El control de calidad y El futuro Los cambios

Es Noticia, Los 7 pasos del método "Joiner 7" para resolver problemas en el trabajo. - 04/11/2013 11:28:28

" El Método Joiner 7 Para Resolver Problemas en el Trabajo.
Por Javier Solé.
Procesos, Estrategias y Operaciones.

Uno de los métodos que podemos emplear si queremos aprender a solucionar problemas aplicados al trabajo, es el método Joiner de 7 pasos que nos ayuda a definir el problema cuidadosamente y a trabajar con una serie de pasos secuenciados y sencillos.

Uno de los métodos que podemos emplear si queremos aprender a solucionar problemas aplicados al trabajo, es el método Joiner de 7 pasos. Cuando tenemos problemas complejos, que no sabemos como atacar con los recursos disponibles, utilizar este método es una buena idea, ya que nos ayuda a definir el problema cuidadosamente y a trabajar con una serie de pasos secuenciados y sencillos.

Un problema en el trabajo puede ser del tipo "el resultado de un trabajo que no es satisfactorio". Este método es un buen sistema, que incrementará nuestras posibilidades en la formulación de las preguntas adecuadas, y nos ayudará en la búsqueda de la raíz de las causas reales.

Como siempre, es una buena idea empezar definiendo o estableciendo una declaración del problema o del trabajo inapropiado, para más tarde trabajar en la búsqueda de una solución efectiva.

A continuación realizamos un esbozo general de cual es el funcionamiento de cada paso. En la tabla adjunta, aunque en inglés, hay muchas más ideas al respecto.

Paso 1º: Establecer el proyecto.

Definición del propósito y del alcance del proyecto de resolución de problema al que nos enfrentamos. No solo cual es el problema u oportunidad al que nos enfrentamos, sino también que es lo que esperamos de su resolución en términos de mejora. Es posible que no demos importancia a cuanta mejora es necesaria, lo que nos llevaría posiblemente más tarde, a darnos cuenta de que hemos trabajado o perdido tiempo tratando de mejorar excesivamente el proyecto. Quizás no es necesario. No solo es importante afrontar la mejora necesaria, también debemos evitar que nuestro equipo se centre en aspectos irrelevantes del problema.

La idea en este paso es definir el problema en un sentido en el que podamos recoger el nivel de rendimiento actual y compararlo contra el nivel de rendimiento que nuestra organización necesita. El que es necesario cumplir, para atender a las necesidades y requerimientos clave del cliente. El equipo debe saber como debe medir las mejoras y cuales son los objetivos.

Seguidamente debemos conocer el histórico del problema en los términos de ¿cuando apareció el problema? ¿que otras cosas están pasando?¿Ha ocurrido otras veces en el pasado? ¿dónde ha ocurrido el problema?¿cual es la tendencia?, etc. Todas estas preguntas y otras relacionadas con el problema, son necesarias para entender lo que está sucediendo y evitar trabajo o esfuerzos innecesarios.

Finalmente el equipo tiene que trazar un plan para el proyecto. Cuantas personas estarán involucradas, cual es el coste estimado del proyecto y de que presupuesto disponemos, cuales son las fronteras, que calendario debemos seguir, como vamos a documentar todo el trabajo a realizar, etc.

Paso 2º: Situación actual.

En este paso es importante centrarnos y focalizar nuestros esfuerzos en conocer la situación actual en la que nos encontramos. Para ello debemos recoger toda la información posible relacionada con el problema a resolver. ¿Cuales son los síntomas del problema? ¿donde ha tenido lugar? ¿cuantas veces aparece en el tiempo? ¿Cuando el problema no da señales de vida? ¿Cuales son las causas de que el problema aparezca? ¿Cuales son los patrones que siguen los síntomas del problema?

El resultado en este paso debe ser focalizarnos en el aspecto que parece ser el mayor contribuidor al problema. Es por ello que en este paso se suelen utilizar gráficas para tratar de centrarnos en puntos específicos del problema relacionados con los síntomas.

Paso 3º: Análisis de la causa.

Una vez que el equipo se ha centrado en el problema, parece importante empezar a mirar donde están las principales causas del problema o donde están las raíces del mismo. La idea es identificar causas potenciales del problema, para más tarde tratar de verificar si esas causas potenciales, son en realidad causas reales.

Se trata de recoger todas aquellas causas que pensemos que estén relacionadas con el problema. Pero para ello, es importante que hayamos realizado una correcta definición del problema y no sea una vaga definición del mismo que implique una amplia variedad de causas, por lo que es muy importante ser muy específicos con esa definición. No es lo mismo: "Las piezas están saliendo fuera de medida" que "La ref.:0601 está fuera de la cota 58,3?. Cuanto más específicos seamos en la definición del problema, más probabilidades tendremos de reconocer y encontrar las causas reales del mal funcionamiento, o del trabajo inapropiado que necesitamos resolver.

