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, y es ajustada por factores estadísticos vinculados a la asignación de un incremento en la retribución, de acuerdo a la posición en una curva de distribución normal, flaco favor hace para promover el desarrollo integral del talento que la empresa necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.

En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.

Un criterio innovador de evaluación está basado e Fuente Artículo

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Es Noticia, La guerra por el imperio del vidrio - 19/09/2012 13:36:29

"Si bien es cierto que la suspensión de pagos de AHMSA ,aún vigente, convulsionó a la comunidad bancaria bajo la antigua Ley de Suspensión de Pagos, ha sido el concurso mercantil de Vitro el que ha provocado el enojo de administradores de fondos de inversión que en tribunales de Estados Unidos presentan pruebas contra la apelación del grupo a cargo de Adrián Sada, para lograr el reconocimiento del proceso con el que busca reestructurar pasivos por más de mil millones de dólares.
Con más de una década en vigor, la Ley de Concursos Mercantiles decepcionó a los inversionistas extranjeros en deuda mexicana; confirmaron, por ejemplo, que la figura del conciliador no responde de manera equitativa a los intereses de los acreedores; que en los tribunales mexicanos se registra escaso conocimiento de la ley y muchos problemas de colusión.
En México, para los inversionistas extranjeros del mercado de bonos, la Ley de Concursos Mercantiles sigue protegiendo a los accionistas de una empresa antes que a los acreedores. En Estados Unidos se protege sí a los trabajadores, a la operación de la empresa, pero también los intereses de los tenedores de bonos, de los acreedores porque en ellos se basa la confianza que resulta determinante para fijar el costo del dinero. La defensa de Vitro frente a los fondos buitre en Estados Unidos será larga y costosa, pero más oneroso será el precio que las empresas mexicanas deberán cubrir cuando busquen una emisión de bonos y la única opción sean los créditos bancarios. Sin embargo, no todo el crédito es para Vitro, la reestructura de Comercial Mexicana también marcó el tono de las negociaciones al amparo de la Ley de Concursos mercantiles que permite sumar el voto de empresas subsidiarias.
Además, en tribunales de Nueva York el poderoso grupo de acreedores denunció que en Monterrey la administración de los Sada obtuvo de manera irregular la declaratoria de concurso mercantil porque no se trató de manera equitativa a los acreedores y porque la administración de Vitro trasladó deuda a empresas filiales, convirtiéndolas así en acreedores que votaron a favor el convenio de reestructura, lo que constituyó un claro conflicto de interés, de acuerdo con la demanda de apelación presentada por el grupo de tenedores de bonos y el fondo Wilmington ante la Corte de Apelaciones de Estados Unidos para el Quinto Distrito.
Arturo Porzencanski, experto en mercados financieros y catedrático de la American University, con sede en Washington, consideró que el comportamiento de Vitro frente a sus acreedores sienta un mal precedente del riesgo al que se enfrentan los inversionistas que en mercados emergentes confían en depositar su capital en compañías mexicanas.
Testigo en una de las audiencias que se han desahogado en tribunales especializados en quiebras de Estados Unidos, la doctora Elaine Buckberg, una ex economista del Fondo Monetario Internacional, declaró que la confirmación del concurso mercantil en los términos demandados por la familia Sada tendría un impacto adverso en la percepción de los inversionistas respecto a las inversiones en empresas mexicanas como Vitro.
Los Sada apelan las demandas de sus acreedores en Estados Unidos, pero en México y Nueva York un fideicomiso avala ya un acuerdo entre su familia y Roberto Hernández y Alfredo Harp para ceder el control de la empresa.
Los flujos simplemente no daban
Vitro defenderá la operación de sus plantas y el control de la administración aun sobre la impugnación de su concurso mercantil en Estados Unidos. Mientras tanto, poderosos fondos de inversión impugnan la reestructura alcanzada en México y buscan un pago mayor a toda costa.
