Diseño organizacional. Innovar el modelo de gestión. Estructura tu negocio. y Liz Claiborne

Noticia, Diseño organizacional. Innovar el modelo de gestión. Estructura tu negocio. - 29/01/2014 5:34:37

" Innovar en el modelo de gestión. Estructura tu negocio.
Por Nacho Cambralla.
El Blog de Nacho Cambralla.

El vocablo management proviene del verbo manage, cuyo origen es italiano, maneggiare (manejar, especialmente herramientas). Y según nos cuenta la wikipedia es el manejo de manera eficiente y efectiva de los recursos disponibles para alcanzar las metas y los objetivos planteados.

Dichos recursos abarcan los recursos humanos, financieros, tecnológicos y naturales.

Pongo el foco en aquello que más conozco, así que por eliminación descarto hablar de recursos naturales (no es mi ámbito las empresas industriales de transformación) ni tampoco hablaré de recursos financieros (les tengo cierta fobia por experiencias vividas).

Y si me remito al titular de esta entrada, Innovar en el modelo de gestión, es decir, innovar en el management tendremos que abordar esta cuestión desde tres pilares:


Estrategia organizativa.

Junto a la estrategia general del negocio suelen coexistir otras estrategias como la estrategia financiera o la estrategia de marketing y ventas, pero pocos directivos se plantean que tipo de estructura de negocio necesitan, es decir, que tipo de organización quieren, cómo debería estar organizada internamente para lograr sus objetivos. Y no hablo del organigrama que pintan los de RRHH sino del organigrama informal que subyace más allá de departamentos, puestos o categorías.

¿Queremos reducir la jerarquía y hacer un organigrama más plano? ¿Formamos grupos de trabajo interdepartamentales? ¿Existen personas o funciones transversales a toda la organización? ¿Tenemos un modelo centralizado o distribuido? ¿Las decisiones son unilaterales, consensuadas o compartidas? ¿La comunicación es unidireccional y descendente?

Equipos o personas.

Según sea nuestra estrategia organizativa debemos tener personas con una determinadas competencias u otras. Pasar de la dirección por temblores y el command-and-control a un liderazgo distribuido requiere de directivos humildes y confiados, que no teman delegar y dar autonomía y cuya motivación no sea aferrarse a la silla de poder a cualquier precio.

También requiere de un equipo valiente que tolere el error y el fracaso como parte del camino para poder innovar, personas de mentalidad abierta que sepan enriquecerse de la diversidad de esos equipos de trabajo heterogéneos. Gente con un interés genuino en aprender de manera permanente, cuya curiosidad les haga abrirse al mundo e inundarse de las más dispares fuentes de conocimiento.

Tecnología.

No podemos pensar en innovar sin tener en cuenta la evolución de la tecnología y cómo ésta sirve de palanca para realizar desde pequeños avances hasta grandes cambios disruptivos. Y no hablo de tecnología de la NASA o de física cuántica, sino de algo que os sonará, internet, y de toda esta nueva tecnología social que está cambiando radicalmente la manera en que nos relacionamos con nuestros semejantes.

Plataformas de trabajo colaborativo, wikis, foros, redes sociales corporativas, videollamadas, chats, entornos virtuales, flujos de trabajo, gamificación,... Una infinidad de herramientas que permiten derribar muros y enterrar barreras que existen en las organizaciones y que hasta ahora limitaban sus posibilidades de crecer, de evolucionar y de innovar para así revertir en el cliente aquellas mejoras conseguidas en su servicio/producto.

Este es mi foco.

El foco en el que trabajar para que nuestras empresas, pequeñas, medianas o grandes, pasen página a modelos organizativos más propios del siglo XX o incluso de épocas feudales. Y una vez pasen página, con un lienzo en blanco por delante pinten las bases, la estructura, la estrategia que desean tener como organización para afrontar con seguridad sus retos en esta nueva era del conocimiento.

27 de enero de 2014

Licencia:

El blog de Nacho Cambralla is licensed under a Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0).

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Fuente: El Blog de Nacho Cambralla
Imagen: Innovation mgmt


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Noticia, Liz Claiborne - 18/07/2013 7:28:20

Liz Claiborne
Matias Giarratana
Tweet Asistimos al analisis de estrategia de mercado de "Liz Claiborne" fundada en 1976, una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva.


Caso "Liz Claiborne"

"De la ropa deportiva básica a la alta costura"

1) Definición del negocio, misión, metas y planteo de problemas.

Misión

Liz Claiborne fundada en 1976 es una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva. Las características del producto ofrecidos por Liz Claiborne responde a una moda simple y sencilla con diseños para mujeres y hombres, accesorios y productos de fragancia. Cuenta con distintas marcas de fábrica que incluye la mayoría de las categorías de la ropa y demás productos alcanzando a consumidores sin importar preferencia de edad, genero, tamaño, etc. Sus productos funcionan en una gama completa que va de lo clásico y tradicional a lo moderno y contemporáneo.

Planteo de problemas

Jerome Chazen, presidente del consejo directivo, entiende los ingredientes del éxito de Claiborne, pero no puede evitar pensar si la estrategia seguirá siendo eficaz. Los competidores utilizan la estrategia de aplicar descuentos a sus productos. Los consumidores se niegan cada vez más a pagar precios altos por los productos que consumen. Empero, Liz Claiborne se enorgullece de poder vender más del 55% de su ropa a un precio relativamente alto. Además, aunque Liz Claiborne sigue teniendo el liderazgo del mercado, empresas como The Gap y The Limited siguen presentando una fuerte competencia.

¿Puede una empresa aferrarse a su conservadurismo tradicional y su planificación impulsada por los clientes y, a pesar de ello, sobrevivir?

¿Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrían provocarle mayores problemas en el futuro a la compañía?

2) Segmentos de la industria y ambiente general.

Liz Claiborne, fundada en la década de los años ochenta, surgió de un negocio de ropa deportiva básica, para convertirse en una casa de modas multifacético. En los pasados 10 años, las ventas han crecido a un ritmo del orden del 36% al año, casi a 2mil millones; prácticamente el doble de la cifra de su competidor más cercano. Además, las utilidades han aumentado el 42% al año, a la impresionante cantidad de 205 millones de dólares. Todo esto ha ocurrido a pesar de la contracción más profunda de las ventas al detalle que se haya registrado desde la recesion.
Liz Claiborne, no sólo se ha convertido en líder de la industria de la moda, sino también en una de las empresas más exitosas de Estados Unidos en la actualidad.
Su planificación dirigida al cliente forma parte integral del éxito de la compañía. Un sofisticado sistema de computación, llamado System Updated Retail Feedback (SURF), mantiene a la empresa al corriente de lo que está vendiendo y lo que no está vendiendo, en todo el país, las 24Hs. Un sistema de computadoras IBM
Con un valor de 10 millones de dólares sirve para desglosar la información y producir volúmenes de encuadernados al término de cada semana. A continuación, los jefes de división determinan las necesidades de los planes, a corto y largo plazo, de acuerdo con las reacciones de los clientes ante las ventas, estilos, tamaños y colores determinados.
SURF también permite a Liz Claiborne llegar hasta el cliente en su tienda favorita. La misma tienda, en diferentes ubicaciones geográficas, suele cubrir diferentes nichos.
Mientras que los emprendedores de todo el mundo, en todas las industrias, prosperan tomando por sorpresa al consumidor y convirtiendo sus sueños en realidad, una empresa ha logrado avanzar haciendo justo lo contrario. Liz Cliborne, el fabricante de ropa femenina más grande del mundo, pone a las mujeres en contacto consigo mismas, no con sus sueños. Según un desfile de modas de Liz Claiborne son "una moda simple y sencilla, diseñada para mujeres que tienen algo más importante en qué pensar y no sólo en qué ponerse. Sin trucos, sin sorpresas".

La tecnología puede completar el esfuerzo personal, pero no lo sustituye. Así, Liz Claiborne también vigila la percepción de los clientes por medio de una interacción personal con clientes y detallistas. Alrededor de 150 especialistas de todo el país son responsables de charlar con los clientes mientras compran, para que éstos le brinden información. La empresa también cuenta con unas 18 tiendas independientes, que sirven como campo de prueba de ideas nuevas.

Liz Claiborne esta en contacto cercano con los detallistas, tanto para asegurarse de que están manejando la mercadería debidamente, como para conocer cuales son sus preguntas y preocupaciones. La empresa conserva la consistencia en la presentación de la mercadería por medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son responsables de visitar tiendas departamentales, con el objeto de cerciorarse de que la ropa y los exhibidores estén dispuestos en forma uniforme, siguiendo los diagramas de "Lizmap". La empresa también cuenta con unas 95 operadoras telefónicas para servicio a clientes y, en su mayor parte, están encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas.
De hecho, el cliente hace los planes de Liz Claiborne.