Las principales causas potenciales no dejan de ser potenciales hasta que han sido comprobadas, chequeadas y confirmadas con datos. Esta es la segunda parte de este paso. Verificación de las causas.

Paso 4º: Establecer soluciones.

Ahora es el momento de probar una solución para el problema. Probablemente empezaremos a pensar en un buen puñado de posibles e interesantes soluciones localizadas en el paso 3. Para seleccionar la mejor, hemos de pensar en que términos afecta al proceso actual, por ejemplo si será una solución completa o provisional, si tendrá efectos colaterales ya sean positivos o negativos, o como de bien creemos que la solución mejorará el problema que tenemos planteado.

Seguidamente hemos de probar la solución a baja escala. Nada de hacer las cosas rápido y a gran escala con una implantación total. Empezar con un cambio pequeño solo para que luego le siga otro pequeño cambio, también es particularmente frustrante y probablemente creará daño tanto al cambio que vamos a proponer ahora, como a los cambios que nos propongamos hacer en el futuro. Los cambios son difíciles para el ser humano. Por tanto es mejor empezar a poco a poco, pero siempre planeando como vamos a conducir un plan a gran escala basándonos en el test de prueba a pequeña escala. Hacer las cosas bien hechas es importante para no dañar a los procesos, ni a los que trabajan con ellos.

Paso 5º: Comprobar Resultados.

En este paso evaluamos tanto el test a pequeña escala como la implementación a gran escala. Debemos comprobar si las metas o los objetivos que decidimos en el paso 1 se cumplen. En el paso 1 decidimos como mediríamos las mejoras. Ahora es el momento de coger estas medidas, para ver como de bien nuestra solución coincide con el objetivo. Si no disponemos de cifras, datos y medidas, no podemos comparar el rendimiento anterior con el rendimiento actual después de las mejoras.

Si la solución establecida en el paso 4 no coincide con nuestro objetivos debemos:

Evaluar la solución. Quizás no sea la correcta.
Evaluar la implementación. Quizás la solución sea correcta, pero hemos trabajado muy poco en como debíamos aplicarla al problema.

No obstante, en cualquier caso, disponemos de gran cantidad de nuevos datos con todo el trabajo en los pasos previos, y por tanto pueden ser usados para repetir los pasos desde el 2 al 4.

Paso 6º: Estandarización del Resultado.

Como en todo proceso de mejora continua, una vez conseguidos los resultados esperados, llega el momento de documentar nuestro trabajo para que las ganancias se mantengan a lo largo del tiempo:

Recogida de los nuevos datos.
Documentación de los nuevos métodos.
Formación y entrenamiento de los operarios en los nuevos métodos de trabajo mejorado.

Como ya sabemos, el ser humano tiende a volver hacia atrás y a volver a hacer aquellos cosas que hacía atrás en el tiempo, a pesar de que sabemos que esos métodos antiguos no funcionan tan bien.

Paso 7: Planes futuros.

Este es el último paso de este método, pero si estamos dentro de un ciclo PDCA en el que continuamente miramos al futuro, justamente este paso, puede ser el comienzo de nuevos proyectos de mejora. Disponemos de todos los datos del proyecto que acabamos de terminar, por lo que si volvemos a arrancar un nuevo proyecto de mejora, no tendremos que empezar desde cero y nuestro esfuerzo será menor, ya que tenemos nuestro trabajo estandarizado, conocemos su funcionamiento, y por tanto nuestras posibilidades de mejora son mayores.

Independientemente del tipo de esfuerzo de mejora, siempre hay nuevas cosas que aprender.

por Javier Solé (autor)
27 oct 2013

Links de la entrada:

- http://www.amazon.com/Joiner-7-Step-Method-Notebook/dp/B001DINOVU
- Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales: http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6517/01Arg01de01.pdf;jsessionid=378CD797B5E35CFF0DCBAC78BE30ECF0.tdx2?sequence=1

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Información: Un enfoque sobre el diseño del mix de marketing globalizado - 15/07/2013 3:54:20

