Es Noticia, Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. - 26/01/2014 11:48:16
" Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes 10 premisas.
El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.
El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.
Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.
Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde priman los resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento
En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.
La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas y perfiles críticos, y la aplicación de prácticas para garantizar su compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, que además, sean sostenibles en el tiempo.
Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:
1. Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial
Toda práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromisos serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.
De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo del talento a su máximo potencial. Se afinan constantemente los modelos de competencias respectivos, en función de la evolución de los mercados y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.
Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requerida para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.
La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas orientada a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial
2. Hacia una gestión global y descentralizada del talento
Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.
El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.
Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican con suficiente profusión, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.
Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera
Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH
3. Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH
La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.
En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.
Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.
La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
4. Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos
El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.
Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.
Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.
Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH
5. Reputación de la marca empresarial para atraer talento
La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.
Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,
Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0
6. La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento
El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.
Hablamos de entornos personalizados de aprendizaje potenciados por dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.
Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.
También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.
La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.
Ver: La irrupción de "tecnologías inteligentes" determinará la próxima reinvención de RRHH
7. Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial
Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de personas, que desde sus roles de clientes, proveedores e inversionistas integran el espacio de influencia de la empresa.
La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y conocidos, funge como motivo de inspiración para colaboradores solidarios con acciones de corte social, y de positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.
La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.
Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia
8. La gestión de la diversidad como ventaja competitiva
La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.
De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.
En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios de redes sociales y aplicativos de colaboración, con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.
Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva
9. Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño
La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales y semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, y es ajustada por factores estadísticos vinculados a la asignación de un incremento en la retribución, de acuerdo a la posición en una curva de distribución normal, flaco favor hace para promover el desarrollo integral del talento que la empresa necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.
Un criterio innovador de evaluación está basado e Fuente Artículo
Noticia, Las 6 fases del proceso de toma de decisiones en tiempos de redes sociales. - 26/08/2013 12:21:38
" Toma de decisiones empresariales en tiempos de redes sociales y colaboración.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Las políticas, normas y procesos de la empresa bien estructurada del presente, conforman el marco de referencia para la toma de buenas decisiones operacionales, de mercado y de negocios que garanticen su supervivencia y éxito en un entorno de negocios cada vez más complejo, incierto y competitivo.
En empresas tradicionales con culturas refractarias al cambio, el proceso de toma de decisiones suele estar muy bien estructurado porque ha sido específicamente diseñado para afrontar escenarios estables de negocios, bajo una dinámica predecible de mercado, con premisas financieras bien conocidas, e indicadores de eficacia y eficiencia desplegándose en umbrales muy precisos y estrechos.
La irrupción de competidores más pequeños y ágiles aplicando enfoques de innovación disruptiva en un ecosistema empresarial signado por una persistente crisis financiera, demandará una mayor flexibilidad, vocación a la innovación y sentido de la oportunidad de quienes trabajan al servicio de una empresa tradicional y deciden a diario el curso y destino de sus organizaciones.
La penetración paulatina de las tecnologías de información y comunicación de última generación en el ámbito corporativo, no debe ser subestimada en modo alguno por mandos directivos, todavía ignorantes de su impacto transformador, y de la utilidad que ellas reportan en la mejora del proceso de toma de decisiones en el ámbito empresarial.
La convergencia en el ámbito laboral de hasta 3 generaciones de profesionales con distintas experiencias, motivaciones e intereses, puede ser perfectamente aprovechada por empresas que están invirtiendo en el desarrollo de una cultura de innovación como factor clave de diferenciación competitiva.
La generación a una tasa cada vez más acelerada, de información y conocimiento relevantes al ámbito empresarial, ha de ser asimilada con mayor eficacia y eficiencia, para alimentar procesos de toma de decisiones no estructuradas, claves para el éxito de una empresa inmersa en una creciente presión competitiva que la induce a reinventarse tan rápida y efectivamente como sea posible.
De este análisis de entorno se deriva que el apego ortodoxo a políticas, normas y procesos con los que tradicionalmente se ha justificado la toma de decisiones en el ámbito empresarial, es ahora insuficiente, cuando la empresa competitiva de la Economía del Conocimiento, requiere desarrollar la capacidad de acopiar, procesar y analizar ingentes volúmenes de información tanto estructurada como no estructurada, que siendo originada de muy diversas fuentes, ha de ser utilizada con la agilidad y flexibilidad suficientes, para afrontar con éxito escenarios de negocios tan volátiles como complejos e inciertos.