Liz Claiborne Inc. funciona en los siguientes segmentos de negocio: Ropa al por mayor, otros productos al por mayor y venta al por menor. Además, otorga licencias de la compañía a terceros para vender los productos seleccionados al por mayor que llevan las marcas registradas de la compañía.

Los productos no relacionados con la ropa al por mayor:

La venta al por mayor de los demás productos consiste en los negocios que diseñan, fabrican y comercializan los accesorios de los clientes de Liz Claiborne a los cosméticos y a los productos al por mayor de la joyería bajo varias marcas registradas poseídas o licenciadas por la compañía.

Venta al por menor:

La venta al por menor consiste en los negocios que venden la mercadería diseñada y fabricado por la ropa al por mayor y los productos no relacionados con la ropa al por mayor divide en segmentos al público a través de almacenes que funcionan con la venta al por menor y una concesión donde los productos de la compañía se venden en locales de terceras personas. Además, como resultado de la adquisición de Mexx, la compañía también está dividiendo sus resultados en segmentos sobre distintas bases geográficas.

3) Análisis Situacional
Cruz de Porter
Análisis de la industria.

Competidores
Potenciales
-The Gap
-The Limited
-Otros
Sustitutos
Compradores
Proveedores
Barreras de Entrada y Salida
Poder de Negociación de los Proveedores
Liz Claiborne
Barreras de Entrada y Salida
Riesgo de ingreso
Riesgo de ingreso
Poder de Negociación de los Compradores



Variables a analizar de la Cruz de Porter

(Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial)

1. Amenaza de ingreso (competidores potenciales):

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una dura represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

1. A. Barreras para el ingreso. Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:

1. A.1 Economías de escala: No hay datos al respecto.

1. A.2. Diferenciación del producto: Liz Claiborne tiene identificación de marca y lealtad entre los clientes. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.

1. A.3. Requisitos de capital: en el caso no se suministran datos específicos al respecto, pero veo la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir, lo que crea una barrera de ingreso.

1. A.4. Costos cambiantes:Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, o por cambio de proveedor. Estos datos no han sido suministrados en el caso. Se supone que existe un costo importante en el entrenamiento de los empleados, muy especialmente de aquellos que tienen a cargo la tarea de recavar información directamente de los clientes.

1. A.5. Acceso a los canales de distribución:El caso no informa datos concretos del trato de Liz Claiborne para con sus retailers, pero supongo que los canales de distribución ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debería persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.

1. A.6. Política gubernamental: No se encuentra información al respecto.





4) Análisis de la competencia en el sector industrial.

1. B. Reacción esperada:Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto demoran, son las que siguen:
empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de este para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.
1. C. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso:Este punto es de especial importancia, ya que los competidores utilizan estrategias de precios bajos. En este punto Liz Claiborne tiene un desafío de implementar estrategias para enfrentar políticas de precios bajos en su sector industrial.

1. E. Experiencia y escala como barreras al ingreso:La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso.

2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

2. A. Gran número de competidores o igualmente equilibrados:Según los datos suministrados por el caso, sólo se mencionan dos: The Gap y Limited, como sus rivales más fuertes, no se descarta que hayan más, sino que éstos son los más importantes, el líder o "león" del mercado tal como se lo denomina en el caso es Liz Claiborne; posee el doble de su competidor más cercano; para graficar esta situación se estimaron valores aleatorios.















2. B. Crecimiento lento en el sector industrial: El caso menciona una importante contracción en las ventas minoristas, lo que origina que la competencia vaya por una mayor participación en el mercado buscando expandirse.

2. C. Costos fijos elevados o de almacenamiento:El caso no brinda información al respecto. Sí quisiera incluir como punto importante a destacar la inversión en tecnología que posee Liz Claiborne, el SURF (System Update Retail Feedback), de tecnología IBM, valuado en U$S 10 millones, lo que representa casi un 5% de sus utilidades. (U$S 205 millones).

2. D. Falta de diferenciación o costos cambiantes: No es el caso de Liz Claiborne, ya que su producto está claramente diferenciado. La marca está posicionada y el público en general está dispuesto a pagar el precio alto por los productos de Liz Claiborne.

2. E. Incrementos importantes de la capacidad:No es el caso de la industria analizada, estimo que no se darán este tipo de situaciones, máxime con el dato aportado del caso de encontrarse en un mercado deprimido.

2.F: Competidores diversos:Teniendo en cuenta el tipo de industria podemos afirmar que existe una gran cantidad de competidores en los segmentos en que se encuentra Liz Claiborne, los cuales difieren en estrategias, orígenes, y personalidades sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.

2. G. Intereses estratégicos elevados:La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Tal como se menciona en el caso, con The Gap y The Limited

2. H. Fuertes barreras de salida:Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

Activos especializados:No se menciona ninguno en especial.
Costos fijos de salida: Podemos llegar a determinar en este punto, los contratos laborales.
Interrelaciones estratégicas: entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica.
Barreras emocionales: No se menciona ninguna en especial.
Restricciones sociales y gubernamentales: No se menciona ninguna en especial.
Rivalidad cambiante:Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez, tal es el caso de Liz Claiborne.


Barreras de ingreso

Bajas

Altas

Altas

Rendimientos bajos, estables

Rendimientos bajos, riesgosos

Rendimientos elevados, estables
Liz Claiborne
Rendimientos elevados, riesgosos

Barreras de salida
Bajas

3. Presión de productos sustitutos.

Dado el análisis resulta dificultoso encontrar productos sustitutos en este sector, ya que es imposible identificar en el caso de la ropa (necesidad básica de los individuos) productos que desempeñen la misma función que la ropa que viste a las personas.

4. Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria.

Esta situación está planteada en el caso que nos ocupa, ya que menciona que la industria se ha visto forzada a aplicar una política de descuentos para poder retener su porción de mercado, tal política no ha sido implementada por Liz Claiborne, o al menos no para todas sus ventas, ya que menciona un importante porcentaje de las mismas realizadas a precio total.

El poder de negociación de los compradores, no parece ser un factor importante; lo que no debemos tampoco es desestimar la influencia ejercida en esta empresa en particular, de la opinión del cliente con respecto al producto.

5. Poder de negociación de los proveedores

No se encuentran datos específicos en el caso acerca de la relación de Liz Claiborne con sus proveedores.











Estrategias Genéricas
Matriz de Porter


Ventaja Competitiva
Costo Bajo
Diferenciación
Objetivo Amplio
Objetivo Limitado
Liderazgo en Costos

Diferenciación

Enfoque
Diferenciación
Diferenciación

Una segunda estrategia genérica desarrollada por Liz Claiborne, consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo en el mercado como único. Para el caso en estudio:

Diseño de marca
Tecnología
Características muy particulares
Cadena de distribuidores
Costos


5) estilo de liderazgo

Percibimos que el estilo de liderazgo utilizado por la organización es la del estilo consultivo-participativo de tipo ascendente. Este enfoque se sustenta en el clima abierto y de gran interacción que Liz Claiborne brinda a su personal, con el objetivo de relevar la mayor información posible sobre los clientes para lograr el máximo de su satisfacción. El personal de Liz Claiborne logra verdaderamente formar un equipo de trabajo donde la colaboración hace que el todo sea más que la suma de las partes. Esto no solo logra mejores resultados, sino que significa una potente herramienta de motivación para todo el personal.
Algunas de las limitaciones que pueden aparecer son cuando en épocas de crisis o recesion la empresa necesite de un tipo de liderazgo más benevolente-autoritario, donde la toma de decisiones y el poder estén más concentrados. El estilo de liderazgo adoptado es el óptimo para este tipo de organizaciones orientadas al cliente y representan una verdadera ventaja competitiva a largo plazo.




6) Factores que conforman la ventaja competitiva organizacional

Planificación dirigida hacia el cliente
Alta tecnología utilizada
Acceso a gran información del mercado y los consumidores
Liderazgo participativo
Tiendas propias
Venta de licencias (franquicias)
Alta participación a nivel geográfico
Diversificación
Altos niveles de satisfacción al cliente


7) Conflictos más comunes que se pueden presentar en la empresa.

Liz Cliaborne puede presentar conflictos desde el punto de vista personal y estructural. Es decir:

Intrapersonales
Interpersonales
Intergrupales
Interorganizacionales

8) Técnicas de valoración utilizadas.