De la operación del grupo regiomontano Vitro dependen 17,000 empleos y más de 25,000 empleos indirectos, entre proveedores y empresas comercializadoras. Sin embargo, en su nómina y en su consejo de administración sólo es posible ubicar a cuatro miembros de la familia Sada que, a marchas forzadas, buscan retener el control de la empresa y reestructurar su deuda por al menos 1,000 millones de dólares.
El proceso ha sido complejo y fue necesario cerrar filas, reconoce en entrevista con Fortuna, el director ejecutivo del corporativo aún líder en la producción de vidrio para la industria de la construcción, automotriz y sectores de consumo con operaciones en Norteamérica y Europa.
"Los flujos simplemente no daban en medio de mercados tan complicados e iniciamos dos años de negociaciones con un grupo de acreedores, tenedores institucionales, que al final vendió su deuda a nuevos tenedores de fondos", refiere Hugo Lara García, el segundo director de Vitro que no forma parte de la familia Sada (el primero fue Ernesto Martens) y quien asegura que en la administración no se tomaron decisiones equivocadas ni se incurrieron en gastos excesivos.
Bancos de inversión como JP Morgan, Deutsche Bank, Fidelity, entre otros acreedores de Vitro vendieron sus posiciones en bonos a hedge funds: Aurelius Capital Management, ACP Master y Elliott Management, fondos que habrían comprado la deuda de Vitro en niveles máximo de 40 centavos de dólares. Son estos fondos los mismos que hace algunos años impugnaron operaciones y reestructuraciones tan importantes como la de General Motors, la fusión de Porsche y hasta la reestructura de deudas soberanas.
"A estos fondos no les ha importado ponernos de rodillas, con los empleos en riesgo", agrega Lara.
En contraste, expertos en el mercado de deuda como Robert Rauch, director de análisis en Gramercy Funds Managements, estiman que la administración de los Sada en Vitro fue poco responsable no sólo con sus acreedores sino también con su trabajadores. Una diferencia conceptual y de visión de las leyes de concursos mercantiles ha confrontado a Vitro con sus acreedores: En Estados Unidos resulta simplemente impensable que un empresario que incumple con sus acreedores mantenga sin problemas el control de una empresa. Al menos tendrá que enfrentar muchas batallas jurídicas antes de lograrlo.
Vitro sabe que sus rivales son peligrosos. Un ejército de abogados está a cargo de la defensa iniciada por la compañía para defender su concurso mercantil. La administración de la empresa prefiere no informar sobre el monto de las igualas mensuales que cubren sus servicios legales externos. En Vitro son muchos los frentes abiertos y al segundo trimestre del año sus ventas en pesos aumentaron 12.3%. No obstante, medidas en dólares cayeron 3%.
En México, la reestructura de su deuda permitió una reducción de 35.8% para ubicarse en 1,000 millones de dólares, mientras la reducción en gastos ,derivado en gran parte del cierre de operaciones en Estados Unidos (Vitro America), fue de 100 millones de dólares.
En tribunales de Estados Unidos, sin embargo, la guerra sigue y los llamados fondos buitre (hedge funds) esperan que, a principios de 2013, las autoridades judiciales de Estados Unidos resuelvan la impugnación al concurso mercantil de Vitro. Es la misma expectativa de la administración ejecutiva de Vitro.
En medio, una acusación por el uso de información privilegiada por parte de los administradores de fondos buitre y nuevas batallas en los tribunales estadounidenses acompañarán los esfuerzos de la dirección de Vitro por continuar en el mercado y hacer crecer sus operaciones.
Lara dice que la reestructura de la deuda en México está dando buenos resultados. En el primer trimestre, Vitro ,al amparo del concurso mercantil y la reestructura acordada con sus acreedores, ha pagado intereses por más de 35 millones de dólares luego de que el rendimiento para una nueva emisión de deuda se acordó en 8%. Antes de la reestructura, la deuda del corporativo llegó a pagar una tasa de 10.5%. Para las empresas subsidiarias de Vitro que también participaron en la reestructura la deuda subordinada sólo paga una tasa de 2%. Pero no es suficiente para los fondos buitre con inversiones por al menos 500 millones de dólares que mantienen la impugnación del concurso mercantil en Estados Unidos.