Ver: La exitosa implantación de la red social corporativa está vinculada a la transformación de RRHH
Impacto de las tecnologías sociales en las fases del proceso de Toma de Decisiones
Analizaremos el diagrama en 6 fases, que tradicionalmente se aplica en procesos de toma de decisiones de corte empresarial, y discutiremos para cada fase, el impacto positivo que las tecnologías sociales de última generación ejercen sobre la efectividad, oportunidad y calidad de decisiones, tanto estructuradas como no estructuradas. Veamos:
1. Identificación y diagnóstico del problema
Es usual que una decisión de corte empresarial corra un riesgo inminente de fracasar, cuando se identifica erróneamente el problema que la justifica.
Aunque muchos procesos operacionales y de negocios tienen variables y premisas bien documentadas y conocidas y se desarrollan en entornos de bajo riesgo e incertidumbre; es un hecho que un número creciente de decisiones a tomar en la Economía del Conocimiento, requerirá de una superlativa capacidad de análisis, que no estará disponible para organizaciones, que desestiman la conformación de equipos multidisciplinarios de profesionales talentosos, explotando los recursos de la inteligencia colectiva, en entornos colaborativos potenciados por las redes sociales.
La identificación de una merma sustantiva en la demanda de un producto emblemático para la empresa, puede ser erróneamente asignada a un patrón recurrente de corte estacional, cuando en realidad pudiese responder a una, o a una combinación de las siguientes causas:
Falla detectable en los canales de distribución del producto.
Desplazamiento por productos de la competencia, ofertados con mejores prestaciones y/o a menor precio.
Declive sostenido del mercado por la canibalización generada por productos sustitutos pertenecientes a otros mercados.
Descontento persistente de clientes con la oferta de valor del producto y/o con la prestación de un insatisfactorio servicio técnico.
Regulaciones gubernamentales, políticas arancelarias y/o nuevas tasas impositivas encarecen el producto en su mercado objetivo y afectan su demanda potencial.
Segmentación del mercado que motoriza un desplazamiento de la demanda.
Percepción de obsolescencia del producto, de parte de un mercado ávido de adquirir productos de última generación.
A través de Twitter, una empresa receptiva a las expectativas de sus mercados puede conocer la opinión de sus clientes con relación a la satisfacción derivada del uso de sus productos y servicios. Una analista de mercados puede acceder a diversos recursos de la Internet, para derivar información que permita advertir tendencias relevantes al proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse Facebook o Google +, como recursos de fidelización de la marca.
Mayor información y conocimiento del mercado ayudarán, y en mucho, a reducir el riesgo de tomar una decisión de baja calidad. La solución del problema que justifica tomar una decisión comienza con su diagnóstico oportuno, correcto y preciso.
Ver: El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra
2. Reconocimiento de la necesidad de resolver el problema
Tan importante como identificar el problema, es reconocer su impacto sobre las finanzas de la empresa, en la reputación de la marca, en la satisfacción del cliente, en la imagen de empresa socialmente responsable, y/o en el posicionamiento competitivo, por solo citar algunas causas que justifican la necesidad de resolver el problema que afecta a la empresa.
Las redes sociales juegan aquí un rol estelar, al favorecer la conformación de equipos multidisciplinarios enfocados en el análisis del impacto que este problema tendría a largo plazo, en el caso de no ser resuelto en forma correcta y oportuna.
Una organización bien conectada que genera espacios de aprendizaje, comunicación e influencia, a través de la red social corporativa, tenderá a generar mejores y más precisos análisis integrales de la realidad de mercado, financiera, operacional y de negocios que justifica la necesidad de resolver un problema potencialmente amenazante para la empresa.
Promoviendo la transparencia, fomentando la comunicación en múltiples direcciones, distribuyendo responsabilidades, y derribando el efecto perverso de silos funcionales, las organizaciones apalancadas en tecnologías sociales logran establecer con mayor precisión las premisas que justifican la necesidad de resolver un problema, lo que contribuye a estimar oportunamente los recursos necesarios para su solución, desarrollar el proyecto correspondiente, y asignar un orden de prioridad congruente con el impacto potencial del problema.
Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0
3. Diagnóstico y análisis de las causas del problema
Conocer las causas que están generando el problema puede requerir de la aplicación de un enfoque multidisciplinario de análisis, cuando una combinación de diferentes factores articulándose en un escenario especifico de negocios, se manifiestan como un problema, de complejidad e impacto tales, que puede rebasar la capacidad de los especialistas de la empresa en hacerse cargo de el, y resolverlo a mínimo impacto y costo.
En una organización orientada al conocimiento, casos semejantes suscitados en el pasado pueden estar bien documentados en la red social corporativa, y servir de referencia para acotar el espacio de posibles soluciones a un problema, cuyo proyecto asociado debería gestionarse al menor riesgo posible con los recursos disponibles en la empresa.
Dependiendo del riesgo implícito en postergar u obviar la solución del problema, puede recurrirse a la participación de expertos y asesores localizables en el espacio donde la empresa compite y opera, gracias a la utilización de tecnologías sociales de última generación.
Desarrollando análisis de ingentes volúmenes de datos (Big Data), y comparándolos con los indicadores de gestión vinculados al problema, puede desarrollarse un análisis de impacto, discriminado en cada una de las posibles causas que están generando el problema.
Si la merma ostensible en la demanda del producto estrella de la empresa obedece a una combinación de insatisfacción de los clientes, con obsolescencia tecnológica y desplazamiento por otros productos compitiendo en diferentes nichos del mercado, se accede a un diagnóstico multidimensional de un problema, cuya solución requerirá del trabajo coordinado de equipos conformados por profesionales asignados a distintas funciones y disciplinas.
Ver: Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración
4. Desarrollo de alternativas
Una vez identificadas las causas del problema, se definen las alternativas disponibles para su solución, y se ponderan las posibles consecuencias de aplicar cada una de ellas. En una organización que hace uso extensivo de las tecnologías sociales, pueden activarse distintos equipos de trabajo, aportando ideas acerca de la viabilidad y posibles riesgos asociados a cada una de las alternativas.
En ecosistemas de innovación es pertinente definir cuales serían proyectos de riesgo que en caso de ser exitosos mejorarían el perfil competitivo de la empresa, y establecer las alternativas disponibles para su ejecución.
En entornos de muy alta incertidumbre, es relevante recurrir al concurso de expertos de diferentes disciplinas. El análisis de casos de estudio disponibles en la web social contribuye a minimizar la incertidumbre vinculada al dominio del problema, y a estimar con mayor posibilidad de éxito el riesgo asociado a cada una de las alternativas disponibles.
Sin una cultura que promueva efectivamente la colaboración entre distintos equipos y profesionales de diversas disciplinas, no será posible estimular la innovación empresarial, como un genuino vector de diferenciación competitiva.
Toda decisión crítica para la supervivencia y éxito de la empresa como por ejemplo sería, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, el desarrollo de una estrategia de internacionalización, o la ejecución de un ambicioso proyecto de diversificación relacionada, requerirá de la implantación de un proceso de toma de decisiones alimentado con nuevas ideas, capaz de generar retadores proyectos y de manifestarse con genuino sentido de la oportunidad.
Es gracias al aprovechamiento de los recursos de la inteligencia colectiva disponibles en la web social, como la organización y sus colaboradores comparten información, contrastan experiencias, potencian conocimientos y definen estrategias más allá de los confines físicos de la organización, demostrando así, una eficiencia y eficacia definitivamente mayor a la atribuible a los sistemas de toma de decisiones de la organización jerárquica y cerrada, conformada bajo relaciones de mando y control.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
5. Selección de la mejor alternativa
Conocidas las alternativas disponibles, se jerarquiza cada una de ellas combinando distintos criterios, como su efecto en las finanzas corporativas, la mejora de la satisfacción del cliente, el incremento en la participación de mercado, el menor impacto organizacional, y el fortalecimiento de la reputación de la empresa.