Desde mi punto de vista las técnicas de valoración, entiendo, los métodos y procedimientos que crean valor a la empresa están relacionados con las ventajas competitivas y lo que soporta a dichas ventajas. En este caso los factores que conforman la ventaja competitiva son:

Planificación dirigida hacia el cliente
Alta tecnología utilizada
Acceso a gran información del mercado y los consumidores
Liderazgo participativo
Tiendas propias
Venta de licencias (franquicias)
Alta participación a nivel geográfico
Diversificación
Altos niveles de satisfacción al cliente

Los factores en los cuales se sustenta esta ventaja competitiva están dadas por:

Las estrategias
La estructura
La cultura organizacional
Los recursos humanos
La tecnología
Investigación y desarrollo
9) MATRIZ F.O.D.A.






Fuerzas - FDebilidades - D
Oportunidades , O





Estrategias - FOEstrategias - DO
Amenazas , A






Estrategias - FAEstrategias - DA


Para el diseño de la matriz FODA se realiza un relevamiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de Liz Claiborne. Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista estratégico en un momento determinado. Para la confección de dicha matriz se lleva a cabo una evaluación tanto de los factores internos, como los externos de la empresa, para determinar que tipo de estrategia esta utilizando. De esta manera se realiza una lista con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a saber:



Fortalezas
Buen nivel de calidad
Tecnología
Investigación y desarrollo
Alta participación del mercado
Líder del mercado
Debilidades
Altos costos
Precios relativos altos
No se describes estrategias de promoción y publicidad
Poca innovación


Oportunidades
Crecimiento estable del sector industrial
Posibilidad de aumentar la participación aun mas
Nuevos gustos y preferencias de los consumidores
Amenazas
Rivalidad con los competidores más cercanos por la participación del mercado.
Incertidumbre respecto al comportamiento del consumidor.
Incertidumbre sobre las estrategias que utilizara la competencia.

El resultado que arroja la matriz es que la compañía debe seguir una estrategia FA, es decir, debe hacer valer y utilizar sus fortalezas para hacer frente a sus amenazas.

10) Conclusión y estrategias recomendadas.

Podemos observar que la empresa textil Liz Claiborne sigue una estrategia utilizando una base de segmentación de mercados de consumo del tipo geográfica, ya que esta opera en distintas áreas geográficas y también en algunas áreas locales.
Como consecuencia de esta estrategia nos encontramos con una configuración estructural del tipo "forma divisional" orientada hacia el mercado, es decir, que la empresa trabaja de acuerdo a lo que demanda el mercado (nuevos productos, tendencias, modas y sugerencias de los consumidores). Este tipo de configuraciones se encuentran estandarizadas en su producción y su parte fundamental es la línea media, en este caso los gerentes de división encargados de las distintas líneas de productos (Ropas, cosméticos, fragancias, accesorios).

Analizando la situación de la empresa en la actualidad, se puede deducir que las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación concéntrica realizada, fueron acordes con las metas de expansión en el mercado total, protección e incremento de la participación de mercado propuesta, lo que transformo a Liz Claiborne en la empresa líder en el mercado.

No cabe duda que desde que Liz Claiborne se diversifico concentricamente de la ropa deportiva a la alta costura, su meta principal era llegar a ser la fabrica de ropa más grande del mundo. Ahora en la actualidad, Liz Claiborne ha logrado ser líder del mercado como consecuencia de las metas alcanzadas.

Liz Cliborne sigue estrategias de líder de mercado. Es de gran importancia que continue con este tipo de estrategias para su supervivencia:

Estrategias de líder de mercado:

1. Expansión del mercado total :
2. Defensa de la participación del mercado
3. Expansión de la participación del mercado

Liz Claiborne debe expandir la demanda en el mercado total. Debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y más consumo de sus productos. Los nuevos usuarios se pueden buscar en tres grupos: quienes podrían usar el producto, pero no lo hacen (Estrategia de penetración de mercado), quienes nunca lo han usado (estrategia de nuevo segmento de mercado) o quienes viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica). Los mercados pueden expandirse descubriendo y promoviendo nuevos usos para el producto y una tercera estrategia consiste en convencer a la gente de que use más producto en cada ocasión de uso.

Para defender su participación del mercado se recomienda a Claiborne realizar una defensa móvil, es decir, extender su dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de defensa y ofensiva, de manera de ampliar los mercados o diversificando los mismos. Puede, y de hecho lo realiza, investigar y desarrollar gamas de ropas asociadas con las necesidades de los consumidores o dirigirse hacia industrias no relacionadas con el negocio base con el objetivo de tomar posiciones y dispersar el riesgo.
También puede, y de hecho debe, expandirse en la participación de mercado, ya que esta le permitirá lograr una mayor rentabilidad.

Aparentemente los dos competidores que se mencionan en el caso cumplen la función de segundos o retadores del mercado. Las estrategias y opciones de ataque de la competencia a Liz Claiborne pueden ser:

Un ataque frontal modificado, a través de la baja de precios, promociones, innovación convenciendo al mercado de que el producto es tan bueno como el producto del líder.
Un ataque por flancos encontrando áreas en las que el líder esta teniendo un desempeño inferior o satisfacer necesidades del mercado que aun no se han descubierto.
Un ataque por desvió que consiste en atacar mercados mas fáciles para poder ampliar la base de recursos propia. Esta estrategia ofrece tres tácticas que pueden ser: diversificarse en productos no relacionados (conglomerado), diversificarse en nuevos mercados geográficos y adoptar nuevas tecnologías para suplantar los productos existentes.


Autor: Matias Giarratana
Director Ejecutivo de Capacitación Empresaria.com
www.capacitacionempresaria.com
info@capacitacionempresaria.com
mgiarratana@capacitacionempresaria.com

Contenido enviado por: Matias Giarratana
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Es Noticia, Ver el Marketing de una manera diferente - 07/07/2013 19:32:43

