Noticia, Juego de tronos en 8 bits y más. Internet is a Series of Blogs (CCXLV) - 01/03/2014 6:00:11
" La actualidad de la semana ha estado marcada por el Mobile World Congress, pero los relacionados con este evento no han sido los únicos artículos que se han publicado en la red durante estos días y que, además, merece la pena leer. Aunque algunos todavía estamos recuperando fuerzas tras uno de los Mobile más estresantes que recordamos, a continuación os ofrecemos una nueva edición de nuestro Internet is a series of blogs, con lo mejor de la semana en Internet:¿Cuentas los días que faltan para la nueva temporada de "Juego de Tronos"? Entonces seguramente te parecerá gracioso este artículo de Nerdist con la recreación, en *.gif de 8 bits, de las muertes más importantes de la serie hasta el momento. Obviamente contiene spoilers si no vas al día.
The Wall Street Journal ha elaborado un completo artículo de investigación sobre los anuncios que Facebook muestra a los menores de edad. En él se refleja cómo, a pesar del control de la red social, hay algunas apps que se aprovechan del desconocimiento de estos jóvenes usuarios para mostrarles publicidad de armas, webcams para adultos, etc.
¿Se puede vivir de desarrollar aplicaciones para móviles? No hablamos de los responsables de los grandes éxitos (pensemos en Flappy Bird o similar), sino de la mayoría de desarrolladores. En Anexo M estudian esta cuestión y ofrecen cifras de lo que gana, de media, un desarrollador de apps.
La nueva regulación del Crowdfunding propuesta por el Gobierno está trayendo cola. Sobre este asunto, nuestros compañeros de El Blog Salmón han analizado el texto filtrado. Uriondo, en su blog ALSD de Expansión, se hace eco además de un texto que le han enviado los responsables de RockThePost, una plataforma de crowdfunding española.
Con el objetivo de mejorar su algoritmo de búsqueda, Google ha creado esta semana un formulario en el que invita a los usuarios que generan contenidos a denunciar a aquellas páginas que, automáticamente, se los copian. Es lo que se conoce como sitios scrapers. Curiosamente, un usuario a través de Twitter ha demostrado que Google quizás pueda considerarse uno de ellos…
Por qué el periodismo digital es mejor en ocho puntos. No lo digo yo, lo dice Jordi Pérez Colomé (autor del popular blog Obama World) en JotDown.
Terminamos con un poco de nostalgia echando la vista atrás hasta la década de los 90. En Emezeta rescatan 23 videojuegos desarrollados por Apogee Software y distribuidos bajo el modelo shareware por aquella época. ¿Quién no recuerda haber jugado unas partidas a Wolfenstein 3D o a Duke Nukem II? Síntoma de que nos estamos haciendo mayores.
Os recordamos que nuestro formulario de contacto está a vuestra disposición para que nos enviéis recomendaciones y artículos de cara a la edición del ISOB que publicaremos la semana que viene. ¡Gracias a todos!
En Genbeta | Internet is a series of blogs
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La noticia Juego de tronos en 8 bits y más. Internet is a Series of Blogs (CCXLV) fue publicada originalmente en Genbeta por María González.
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Que opina usted? Google se enfrenta a una multa de 125 millones de dólares por violar una patente de SimpleAir - 26/01/2014 9:50:11
Google se enfrenta a una multa de 125 millones de dólares por violar una patente de SimpleAirEn la casa Google están acostumbrados a celebrar continuamente grandes éxitos. El gigante del mundo digital ha construido un imperio web que parece indestructible, pero de vez en cuando también ocurren acontecimientos menos festivos.
Google deberá enfrentarse a una multa valorada en 125 millones de dólares por los daños causados a la compañía SimpleAir, especializada en el tema de las licencias, por infringir una patente en Android.
El caso todavía se encuentra en proceso de juicio, pero por ahora el juez ha dado por válida la demanda de SimpleAir que reclamaba cinco aspectos coincidentes en las notificaciones de Android con una patente suya.
La patente en cuestión está relacionada con el sistema de notificaciones push con el que funciona Android en los servicios de Google Cloud Messaging y Android Cloud to Device Messaging.
Estos servicios los utiliza Google para procesar y enviar avisos instantáneos de aplicaciones de Android como Facebook, Twitter o Gmail.
La decisión todavía no es definitiva, y según informaciones publicadas por El Economista el conflicto legal se resolverá en una segunda ronda de juicios en la cual se decidirá la cuantía definitiva de la multa.
