Noticia, ¿Se viene un iPhone con SO Android? - 06/02/2014 10:00:07
"Que pasaría en el mercado si tuviéramos a disposición nuestra un iPhone con sistema operativo Android. Para Steve Wozniak, cofundador de Apple, amigo de Steve Jobs y hoy uno de los principales accionistas de la firma de Cupertino, se trataría sin dudas de un éxito total, y por eso no entiende por qué quienes toman las decisiones dentro de la empresa aún no han apostado por esta posibilidad.Lo cierto es que si el destino de Apple estuviera en manos de Wozniak, como alguna vez sucedió, los expertos de la firma de la manzana estarían trabajando en un smartphone con Android, un iPhone con el sistema operativo de Google, como él mismo señaló en recientes declaraciones a la prensa internacional, como la siguiente "no hay nada que detenga a Apple de entrar en el mercado Android como un mercado secundario".
Wozniak, quien posteriormente afirmó además que "a las personas les gusta el look, el estilo y la fabricación de los productos que hacemos en comparación a otras ofertas de Android", como para justificar su primera opinión, la cual de hecho es compartida por muchos usuarios, aunque evidentemente nada tiene que ver con quienes siguen la línea de Steve Jobs, históricamente contraria y despectiva con todo lo relacionado con Google, y por ende, con Android.
¿Ayudaría a Apple o perjudicaría a iOS?
Claro, la posibilidad de encontrarnos con un iPhone con sistema operativo Android podría significar algunos movimientos de mercado muy interesantes, y preguntas que por el momento quedan en el aire, algunas de las cuales quisiéramos responder a través de tus propias perspectivas.
Por ejemplo, ¿podría Apple con un smartphone Android quitarle cuota de mercado a Samsung, Nokia, y Sony, entre otras?, ¿los usuarios históricos de Apple, admitirían contar con un sistema operativo que no sea el iOS?, y si lo aceptaran en buen número, ¿que sería del futuro del propio iOS?.
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Que opina usted? El nuevo management de Gary Hamel: (II). Síntomas, errores, capacidades. - 22/10/2013 9:17:49
" Un nuevo management para una nueva época (II)Por Javier García.
Sintetia.
Hemos aprendido una lección muy importante, y que tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: "Vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado".
Los condimentos de mi vida profesional últimamente tienen un denominador común complejo que creo me están llevando a algún sitio, espero que positivo.
Elevadas inversiones, financiadas con deuda en su mayoría de las veces; instalaciones con un uso por debajo del 50% de su capacidad; lo que antes parecía competitivo y fácil de vender ahora es misión -casi- imposible (se vendía casi a golpe de llamada, hasta el punto que hay empresas que distorsionan los conceptos, en vez de decir "salí a vender" se dice "no entran pedidos"); caídas de productividad; falta de motivación en los ejecutivos que antes eran "estrellas mediáticas"…
Si las negociaciones con los comités sindicales se centraban en subidas salariales y mejorar los derechos de los trabajadores "ante la carga de trabajo", ahora los encuentros "empresa/trabajadores" (¿como si fueran dos entes distintos?) se han convertido en un arma de destrucción masiva de la motivación de los trabajadores; expedientes de regulación de empleo en el que se incluyen todo tipo medidas: despidos, reducciones de jornada, cambios de actividad dentro de la compañía, reducciones de complementos, de salarios…y la cosa se pone tensa cuando hay impagos de nóminas y los trabajadores empiezan a estar al límite.
De la misma manera, familias de empresarios en apuros, embargados y que han visto cómo sus criaturas profesionales o fallecen o están en proceso de cáncer galopante.
Todo esto es muy duro y difícil de gestionar. La pregunta es, ¿y ahora qué? Mi objetivo no es otro que tratar de aportar algunas ideas para responder a esta pregunta, y por eso quiero continuar con mi culto al nuevo Management y a la escuela que ya está creando el propio Gary Hamel (aunque no sólo él).
Organizaciones adaptables
Hemos aprendido una lección muy importante, y que tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: "vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado". El parámetro que realmente importa (para no caer en el sesgo del corto plazo, cuando estamos bien y creemos que siempre será así) es el coste de la adaptabilidad de cada decisión: "¿cómo nos puede limitar esta decisión? ¿dónde reduce nuestros grados de libertad? ¿cuánto nos costaría salir?".