Un enfoque sobre el diseño del mix de marketing globalizado ()
Este artículo está adaptado del libro: "Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC"
Las ventajas competitivas para atraer, seleccionar, desarrollar y retener el talento vienen principalmente de la alineación interna apropiada de ciertos factores clave en el sistema de gestión del talento de una empresa. Entre ellos, se destaca la forma de acceder a nuevos mercados externos (http://www.cuspide.com/isbn/987114055X) comprendiendo la gestión con el nuevo tamaño del mercado y analizando las áreas que generarán recursos en el futuro.
De este modo, el paso final previo a la ejecución de la estrategia será el diseño del mix de marketing globalizado que resultará de la combinación de las variables controlables y no controlables para ofrecer el producto en el mercado, las mencionadas variables se detallan a continuación:
1. VARIABLES CONTROLABLES.
Son aquellas que establecen las empresas a través de su gestión, dependen de la decisión empresaria y se determinan en función de la estrategia global que se adopte y de la naturaleza del producto, las más importantes son las siguientes:
1.1. PRODUCTO.
El producto debe describirse de la manera más detallada, evitando en las familias de productos, por ejemplo, si fabricamos cuchillos, tenedores y cucharas para sopa, hay que informarlo de ese modo y no como cubiertos, ya que de ésta forma, se incluirían productos que no se elaboran.
La fabricación y presentación del o de los productos, debe hacerse atendiendo a las necesidades y preferencias de los consumidores.
En marketing, otras técnicas que se aplican son:
Merchandasing, es la forma de presentación pública de productos destacando sus cualidades.
Control de calidad, tiene por objeto evitar la fabricación y / o envío de productos defectuosos por baja calidad de los materiales y / o por torpeza de la mano de obra, y / o por terminación de máquina desprolija.
Calidad total, es una filosofía que apunta a la satisfacción del cliente en todos sus aspectos, es la suma de la calidad total del producto y la calidad de gestión de la empresa que lo comercializa, abarcando tanto lo tangible como lo intangible.
1.2. PRECIO.
El precio es la variable estratégica del marketing que define el cierre de una operación comercial, los precios pueden ser resultado de varios aspectos:
En función de los costos.
En función de variables externas.
Competencia.
Demanda.
Legislación comercial.
Los elementos que se tienen en cuenta para fijar el precio de un producto, son los siguientes:
Costo.
Tasa de beneficio.
Capacidad de pago del mercado.
Precio de los sustitutos.
Competencia.
Condición de producto único, o bien diferenciado o no.
1.3. CANALES DE DISTRIBUCION.
Son las vías o los conductos que cada empresa selecciona para distribuir en forma más eficiente el producto, de tal manera, que llegue al consumidor por un medio apropiado, algunas formas son:
Exportación directa.
Exportación indirecta.
Trading company.
Consorcios de exportación.
1.4. MARCA.
Es el símbolo que tiene a un producto, para identificarlo y / o distinguirlo de otros productos semejantes, los objetivos que persigue la marca son :
Identificar y distinguir el producto de la competencia.
Servir de garantía de calidad y confiabilidad.
Crear y mantener una buena imagen del producto.
1.5. ENVASE.
Se lo puede definir como cualquier material que encierra un producto, no formando parte del mismo, las principales características de un envase son:
Económico.
Atractivo y de buen gusto.
Original, manipulable y recordable.
Establecer una identidad producto / empresa.
Crear una buena imagen para el producto.
1.6. ETIQUETA.
La misma podrá variar según sea su tamaño, diseño o modelo, de acuerdo a los objetivos que se persiga en el uso de la etiqueta, a saber:
Identificar el producto.
Hacer saber el contenido, o los elementos que componen el producto.
Dar instrucciones sobre el uso.
La fecha de caducidad del producto, de ser necesario.
1.7. PUBLICIDAD.
Consiste en la transmisión de mensajes con el objeto de provocar una reacción positiva, que incline a la aceptación del mensaje.
Se trata de un recurso para estimular la demanda, orientarla, despertar interés, generar confianza y obtener la preferencia de los consumidores.
Puede ser visual u oral, y también, la publicidad del producto para destacarlo, o institucional, para hacer resaltar los valores de la empresa, y despertar confianza en ella.
1.8. PROMOCION.
Es la actividad, que se realiza a través de exhibiciones, demostraciones, degustaciones, muestras, descripciones y contactos directos, dirigida hacia los consumidores, para informarles y persuadirlos con la intención de influir en la decisión de compra, además persigue lo siguiente:
Fortalecer los efectos de la publicidad.
Coadyuvar al lanzamiento de un producto en el mercado.
Llamar la atención y despertar el interés del comprador sobre el producto.
1.9. FUERZA DE VENTAS.
La venta es uno de los pilares centrales del marketing, por intermedio de la organización de ventas el producto, llega al consumidor.
Para ello, es necesario contar con un equipo o grupo de personas, cuidadosamente seleccionadas, y adecuadamente entrenadas.
Es importante recordar, que la venta abarca dos procesos:
El proceso mental, psicológico.
El proceso económico.
Ambos procesos llevan una secuencia que, en general, es la siguiente:
Entrar en contacto.
Despertar interés.
Provocar deseo.
Sortear objeciones.
Cerrar la venta.
2. VARIABLES INCONTROLABLES.
Son aquellas que están fuera del control de la empresa, no se pueden determinar y modificar, así éstas variables, forman parte del entorno externo de la empresa, y se pueden agrupar en:
2.1. COMPETENCIA.
La empresa debe de conocer el límite de lo que puede ofrecer, y además, saber si el país en estudio es fabricante del producto que se desea exportar, de tal manera, se conoce si hay competencia interna.
En caso de existir la misma, debe de tenerse en cuenta la siguiente información:
Situación económica del país.
Listado de los productores.
Ubicación de las fábricas.
Cantidades de producción, entre otros.
2.2. IMPORTACIONES.
Se debe conseguir las estadísticas de las importaciones del país bajo análisis, que haya efectuado.
2.3. EXPORTACIONES.
Se debe de obtener las estadísticas de las exportaciones, que haya realizado el país en estudio, si existen, significa que la producción de ese país es importante, y el mismo, puede competir.
2.4. CONSUMO APARENTE.
Esta información muestra la magnitud del mercado, se obtiene en base al siguiente cálculo:
Producción + Importaciones - Exportaciones.
2.5. CARACTERISTICAS DEL MERCADO.
Mercado es la suma de personas físicas y jurídicas u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales.
El concepto de mercado tomado en su total amplitud es heterogéneo, en razón de las características individuales de las personas que lo integran, las que varían según su edad, sexo, cultura, nivel de ingreso, entre otros.
Por consiguiente, el mercado global tiene que subdividirse en submercados, lo que se conoce como segmentación de mercado.
Es importante la segmentación de mercado, para la toma de decisiones empresarias, a saber:
Mayor conocimiento del sector consumidor.
Mejor adecuación del producto.
Mejor conocimiento de la competencia y de las condiciones del mercado.
Mejor empleo de los recursos de la empresa.
Mayores posibilidades en las previsiones de venta.
Los estudios sobre el consumidor contienen aspectos cuantitativos y cualitativos, los primeros se refieren a:
Número y división de la población por ingresos, por gastos, por distribución geográfica, por edades, entre otros.
En relación a los aspectos cualitativos, se refieren a las motivaciones y actitudes de compra, los motivos se dividen en:
Motivos intrínsecos del producto, son las razones que influyen y deciden la compra, derivadas de las propiedades intrínsecas de los productos, es decir, lo que el producto es en sí mismo, materia, calidad, diseño, color, terminación, entre otros.
Motivos extrínsecos del producto, son propiedades inmateriales que pueden alterarse, de acuerdo a apreciaciones subjetivas, es decir, el precio, su forma de pago, el plazo de entrega, su empaque, los servicios post - venta, entre otros.
Otra clasificación que se ha formulado, acerca de los motivos o razones de compra es la siguiente:
Razones emocionales, por emulación, placer, distinción, orgullo, entre otros.
Motivos racionales, por eficiencia, economía, duración, convivencia, entre otros.
2.6. ACCESO AL MERCADO.
En este caso, se consideran las puertas de acceso al país, a saber:
Puertos.
Aeropuertos.
Carreteras.
Además hay otros factores, que se deben de tener en cuenta porque influyen en la entrada del producto al mercado:
Derechos de importación.
Exigencias fitosanitarias.
Certificados especiales, entre otros.
[Rodolfo Salas]
Fuente Artículo