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Noticia, Carencias del sistema de ayudas a la innovación - 21/11/2013 10:47:28
"Las afirmaciones no son nuestras, que podrían, sino de varios estudios que hemos leído recientemente. Sabemos que cada vez hay menos dinero público para la innovación (ah, la crisis), pero todos esos datos juntos nos han hecho preguntarnos si lo que hay está bien empleado. ¿Y bien?"Dependerá de a quién le preguntes: el político dirá que se ha gastado bien, los que lo ejecutan te dirán que por qué a mí no y por qué a él sí o por qué a los científicos no...", reconoce Alfredo Colombano, gerente de la innovación de Alma CG. Aunque dentro de los entre 6.000 y 9.000 millones de euros que se presupuestan anualmente para políticas de I+D+i hay buenos casos de innovación empresarial ("dentro de lo poquito que hay, hay cosas muy buenas", afirma Juan Mulet, director de la fundación para la innovación Cotec), los expertos identifican varios fallos: tanto en cómo y a quién se dan los fondos como del propio sistema. Hemos extraído los siguientes.
Proyectos que no inventan
"¡Dejemos de hacer e-commerces! O hagamos que sean disruptivos", afirma Raúl Mata. Con esto, el presidente de e-Gauss Business Holding se refiere a la innovación tecnológica, la que más allá de innovar en modelos o procesos de negocio, crea tecnología. "Google no nació como un buscador, sino como un algoritmo. Luego se paquetizó y se convirtió en lo que es hoy. ¿Qué ocurre? Las subvenciones públicas no entienden que eso valga para algo. Si sólo haces servicios de comercio electrónico, puedes ganar dinero, pero no das nada al país. Pero si desarrollas una tecnología disruptiva, sí. O si le das dinero a un e-commerce, que está muy bien, no dejes de dárselo a unos investigadores que tengan una tecnología que no se haga en ningún otro sitio del mundo".
Mata pone como ejemplo el de la empresa Dail Software (que aplica una tecnología de extracción lingüística nacida en el grupo de investigación en Ingeniería Lingüística, grupo base de la Cátedra Unesco): "Nadie entiende que esto sirva para algo. Pero cuando te enseñan un producto, profundizas y te das cuenta de lo que hay debajo del producto, que puede tener aplicaciones en muchos sectores... Esto es normal en el mundo de la investigación: cuando pido dinero, nadie me entiende. Al final a Dail Software le darán un préstamo público, pero porque nuestra empresa les ha dado dinero antes".
La necesidad de avales o de poner parte del dinero es uno de los principales problemas que tienen las empresas a la hora de conseguir financiación pública. Y el apoyo de inversores privados que entiendan la tecnología y asuman riesgo es una de las soluciones.
Cuestión de riesgo
Ah, el riesgo. "En España, tanto el CDTI como Enisa (dos de los principales instrumentos públicos de financiación de la innovación empresarial) tienen pocos proyectos fallidos, lo que no dice mucho a su favor porque no arriesgan. Es dinero público y es para fomentar la innovación: pon dinero en 100 proyectos y aunque mueran 99 con uno que salga que produzca 1.000, ya compensa", asegura Mulet. Uno de los grandes éxitos de los préstamos Enisa en los últimos años ha sido el outlet online Buyvip (que luego compró Amazon).
"Para mí eso es un éxito del inversor más que de Enisa", considera Mata. "Nosotros invertimos en Hybris (una suiza de tecnología para comercio electrónico, recientemente comprada por la alemana SAP). Hicieron algo que nadie hacía: una plataforma para generar catálogos de compañías de e-commerce. Innovaron y han generado miles de puestos de trabajo en todo el mundo. No digo que no haya que darle dinero, pero no por dárselo a ellos hay que dejar de dárselo a los otros".
En Enisa, que no invierte sólo en proyectos de tecnología, sino en pymes que innovan en cualquier aspecto, explican que están aumentando su nivel de riesgo. "Gestionamos dinero público. Intentamos mantener un equilibrio entre riesgo, innovación, capacidad crediticia, retorno... Asumimos un riesgo superior al de la banca, es uno de los aspectos que nos pide el Ministerio de Industria". En 2012, 22 de los casi 100 millones que comprometieron en préstamos fueron fallidos, más que en 2011(14,6 millones).
Otro factor, añade Mulet, es que "en España el capital riesgo no funciona porque hay pocas posibilidades de inversión, ya que son pocas las empresas metidas en esto (de unos tres millones de empresas, sólo 11.000 hacen I+D+i), de manera que no pueden repartir los riesgos sobre muchas".
Cada vez más, los instrumentos públicos se apoyan o dejan aconsejarse por inversores privados. Lo hace la Madrid Seed Capital, que da dinero a inversores privados para que lo metan en empresas. "Pero si hay tendencias de comercio electrónico o redes sociales, los inversores darán dinero a eso. Y aunque eso está bien, no aporta nada de investigación e innovación tecnológica", recuerda Mata.
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El dinero no llega...
Ahora pasemos al dinero puro y duro. Y es que la mitad del presupuesto para políticas de innovación se queda sin ejecutar. El cómo se usa ese dinero tiene que ver con la capacidad de la Administración para entregarlo y la de los receptores para recibirlo. En este segundo punto entran las empresas, que no pueden asumir las devoluciones de préstamos ni los avales para acceder a ayudas.