O somos adaptables y creamos organizaciones que nos lo permitan ser, o estamos condenados a sufrir. Una compañía adaptable lo es cuando "la reversibilidad se convierte en una variable fundamental a utilizar cuando las cosas empiecen a no funcionar". Si no hay vuelta atrás, o es muy costosa, tendremos ajustes con altos costes personales y económicos. Por lo tanto, es clave trabajar en averiguar cómo ganar esos grados de libertad e ir surfeando la ola, venga por donde venga y tenga el tamaño que tenga.
Hay, en este sentido, una idea clave que pone en cuestión ciertos "fundamentos". Lo decía Steve Jobs o el propio Guy Kawasaki, los emprendedores visionarios cuando empiezan a crecer y a tener "éxito" tienden a pasar el testigo a gestores, muy bien formados, que les gusta la burocracia y el férreo control y que son capaces de "mejorar la organización", pero no logran hacerla "diferente, reinventarla de forma continua", y es por eso que… malas estructuras organizativas conducen a renunciar a lo que nos hizo jóvenes, frescos, distintos.
Tres ideas de éxito
Como los seres humanos, las empresas también pueden padecer cáncer. Es más, está más extendido de lo que creemos. Un cáncer es algo difícil de diagnosticar al principio -los síntomas no son muy apreciables- pero detectarlo a tiempo y empezar a tratarlo es algo fundamental. Si se extiende, te mata.
¿Cómo preparar una organización para detectar el cáncer? ¿Con complejos sistemas informáticos? ¿Con miles de reuniones semanales y con informes y unos cuantos PowerPoint? Gary Hamel aporta 3 ideas, pero todas ellas afectan de lleno a la pieza clave de toda empresa, las personas. Y por eso sus aportaciones, sobre todo dirigido a los "ejecutivos", son:
Ser humilde. Las creencias de la industria son hipótesis, no mandamientos. Por lo tanto, están y deben ser objeto de rectificación. Cuando escuches eso de "así es como funciona en este negocio..." contrarréstalo con un "¡hasta que deje de hacerlo!". Ésta es una lección que aprendemos, en todos los sectores, casi todos los días. Otra cosa es que queramos o no reconocerlo.
Ser honesto. Busca hechos incómodos, no los escondas, compártelos con el resto de la organización, con tu entorno. Aunque no te resulte fácil y atractivo, si duele, si te hace sudar…estás en el buen camino. "Pon en un podio a los disidentes de tu organización"...valora a los que vienen con ideas incómodas, pero trabajadas y convincentes. Porque "un líder tiene que hacer frente al futuro, no desacreditarlo".
Mantén la misión como un bien supremo. No confundas los medios con los fines. Tu propósito tiene que estar en todo lo que haces para ser creíble. Los hechos tienen que hablar por ti y no puedes "prostituir" la misión que transmites al mundo. Eso de que "el cliente es lo primero" y tener los baños sucios y ponerle mala cara…no puede ocurrir…¿Qué valores supremos definen a tu empresa? ¿Para qué luchas, sudas y trabajas todos los días y quieres que el resto haga lo mismo? ¿Por qué haces lo que haces además de por el dinero?
Una primera regla para mantener el éxito es abandonar las cosas que no lo son. Pero aquí ya entramos en conflicto con las decisiones pasadas que te anclan. ¿Y si no vendo esta máquina que he comprado porque tenía una subvención del 20% pero que ahora no la necesito y tengo que devolver el 80% al banco y no tengo liquidez para otra cosa..? ¿Cómo prevemos evitar caer en estas situaciones? ¿Cómo auto-diagnosticamos nuestra propia estrategia?
Los síntomas del cáncer
Hay tres ideas fuerzas de las que parece que es difícil escapar:
1. La gravedad gana.
Ninguna compañía puede funcionar mejor que la media de forma indefinida. En los negocios, como en la biología, las cosas grandes crecen más despacio. "El crecimiento se hace más lento a medida que el mercado se vuelve más maduro y los beneficios de la productividad son más difíciles de conseguir cuando el cuchillo rasca más cerca del hueso"…, es decir, cuando llegan los rendimientos decrecientes entre inversión e ingresos.