Cuando se toman decisiones basadas en el análisis de los distintos y complejos factores que desencadenan el problema, es clave disponer de mecanismos que faciliten la comunicación interna para apoyar al proceso de cambio. Es importante reducir a un mínimo la burocracia implícita en un proceso de toma de decisiones tradicionalmente cerrado, que favorece la preservación de parcelas de poder y fortalece la integridad de ineficientes silos funcionales. Es fundamental articular un fluido mecanismo de análisis, discusión y decisión que favorezca el contraste de las alternativas disponibles desde múltiples perspectivas analíticas.
La habilitación plena de redes sociales desplegándose en el entorno corporativo, favorece la rica y constructiva discusión de las ventajas y riesgos implícitos en el desarrollo de cada una de las posibles alternativas de solución del problema.
Cuando la organización está conformada en red o como una estructura matricial, el flujo de conversaciones y las dinámicas de interacción, en múltiples direcciones, son más frecuentes, expresivos y ricos, lo que contribuye a una más rápida y fácil identificación de la alternativa más idónea, para tomar una decisión empresarial con las mayores probabilidades de éxito.
En la selección de la mejor alternativa para resolver el problema pueden utilizarse las facilidades de la red social corporativa para decidir y comunicar, si una alternativa ha sido finalmente seleccionada para derivar un máximo beneficio; para obtener un beneficio mínimamente aceptable que permita ganar tiempo; o para lograr un compromiso intermedio entre la mejor alternativa y aquella otra que responde a criterios mínimos de aceptación.
Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red
6. Aplicación de la alternativa escogida
La aplicación de la alternativa seleccionada para decidir un curso de acción que resuelve o mitiga el problema, requiere del desarrollo de una campaña de comunicación ágil e intensa, para explicar el objetivo y alcance de la decisión, informar acerca del problema que se espera resolver, implicar a los colaboradores como parte de la solución, y comunicar oportunamente las actividades a desarrollar.
Este proceso se acelera cuando los mandos directivos apoyan con entusiasmo y convicción el uso de distintos medios de la web social para comunicar, informar y motivar en torno a los beneficios que reportará a la organización la solución de un problema, cuya persistencia podría vulnerar el clima laboral, comprometer la viabilidad de la organización, y afectar negativamente las expectativas de permanencia, crecimiento y desarrollo de sus colaboradores.
La interacción frecuente y constructiva a través de la web social de las personas asignadas a la implementación efectiva de la decisión, facilitará la identificación de desviaciones que afecten el logro de los resultados esperados, permitirá hacer los ajustes pertinentes, y posibilitará la toma de nuevas decisiones en forma oportuna, cuando ello resulte conveniente y necesario.
Conclusión
En organizaciones de gran tamaño operando en diversas geografías, la aplicación de tecnologías sociales para potenciar el proceso de toma de decisiones en el ámbito empresarial puede representar un diferenciador competitivo, que faculta a la empresa inmersa en entornos en crisis, a adaptarse con más agilidad, y a generar respuestas con mayor rapidez y precisión para afrontar a factores de la competencia que aún desarrollan procesos rígidos, unipersonales y centralizados de toma de decisiones empresariales.
AUTOR: Octavio Ballesta
22/08/2013
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Fuente: Talento en Expansión
Imagen: Decision making social networks
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Que opina usted? ¿Por qué no se genera demanda? 10 pasos para asegurar la inversión en marketing - 15/07/2013 4:18:09
¿Por qué no se genera demanda? 10 pasos para asegurar la inversión en marketingDaniel Aisemberg
Tweet ¿Por qué fallan los proyectos de detección y generación de demanda? Hay, al menos, 5 razones claves por las que muchos proyectos de detección y generación de demanda fallan.
Las consultas de interesados no necesariamente es demanda.
Las oportunidades de demanda no son calificadas y priorizadas.
La organización de ventas no carga con la responsabilidad.
El seguimiento no es el adecuado.
No hay un cierre del proceso detección y generación de demanda
Cuatro claves para no fracasar
CLAVE 1: Tener una visión compartida sobre la definición de oportunidad de demanda.
Las oportunidades son un activo de valor para la compañía.
El trabajo en equipo es clave. Cada parte depende de la otra.
Marketing es el proveedor.
Ventas es el cliente.
Los dos administran recursos de la compañía.
Alineación de expectativas
Establecer una Definición Universal de Oportunidad (DUO)
CLAVE 2: Definir el perfil del prospecto ideal (PPI)
Criterios más estándares
Industria o mercado.