"Antes de la crisis había ayudas a fondo perdido que no tenías que devolver. Luego empezó la política para no afectar al déficit y las subvenciones empezaron a ser créditos reembolsables", explican desde Alma CG.
Para Mulet, "ninguna empresa renuncia a una subvención. Pero muchas empresas no están interesadas en préstamos, porque hay que devolverlos y quizá no puedan afrontarlos". Además, muchas de las ayudas también exigen avales. "Ahora hay que aportar garantías que tienen un coste. La empresa se presenta y cuando le hacen la propuesta directamente lo rechazan. También es un tema de economía: la perspectiva es mala y no te vas a endeudar", añade Colombano.
Otro factor que explican desde Ametic, la asociación multisectorial de empresas de electrónica y TIC es la escasa ventaja del tipo de interés de las ayudas frente a lo que se obtendría en el mercado bancario (en el CDTI, por ejemplo, se ha pasado del 0% de Euríbor a un año al 0,1% de diferencial), los plazos de amortización y carencia (de 15 de amortización y cinco de carencia se ha pasado a cinco y dos en el marco del plan Avanza), el desconocimiento del calendario de convocatorias o algunas normas para presentar proyectos en consorcio entre empresas.
... o sólo llega a las grandes
En consecuencia, si cada vez se presta más, pero se subvenciona menos y se piden más avales, las medianas y grandes tienen más capacidad para acceder a las ayudas y financiar sus innovaciones. "La empresa grande no tiene problemas de aval, así que es lógico que vaya a ellas", explica Mulet.
Por cierto, ¿habías oído hablar de las deducciones fiscales por I+D+i? Son otra de las ayudas públicas que más usan las empresas para financiar la innovación (el 58% de las empresas, según Alma CG), pero de nuevo llegan a las grandes, que tienen más capacidad administrativa para lidiar con ellas.
El Ministerio de Economía vio en un estudio reciente que las pequeñas no lo hacían por desconocimiento (¡a veces no saben ni que están haciendo actividades que se pueden deducir!).
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Información: 8 lecciones de liderazgo del mejor entrenador de la historia: Alex Ferguson. - 19/11/2013 9:41:36
" Sir Alex Ferguson. Lecciones de liderazgo.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Anita Elberse, profesora en Harvard Business School, en el número de octubre de HBR Magazine, estudia la figura de Sir Alexander Chapman""Alex"" Ferguson, al que algunos consideran el mayor entrenador de futbol de la historia y que fue entrenador del Manchester United durante 26 temporadas, antes de retirarse en mayo de 2013.
En el plano individual es miembro del English Football Hall of Fame y Comendador del Imperio Británico (CBE), honor que le concedió Isabel II en 1999. Ferguson fue elegido en 2010 El Mejor Director Técnico de la Historia según la I.F.F.H.S.
En enero de 2012, fue galardonado por la F.I.F.A. con el premio Distinción Presidencial de la F.I.F.A. que se concede desde el 2001 a aquella persona o institución que ha efectuado una contribución superlativa al fútbol sin perseguir con ella el propio protagonismo.
Elberse analiza , por medio de una serie de entrevistas con Ferguson , sus colaboradores y jugadores y de la observación durante los entrenamientos, partidos y situaciones de ocio, su estilo de liderazgo y la estrategia que le ha llevado al éxito en su trabajo, para intentar identificar comportamientos y principios que los guían que le han podido conducir al triunfo.
La autora ha seleccionado 8 lecciones de liderazgo que representan elementos cruciales de los métodos que Ferguson ha utilizado para lograr el éxito. Éstas son:
1. Empezar por la base.
Al empezar a trabajar en el Manchester United en 1986 lo primero que Alex Ferguson hizo fue crear una estructura con un enfoque a largo plazo que modernizaba el programa de juveniles. Estableció dos "centros de excelencia" para jóvenes promesas, a partir de 9 años, y reclutó a ojeadores para detectar jóvenes talentos.
El más conocido de los fichados por ese método ha sido David Beckham, pero el más importante ha sido, probablemente, Ryan Giggs que es el futbolista inglés más premiado de todos los tiempos. Fue una apuesta por los jóvenes talentos en un momento en el que la cultura predominante opinaba que "no se podía ganar nada con niños".
Ferguson sobre este punto recalca la importancia de construir un club en lugar de concentrarse en crear un equipo. Esto supone empezar desde abajo para conseguir tener una fluidez y continuidad que dé respuesta a las necesidades del primer equipo. Con este enfoque los jugadores van creciendo juntos y se generan lazos entre ellos y un espíritu común.
La actitud normal de los entrenadores nada más incorporarse a un equipo consiste en asegurarse triunfos, para garantizar su supervivencia ya que en el mundo actual no parece que los directivos un club quieran tener la paciencia para esperar que un entrenador construya un equipo a lo largo de un periodo de 4 años.