2. Las estrategias mueren.
¿Por qué? Porque se pueden copiar, reemplazar o simplemente porque los clientes poderosos o la competencia puede acabar con esa estrategia. Esto sucede más a menudo de lo que creemos y es clave analizar indicadores adecuados (próximo post).
3. El éxito corrompe.
Existen factores humanos y organizacionales que prostituyen los valores, la frescura, la juventud adquirida en algún momento. ¿Cuáles son? Algunas ideas:
El uso constante de un "pensamiento defensivo".
Esto ocurre cuando aquellos ejecutivos que alguna vez desafiaron el statu quo, que arriesgaron y fueron valientes, ahora lo defienden… Ahora que somos grandes…que no nos dejen caer, que mantengan nuestros privilegios ¿sabes de que hablo, no?
Sistemas inflexibles.
Preocúpate cuando veas a una empresa que pasa de la innovación a la mejora…o de la exploración a la explotación. Cuando la disciplina, la obediencia y el cumplimiento exhaustivo de las normas es el foco principal…el cáncer se empieza a extender…La eficiencia, mal gestionada, puede matar tu capacidad de adaptación y con ello sacarte del mercado.
Modelos mentales fosilizados.
Esto es quizás el mayor combustible al cáncer de una organización. Cuántas veces has oído eso de…"hasta ahora mira qué bien nos ha ido…es una mala racha que pasará"… "las cosas siempre se han hecho así y han funcionado" o "¿vas a desafiar tú a una industria?". El mayor problema de todo esto es que, como dice, Hamel "el éxito genera dogmas, doctrinas" y salirse de ellas es muy difícil. Antes de ello, parece que preferimos la muerte. El problema del dogma y de "creerse el gallo del corral" precedido de un éxito "pasado" es que esta tipología de ejecutivos se dedican a matar, sin compasión, toda idea nueva que desafíe su statu quo. Estos "killer" son verdaderos tapones para progresar en una empresa (¿en cualquier organización público/privada?).
Recursos abundantes.
Hemos aprendido en este boom de crecimiento sin precedentes, alimentado con la gasolina crediticia, que cuando hay "abundancia", aunque sea una percepción más que una realidad, te conviertes en perezoso. ¿Para qué voy a pensar en ideas nuevas cuando estoy vendiendo y todo me va bien? ¿Para qué voy a enfrascarme a romper el puzzle de mi modelo de negocio y testar nuevas opciones si mi cuota de mercado sigue creciendo?
Satisfacción y derechos adquiridos.
En este ámbito también resulta muy habitual, cuando hablas con emprendedores de éxito, creerse que estabas predestinado a ese éxito y que como te ha ido bien antes, ya no te puede ir mal. Parece que una vez creado algo, ya sólo hay que gestionarlo..pero eso está lejos de la realidad. "Se necesita mucha más imaginación y valentía para construir algo que para dirigir algo, y quizás más esfuerzo para cambiar algo…un punto en el que los burócratas de carrera rara vez suelen comprender".
La arrogancia y la complacencia de muchos directivos pueden crear una metástasis del cáncer en cualquier organización. Me duele pensar que haya empresas tomando decisiones en 2012 que deberían haberse tomado hace 6/7 años. No sólo tomamos decisiones "hacia adelante" sin asumir el coste de la reversibilidad, sino que también nos cuesta asumir que esa demanda perdida no volverá, al menos la misma y en las mismas condiciones.
Tenemos que asumir la dureza de que, más veces de las que creemos, "cuando las organizaciones mueren, lo hacen por suicidio, tanto por las decisiones tomadas como por las no tomadas". No podemos olvidar que "toda organización debe volver a ganarse continuamente su derecho a existir, ya sea un instituto público de nuestra ciudad o la General Motors".
Mal vamos, y ahora mismo estoy pensando en muchas empresas del sector bancario, cuando su longevidad depende más de la protección que de su capacidad de resiliencia.
Las capacidades humanas
¿Bajo qué principios están forjadas nuestras empresas? Cualquiera de nosotros los reconoce: el control, la disciplina, la responsabilidad, la fiabilidad y previsibilidad. Pero, ¿esto es suficiente? Sobre la base de los trabajos de Maslow, Gary Hamel propone 6 niveles de capacidades humanas, que se muestran gráficamente a continuación.