Ver el Marketing de una manera diferente ()
Entrevista a Fernando Trías de Bes, un destacado Profesor de Executive Education en ESADE, y además, experto en estrategia empresarial, inteligencia de marketing, innovación y liderazgo. Ahora bien pasemos a la entrevista:
¿En qué consiste y cuáles son los objetivos del marketing lateral?
El Marketing Lateral es una forma diferente a la habitual de utilizar los conceptos de marketing con el objetivo final de producir innovaciones diferentes a las que se obtienen utilizando los métodos convencionales.
¿Cuáles son los principios más importantes de esta nueva línea del marketing?
La diferencia fundamental estriba en que, en el marketing tradicional, que Philip Kotler y yo hemos denominado "vertical", la definición de Mercado es el primer paso del proceso de marketing. Definir un mercado implicar enumerar una serie de beneficios o necesidades que cubre tu producto o servicio, un público al que se dirige y un conjunto de situaciones de compra o consumo. Definido el mercado, se procede a segmentarlo y/o a buscar posicionamientos alternativos dentro de tal definición de mercado. Eso es el marketing vertical.
En el marketing lateral se actúa a la inversa. Se trata de, precisamente, redefinir los elementos que configuran el mercado, reemplazándolos por otros en los que, tal como es el producto o servicio, no tiene cabida. Por ejemplo, si defino el mercado de cereales para el desayuno, me imagino un conjunto de situaciones, pero no la de consumir cereales caminando por la calle…a no ser que redefina el producto y pase a considerar la barrita de cereales. Eso es marketing lateral. Si parto, como se hace en el marketing habitual, del conjunto de situaciones, necesidades o compradores que definen el mercado de cereales para el desayuno nunca pensaré en la barrita de cereales. Llego a tal concepto si voy más allá de la lógica y trato que los cereales se consuman en un lugar "imposible", como es por la calle, por ejemplo.
¿Este marketing viene a sustituir las antiguas estrategias de marketing? ¿Cómo las complementa?
En absoluto. Es un complemento más. De hecho, el marketing lateral no es más que la forma en que pueden crearse nuevas categorías de mercado que solamente podrán ser desarrolladas mediante el marketing vertical que, a posteriori, creará las barritas de diversos tamaños, sabores, propiedades alimenticias, etc. El hombre y mujer de marketing que sea capaz de hacer uso simultáneo y alternativo de ambas técnicas será el más versátil y competente.
¿Cuáles son las principales diferencias de esta estrategia con respecto a las otras?
La principal diferencia es que las estrategias de marketing lateral producen ideas de productos o servicios muy novedosos y que pueden requerir más tiempo ser introducidas en el mercado con éxito. Solamente lo adoptarán empresas muy orientadas a la innovación, al medio y largo plazo y dispuestas a cambiar constantemente las reglas de juego de los mercados en los que compiten.
¿Existen técnicas de creatividad, distintas al Brainstorming, para generar cosas que no existen?
Muchas, pero todas pueden resumirse en seis operaciones básicas: sustitución, eliminación, combinación, reordenación, exageración, o transposición. Estas seis operaciones son la esencia de prácticamente todas las técnicas deliberadas de creatividad que existen. Su desarrollo está en el libro Marketing Lateral, que Pearson Prentice Hall publicará en español en septiembre.
¿Podría ponerme un ejemplo de este tipo de marketing?
Hay muchos, el más reciente que más sorprendió es el de un producto cuyo anuncio vi en televisión este verano: una goma de mascar para adelgazar, pues va administrando al que lo consume vitaminas y proteínas para reducir el apetito. Goma de mascar para adelgazar, ¿no está mal, eh?
Edward de Bono fue el gran difusor del pensamiento lateral o creativo, y lo distinguió del vertical o lineal al explicar que ambos tienen un proceso totalmente distinto y que la mente lleva a cabo ambos procesos pero el fundamento de cada uno es distinto. ¿En qué se diferencia el marketing vertical del lateral?
El proceso de marketing vertical es secuencial y ha de ser correcto en todas sus etapas. El proceso de marketing lateral va a generar provocaciones entre el producto o servicio que comercializamos y las utilidades que pueda tener. Genera desplazamientos, interrumpe la lógica, crea paradojas. Si se resuelven, se innova. Es parecido a resolver acertijos, lo que pasa es que el planteamiento del acertijo se produce de forma semi-aleatoria por las mismas personas que lo han de resolver.
Durante este último año, parece que el ámbito del marketing ha remontado el vuelo, después de la crisis que hemos vivido. ¿Qué aspectos destacarías de esta nueva etapa?
Mayor control en los resultados. El marketing ha despilfarrado muchos recursos en el pasado, pues se lo consideraba la panacea y no se le exigían resultados concretos. En la actualidad se le exige mayor precisión y unos pay-back de sus inversiones.
¿En qué áreas del marketing crees que se sigue fallando?
Hay una tendencia a seguir a los líderes excesivamente alta. Hay pocas empresas dispuestas a redefinir las reglas de juego de los mercados en los que compiten, por ser arriesgado. No se dan cuenta que, en el fondo, imitar al líder lo hace más fuerte y no hace más que reafirmar, a los ojos de los clientes y los consumidores, que lo que hace el líder es lo conveniente y lo adecuado. Por ejemplo, si el líder lanza un refresco Bio, el resto hace lo mismo. Lo único que se consigue es volcar más recursos en comunicar al mercado que los Bio son convenientes y reforzar las ventas del que más vende. Es paradójico, pero es así.
¿Qué lugar ocupa España en el área de la innovación en marketing?
Es una pregunta muy complicada, pues, aparte de algunos certámenes, no existen demasiadas mediciones que permitan evaluar con precisión nuestra posición. En cualquier caso, España es un país de una creatividad desbordante y a la que muchas empresas extranjeras han acudido en busca de campañas publicitarias. Eso en cuanto a creatividad. En innovación, es otro cantar. Muchos centros de I+D están en el extranjero y eso aleja los recursos financieros de nuestro país. Conozco excelentes equipos de trabajo y empresas españolas dedicadas a la innovación que tienen dificultades en España por tener que atender a empresas medianas o pequeñas, que tienen menos recursos para invertir en innovación.
¿Cómo ha sido la experiencia de trabajar con una eminencia del marketing como Kotler?
Ha sido una experiencia sensacional. La talla humana de Philip Kotler es desbordante y solamente equiparable a su talla como docente y escritor de marketing. Conocerlo me ha servido para darme cuenta de que lo que ha obtenido como profesional se obtiene solamente siendo una gran persona, como él es.
Fuente : Intermanagers
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
Fuente Artículo

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Que opina usted? Partida Estratégica - 02/07/2013 22:52:46

Partida Estratégica ()
Es un caso empresarial visto a través de una partida de ajedrez.
Caso: La guerra por los servicios técnicos.
Rey: Producto o servicio (Marca)
Dama: Gerencia
Torres: Recursos financieros
Alfiles: Canales de venta o distribución
Caballos: Medios de venta o distribución
Peones: Vendedores
A es una empresa que brinda servicios de reparación de equipos de ventilación ocupando el 60% del mercado. Posee una adecuada protección a su marca y grandes recursos financieros. Sus canales de distribución han disminuido al concentrarse en un sector específico del mercado, especialmente el sector empresarial. Posee suficientes medios y equipos de venta y al invertir fuertemente en ello han preferido reducir sus vendedores, atendiendo además a la posición actual en el mercado y la estrategia de no expandirse hacia otro sector. Su gerencia no es muy activa pues lo consideran innecesario.
B es otra empresa que compite con A en el mismo sector y posee el 22% del mercado. Posee menos experiencia que su competidor y la marca que distingue su servicio aún no es conocida al no protegerla ni usarla adecuadamente. Sus recursos financieros se destinan fundamentalmente a incentivar a sus vendedores y abrir nuevos canales de distribución. No poseen ni los medios ni los recursos de A pero si una gerencia muy activa que constituye un liderazgo dentro de la empresa.
La distribución de las fuerzas puede ser:
B
Rey
Dama
2 Torres
1 Alfil
2 Caballos
5 peones
N
Rey
Dama
1 Torre
2 Alfiles
2 Caballos
8 peones
La posición en el tablero sería:
B: Rh2, Dd1, Tg1, Tc1, Cg3, Cf3, Ag5, h3, g4, f2, b2, a3
N: Re8, Dc7, Th8, Ag7, Ab7, Cc6, h7, g6, f7, e6, d4, c5, b6, a6
¿Cuál puede ser la estrategia a seguir a partir de la posición en el tablero?
El bando contrario es el blanco, le toca el turno a las negras.
Si analizamos la posición a partir del caso empresarial y los intereses de B debemos saber que lo ideal es aprovechar la mayor cantidad de vendedores (peones) para ir ampliando los canales de distribución y apoyados en los pocos recursos financieros y sobre todo en la actividad de la gerencia ir destruyendo al competidor, desplazándolo de su único canal de distribución, sin permitir que la gerencia de A se active y aprovechando esta sus mayores recursos financieros detenga el plan de acción y nos derrote. Comienza la batalla y debemos proteger nuestra marca de inmediato, pero sin cambiar la estrategia.
B……N
…-..Ce5¡
Se busca abrir espacio al alfil, propiciando el cambio de caballos. De esta forma se prescinde del medio de transporte pero se gana un fuerte canal de distribución y se amenaza indirectamente el servicio de A.
Cxe5…Axe5
Ah6……- …
A intenta continuar su estrategia de consolidarse en el mercado que posee y con esta jugada impide que B proteja su marca enrocándose.
.……..Rd7
La marca se protege y permite que los recursos financieros estén disponibles. Además debilita la estrategia de A pues se aleja momentáneamente del sector que este domina.
Dc2…Af4¡
B concluye la primera etapa del plan con esta jugada al obligar que A cambie los alfiles y eliminando el único canal de distribución que este posee.
Axf4..Dxf4
Tcf1 ….
No puede Tgf1 por Df3 amenazando mate en g2.
Analicemos nuevamente la posición.
En este momento B tiene la iniciativa y debe aprovechar su mayor cantidad de recursos para derrotar al ejército A, quien se ha visto obligado a actuar defensivamente. La marca protegida, mayor cantidad de vendedores, el canal de distribución bien amplio y los recursos financieros disponibles, son las mayores armas de B.
…… h5¡¡
A se pregunta ¿Qué hacer?
Si toma el peón de h5, B tomaría con Torre y amenaza mate en dos jugadas, si no toma podría jugar f3 y h4 de B obligaría a la perdida del caballo, si h4, entonces hxg4 es mortal pues se amenaza mate en Txh4 y de jugar f3 se jugaría Txh4, Rg2, gxf3+, Rf2, De3x+, si Txf3..Dxf3++
Ante todas estas variantes el negro se rindió y B desplazó a la compañía A como líder del sector.
[Roberto Mayor Gutiérrez]
Fuente Artículo

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Noticia, Análisis empresarial de Mc Donalds - 02/07/2013 21:22:13