Tamaño de la empresa en términos de empleados.
Facturación.
Eventos que impulsan la búsqueda de productos.
Esfera de influencia.
CLAVE 3: Construir la base de datos
Seleccionar y clasificar aquellos registros que coinciden con el perfil del prospecto ideal.
Utilizar diversas fuentes de información para completar los registros.
Utilizar una herramienta de administración de contactos.
CLAVE 4: Manejar la transición desde Marketing a ventas
Como en una carrera de postas, asegurarse que ventas recibe la oportunidad.
La transición debe estar acordada en el proceso.
Cruzar la preparación/ aspiración del prospecto con las expectativas del equipo de ventas.
No dejar la posta
En todo momento se debe responder con precisión a la pregunta ¿Quién el dueño de la oportunidad ahora?
Diez pasos para asegurar la inversión
Provea información calificada por cada oportunidad.
Califique y distribuya inmediatamente las oportunidades "calientes".
Comunique la transición o entrega de la oportunidad a la persona de ventas responsable.
Si la oportunidad no tiene seguimiento, debe ser re asignada.
Cierre el círculo detección/ entrega/ seguimiento/ conversión.
Considere "lo que se puede medir, se puede mejorar".
La gerencia de ventas debe auditar y seguir el proceso.
Compense a los vendedores tanto por el resultado como por el seguimiento.
Mida el retorno de la inversión en marketing
Cantidad de consultas realizadas por los interesados.
Cantidad de oportunidades calificadas
Oportunidades que pasaron al proceso de ventas.
Oportunidades convertidas en contratos.
Mida el costo por contrato
Tasas de conversión en cada estado del proceso de ventas.
Calcule el costo por cada venta.
Por Daniel Aisemberg, Director de Implanex
Contenido enviado por: Daniel Aisemberg
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Que opina? Coaching Grupal, una herramienta de desarrollo eficaz para afrontar la crisis - 30/06/2013 17:45:38
Coaching Grupal, una herramienta de desarrollo eficaz para afrontar la crisisKainova
Tweet Kainova introduce una nueva metodología de coaching para incrementar el potencial de los equipos de trabajo
Existe la creencia de que el coaching es una técnica individual, y que el serlo así es precisamente su principal ventaja. Pero la principal ventaja del coaching es que no sólo permite potenciar competencias de liderazgo de una persona, sino también de toda una organización a través del coaching grupal y del coaching organizacional.
Kainova, empresa especializada en la gestión y desarrollo de las personas, ha introducido este nuevo concepto de coaching grupal, una innovadora metodología que permite a las empresas maximizar el potencial de sus equipos y dar un cambio de cultura en la organización, especialmente en situaciones de crisis económica como la actual, cuando una inversión en las personas puede ayudar a una empresa a superarla.
Con esta inversión, además de potenciar el talento individual, se crea una cultura de trabajo en equipo, se mejora la productividad y se alcanzan los objetivos empresariales de una forma más eficaz.
El coaching grupal permite a un grupo de personas alcanzar su objetivo al mismo tiempo que desarrollan las competencias para incrementar la productividad en su actividad profesional. La clave de esta técnica de coaching grupal está en conseguir que las personas del grupo tomen conciencia sobre la necesidad de interactuar para alcanzar los objetivos empresariales. La metodología del coaching grupal permite llegar a esta meta fomentando las relaciones interpersonales y desarrollando las competencias de trabajo en equipo.
Además, el coaching grupal aumenta la productividad al incrementar la cooperación e implicación de las personas en la organización y reducir casi a cero los conflictos interpersonales o interdepartamentales.
La inversión en un colectivo produce un efecto multiplicador en la empresa. De este modo, el retorno de la inversión del coaching grupal es muy superior al del coaching individual, pues permite desarrollar entre sus participantes tanto competencias individuales como competencias de equipo, y generar equipos de trabajo cohesionados.
Otra de las principales ventajas del coaching grupal es que permite alcanzar sus objetivos más rápido. Antes de que acabe el proceso de coaching ya se pueden apreciar cambios en las personas que participan en él, y cuando finaliza, los beneficios individuales y colectivos del trabajo en equipo ya se han consolidado. A partir de este momento es cuando se inicia la propagación de los beneficios del coaching grupal en la empresa.