Para ello fichan jugadores con experiencia lo que dificulta la consolidación de los equipos. Ganar un partido es una ganancia de breve duración, ya que puedes perder el siguiente. En cambio construir un club trae consigo estabilidad y consistencia.
Ferguson cree que el trabajo de un entrenador es, como el de cualquier otro formador, inspirar a los demás a ser mejores. Facilitar que adquieran las mejores habilidades técnicas, convertirles en triunfadores, hacer que sean mejores personas con la finalidad de que puedan llegar a ser lo que quieran.
En el caso de un equipo de fútbol si se les concede a los jóvenes la oportunidad generas lealtad y garantizas la longevidad del mismo. Al tiempo que al ser consciente de que estás luchando por ellos te aceptan y se crea una sensación de familia que favorece el esfuerzo para llegar a ser mejores.
2. Atreverse a reconstruir un equipo.
Incluso en tiempos de grandes éxitos Ferguson se preocupó de ir reconstruyendo su equipo. Sus decisiones venían dirigidas por su opinión de en qué momento de su evolución se encontraba el equipo y cuál era el ciclo de vida de cada jugador: el valor que cada uno de ellos estaba aportando en cada momento.
Gestionar el proceso de desarrollo de talento incluía excluir en determinadas ocasiones a veteranos leales con los que mantenía una estrecha relación personal. Siempre estaba mirando hacia el futuro para saber qué aspectos necesitaban fortalecerse y cuáles renovarse.
El análisis, realizado por la autora, de la plantilla de jugadores del Manchester durante más de una década, revela que Fergurson ha sido un gestor del talento de la misma estratégico, racional y sistemático. En ese tiempo, en el que el club ganó la liga inglesa en cinco ocasiones, gastó en fichajes externos menos que el resto de sus principales adversarios.
Una de las razones fue su compromiso continuo con los jugadores jóvenes, el traspaso de los más veteranos pero todavía buenos jugadores y el mantener un número de veteranos en plantilla para garantizar la transmisión y el mantenimiento de la cultura.
3. Marcar estándares elevados y conseguir que todos los alcancen.
Ferguson defendía apasionadamente la necesidad de transmitir valores a sus jugadores. Más que facilitarles habilidades técnicas trataba de inspirarles para que luchasen por ser mejores y por no darse nunca por vencidos. Intentaba convertirles en ganadores. Sus experiencias personales adversas como jugador le inculcaron esta determinación que quería encontrar en todos sus jugadores.
Reclutaba a los que él llamaba "malos perdedores" y demandaba que trabajasen duro. Con los años esta actitud se contagió y los jugadores no aceptaban que los compañeros no diesen todo lo que podían dar. Exigencia que se extendía a las "estrellas".
Como ejemplo Ferguson destaca que nunca se aceptaba una mala sesión de entrenamiento. No se permitía una falta de concentración y se buscaba la calidad y el alto desempeño, para que los jugadores mejorasen su juego en cada sesión.
Les repetía constantemente a los jugadores la siguiente frase: "Si te rindes una vez, te rendirás dos veces" y procuraba transmitir un sentido ético del trabajo y del esfuerzo con el ejemplo, insistiendo que un talento que tenían que desarrollar era la capacidad de trabajar duro toda su vida. Exigía esta conducta a todos sus jugadores, pero especialmente a las "estrellas" a las que recordaba que tenían que demostrar que realmente lo eran y que por eso tenían que entrenar, todavía con más rigor y dureza que los demás.
4. Nunca, en ninguna circunstancia, ceder el control.
Alex Ferguson considera que nunca se debe perder el control, ya que es fácil que se cuestione la autoridad cuando se tiene bajo el mando a un número elevado de profesionales que son todos millonarios. Si algún jugador pretendía desafiar sus instrucciones actuaba rápidamente para controlar la situación: si violaban los estándares y normas marcadas o se metían en líos eran sancionados y si su actuación podía perjudicar el desempeño del equipo procuraba que abandonasen el mismo, aunque fuese el mejor jugador de éste.
Ferguson defiende estas ideas ya que, para él, la visión a largo plazo del club es más importante que la de cualquier individuo que lo compone y la del entrenador es fundamental. En los casos en los que se cambia de entrenador con frecuencia se está concediendo un gran poder a los jugadores.
5. Adecuar el mensaje al momento.
El enfoque de Alex Ferguson a la hora de comunicar sus decisiones a los jugadores ha sido el de procurar adaptar tanto sus palabras como la forma de hacerlo a la situación.
En las sesiones de entrenamiento, tanto él como sus ayudantes, procuraban enfatizar los aspectos positivos. Si los jugadores perdían un partido pero Ferguson pensaba que habían dado lo mejor de ellos mismos no había problemas, pero si los malos resultados eran consecuencia de no haberse esforzado lo suficiente eran reprendidos y se señalaban los errores cometidos, nada más terminar el juego.