Análisis empresarial de Mc Donalds ()
Índice:
I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds "Líder de mercado"
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.3 CADENA DE VALOR
2.4 ANÁLISIS FODA
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO
2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD"S:
2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD"S:
· Publicidad
III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
· Compromiso social
IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA)
VI MCDONALD"S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS
IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA
X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
XI CONCLUSIÓN
XII ANEXOS
I. Resumen ejecutivo:
Introducción:
Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo.
Algunos datos interesantes:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.
1.1 La Empresa:
McDonald"s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald"s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias)
McDonald"s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald"s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. Historia de la compañía:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los 50 y los 60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonalds: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos.
1.3. McDonald"s: "líder del mercado"
· Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald"s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.
· En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald"s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
· La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado "Las 100 mejores empresas", en donde McDonald"s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría.
Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas:
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial"
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria,
"Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.
1.4 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO
Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald"s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donalds y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del 60 y del 70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonalds Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares.
II. Cuerpo Principal:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonalds comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino.
Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente . Pero carnívoro, con la empanada regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonalds se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonalds les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonalds. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonalds ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná.
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald"s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonalds tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonalds, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...."
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonalds existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios.
Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles gracias por haber venido ......
A pesar de este contexto informal, McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonalds también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa". (Ver ENDOMARKETING).
"La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura":
Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny"s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald"s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la "Cajita Feliz" y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el "cheff" y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy"s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas "son a la parrilla". Después desafió a los "tradicionales" combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy"s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras.
Y todos querían disfrutar de este éxito del "american dream" en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan "fast" ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!!
· Claves competitivas del éxito:
? Definición de su negocio:
Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global.
? Misión:
Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio.
? Visión empresarial:
· Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.
· Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y publico en general.
· Promover la innovación y creatividad.
· Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
? Objetivo corporativo:
Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante.
? Metas corporativas:
· Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
· Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la satisfacción del 100% de la clientela.
Mapa de posicionamiento de Mc Donald"s:
ESTRATEGIAS EMPLEADAS:
¨ Estrategias para la "dominación global":
McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominación global". Dice que la "visión de McDonald es dominar la industria global del servicio de alimentación. La dominación global significa fijar el estándar de funcionamiento por satisfacción de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de la ejecución ".
¨ Estrategias competitivas genéricas utilizadas:
Mc Donald"s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo mas pronto posible por medio de una intensa publicidad.
Liderazgo total en Diferenciación: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores.
Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
McDonald"s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de reducir costos operativos, incrementándose así sus beneficios.
Estrategias alternativas utilizadas por McDonald"s:
· Estrategias de integración:
1. Integración hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo.
2. Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus actividades y logrando ambos beneficiase con ello.
· Estrategias intensivas:
1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promociónales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos:
Estrategias para el crecimiento:
· Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza.
Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro.
· Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que él publico desea, y descartando lo que él publico le desagrada.
· Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios.
Administración de calidad total:
La máxima prioridad de McDonald"s es la seguridad de sus clientes, sólo usan productos y materias primas que cumplen con los más estrictos estándares de calidad y seguridad que están testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria).
· Crecimiento e Inversión en Argentina:
Con la apertura de sus 2 primeros locales, McDonalds Inició sus actividades en el país en 1986. Hoy cuenta con mas de 210 locales y con 11.000 empleados que comparten la misma responsabilidad de entregar a los clientes calidad, seguridad y sabor a través de todos los productos.
Actualmente, McDonalds está presente en la Ciudad de Buenos Aires, localidades del conurbano y en varias ciudades argentinas tales como Bahía Blanca, La Plata, Salta, Mar del Plata, Córdoba, Mendoza, Neuquen, Paraná, Rosario, Santa fe y Tucumán.
Año tras año, McDonalds Argentina ha concentrado significativas inversiones que consolidan su compromiso con el país y con las comunidades en las que opera.
McDonalds es uno de los principales empleadores del país. Asimismo, a través de la producción y comercialización de sus productos se genera en toda la economía nacional un gran número de empleos indirectos.
Con la apertura de cada nuevo local de McDonalds se generan nuevos puestos de trabajo, nuevas oportunidades para la industria local, estimulando el crecimiento de organizaciones que trabajan junto a ella.
· Localización de la empresa:
Mc Donald"s necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco pobladas; aún así están apareciendo establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona.
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
McDonalds solo será efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing), franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente.
? Proveedores:
La política de McDonalds con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998, McDonalds compró bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por empresas nacionales.
McDonalds hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de helado y 8.200 toneladas de papas.
El 87% de los productos básicos del menú McDonalds -carne, papas, pan, lechuga y helado - son comprados a empresas argentinas. Este dato no sólo confirma la confianza de la empresa en la industria nacional, sino que reafirma su vocación por propiciar su crecimiento y expansión.
Desde las materias primas, y durante todo el proceso de producción (cadena de valor), McDonalds se compromete a brindar siempre la máxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos.
Organización del abastecimiento de los locales de comidas rápidas en Argentina
La empresa Mc Donalds con su expansión en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de aprovisionamiento, en particular por la instalación de empresas proveedoras que siguen a su cliente en su proceso de expansión internacional, como parte del proceso de globalización de los mercados. Se destaca la implantación de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de hamburguesas y presta el servicio logístico, con un centro de distribución que recibe la mercadería de los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de producción justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipación de 48hs para recibir el conjunto de la mercadería que ellos combinan y después comercializan.
McDonald"s fija requerimientos precisos de calidad, cantidad y tiempo de entrega.
Antes de las comidas rápidas
Con las comidas rápidas
Pequeñas granjas agrícolas familiares
Fijación del precio en los mercados abiertos
Producción bajo una lógica de oferta
Múltiples mercados
Productos corrientes
Limitada dependencia tecnológica
Escasos vínculos productor -industria
Grandes empresas agrícolas
Precios establecidos en un contrato
Producción bajo un lógica de demanda
Menos mercados pero más específicos
Productos especiales
Alta dependencia tecnológica
Importantes vínculos productor -industria
McDonalds tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones sensoriales.
Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en donde se realiza el control de recepción mediante un programa de inspección de calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los requerimientos de calidad y seguridad.
Por otra parte, el Centro de distribución debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores, garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales.
En Argentina, McDonalds compra todos sus ingredientes y materias primas a los fabricantes líderes del mercado local entre los que se encuentran, Cabrales, CALSA (Cía. Argentina de Levaduras), Coca Cola, Fargo, Gelato, Lácteos de Poblet, McCain, McKey, Productos Alimenticios, Putruele y Ilolay.
? FRANCHISING:
Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su consolidación, y para mantener los estándares requeridos por McDonald.
McDonald"s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas.
McDonald"s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y la Compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonald"s tiene dos tipos de contrato con sus franquiciados: Convencional y B.F.L.
1.-Franquicia Convencional
Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares
Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente
Derechos de Franquicia: 45.000 dólares
Depósito de Garantía: 10.818 dólares
Royalty: 5% sobre ventas
Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonald"s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación, en los bienes muebles (equipo de cocina, decoración, rótulos y muebles propiamente dichos).
- Contrato de 20 años.
2.-Franquicia BFL -Business Facility Lease
Para candidatos que, aún teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia convencional.
Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula "Business Facility Lease" (BFL) McDonald"s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al franquiciado una opción de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio.
Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de 20 años. La inversión inicial de un franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares, que deben proceder de recursos propios.
Así es como McDonald"s ha forjado su éxito mundial.
? Competencia:
McDonald"s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Taco Bell, Wendy"s, Burguer King, Lomiton, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald"s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor productos con calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el mismo tipo de atención en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un servicio rápido. En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas especificaciones, tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la producción primaria.
El crecimiento en número de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas de comida rápida en el ámbito regional.
Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de servicio.
Expansión de las cadenas de comidas rápidas
McDonalds es un ejemplo paradigmático de esta expansión, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del 20% y en 1999 éstas superaron el 50%. Después de 20 años de su inicio se comienza a expandir a Canadá y el Caribe, Europa, Asia -Pacífico y en los ochenta a América del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente 38000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos.
Cuadro Nº1: Evolución en el número de locales de las principales firmas multinacionales de comidas rápidas. 1986-1999.
En el caso del MERCOSUR, en 1993 la firma Mc Donalds poseía 17 locales en Argentina y 100 en Brasil y en 1999 alcanzan a 205 y 920 unidades respectivamente.
Burguer king incrementó un 84% su presencia en Europa durante los últimos 2 años. Gran Bretaña, con 245 establecimientos sigue siendo su principal mercado, mientras que en España, contaba a finales del año pasado con 91. Otros mercados de importancia del principal competidor, son Alemania y Francia.
Aun así Mc Donald"s lidera el rubro de la comida rápida, si bien su posición de liderazgo es indiscutida, los 43 millones de clientes que atiende cada día sólo representan el 1% de la población mundial. Por ello, los planes de crecimiento de la Corporación son vastos. Una cosa es segura: McDonalds continuará empeñado en satisfacer en un 100% las necesidades de sus clientes a través de todo el mundo de manera integral.
? Competidores potenciales:
McDonald"s Al ser líder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con recursos humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es McDonald"s.
? Clientes (Target de la empresa):
Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos buscan un lugar entretenido donde alimentarse.
Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald"s sostiene particular interés en el mercado adulto.
Por otra parte y en menor número también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de calidad, variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la "onda" de la estrategia de mc Donald"s en la que quieren que sea un lugar alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer.
· Comportamiento del consumidor:
Otro condicionante es, que a medida que él publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido.
Michael Quinlan, la cabeza de McDonald"s, sostiene que los clientes " están mas interesados en el sabor, la comodidad y el valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren".
Cada miembro de la organización pone toda su pasión para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo más cómodos posible.
Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio
McDonald"s posee una clientela fiel de más de 40 millones de personas por día alrededor del mundo.
Cuando los niños van acompañados por sus padres la decisión de compra recae sobre los propios niños y la compra en sí es realizada por los padres. Sin embargo cuando los niños y jóvenes van solos, la decisión de compra y la compra se realiza en el seno del grupo.
La mayoría de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaños, citarse con amigos o como alternativas a otro tipo de ocio. La estadía media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos.
2.3 CADENA DE VALOR McDonald"s:
McDonald"s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes.
McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales.
La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente.
McDonald"s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios.
2.4 Análisis FODA de Mc Donald"s:
? PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES ( factores internos):
· Puntos Fuertes:
¨ Imagen corporativa
¨ Rentabilidad
¨ Infraestructura
¨ Personal capacitado
¨ Compañía líder en el sector de la comida rápida.
¨ Alta calidad de "management"
¨ Excelente Tecnología y diseños.
¨ Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud.
¨ Gran variedad de menús al consumidor.
¨ Rapidez en el servicio de la comida rápida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer").
Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocción, en tan solo 60 segundos.
¨ Buen sistema de distribución.
La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de consumidor.
· Puntos Débiles:
¨ Su posición dominante podría ser cuestionada.
¨ Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la sensación de que es más sana.
¨ Tardanzas en la atención en horarios pico.
? AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos):
· Amenazas:
¨ Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con más poder económico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan cometer en el transcurso de penetración al consumidor.
¨ Productos sustitutos.
¨ Quejas
· Oportunidades:
¨ Adquirir nuevas tecnologías.
¨ Recursos humanos calificados.
¨ Apertura de nuevas sucursales.
¨ Introducir nuevos productos.
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS:
Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada.
2.6 Política de precios en Mc Donald"s:
Métodos de fijación de precios utilizados:
· Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio relativamente bajo.
· Fijación de precios según el valor percibido por los clientes.
Técnica de fijación de precios promociónales empleada:
· Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, Ahora: 5$; Ahorro: 2$
2.7 Política de promoción en Mc Donald"s:
· PUBLICIDAD
McDonald"s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa "verde" y "cuidadosa" en el que además es divertido comer. Los niños entran seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal: niños.
McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los códigos de publicidad en cada país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están llamando para una interdicción en la publicidad a los niños.
Punto de vista opositor:
McDonalds utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. Las técnicas publicitarias de McDonalds están orientadas cuidadosamente al publico infantil, fácilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión enorme para los padres, presión con la que Mc Donalds cuenta para asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria.
PROMOCIÓN DE ALIMENTOS INSANOS: McDonald"s promociona su comida como "nutritiva", pero en realidad no es más que comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo está asociada con un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer, diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene muchos aditivos químicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños.
Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991 McDonald"s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaña, en la que la gente sufrió graves problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y ganadería intensivas, otras enfermedades , asociadas a residuos químicos y prácticas artificiales , también se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).
III. Responsabilidad social (Marketing social de la empresa):
· Compromiso social:
La responsabilidad de McDonalds es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa.
Para McDonalds ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, así cómo la vocación por la superación permanente.
Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
Comunidad
"Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (Ray Kroc -Fundador de McDonald"s)
IV. Responsabilidad por la salud de sus clientes:
· MENÚ DE McDONALD S: está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de alimentos que necesita nuestro cuerpo:
o Carnes, pescados, aves y huevos (ricos en proteínas, grasas, vitaminas A, B y D y buena fuente de minerales con hierro, potasio y fósforo). Ejemplo: hamburguesas, McPollo y McNuggets®.
o Grasas y aceites (aportan grasas y vitaminas A, D y E. Ejemplo: salsas y aderezos.
o Cereales, leguminosas y tubérculos (contienen proteínas y fibra con vitaminas A, D y E. Ejemplo: panes y papas.
o Hortalizas y verduras (de vital importancia en la dieta, aportan vitaminas C y A, carbohidratos, fibra y sales minerales) Ejemplo: ensaladas.
o Leche y derivados (ricos en vitaminas A, B y D, calcio y proteínas. Ejemplo: sundaes y helados.
o Frutas (proporcionan vitamina C, carbohidratos, fibra y sales minerales. Ejemplo: jugo de naranja.
"Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las recomendaciones para un menú dietético de la actualidad."
Punto de vista opositor:
Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donalds, esta destruyendo su salud, ya que al ir a Mc Donalds se mantiene una dieta alta en grasa, azúcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales. Promocionada como "comida rápida". En realidad es "comida basura ", diseñada para ir, comer y volver rápido en un ritual consumista que trata de ocultar la pésima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las lechugas que sirven están tratadas con 11 diferentes tipos de químicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De todos los incidentes de contaminación de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede contaminarse con los contenidos viscerales, estiércol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibióticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan una amenaza seria para los consumidores habituales de carne.