Esta confrontación con sus tenedores de bonos en segunda generación ha sido costosa para Vitro: con una orden judicial local se mantienen congeladas cuentas por cobrar con clientes en Estados Unidos por más de 30 millones de dólares; fue necesario, además, liquidar activos en ese país ante la exigencia de cuatro acreedores que reclamaban el pago de 75 millones de dólares.
Paradójicamente, Vitro logró negociar con la banca (mexicana y extranjera), pero no con los tenedores de bonos. Incluso, con Roberto Hernández y Alfredo Harp, quienes hicieron valer ante la familia Sada su derecho a ocupar un asiento en el consejo de administración y la posibilidad de llegar a controlar hasta el 15% del capital del grupo. Hoy, Mario Laborín, ex director de Nafin representa los intereses de Hernández y Harp en el consejo de Vitro.
En entrevista, abogados de los hedge funds dijeron a Fortuna que no buscan que la empresa deje de operar ni que liquide sus operaciones para cumplir con la exigencia de pago, sin precisar cuál es el monto que pretenden; sin embargo enfatizaron su deseo de alcanzar un trato justo y demostrar que el concurso mercantil se otorgó en México de forma inequitativa porque Vitro aprovechó la posición y el voto de sus subsidiarias para lograr el acuerdo concursal.
Insider trading
Aunque se ha mantenido con bajo perfil, la demanda que preparó Vitro contra los fondos buitre por el uso de información privilegiada dará mucho de qué hablar. Con esta acción judicial, los accionistas de Vitro buscan demostrar en los tribunales estadunidenses que la compra de bonos del grupo regiomontano en ciertos momentos previos a la declaratoria de concurso mercantil estuvo alimentada por compras de traders vinculados con algunos de los fondos interesados en la reestructura.
Para deslindarse de la acusaciones de insider trading, los fondos demandados tendrían que demostrar que no utilizaron directa o indirectamente la información proporcionada en las sesiones en las que se entregaban datos sobre la renegociación propuesta para la deuda.
Un indicio resulta trascendente: varios de los administradores de esos fondos buitre se negaron a firmar los acuerdos de confidencialidad.
En específico, la negativa se dio en el marco de una reunión en Filadelfia. Aunque el juez al que se presentó la demanda no la aceptó argumentando que Vitro sí había obtenido el concurso mercantil, por lo que la presunción de información privilegiada no le afectó en sus negociaciones, el hecho es que los administradores de esos fondos sí habrían participado en un delito de corte bursátil sancionado por la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC), por sus siglas en inglés. Por ello, la apelación de los abogados de la empresa regiomontana está en curso y buscará demostrar que se abusó de la información en el mercado de bonos en perjuicio de otros inversionistas. Uno de los datos que se presenta en la demanda es que los bonos de Vitro, en sesiones previas a que se aceptara la demanda de concurso mercantil, aumentaron su valor nominal. ¿Casualidad? Así, mientras los fondos buitre cuestionan las razones que, en el marco de la Ley de Concursos Mercantiles, permiten a la familia Sada junto con Alfredo Harp y Roberto Hernández mantener el control de la empresa, Vitro responde con esta demanda que va contra Aurelius Capital Management, ACP Master, Elliott Management, Moneda Asset Management de Chile, Lord Abbett de Maryland,Knighthead Capital, así como Davidson Kempner Capital de Nueva York. Hoy los fondos buitre que compraron bonos a bancos de inversión como JP Morgan habrían invertido 270 millones de dólares, con lo que el valor nominal de sus bonos se estima en 500 millones de dólares.