Las charlas previas al partido se dedicaban, generalmente, a hablar de expectativas, de las creencias que tenía que tener cada jugador en sus posibilidades y en la confianza que debían tener entre ellos. Aprovechaba para recordarles la importancia de la ética del trabajo y que el carácter de un equipo se construye teniendo como base la confianza entre todos sus miembros y la necesidad de no dejar en mal lugar a los compañeros.
Durante los intermedios y pausas del partido se dispone de poco tiempo para transmitir un mensaje y es vital utilizarlo bien. Es fácil cuando se está ganando, se puede hablar de que no hay que caer en la complacencia y de las pequeñas cosas que se pueden lograr. Pero si se está perdiendo hay que lograr conseguir un impacto en el equipo, centrándose en los puntos fuertes del mismo, al tiempo que hay que corregir las actuaciones que están haciendo que se vaya perdiendo el juego.
Ferguson recuerda que en las sesiones de entrenamiento intentaban crear un equipo formado por atletas superiores y que fuesen buenos estrategas. Para conseguirlo había que actuar con dureza en determinadas ocasiones, pero sin que los jugadores estuviesen siempre atemorizados, ya que entonces su desempeño se resentía. El reto se centraba en encontrar el equilibrio y actuar según la ocasión lo demandaba representando distintos roles: doctor, profesor, padre,….
6. Prepararse para ganar.
Los equipos entrenados por Ferguson tenían la habilidad de lograr la victoria en las últimas etapas de los partidos. Las charlas inspiradoras en las pausas y los cambios de jugadores adecuados tenían su importancia pero existía otro factor que intervenía y era la preparación a las que sometía a los jugadores para que ganasen, practicando lo que tenían que hacer si era necesario que marcasen un gol cuando quedaban sólo 10 minutos de partido o 5 o 3 minutos. Ensayaban repetidamente el abordaje de situaciones duras para aprender y mejorar con la idea de que siempre hay que buscar formas de mejorar para asegurar el éxito.
Ferguson señala que el es un jugador al que le gusta asumir riesgos. Si su equipo iba perdiendo les transmitía que no se dejasen llevar por el pánico, se tenían que concentrar en hacer su tarea y si quedaba poco tiempo para el final, ser positivos y arriesgarse más para intentar ganar, con perseverancia sin dejar de intentarlo hasta el final.
7. Confiar en el poder de la observación.
Alex Ferguson es un convencido del poder de la observación, por lo que delegaba la supervisión directa de los entrenamientos a sus ayudantes mientras él se dedicaba a observar y evaluar a sus jugadores y al desempeño de los mismos. De esta forma podía detectar detalles mínimos que podían estar influyendo en el juego y en el trabajo de los jugadores y descubrir y abordar situaciones inesperadas.
8. Nunca perder la capacidad de adaptación.
Durante los años que Alex Ferguson trabajó como entrenador el mundo del fútbol sufrió numerosos cambios. Responder a los mismos es duro y todavía más cuando se está en la cúspide, pero supo adaptarse y modificar tanto los aspectos técnicos relativos al juego como lograr innovar en otros campos como incorporar especialistas en distintas disciplinas relacionadas con el deporte para apoyar a los entrenadores.
Contrató a un oftalmólogo, a un instructor de yoga e instaló un centro de atención médica para los jugadores para asegurar la discreción sobre las posibles patologías que podían padecer sus jugadores.
Ferguson, en la entrevista, manifiesta que una de las cosas que ha hecho bien durante su etapa como entrenador ha sido gestionar el cambio. Cree que se controla el cambio al aceptarlo. Significa, también, que se tiene confianza en los colaboradores.
Si se microgestiona y se dice a éstos lo que tienen que hacer continuamente no tiene sentido contratarlos. Piensa que no se podía permitir no cambiar, ya que, para triunfar no existía otra vía que explorar continuamente nuevos caminos para mejorar y esta era su principal motivación.
Publicado por Isabel Carrasco en 09:31
domingo, 20 de octubre de 2013
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Que opina? Caminando con seguridad en la Nube - 20/07/2013 9:54:30
Caminando con seguridad en la Nube ()El primer reto al que se enfrentan las empresas proveedoras de SaaS cuando firman un acuerdo de servicio con un cliente es gestionar el cumplimiento del contrato. En el mundo de las aplicaciones SaaS una vez definido un contrato de servicios es preciso garantizar el cumplimiento del mismo por parte del cliente, asegurándonos que el cliente accede a los servicios contratados en los términos acordados y evitando la insatisfacción derivada del incumplimiento inadvertido por parte del cliente del los términos de licenciamiento. Es por ello importante disponer de una herramienta de licenciamiento que permita provisionar con seguridad los términos de acceso al servicio acordado en el contrato de servicios firmado con el cliente.