(Mas información en la sección anexos)
NUTRICIÓN
Los nutricionistas, por ejemplo, discuten que el tipo de dieta gorda, baja de la fibra promovida por McDonald esté ligado a las enfermedades serias tales como cáncer, enfermedad cardiaca, obesidad y diabetes. La clase de enfermedades que son responsables ahora de casi tres cuartos de muertes prematuras en el mundo occidental. McDonald responde que la evidencia científica no es concluyente y que su alimento puede ser una parte valiosa de una dieta equilibrada.
El argumento de la empresa es que "si la gente desea comprar que sea por su decisión".
V. Endomarketing (Marketing Interno de la empresa):
Programa de Inserción Laboral de Jóvenes Capacidades Especiales:
Hace más de siete años, en McDonald"s Argentina se lleva adelante el Programa de Inserción Laboral de Jóvenes con Discapacidad. El proyecto surgió de la mano de la Fundación Discar quienes hoy coordinan este programa, y conjuntamente con instituciones como la Fundación Surco en Buenos Aires y otras en el interior del país, hacen posible que hoy se encuentren trabajando más de 100 jóvenes con capacidades especiales en sus locales.
El objetivo del Programa es darle la oportunidad al joven discapacitado de insertarse en el mundo laboral, favorecer el desarrollo de sus capacidades, y concientizarse de que la persona con discapacidad puede insertarse en el mundo laboral, desarrollando tareas con eficacia y buen rendimiento gozando de las mismas oportunidades y beneficios y respetando las obligaciones que correspondan al igual que el resto de los empleados.
Participan de este Programa Jóvenes con diferentes tipos de discapacidad mental. Quienes se postulan son entrevistados por profesionales de las Fundaciones, que evalúan mediante entrevistas si el perfil del joven se adecua al trabajo en el local. Esta modalidad asegura tanto al joven, a su familia y a la Compañía que la inserción sea un éxito. Las Fundaciones tienen un papel relevante en este programa ya que sirven de apoyo y soporte profesional en el seguimiento de los jóvenes.
A lo largo de este período los resultados han superado las expectativas generales y las experiencias son altamente gratificantes tanto para los jóvenes, su familia como para la Compañía. Cada día se aprende de ellos, de su alto nivel de responsabilidad, de sus ganas de aprender y crecer, de su capacidad para integrarse a grupos y trabajar en equipo. Muchos de ellos han obtenido la distinción del Empleado del Mes, y otros han sido promovidos a Entrenadores demostrando sus altos estándares, su compromiso y pasión. En McDonald"s están convencidos que este Programa es un éxito, y por ello se comprometen a seguir integrando jóvenes con capacidades especiales a su familia para darles una oportunidad real de inserción laboral.
Convenio con la Universidad de Morón:
La Universidad de Morón y McDonald"s sellaron un convenio para el desarrollo de proyectos educativos conjuntos y anunciaron que el primer paso de este acuerdo será la implementación de una nueva carrera denominada "Tecnicatura Universitaria en Comercialización Minorista". Esta carrera de dos años de duración apunta a formar profesionales en el ámbito del comercio minorista. Particularmente, los alumnos que compongan el equipo gerencial de McDonald"s podrán aspirar a becas para el cursado de la carrera y todo el personal que se inscriba gozará de una bonificación especial en la cuota.
Los Profesionales del Futuro:
McDonalds ofrece posibilidades para todos. Los principios de Calidad, Servicio y Limpieza empiezan con su gente. Para lograrlo, cuentan con distintos Programas de reclutamiento, selección y desarrollo:
a) PROGRAMA DE FORMACIÓN DE FUTUROS GERENTES DE LOCAL:
Para poder estar a cargo de un local de McDonalds es imprescindible que te entrenes para ello. Este programa de entrenamiento es el mejor de la industria, es progresivo y está estructurado de manera tal que se combinan la teoría con la práctica, acompañando el aprendizaje en el local con cursos y seminarios en su Centro de Entrenamiento. Te entrenaran para convertirte en un gerente efectivo, un Líder con destreza para reclutar y seleccionar gente, transmitir conocimientos, motivar y delegar, construir ventas y ganancias. Los primeros tres meses servirán para incorporarte al negocio, capacitándote para que aprendas las tareas correspondientes a todos los puestos de los empleados. Luego de esta etapa, de acuerdo a las destrezas aprendidas y desempeño podrá ser promovido a posiciones con más responsabilidad con incrementos salariales dentro del programa.
Paso a paso llegará a la meta: Gerenciar un Local de McDonalds. Este programa tiene una duración aproximada de dos años.
Los requisitos para postularse son:
Tener entre 23 y 30 años de edad
Título secundario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
b) PROGRAMA "FAST TRACK" PARA PROFESIONALES:
Otro programa que te posibilita alcanzar la posición de Gerente de Local es el Programa "Fast Track" para Profesionales.
La diferencia básica con el anterior es que es más veloz: tiene una duración de 9 meses, además de ser otros los requisitos para postularse:
Tener entre 26 y 33 años de edad
Título terciario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
Habilidades de management
Punto de vista opositor:
EXPLOTACION A SUS TRABAJADORES:
La mayoría son personas que tienen pocas opciones de trabajo y por tanto son forzadas a aceptar su explotación, teniendo una jornada laboral de más horas de las habituales, con sueldos mínimos
McDonald"s no paga las horas extra como tales aunque sus empleados trabajen turnos de muchas horas. La presión para conseguir grandes beneficios y bajos costes da lugar a emplear a menos gente de la necesaria, con lo que los empleados deben trabajar más tiempo y más rápido. Como consecuencia, los accidentes (especialmente, las quemaduras) son moneda corriente. La mayor parte de los empleados son personas que tienen pocas posibilidades laborales y se ven forzados a aceptar esta explotación, ¡y encima se les obliga a sonreír! No es ninguna sorpresa que los trabajadores duren poco en McDonald"s, haciendo que sea casi imposible unirse en sindicatos para luchar por unas mejores condiciones, lo cual viene estupendo a McDonald"s que siempre ha sido contraria a los sindicatos.
VI. McDonalds: Su Compromiso con el Medio Ambiente
· Marketing verde y ecológico
McDonalds siente que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para las futuras generaciones. Ellos se dan cuenta que en el mundo de hoy, un líder de los negocios debe ser un líder ambiental.
Su compromiso y comportamiento ambiental se guía por los siguientes principios:
REDUCIR: Toman acciones sobre el peso y/o volumen del packaging que utilizan. Esto puede significar eliminar packaging y hacerlo más delgado y liviano, cambiar los sistemas de fabricación y distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar materiales alternativos. Están en la continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente preferibles.
REUTILIZAR: Implementan materiales reusables, cuando es posible, dentro de sus instalaciones y sistemas de distribución, siempre y cuando no comprometan los estándares de seguridad e higiene, servicio al cliente y expectativas, y no sean contrarrestadas por otros intereses ambientales y de seguridad.
RECICLAR: están comprometidos al uso máximo de materiales reciclados en la construcción, equipamiento y operaciones de sus restaurantes.
McDonald"s compra materiales reciclados para construir y remodelar sus restaurantes y les pide a sus proveedores que le suministren y usen productos reciclados.
McDonald"s y el medio ambiente:
McDonald"s USA y el Fondo de Defensa Ambiental (the Enviromental Defense Fund) celebraron el décimo aniversario de su alianza con el anuncio de importantes logros en la resolución de problemas ambientales.
Logros Ecológicos:
la reducción de 150.000 toneladas de packaging por el rediseño y la reducción del material utilizado en las servilletas, vasos, contenedores de papas fritas, envoltorios de sandwiches, etc.
la compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3.000 millones de dólares, tanto para la operación como la construcción de los locales de McDonald"s.
El reciclado de más de 2 millones de toneladas de cartón corrugado, el material más usado para el transporte de los productos de McDonald"s a los 12.500 locales de la cadena en EE.UU., reduciendo así los desechos de los locales en un 30%.
Punto de vista de los ecologistas:
Los vegetarianos y los paladines del bienestar animal no son demasiado afilados a McDonald , por razones obvias. Pues el usuario más grande del mundo de la carne de vaca ellos es responsable de la matanza de centenares de millares de vacas por año. En Europa que solamente utilizan mitad de millón de pollos cada semana, todos de fábrica sin ventana cultiva. ¿Todos tales animales sufren gran crueldad durante sus vidas artificiales, dolorosas y cortas, muchos que son guardados adentro sin el acceso el aire fresco y sol, y a ninguna libertad movimiento - cómo puede tal crueldad ser medida? ¿Es aceptable que el sector alimenticio explote animales en todos? Una vez más McDonald discute que se peguen a la letra de la ley y si hay algunos problemas es una cuestión para el gobierno. También demandan ser referidos al bienestar animal.
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
Informe:
Cuando una compañía tiene una declinación constante en ventas durante una década, hay un problema. Las ventas de McDonalds han declinado dramáticamente desde 1991. Éste es un problema importante que tiene que ser tratado rápidamente, con mucha eficacia y eficiencia.
La competencia nacional y global, podrán tomar ventaja a este problema, por lo que la empresa debe reconocer que tienen un problema serio, que los llevara a buscar una solución para resolverlo, antes de que la competencia asuma el control.
Motivos que han hecho bajar las ventas:
En Europa, la enfermedad de la vaca ha sido arrebatadora a través de los países y ha estado afectando negativamente a todas las compañías basadas en la carne, incluyendo McDonalds.
Australia y América latina están teniendo problemas con ventas, debido a que el poder adquisitivo de los clientes sé esta debilitando en aquellos países.
Porqué esto es un problema?
Una de las razones por lo que las ventas bajaron, es la actitud del consumidor típico. Con todos los avances en la salud y los campos médicos, la gente ha abierto los ojos a la importancia de una dieta bien-equilibrada. Una comida media en McDonald contiene a menudo más que la mitad del sodio, del colesterol, y de las calorías sugeridas para su producto diario.
McDonald no ha tenido éxito en las últimas tentativas que hicieron para superar el problema de salud. Las ensaladas todavía están en la mayoría de los restaurantes, pero su preparación contiene 20 gramos de grasa, y la mayoría de la gente nunca ha dicho que esta dispuesta a comer una ensalada McDonald.
Aunque el alimento sano nunca ha sido una de las preocupaciones principales de McDonald, ella se ha enorgullecido siempre
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Noticia, Adaptaciones al cambio climático definirán el futuro de los países - 03/02/2013 20:11:23