La obediencia es necesaria y la podemos hacer cumplir fácilmente (si no vas a trabajar, te despido). La diligencia ya es más difícil, pero es una capacidad que se puede incentivar para crear empleados que trabajan duro por satisfacer (ciertos) objetivos. "No se puede construir una organización ganadora con empleados indolentes".
Es claro que la experiencia es un grado, y a veces un grado imprescindible. Toda gran organización que se precie quiere a los más formados, a los más experimentados y a los que estén con "hambre" por saber más y llegar más alto.
¿Dónde está el problema? "Que la obediencia, la diligencia y la competencia se están convirtiendo en bienes de consumo globales". Cada vez es más difícil diferenciar a las empresas o a las instituciones sólo por estas tres capacidades humanas. Tener trabajadores puntuales, que sepan desempeñar sus tareas y que tengan buenos incentivos económicos es cada vez menos diferenciador.
Son mínimos indispensables para sobrevivir. Y si estamos especializados en tareas muy automatizadas (tocar el botón), se abre la puerta para que personas formadas en cualquier parte del planeta (con sus dotes adecuadas de obediencia y diligencia) las pueden hacer, y siempre hay alguien que tiene todo esto a un coste menor que tu empresa.
Se necesita un paso más, algo que cree organizaciones singulares. ¿Qué más? Hay que escalar en esa jerarquía de capacidades. El nivel 4 es la iniciativa. Existe una gran diferencia entre tener o no trabajadores que ante un problema actúen, vean una oportunidad de mejora y que no esperan a que le digan qué es lo que tiene que hacer.
Si a esta iniciativa se le une la creatividad, subiremos de nivel, porque en este caso tendríamos empleados que "están a la caza de grandes ideas para desafiar lo que tienen entre manos en su día a día", y mejorar con ello toda la organización.
En la cima de estas capacidades humanas está la pasión. Cuando se logra que los "empleados sientan su trabajo como una vocación, como una manera de establecer una diferencia positiva en el mundo", algo grande, sorprendente, se puede construir a partir de ahí. "En una organización donde prima la pasión, los empleados no están presentes sino comprometidos".
¿Cómo se escala de la obediencia, la diligencia y la experiencia a la iniciativa, la creatividad y la pasión? ¿se escala a través del dinero? La iniciativa, la imaginación y la pasión son dones, no los puedes comprar. Las personas deciden (la gran mayoría por motivos intrínsecos) si van a ir equipados de estos dones a trabajar o no. Y es ahí donde entra el gran reto de los líderes, de los que emprenden y de todo aquel que quiera crear algo de futuro.
"Hoy la tarea más importante para cualquier gestor consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e iniciativa".
Su trabajo como ejecutivo no sólo es pagar la nómina y definir las tareas (medirlas y optimizarlas), hay que ir más allá. Hay que crear un ecosistema interno que extraiga lo mejor de cada uno de nosotros. Burocracias absurdas, rigidez de protocolos, normas que se acumulan y solidifican y mantener el statu quo por encima de todo, no ayudan a crear estos ecosistemas, más bien los destruyen.
Un nuevo management
¿Y por qué me cuentas esto ahora? Ahora que tenemos las empresas "destrozadas" lo urgente es sobrevivir, ¿para qué necesito este discurso (por cierto, algo largo)? Pues por una razón muy sencilla. ¿Tienes que reinventarte, sobrevivir, crear desde las cenizas donde te encuentras?
Pues usa lo que tienes ahí, a tu lado ¡Usa a tu equipo! No vas a resolver tus problemas llamando a una empresa que te diga qué mejorar (y pagarle una gran suma de dinero) o refinanciando 2 años más tu deuda. Necesitas algo más… y hay algo que no cuesta dinero, sino esfuerzo, humildad y ciertas habilidades: trabajar con tu equipo, con las personas que aún mantienes, que saben, que tienen experiencia y están formadas.
Que están desmotivadas porque se ven en el pozo (como tú), pero que quieren luchar por su futuro (como tú). Alíate con ellas, escucha, cede responsabilidad, abre tu mente y trata de encender la chispa de la imaginación, incitativa y pasión que todos (sin excepción) tenemos. Si das ese paso, igual esas cenizas esconden, en realidad, carbón vegetal…
Javier García 25 junio 2012
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Es Noticia, Reseña del libro " El viaje de la innovación La guía definitiva..." - 30/09/2013 14:58:58
" El viaje de la innovación La guía definitiva para innovar con éxito.Por Javier Pérez Caro.