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Que opina? Análisis empresarial de Mc Donalds - 02/07/2013 21:22:13

Análisis empresarial de Mc Donalds ()
Índice:
I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds "Líder de mercado"
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.3 CADENA DE VALOR
2.4 ANÁLISIS FODA
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO
2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD"S:
2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD"S:
· Publicidad
III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
· Compromiso social
IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA)
VI MCDONALD"S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS
IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA
X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
XI CONCLUSIÓN
XII ANEXOS
I. Resumen ejecutivo:
Introducción:
Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo.
Algunos datos interesantes:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.
1.1 La Empresa:
McDonald"s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald"s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias)
McDonald"s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald"s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. Historia de la compañía:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los 50 y los 60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonalds: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos.
1.3. McDonald"s: "líder del mercado"
· Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald"s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.
· En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald"s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
· La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado "Las 100 mejores empresas", en donde McDonald"s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría.
Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas:
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial"
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria,
"Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.
1.4 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO
Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald"s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donalds y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del 60 y del 70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonalds Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares.
II. Cuerpo Principal:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonalds comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino.
Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente . Pero carnívoro, con la empanada regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonalds se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonalds les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonalds. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonalds ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná.
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald"s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonalds tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonalds, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...."
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonalds existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios.
Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles gracias por haber venido ......
A pesar de este contexto informal, McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonalds también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa". (Ver ENDOMARKETING).
"La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura":
Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny"s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald"s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la "Cajita Feliz" y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el "cheff" y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy"s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas "son a la parrilla". Después desafió a los "tradicionales" combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy"s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras.
Y todos querían disfrutar de este éxito del "american dream" en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan "fast" ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!!
· Claves competitivas del éxito:

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