Adaptar los productos y servicios que ofrece la empresa a las necesidades de sus clientes es el segundo reto al que se enfrentan los proveedores de software en la nube. Para conseguirlo, la empresa debe ofrecer productos flexibles adaptados a cada cliente. Es por tanto importante disponer de una herramienta de licenciamiento que permita definir y gestionar con flexibilidad el catalogo del servicios del proveedor SaaS así como la actualización flexible del contrato de servicios al variar las expectativas y necesidades del cliente.
Las empresas que prestan servicios en la nube tienen que tener en cuenta los determinantes de este modelo de negocio. Un ejemplo de esto es la velocidad a la que las nuevas tecnologías, incluido el cloud computing, evoluciona y esto nos lleva al tercer reto: la velocidad de respuesta. Si una empresa que ofrece servicios en la nube no tiene una rápida respuesta a los cambios va a fallar en la entrega de su software como servicio y eso se va a ver reflejado en la relación con sus clientes. Los proveedores de servicios SaaS deben adaptarse a los cambios. Tienen que saber ver las tendencias adaptándose a ellas sin que afecte a los costes o a la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Esta previsión será igualmente útil para saber cómo segmentar su catalogo de servicios y ofrecérselo a los clientes según los vayan demandando.
Para poder anticiparse a las necesidades de los clientes y adaptarse a ellas las empresas proveedoras de SaaS deben tener buenos sistemas de medición y evaluación de los servicios que ofrecen. Esto permite monitorizar el uso de los servicios, conocer la valoración de los mismos por parte de los clientes y priorizar los recursos hacia aquellos componentes del catalogo de servicios de un proveedor SaaS que presentan un mejor rendimiento. El 60% de de las empresas proveedoras de SaaS no tienen sistemas internos de medición del uso que hacen los clientes de sus productos. Esto nos lleva al cuarto y último reto, cómo valorar si el portfolio de servicios que la empresa ofrece es útil para los clientes. Disponer de este tipo de inteligencia de negocio permite a las empresas maximizar el potencial de los servicios que ofrecen a sus clientes, diseñar mejores productos y potenciar el índice de satisfacción de sus clientes, asegurándose así una relación a largo tiempo con ellos.
En resumen, una estrategia de licenciamiento eficiente en un entorno Cloud debe ser capaz de generar un catálogo de servicios flexible y garantizar el provisionamiento de los servicios de acuerdo con los términos del contrato. Debe también ser capaz de actualizar el contrato de servicios con flexibilidad. Y finalmente permitir la monitorización del acceso al servicio contratado soportando modelos de facturación flexibles y generando inteligencia de negocio que permita volver a definir y mejorar el catalogo de servicios. De esta forma se cerraría el círculo de un modelo eficiente de gestión de licenciamiento de una aplicación SaaS.
El camino hacia la nube está lleno de obstáculos para las empresas que quieren ofrecer sus servicios a través de ella, pero son muchas las formas de sortearlos. Lo más importante que las empresas de SaaS deben recordar es que deben conocer bien su mercado, a sus clientes y las tecnologías disponibles para dar siempre el mejor servicio con la mayor seguridad. Esto no sólo les asegurará grandes éxitos, sino tener clientes satisfechos con largas relaciones comerciales.
Sobre el autor:
Julio Abella
Regional Sales Manager, DRM SafeNet
Julio.Abella@safenet-inc.com
http://twitter.com/SafeNet_es
Enviado por: Julio Abella, Regional Sales Manager, DRM SafeNet
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Noticia, Para ver más allá y cuando más falta nos hace, la intuición genuina - 18/07/2013 7:19:02
Para ver más allá y cuando más falta nos hace, la intuición genuinaJosé Enebral Fernández
Tweet En la crisis hemos de recurrir a todos nuestros recursos, y éste de la intuición genuina está, sin duda, pendiente de mejor aprovechamiento.
"¿Podemos acudir a la intuición, para encontrar en la crisis nuevas oportunidades?". Me hacía esta pregunta recientemente un empresario, porque me interesé por la intuición en la empresa allá por 2003, publiqué luego algunos artículos y he seguido con el tema. "Pues claro ?algo así dije yo?, de todas nuestras facultades; y, si deseamos distinguirnos realmente de la competencia y superarla, la intuición genuina es nuestra herramienta más potente, más efectiva".
La intuición genuina, al margen de sucedáneos, nos permite sin duda llegar donde no llega la inteligencia racional, y de ello dan testimonio grandes avances técnicos y científicos; pero también grandes éxitos en las empresas. De hecho, parece haber faltado en grandes fracasos empresariales: por ejemplo, y aunque contara con ella en otros momentos y cosechara importantes éxitos, intuición faltó a Goizueta en la gestación de la New Coke.