(Información publicada en Fortuna, Negocios y Finanzas No. 112)
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Que opina usted? Tren de Pasajeros: La gran pérdida de México - 29/07/2012 10:40:02

" Claudia Villegas
México perdió la ruta. La transportación de personas sobre rieles, que podría combatir la pobreza y los problemas ambientales, sólo se encuentra en las enciclopedias. Desapareció y, ahora, cuando el país requiere de inventiva para cambiar su horizonte, el ferrocarril no encuentra el camino
En Ramos Arizpe, Coahuila, la estación del tren que sirviera para que, hace cien años, Venustiano Carranza enviara el telegrama en el que informaba que el Ejército Constitucionalista desconocía al gobierno de Victoriano Huerta, ha sido desmantelada. Y, junto con ella, buena parte de la red ferroviaria que corría por todo el país y que estaba destinada a conectar plazas y a sus ciudadanos. Así, la indiferencia, y después los intereses políticos y económicos, han provocado que los trenes para pasajeros en México sean artículos de museo o residuos de un pasado que ha sido sepultado.
De esta manera, y justo a 100 años de la Revolución Mexicana, la operadora de trenes estadounidense Kansas City Southern ,concesionaria de la ruta de carga en el noreste del país, decidió que al no prestarse más el servicio de pasajeros la presencia del monumento histórico era inútil y así terminó con uno de los símbolos de aquella lucha social.
En otro sitio, donde no estorbe las maniobras de carga del ferrocarril se construirá una réplica. Nada más. "Terminaron con ese vestigio de nuestra historia pero lo más grave es que la desaparición de los trenes de pasajeros en México dejó una estela de pobreza y marginación", dice el ex legislador Jesús González Schmal, originario de Coahuila y quien da testimonio de los problemas sociales que generó la clausura de las rutas ferroviarias para el transporte de pasajeros.
Él, que fuera diputado federal, recuerda que a Francisco Gil Díaz, cuando se desempeñaba como titular de la SHCP en el sexenio de Ernesto Zedillo, los integrantes de la Comisión de Transportes de la Cámara de Diputados en la LIX Legislatura le presentaron información sobre el estrangulamiento que sufrían ya para ese momento muchas economías regionales, campesinos, artesanos, pequeños comerciantes y profesionistas que vieron clausuradas sus oportunidades ante la desaparición de los trenes de pasajeros.
En ese momento no hubo respuesta y, ahora, el futuro alcanzó a México, mientras las inversiones en transportación masiva de pasajeros ,catapultadas con recursos públicos, se posicionan en economías como China, Francia y EU, como pivote del desarrollo, creación de empleos, competitividad y una solución para problemas ambientales y de eficiencia en el uso de los combustibles.
En el mundo, los ferrocarriles indispensables para el desarrollo están dejando de observarse, de hecho, como la inversión imposible. Sin embargo, esto, en México, no es prioridad.
En contraste, en Tampa, Florida, este año comenzará a construirse la primera red ferroviaria de alta velocidad con la que finalmente contarán los estadounidenses después de varias décadas de rezago tecnológico en este sector. A un año de haber llegado a la presidencia, Barack Obama cumpliría su promesa de campaña de impulsar una inversión inicial de 8,000 mdd en las primeras rutas del tren bala que cubrirán y conectarán ciudades de Florida y California, hacia el año 2017. Con dicha estrategia, el gobierno demócrata de Obama busca reducir, a marchas forzadas y en medio de su más profunda crisis, la brecha en transporte ferrocarrilero que ya exhibe ese país frente a China, Francia y España.
El primer servicio de trenes de pasajeros de alta velocidad (de hasta 350 kilómetros por hora) se desarrollará con subvenciones del Estado porque se considera una de las inversiones con mayor rentabilidad social, económica y ambiental en este momento. Para Obama, de hecho, la industria automotriz, después de un costoso rescate, dejó de ser la primera alternativa para combatir el desempleo y, sobre todo, para atender a 100 millones de usuarios que en la próxima década se transportarán sobre durmientes y no sobre carreteras.
México, en tanto, sigue apostando la mayor parte de sus fichas a la industria automotriz, mientras los trenes de pasajeros que conectaban a los mexicanos con el centro del país cumplen 15 años de haber desaparecido y los poderes fácticos y políticos impiden el avance de las tímidas iniciativas para desarrollar los trenes eléctricos suburbanos.