En definitiva, para atajar la crisis las empresas necesitan soluciones que les permitan incrementar la productividad a la vez que reducen costes. El coaching grupal es una excelente herramienta para conseguir equipos cohesionados capaces de encontrar soluciones innovadoras y creativas, mejorar la operativa e invertir su talento en su actividad profesional.
Acerca de Kainova , http://www.kainova.es
Fundada en 2009, Kainova es una empresa especializada en la gestión y el desarrollo de las personas en las organizaciones. El equipo humano de Kainova tiene una amplia experiencia profesional en las organizaciones y en la gestión de las personas desde distintas perspectivas: consultoría, departamentos internos de RRHH, departamentos internos de otras áreas funcionales, dirección y gerencia. Kainova utiliza herramientas innovadoras y eficaces, y las aplica en concordancia con la cultura y alineadas con la estrategia de la organización.
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Información: Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02
" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.
Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.
La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.
La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.
Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento
La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.
Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.
Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.
Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:
Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional
La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.
La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.
Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.
No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.
En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.
Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.
Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques
En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.
En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.
Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.
Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.
Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.
Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0
3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento
La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.
La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.
El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua
En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.
Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.
Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.
Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.
La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis
5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible
En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.
En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.
Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.
En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables
Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.
Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.
El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.
Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor
Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.
El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.
El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.
Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.
Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.
La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento
Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.
Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.
El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.
Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
Apasionado por el impacto de la tecnología en las organizaciones ? Especialista en Estrategias Corporativas, Desarrollo Organizacional y Gestión de Talento
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Fuente: Talento en Expansión
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" Fuente Artículo
Es Noticia, Los seis roles y recursos del liderazgo con inteligencia emocional. - 04/03/2013 11:59:09
" Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Las organizaciones del presente se desarrollan, producen, agregan valor y compiten en un ambiente financiero, de mercado, y de negocios de creciente complejidad, signado por incesantes transformaciones, y asediado por una inquietante incertidumbre.
Este estado de cosas es característico de un tenso y volátil ecosistema empresarial, donde no resulta fácil lograr la ansiada diferenciación, ni parece trivial desarrollar un perfil medianamente competitivo, que permita a cualquier empresa honrar la promesa de consolidar su expansión, viabilidad y supervivencia en un horizonte de largo plazo.
Nuestros líderes están preparados y motivados, para conducir a nuestra organización a los nuevos escenarios de mercado y de negocios, que promete la Economía del Conocimiento
Semejante amenaza puede cristalizar, si en el ámbito directivo se posterga la toma de decisiones de alto impacto en la cultura y en la estructura organizativa de la empresa, y se elude la necesaria articulación de acciones de corte transformador.
Un cambio de actitud en el liderazgo, para aceptar la transformación de nuestras organizaciones como imperativo estratégico de primer orden, y una gestión abierta a la exploración productiva de la inteligencia colectiva, son condiciones necesarias para aprovechar esta dinámica de cambio acelerado y disruptivo, como una oportunidad única para apostar por la diferenciación competitiva y el crecimiento orgánico, esta vez potenciados en forma sostenible a través de la innovación.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
Del Taylorismo a un nuevo modelo de organización centrado en la Web Social
Diversos autores han coincidido respecto a cuan pertinente y relevante es la iniciativa de diseñar, desarrollar e implantar, un nuevo modelo de organización centrado en las personas, conformado en red, apalancado por tecnologías sociales, y orientado a la innovación, para impulsar empresas, que aprovechan las distintas manifestaciones de la crisis, y se atreven a cuestionar sus prácticas, a apostar por el cambio como una posibilidad real, a motivar a sus colaboradores, y a creer en una Visión de gran significación para la empresa, sus colaboradores y la Sociedad. Estas premisas justifican el afán de construir, gestionar y liderar a las empresas que serán un vivo ejemplo de buena competitividad, satisfactoria productividad y demostrada viabilidad en esta nueva Era.