Nuevo Viernes - Nuevo Libro.
En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez de pocos, se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?
Sinopsis
En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez, de pocos se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?, ¿creación,invención, proyectos exitosos o económicamente rentables?,¿cuántos tipos de innovación existen?, o ¿sólo hay una clase de innovación?
El directivo de Telefónica Digital, Carlos Domingo, nos da las claves necesarias para entender, aplicar y desarrollar con éxito aquellos proyectos en los que nos embarquemos.
En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que conforme se avance en su lectura, se entienda, gracias a quienes han triunfado innovando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un método que permitirá comprender el proceso de la innovación como algo que se puede realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.
"La prueba de la innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado." Peter Drucker
Prólogo
Nuestro país necesita jóvenes emprendedores que tengan ideas y quieran innovar, pero también necesita trabajadores de las distintas áreas de apoyo, como recursos humanos o finanzas para los cuales es necesario conocer bien el proceso de la innovación.
En España necesitamos hombres y mujeres que innoven, porque la innovación es parte del futuro de nuestro país y serán los que ayuden a crear una vida mejor en las siguientes generaciones. Cesar Alierta
"Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina. Son ambientes inhóspitos para la innovación." Theodore Levitt
Hablar de innovación es hablar de sostenibilidad, perdurabilidad, largo plazo, riesgo,equipo humano, creatividad, errores, aciertos, aprendizaje continuo, y un largo etc.
Asi es como yo veo la innovación. Si queremos seguir existiendo como empresa tenemos que innovar. Hoy más que nunca la innovación es una palanca para poder seguir vendiendo y satisfaciendo necesidades de nuestros clientes actuales y de otros que ni siquiera conocemos.
Tenemos que ofrecer al cliente lo que quiere comprar (enfoque al cliente), pero también tenemos que estar atentos a lo que puede querer dentro de un tiempo, y como no, no dejar de pensar en lo que podemos venderle, aunque ni él sepa que lo quiere. Para ello un departamento de innovación fuerte, cohesionado, formado, con una gran orientación al mercado, liderado por personas acostumbradas a crear, tiene más valor que nunca en nuestras empresas.
El viaje de la innovación
En el viaje de la innovación de Carlos Domingo encontrareis un guía para innovar, o potenciar lo que ya estabais haciendo. Está escrito en un lenguaje cercano que ayuda a interiorizar los mensajes. Es un libro muy recomendable, y más en estos momentos donde la innovación es una gran fuente de diferenciación.
"La innovación representa un medio para dar fuerza al plan estratégico de la empresa."
Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro…
Una primera categorización se puede hacer de acuerdo al objetivo de la misma y considerar y considerar tres tipos de innovación:
La innovación en producto o servicio consiste en el desarrollo y comercialización de productos nuevos o mejorados, tanto bienes materiales (un coche), como digitales (un procesador de texto), así como servicios (un restaurante o un buscador de páginas web).
La innovación en procesos es la generación de nuevas formas de producir bienes o servicios que den lugar a una mejora (más rápido, más barato, con menos defectos) con respecto a la competencia.
La innovación comercial consiste en la creación con éxito de nuevas formas de promoción o comercialización o nuevas tarifas que hacen más atractivo el producto o servicio a los consumidores.
Innovación en el modelo de negocio
Ésta va mucho más allá de la innovación pura en producto o comercial y es mucho más interesante… el modelo de negocio se compone de tres aspectos: el producto, su modelo de comercialización y los recursos y procesos necesarios para desarrollarlo…
Innovación incremental consiste en coger algo que existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo más potente, extenderlo en mercados en los que no está presente, añadirle nueva funcionalidad.
Innovación disruptiva es la que introduce una propuesta de valor completamente nueva, originando nuevos mercados. Suele cambiar las reglas del juego, confundiendo a los actores dominantes en ese momento, que suelen desestimarla inicialmente, por ser de poca calidad o demasiado sencilla… es la más potente pero también la más complicada de llevar a cabo con éxito.
Según la estrategia de los océanos azules, hay tres grupos de no consumidores:
Aquellos que "pronto van a ser consumidores" y están a punto de serlo.
Los que "rechazan" ser consumidores de cierto producto de forma consciente.