No podemos cultivar la intuición para tal o cual fin específico ?me parece a mí?, pero sí podemos profundizar racionalmente en determinados problemas y retos, y favorecer la ayuda intuitiva. Las situaciones de crisis generan nuevas oportunidades, es verdad, pero habría que enfocar cada sector de actividad. Cuando, en las últimas décadas del siglo XX, las grandes empresas hubieron de aplicar el downsizing, surgieron numerosos management buy outs, y en Internet podemos encontrar, por ejemplo, información detallada sobre el MBO de Alcatel-Fycsa, en España, en 2000, con intervención del capital riesgo de la consultora Gestlink, que muy oportunamente ofrecía sus servicios.
Cada sector debería ser analizado separadamente. Observe cada empresa su entorno sectorial, sea lo que fuere aquello a lo que se dedique: ¿qué oportunidades surgen con la crisis? Este análisis me parece, sobre todo, racional, al menos inicialmente. De modo que ?empresarios, directivos, profesionales técnicos? no veamos la intuición como una llave mágica, de uso inmediato. Si queremos respuestas rápidas, y los encontramos a mano, acudamos a videntes auténticos que se hallen en estado de flujo intuitivo; pero, si el caso llega, hagamos bien la pregunta, e interpretemos bien la respuesta.
La crisis puede ciertamente llevarse empresas amparadas en la bonanza, y asimismo empresas cuya solidez o competitividad sea débil o frágil. Puede empero que, si somos suficientemente competitivos, podamos conservar nuestra parcela del mercado, y aun llegar a una mayor parte; quizá llegar a un mercado que valore aún más la relación calidad-precio, la novedad valiosa, la inexcusable sintonía con las expectativas y circunstancias de los clientes. Tal vez nuestros esfuerzos innovadores, tanto en la estrategia del negocio, como en procesos, productos y servicios, resulten más rentables, si los desplegamos en tiempos de crisis.
A menudo y al respecto, nos faltan ideas, perspectiva, profundidad, perspicacia, empatía... y todo esto, y más, nos aporta ?a todos, empresarios, directivos, profesionales técnicos? la intuición genuina, si sabemos cómo pedirle ayuda. Dicho de otro modo, contaremos con su contribución si realmente penetramos en los problemas, en los retos, en los desafíos, y lo hacemos con profesionalidad, con autenticidad. Dejando a un lado, para no extendernos mucho, a los investigadores científicos, la intuición apareció por ejemplo para Masaru Ibuka (Sony), para Ray Kroc (McDonald"s), para Haruo Naito (Eisai), para Robert Eaton (Chrysler), pero también para millones de personas que se preguntaron, igual que los científicos de las diferentes ramas, por una solución para progresar en sus respectivos retos empresariales o profesionales. No es ciencia ficción.
"¿Me preguntarías ?dije yo a mi interlocutor? si podemos echar mano de la inteligencia, para identificar oportunidades en la crisis?". "No, eso no te lo preguntaría ?respondió?, eso ya lo hago". Luego le conté aquello de que la intuición era parte de la inteligencia, sólo que se maneja con todo el saber universal y no únicamente con lo que uno ha aprendido de modo consciente. Quizá exageré, pero es que quería que se tomara la intuición genuina más en serio. Creo que me quería pedir recetas sencillas, concretas y efectivas, para tener buenas ideas sin tener que incubarlas. O quizá me quería pedir directamente las ideas, no lo sé.
Yo tengo confianza en la intuición genuina, y sé que hay que esperar a que se nos presente porque es ella la que elige al individuo, y no al revés. En los albores de la neurociencia, no hay todavía recetas mágicas para atraer la intuición; disponemos de información sobre personas a quienes ayudó y sobre lo que éstas buscaban. La intuición, como explicaba yo a mi amigo, atiende a personas más orientadas al bien común que al propio; a personas que han interiorizado con autenticidad sus desafíos después de formularlos debidamente.
Quizá por la entropía psíquica que padecemos, fallamos a veces en la propia definición de nuestras intenciones. ¿Queremos ?por ejemplo y en una situación crítica? salvar la empresa, o queremos sólo llevar adelante nuestros proyectos frente a los de otros directivos o socios? ¿O deseamos, quizá, simplemente vender y acabar de una vez, si alguien nos compra la empresa a buen precio? Aclaremos nuestros propósitos o intenciones antes de avanzar en consecuencia, porque difícilmente podemos alcanzarlo si no sabemos bien qué.
Hay empresas inversoras que se dedican a comprar otras en situaciones difíciles, que las reflotan, y las venden luego: son oportunidades de negocio que generan las crisis de las empresas. Magnífico, aunque a veces el método falla. En España, Nazca Capital, del grupo Fortis, compró Cosecheros Abastecedores en 2003 para llevar las bodegas a una posición de mayor prestigio internacional, pero hubo de venderlas en 2007 a poco más de la mitad del precio que había pagado. Aprovechemos las oportunidades si lo son, y sepamos, sobre todo, si queremos consolidar la empresa, o venderla al mejor precio posible.