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Fotomontaje de Greenpace, que muestra a través de varios iconos emblemáticos de grandes ciudades, que el impacto del cambío climático afecta a todos.


Las adaptaciones para acomodarse al cambio climático definirán el futuro de los países y comunidades del mundo entero, según el informe Recursos mundiales: Adaptación en marcha, elaborado por expertos bajo la coordinación del Instituto de Recursos Mundiales (WRI), el PNUD, el PNUMA y el Banco Mundial.

Por: Tendencias 21
Responder a impactos climáticos tan diversos como unos patrones de precipitación alterados, fenómenos meteorológicos más frecuentes o extremadamente intensos o la subida del nivel del mar, supondrán un auténtico desafío para los responsables de tomar decisiones en los gobiernos y en todos los sectores de la economía.
Otro desafío al que tendrán que enfrentarse los responsables de tomar decisiones es el hecho de que el cambio climático no afectará a todos por igual. La vulnerabilidad de las poblaciones afectadas y de los ecosistemas tendrá una influencia en las consecuencias del cambio climático sobre el terreno. Cuando se produce un desastre natural o se da un cambio a largo plazo, el impacto varía entre y dentro de las regiones, países y localidades, dependiendo de la fragilidad de la población afectada. Por ejemplo, un tornado en Australia no tendrá el mismo impacto en la sociedad que uno de igual magnitud en Bangladesh.
Si bien ya se observan ejemplos tempranos de esfuerzos de adaptación, muchos gobiernos nacionales todavía tienen que integrar los riesgos del cambio climático en su planificación y creación de políticas para el presente y a largo plazo.
Los países en vías de desarrollo se enfrentan a desafíos especialmente difíciles en esta tarea. Muchos sufrirán aún más los impactos del cambio climático debido a factores que escapan a su control, como, por ejemplo, la geografía. Al mismo tiempo, su capacidad para emprender iniciativas de adaptación para encajar los impactos a largo plazo, como por ejemplo el deshielo de los polos o la subida del nivel del mar, se ve limitada por la presión de responder a las necesidades de desarrollo actuales, entre otros factores. No obstante, integrar los riesgos climáticos en las decisiones gubernamentales es esencial para el desarrollo y la consecución de otros objetivos.
La forma en que los gobiernos anticipen y respondan a los riesgos a corto y largo plazo que presenta el cambio climático puede tener consecuencias permanentes para el futuro de sus países. Aunque muchas de las actividades de adaptación son dirigidas y llevadas a cabo por gobiernos y comunidades locales, las decisiones en el ámbito nacional juegan un papel clave a la hora de facilitar los esfuerzos de adaptación locales y del sector privado, fundamentalmente al proporcionar información y orientación.
El cambio climático afectará a muchos sectores, incluidos la agricultura, la producción de energía eléctrica, el transporte, la explotación forestal y uso de la tierra y la gestión del agua. El cambio climático no es sólo un problema medioambiental: sus impactos afectan a todos los ministerios del gobierno. Esto pone de relieve la necesidad de una resolución global por parte de los gobiernos y de diferentes estrategias de decisión que respondan a la naturaleza específica del cambio climático.
Los argumentos sobre por qué los responsables de la toma de decisiones deben centrarse en estos elementos se basan en los resultados de un programa de investigación interactivo y muy variado. Más de 100 expertos en adaptación, funcionarios públicos, profesionales del sector y representantes de la sociedad civil de más de 30 países han colaborado en esta investigación.
Participación ciudadana
Debido a las posibles alteraciones y a las difíciles elecciones que conlleva la toma de decisiones respecto al cambio climático, una participación ciudadana temprana y continua es esencial para una adaptación eficaz. Incluir a la población puede ayudar a los gobiernos a definir las necesidades de adaptación y los niveles de riesgo aceptables y a elegir entre diversas prioridades. Los gobiernos tendrán que garantizar que aquellos afectados por los impactos climáticos y las decisiones de adaptación participen activamente en dichos procesos.
Una información a largo plazo, dirigida a los usuarios y manejada por los mismos, suficiente, precisa, accesible, económica y actualizada con frecuencia es esencial para una adaptación eficaz. Este informe sostiene que los gobiernos deberían incrementar los esfuerzos para reunir y distribuir esta información de forma que esté disponible a la hora de tomar decisiones bien fundamentadas.
Una coordinación entre los organismos de los gobiernos nacionales y otros grupos de interés e instituciones en el ámbito local, subnacional, regional e internacional, es una condición necesaria para que los esfuerzos de adaptación climática tengan éxito. En muchos países, la planificación actual para los riesgos que presenta el cambio climático está a menudo dividida entre diferentes ministerios y carece de una autoridad coordinadora. Además, es necesario un liderazgo efectivo por parte del gobierno y el uso de comisiones institucionales si se quiere dar total prioridad a la integración de los riesgos climáticos en la planificación y desarrollo de políticas.
Las herramientas de ayuda para la toma de decisiones, tanto generales como especializadas, pueden ser útiles para los directivos públicos a la hora de tomar decisiones de adaptación difíciles. Pueden emplearse, por ejemplo, para evaluar los riesgos climáticos y la vulnerabilidad y decidir entre opciones políticas. Algunas herramientas ya existentes, como la cartografía de riesgos, pueden modificarse con el fin de ser útiles en los planes de adaptación y desarrollo de políticas, integrando los riesgos climáticos y la vulnerabilidad en su aplicación.
La adaptación a los impactos del cambio climático requerirá un sinfín de recursos a largo plazo, incluidos los recursos financieros, humanos, ecológicos y sociales. Tanto los gobiernos como los donantes tendrán que realizar inversiones destinadas a cubrir los impactos climáticos previstos a largo plazo. Los países en vías de desarrollo necesitan urgentemente adquirir la técnica y la capacidad de llevar a cabo planes de adaptación, políticas e iniciativas.
Más que preocupaciones sobre el futuro
Según el informe, los impactos climáticos ya están teniendo lugar y no son sólo preocupaciones sobre el futuro. El ritmo, la escala y alcance de estos impactos requieren diferentes enfoques en cuanto a la toma de decisiones. Los climas extremos, por ejemplo, exigen políticas de gobierno y planes que respondan a tales fenómenos. La toma de decisiones también tendrá que ser preventiva para ser capaz de prepararnos eficazmente tanto para el acontecimiento de estos fenómenos extremos como para otras variantes del cambio climático en el futuro. Otros tipos de cambio requerirán una toma de decisiones flexible (para luchar contra una variabilidad intensificada), sólida, (para soportar múltiples situaciones en el futuro, dada la incertidumbre que rodea a los impactos futuros), o duradera (para permitir que las decisiones puedan soportar cambios a largo plazo).
Además, la naturaleza profunda y de gran alcance de los probables impactos del cambio climático obligará a los responsables a tomar decisiones extremadamente difíciles. Dados los escasos recursos, es difícil saber cómo decidirán los responsables entre prioridades opuestas. Los encargados de desarrollar planes y políticas pueden abordar algunas de las decisiones de adaptación paso a paso, siempre asegurándose de que estas decisiones a corto plazo no cierren las puertas a opciones futuras a medida que se desarrolla el cambio climático.
Aquellas que tengan en cuenta futuros riesgos requerirán por parte de los responsables actuar de forma más tajante, especialmente cuando se planifiquen costosos proyectos de infraestructura a largo plazo o se tomen otras decisiones que tengan consecuencias duraderas. Por ejemplo, puede ser que la ampliación de los programas de riego que dependen del flujo glaciar tenga que ser diseñada teniendo en cuenta las previsiones de futuro, ya que el volumen de esta fuente de agua puede disminuir o variar su estacionalidad en pocos años.
Por último, esta investigación sugiere que los responsables de tomar decisiones de adaptación deberían conocer y anticipar los umbrales (puntos que si son sobrepasados pueden tener como consecuencia cambios drásticos en las condiciones o el funcionamiento del sistema), especialmente aquellos que tengan consecuencias duraderas o irreversibles.
Existen umbrales tanto en los sistemas naturales como en las estructuras creadas por el hombre. Estos últimos son más fáciles de controlar. Por ejemplo, un sistema de prevención de inundaciones existente puede ser eficaz frente a inundaciones producidas por un aumento de las precipitaciones si se conoce el momento en el que se debe actuar. Si se supera un nivel de precipitación determinado, podría ser necesario realizar mejoras o incluso crear un sistema completamente nuevo, lo que podría conllevar la reubicación de algunas comunidades. Identificar dichos umbrales y transformar este conocimiento en planes de adaptación es esencial para mejorar las decisiones de adaptación y sus resultados.
Por otro lado, es poco probable que los umbrales de los ecosistemas resulten evidentes hasta que se traspasen. Por ejemplo, los humedales podrían desecarse con una temperatura más alta a medida que se agoten las aguas subterráneas.
Un aumento de la temperatura podría propiciar la invasión de plantas leñosas en prados, lo cual podría resultar en una lenta desertificación debido a una mayor demanda de humedad y nutrientes. Vigilar el estrés al que están sometidos los ecosistemas será esencial, así como continuar investigando dichos umbrales. También será crucial emprender acciones más agresivas para proteger estos ecosistemas, por ejemplo realizando actividades para repararlos o limitando su uso.
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