Arrastrando una pesada herencia de prácticas Tayloristas del siglo pasado, muchas organizaciones aún gravitan en torno a su extraordinaria capacidad de reaccionar una y otra vez a los embates de una crisis, ahora suscitada en un entorno empresarial completamente nuevo. Hablamos de un entorno diferente a cualquier otro conocido en el pasado, donde se manifiestan cambios con cada vez mayor frecuencia, alcance y profundidad; y respecto a los cuales, muchas de las prácticas y premisas que resultaron ser efectivas y eficaces en el pasado, ya no son relevantes ni suficientes para afrontarlos con éxito.
La recurrente respuesta reactiva ante un escenario de cambio de difícil anticipación, y el desgaste progresivo causado por una respuesta que ha de ser urgente, erosiona paulatinamente el perfil competitivo de la empresa; pone a prueba el coraje y temple de sus líderes; introduce distorsiones en el clima laboral; y afecta la moral y compromiso de colaboradores ya cansados, de dedicar su mejor esfuerzo a la misión de perpetuar la vigencia de una empresa que afronta nuevos escenarios de negocios, sin hacer más que escapar de la incidencia de sucesivas crisis.
Es en este contexto, de reacción mecánicamente condicionada a la dinámica del contexto, como una organización, más allá de la fortaleza atribuible a sus prácticas y cultura, apuesta inconscientemente a su declive, e inevitable desaparición posterior.
Ello es el resultado de confiar casi exclusivamente en la determinación y capacidad de los directivos de la empresa para reaccionar, cohesionar esfuerzos, y amalgamar voluntades, a fin de evadir y escapar, de las repercusiones de una crisis mayúscula, que suele ser asumida con sentido de urgencia y visión de corto plazo. Hablamos de un entorno de crisis, que sin embargo, es el caldo de cultivo ideal para empresas más ágiles, perceptivas y audaces, que osan cuestionar el "orden establecido", y se animan a cambiar las "reglas del juego", para agregar valor sostenible construyendo una cultura innovadora.
Liderar y asumir la operación de una empresa cuya gestión de personas se despliega en una arquitectura organizativa conformada en red, requiere del compromiso, convicción y sentido de propósito de un liderazgo de esclarecida visión estratégica, que logra desarrollar una aproximación al tema de las redes sociales aplicando las premisas fundamentales para apoyar un proceso de cambio, que evoluciona tanto en la esfera individual, como en la organizativa.
También es clave aceptar que los líderes de la empresa han de desarrollar y aplicar un estilo de liderazgo emocionalmente inteligente, que prime la construcción de relaciones profesionales basadas en la empatía, la reciprocidad y el respeto mutuos; en contraposición a relaciones subordinadas a una dinámica de mando y control, como aún se estila en las organizaciones ceñidas a estilos de liderazgo y de gestión propios de la Sociedad Industrial.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
6 habilidades que un líder ha de desarrollar en una organización que acepta el reto de implantar redes sociales corporativas
La adopción de los enfoques tecnológicos de mayor aceptación en el mercado no garantiza en forma aislada el éxito en una implantación de redes sociales corporativas. No es cierto que para lograr una implantación exitosa sea suficiente aplicar un enfoque "bottom-up" instigado por el entusiasmo que jóvenes profesionales en su rol de nativos digitales manifiestan hacia las tecnologías de última generación. Es ilusorio creer que la contratación de los mejores consultores del mercado es suficiente para garantizar la implantación de un nuevo enfoque de gestión con gran impacto en la cultura y las personas, si no hay antes pleno consenso en el Comité de Dirección acerca de la pertinencia, conveniencia y relevancia de desarrollar la implantación plena de la Web Social.
El factor clave de éxito, parte del compromiso y el convencimiento de los mandos directivos en aceptar que la aproximación exitosa a las redes sociales, requerirá que los líderes se apropien de coraje y convicción, y desarrollen un conjunto de habilidades personales y de índole organizativa que se describen categóricamente, en un estudio recientemente publicado por la Consultora McKinsey, titulado Six social-media skills every leader needs
De acuerdo a este estudio basado en el análisis de la experiencia exitosa de General Electric en la implantación y difusión de las redes sociales aplicadas al ámbito corporativo, son 6 las dimensiones o habilidades que todo líder ha de desarrollar y aplicar, para garantizar una implantación exitosa de las redes sociales en una empresa. Estas dimensiones que corresponden a los niveles estratégicos/organizativos y personal, se representan en el siguiente gráfico y se describen a continuación.