Maximiliano Zurita Llaca, director general en México de la firma española CAF y también responsable de la operación de la compañía Ferrocarriles Suburbanos ,concesionaria del Tren Suburbano que va de Buenavista al Estado de México,, reconoce que la falta de cumplimiento de varios de los compromisos para que se integren los sistemas de transporte en esa zona han provocado que la afluencia de pasajeros al tren ligero se ubique en un nivel de sólo 30%, respecto de las metas fijadas en el plan maestro y en el esquema financiero para recuperar la inversión.
"Hay que vencer las resistencias y lograr que el primer ejemplo de un tren eléctrico sea exitoso porque ello, sin duda, ayudaría a que se analizara la reactivación de los trenes de pasajeros interurbanos", dice Zurita Llaca, quien confiesa el interés del corporativo español por invertir en el negocio de transporte ferroviario de pasajeros.
CIEN AÑOS DE OLVIDO
En la Ley para el Aprovechamiento Sustentable de la Energía, explica José Antonio Rojas Nieto, del Observatorio Ciudadano de la Energía, sólo se está proponiendo como única opción que el transporte carretero sea más eficiente. Nada para los trenes.
No hay, asegura Rojas Nieto, doctor en Economía y catedrático de la UNAM, una perspectiva hacia el transporte eléctrico colectivo o ferroviario, en el mejor de los casos. Los números confirman esa ecuación y favorecen al transporte masivo de pasajeros sobre la expansión de la industria automotriz y la construcción de carreteras. "La gasolina cuando se mete a un coche de combustión interna pierde 80% en el proceso y deja 20% para mover la unidad; en el transporte masivo a través de trenes eléctricos o ferrocarril la eficiencia puede llegar hasta 50%", asegura.
Pero la tendencia internacional, que señala al transporte y a la energía como los dos motores poscrisis para el desarrollo, no consigue encaminar las políticas del Estado en México para enmendar el camino y recuperar del limbo al transporte de pasajeros.
Cintia Angulo, presidente de la corporación francesa Alstom ,fabricante de trenes y generadora de energía,, coincide con el Observatorio Ciudadano de Energía, como lo hacen cientos de académicos que han estudiado el tema, sobre las ventajas del transporte masivo de personas, pero advierte: "Hacen falta marcos legales en todos los niveles de gobierno que apoyen la integración de proyectos económicos de factibilidad, financiamiento y operación".
En cambio, refiere, Brasil aceleró y adecuó la normatividad para permitir, mediante esquemas de Participación Pública Privada (PPS), la incursión del capital de inversionistas particulares en el desarrollo de infraestructura para el transporte. "México está perdiendo tiempo muy valioso", dice Angulo.

VIAJE CON INTERESES
Así, en estas condiciones de abandono, México llega al centenario de una revolución que prometió equidad y desarrollo social y económico cuando el país contaba con más de 22,500 kilómetros de vías férreas. Después, los gobiernos posrevolucionarios, a partir de 1917 y hasta 1940, sólo agregarían 3,000 kilómetros de vías.
"No es casual ese descuido", apunta el ex legislador Jesús González Schmal. Después de todo, fue precisamente sobre los rieles de un ferrocarril que se fraguó y logró la Revolución y fue, también entre los trabajadores de este sector, que se consolidó el movimiento sindical más importante de la década de los 50. Fue también el ferrocarril el que hizo posible el mayor flujo de migrantes hacia la frontera con EU, en esa época.
Es claro, agrega, que en México la industria ferrocarrilera está claramente vinculada con el desarrollo, pero también con el poder político y hasta hegemónico para garantizar lo que en EU se ha llamado "frontera segura".
En contraste, tan sólo en el gobierno de Carlos Salinas se construyeron 6,000 kilómetros de carreteras que, en su mayoría, fueron rescatadas con recursos públicos.