De recuperación y consolidación de la empresa, e intuitivo alcance para la visión (recuerde el título de estas reflexiones: "La intuición genuina, para ver más allá") en el empeño, nos ofreció un ejemplo Haruo Naito, de Eisai, hace unos 20 años. En 1988, había ya tomado conciencia de una profunda crisis de identidad de estos laboratorios farmacéuticos entonces era la sexta empresa japonesa del sector, que parecía poner en riesgo su futuro. Tras reunirse con los consejeros y consciente de la inquietud reinante en la organización, decidió dar un giro estratégico: dejaría de orientar el enfoque a sus clientes (médicos y farmacéuticos), para llegar a los usuarios (los pacientes y aun sus familias). Había que dar significado a la actividad; sin un significado de contribución social, no cabía contar con la adhesión emocional de la plantilla y la consiguiente activación del capital humano.
Hubo de orquestar un sólido programa de formación en cascada para renovar la mentalidad de directivos y trabajadores, pero lo consiguió. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ, Naito parecía estar convencido: "No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su salario aumentará: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda exactamente en beneficio del paciente".
Si nosotros, en caso de dificultades en la empresa, hubiéramos optado ?de manera decidida, auténtica? por seguir adelante, porque tuviéramos la confianza y tenacidad precisas, entonces habríamos de visualizar la situación ideal buscada, recordando aquello del "resultado final ideal" de que nos hablaba Genrich Altshuller. Es preciso hacer esto porque la inteligencia intuitiva debe recibir bien el pedido: hemos de identificar debidamente aquello que deseamos y no tenemos; hemos de penetrar en los retos empresariales, para asegurar que, cuando llegue la respuesta (solución) intuitiva, se corresponda del todo con la pregunta (problema) racional. Pero, si usted aplicara un principio distinto al de gano-ganas, no espere gran ayuda de la intuición: habrá de adherirse antes al beneficio para todos, al bien común, a la autenticidad.
Naturalmente, hay quienes optan por la inteligencia perversa y no por la intuitiva; pero los resultados del primer caso corresponden a la perversión, y los resultados del segundo, a la intuición. La intuición puede ser vista como un regalo de la naturaleza humana, como la joya de la corona de la inteligencia, pero, en el entrópico mundo empresarial de nuestro tiempo, hay que merecer su ayuda, y cultivar el virtuoso círculo de la intuición-atención-intuición-actuación. Yo sugiero el siguiente decálogo, para quienes deseen aprovechar mejor el recurso intuitivo:
1. Orientarnos al bien común y el principio gano-ganas.
2. Tomar perspectiva, para mejor percibir la realidad.
3. Hacernos preguntas, más preguntas, cuestionar las cosas.
4. Optimizar la gestión de nuestra atención y conciencia.
5. Ante problemas o retos, penetrar en el desafío con cabeza y corazón.
6. Facilitar los procesos de incubación, dando también descansos al pensamiento.
7. Interpretar debidamente las señales recibidas.
8. Distinguir la intuición genuina de las falsas intuiciones.
9. Conciliar debidamente la razón y la intuición.
10. Exigirnos más a nosotros mismos.
Alguna otra reflexión querría añadir. En el mundo de los negocios, encontramos, sí, a menudo la inteligencia en estado pervertido, y también en ocasiones advertimos que, ni incluso en su mejor estado, la inteligencia asegura el éxito empresarial. Ya nos hablaba de ello José Antonio Marina en un libro, La inteligencia fracasada, que releo de vez en cuando. Marina nos hablaba de un hiato entre la inteligencia y el éxito, un complejo salto que, si este autor me lo permitiera, yo trataría de superar con la intuición genuina, entre otros recursos.
Bien, pero todo está aún más revuelto en momentos ?la crisis? de mayor entropía, y entonces podemos sentimos impotentes para prosperar, y lamentar no haber previsto y prevenido la situación. Es momento de pensar, de pensar con autenticidad y efectividad, y nadie puede hacerlo por nosotros; la obligación de pensar no puede ser sustituida por alternativas de origen exógeno o endógeno. Pensamiento analítico, conceptual, sintético, reflexivo, crítico, sistémico, inferencial, conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, abstractivo, etc. Aquí, discúlpenme, me apetece insistir en que no confundamos la abstracción con el delirio.
Quizá en estos momentos debamos preguntarnos qué colectivos, si algunos, se hallan protegidos contra la crisis, si puedo contarlos entre mis clientes, si puedo ofrecer a mis clientes una satisfacción de expectativas a mejor precio, si debo reconsiderar la génesis, la esencia, de mi negocio, si puedo convenir con mis empleados formas de atravesar juntos la crisis, si es momento de dar el salto cuántico, de aplicar el breakthrough thinking... Una más objetiva percepción de las realidades propias y ajenas necesitamos, y para esto también cabe la ayuda de la intuición. En fin, seguro que me agradecen que termine; yo les agradezco su atención.
[José Enebral Fernández]
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