+++
El modelo de 6 dimensiones de McKinsey, que todo líder ha de observar para garantizar una implantación exitosa de las redes sociales a escala corporativa
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
1. El Líder como Asesor: Gestionar la implantación de las redes sociales con enfoque estratégico
Acorde a esta dimensión, el líder asume el rol de un tutor que a través del ejemplo aleccionador, y gracias a la práctica sistemática y deliberada, difunde "aguas abajo" y comparte con su entorno de influencia, las pautas, experiencias y recomendaciones necesarias para promover el uso productivo de las redes sociales. En este rol el líder ha de garantizar debida observancia a las políticas y normas de la empresa; asegurar congruencia con los objetivos de los proyectos, e incentivar un genuino sentido de propósito que motive el compromiso de sus colaboradores.
Al asumir el rol de Asesor, el líder utiliza la web social, como un canal muy eficaz de comunicación, y como un agente muy efectivo de transformación organizativa, al propiciar su utilización racional e inteligente, conforme al plan de negocios y atendiendo a los lineamientos estratégicos de la empresa.
Es pertinente que un líder comprometido con el proceso de cambio organizativo, venza la aprehensión de salir de su zona de confort, y decida adquirir los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para utilizar eficaz y efectivamente las redes sociales en su ámbito laboral, y en su espacio de influencia.
Para mitigar este brecha, puede recurrirse a prácticas de mentoring inverso, donde a profesionales más jóvenes o genuinos nativos digitales, se les asigna el rol de enseñar a uno o más líderes, los fundamentos teóricos y prácticos requeridos para el manejo proficiente de las redes sociales, y las aplicaciones de trabajo colaborativo conexas.
Esta práctica dota al líder de la capacidad para impactar la cultura de una organización en proceso de transición hacia un entorno laboral basado en redes sociales. No es extraño que en el ínterin surjan, instigados por este líder nuevos roles, como el de Mentor de Comunidades, el de Curador de Contenidos, o el de Analista de Redes Sociales.
Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador
2. El líder como Arquitecto: Crear la infraestructura organizativa apropiada
En esta dimensión se le plantea al líder el formidable reto de conformar y darle vida a una organización informal, que traspasando silos y desconociendo jerarquías, surge de la dinámica de colaboración potenciada por el uso de las redes sociales.
Las estructuras en red y los distintos nodos que emergerán de este proceso de agregación social, han de interaccionar en sinergia con la organización formal; aquella que está definida por una estructura, acoge distintos roles conformados en una relación jerárquica, y admite la división del trabajo a través de su caracterización por funciones.
Para lograr este fin evitando la fuga de información privilegiada, es necesario plantear un cuerpo de políticas, normas y procedimientos que garanticen el mejor y más correcto uso posible de las redes sociales aplicadas a un ámbito de colaboración, que puede incluso abarcar el espacio exterior a la empresa, al incluir a clientes, a profesionales afines de otras organizaciones, e incluso, a familiares y amigos que deseen formar parte de una red extendida.
Orquestar esfuerzos coordinados entre las áreas de Recursos Humanos y Tecnología, es un factor clave de éxito para la conformación de la arquitectura organizativa y de la infraestructura técnica, que bajo la influencia y la guía oportuna del liderazgo de la empresa garantizarán la implantación exitosa de nuevas prácticas de interacción, con más ricas posibilidades de comunicación, diferentes opciones de aprendizaje, y versátiles dinámicas de trabajo en equipo, ahora potenciados por la implantación plena y efectiva de tecnologías sociales en el entorno corporativo.
Ver: RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0
3. El líder como Analista: El imperativo de mantenerse a la vanguardia
Se espera que el liderazgo de la empresa adquiera una máxima exposición a tendencias emergentes que impactan a áreas de negocios, y a unidades funcionales como Recursos Humanos, Operaciones, Marketing y Tecnología. Esta gestión de inteligencia es relevante para una empresa abierta, ahora gestionada y liderada de acuerdo a nuevas prácticas que están surgiendo en un ámbito operacional Fuente Artículo
Consulte Información de Gana lo que quieras 3 Maneras de iniciar un Nuevo Negocio y Los 4 Pilares de una buena estrategia empresarial
Consulte Información de Gana Emprendedor Web el negocio y El nuevo paradigma
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