No obstante, la aspiración de Felipe Calderón es consolidar la construcción de 1,418 kilómetros de vías férreas y concluir la licitación de las tres líneas de ferrocarriles suburbanos en el Valle de México, de las cuales sólo la ruta Buenavista-Cuautitlán se encuentra en operación, mientras los intentos por licitar las siguientes han sido infructuosos porque la banca se niega a financiar proyectos que no tienen garantizadas las rutas alimentadoras ni el flujo de pasajeros, acusa el director de CAF en México, Maximiliano Zurita.
Pareciera que la decisión es no tocar a los grupos económicos y políticos que se alimentan de la importancia del transporte de pasajeros, a través de autobuses y otros vehículos automotores. Pero no se trata de una decisión fortuita, dice el ex legislador Jesús González Schmal.
De hecho, refiere, en los tratados de Bucareli, publicados casualmente un 26 de febrero de 1926 en el Diario Oficial de la Federación, la Convención General de Reclamaciones, creada tras el fin de la Revolución con el único objetivo de que el gobierno de Álvaro Obregón obtuviera el reconocimiento de EU, contempló el compromiso de desarrollar las carreteras en el territorio mexicano para apuntalar el arranque en ese momento de la industria automotriz estadounidense. Fue entonces, agrega el ex legislador, cuando se inició la construcción de la carretera Panamericana.
En el sitio del Diario Oficial aún se conserva una copia facsimilar de la publicación de ese convenio, que después fue desconocido por el gobierno de Plutarco Elías Calles. No obstante, González Schmal se pregunta si en verdad se derogó el Tratado de Bucareli y si, acaso, no se sigue ejerciendo. Se trata de hecho, de un viejo debate de juristas e historiadores, y en las páginas que pueden aún leerse no existe mención explícita al compromiso de México de desarrollar las carreteras sobre los ferrocarriles.
Lo que también es cierto es que en el texto del TLCAN tampoco se exhibe obligación alguna en este sentido. En los hechos, sin embargo, a partir de 1920 México ligó su modelo de transporte al auto, al desarrollo de carreteras y a las aerolíneas, consideradas más eficientes y con menor necesidad de transferencias de recursos públicos por kilómetro construido. Esas consideraciones del gobierno no han tomando en cuenta, sin embargo, la eficiencia en combustibles y la inversión en proyectos de mantenimiento. "Se trata, definitivamente, de un subsidio poco transparente el que se ha dado a los transportistas y a los negocios relacionados con la construcción de carreteras", dice el analista de una firma multinacional europea de transportes que pide omitir su nombre.
Por esa razón, dice González Schmal, no hay argumento económico para asegurar que la desaparición del tren de pasajeros en 1995 se generó para detener las transferencias de los recursos del Estado a la operación de ferrocarriles. Y argumenta: "Las carreteras y las aerolíneas ya se han rescatado varias ocasiones y siguen siendo ineficientes y poco rentables. No sólo extrañamos al tren, definitivamente nos hace mucha falta". l
UN MODELO VIABLE
El ferrocarril, aplicado al transporte masivo de pasajeros, genera mayor integración regional y social, porque al tender vías férreas se genera el mismo efecto social que al tender puentes, concluye una investigación del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).
De hecho, en el capítulo en torno de cuáles serían las condiciones que tendrían que aplicarse para alcanzar un modelo económicamente viable para el transporte de pasajeros, José Manuel Becerrera, del ITAM, establece que si bien a nivel mundial la función del ferrocarril es el transporte masivo y a bajo costo de personas y mercancías, México renunció a un sistema que le permita avanzar al mismo ritmo que otros países.
"México no se puede dar el lujo de no actuar durante la próxima década de una forma trascendente en el sector transportes", concluye la investigación.
Además, se trata de un camino para combatir el rezago social y eliminar las brechas entre norte y sur. Se necesitará, sin embargo, de una política de Estado que impulse este sector porque desde la década de los 60 ha venido perdiendo participación al pasar de 39 millones de personas transportadas en 1969 a 7.2 millones en 1994.
En 1997, además, los ferrocarriles transportaban ya a menos de 1% de los pasajeros que viajaban vía terrestre y el tráfico se concentraba en 60 rutas.
El presente reportaje fue publicado por Claudia Villegas en El Semanario en su edición 273
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