Los "clientes no explorados" que a día de hoy están en mercados distantes y no están siendo atendidos por nadie.
Hemos de tener en cuenta que varios roles pueden estar desarrollados por más de una persona en caso de equipos más pequeños o alguno sólo son necesarios de forma puntual durante el proceso.
El revolucionario. Ésta es la persona a quien le motiva cambiar el mundo. Suelen ser muchas ideas, que siempre están compartiendo con el resto del equipo, y ser muy extrovertidas. De ellos procede la mayor fuente de ideas en los procesos abiertos de tormenta de ideas.
El artista. Normalmente en todo equipo necesitamos a alguien que, aunque no sea responsable de generar nuevas ideas, sea el que las haga buenas y las refina, ése es el rol del artista.
El ejecutor. Es una persona con muchas ideas, pero al contrario que el revolucionario, suele ser más introspectivo y prefiere no compartirlas o expresarlas en público y enfocarse a la ejecución.
El conector. Suele ser muy social y asociativo, y es la persona responsable de juntar a un revolucionario con una idea con un ejecutor que lo ponga en práctica, con un artista que la refine…
El abogado del cliente. Este rol es el que siempre está poniéndose en el papel del cliente objetivo para defender su postura y lo que pensara sobre el producto que estamos preparando…
El bombero. Es la persona a que acudimos cuando tenemos un problema que, a simple vista, parece irresoluble y para el que necesitamos ayuda de alguien con muchos recursos y sangre fría… Este rol no tiene por qué formar parte del equipo de innovación, pero tienen que existir en algún sitio para que podamos acudir a él en caso de necesidad.
El juez. Suele ser quien determina lo que es factible o no y lo que es realista conseguir en el mercado. Por lo general es una persona muy pragmática y, en algunos casos, con un perfil financiero. Hace que aterricen las ideas describiendo la realidad de los recursos disponibles y del potencial del mercado.
El hacedor. Alguien capaz de coger una idea y hacerla realidad, debe conseguir y gestionar los recursos necesarios, hasta alinearlos a todos para conseguir su ejecución con éxito.
El evangelista. Ellos se encargan de educar al entorno acerca de las bondades de la idea que estamos lanzando, sus valores, potencial… normalmente ayudan a alinear una organización internamente alrededor del proyecto en curso, así como a los socios o alianzas necesarios para ejecutarla con éxito.
Modelo basado en el embudo de la innovación ,innovation funnel y gestionado por umbrales de fase --stage-gate process
Generación de ideas.
Desarrollo del concepto.
Desarrollo del producto.
Pruebas y validación.
Lanzamiento y comercialización.
… agrupando los consumidores en cinco categorías, en lo que se conoce como el ciclo de vida de la adopción de la tecnología.
Innovadores: el segmento más pequeño, gente muy familiarizada con la tecnología que lo prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Los que adoptan productos de manera temprana, no necesariamente tan familiarizados con la tecnología como los anteriores, pero capaces de entender los beneficios que les pueden generar la adopción de un producto nuevo.
Pragmáticos: La mayoría temprana, éstos son consumidores que no se dejan llevar por modas y prefieren esperar, pero que cuando ven que un producto es práctico y resuelve un problema latente lo acaban adoptando.
Rezagados: La mayoría tardía, este grupo espera a que un producto haya madurado y resuelva un problema latente y después lo acaban adoptando.
Escépticos: Los rezagados, consumidores que siempre son los últimos en adoptar las nuevas innovaciones tecnológicas.
La idea de enfocarse a un nicho primero está fundamentada en no intentar desarrollar productos para atender todas las necesidades posibles, ya que terminan por no atender ninguna necesidad concreta. Una vez que hemos conseguido una cuota de mercado significativa en ese nicho y hemos madurado la propuesta de valor, nos podemos mover a un nicho adyacente, a otro y eventualmente dirigirnos a varios simultáneamente.
Innovar significa equivocarse y fallar, así que la forma está en hacerlo de forma inteligente.
Hay empresas como Tata que incluso tienen unos premios internos (junto con premios a la innovación) para los mejores intentos fallidos de innovar en algún área, siempre y cuando hayan sido fallidos bien ejecutados.
Frases asesinas de la innovación:
Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
Aquí no funciona.
Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarán.
No podemos asumir el riesgo.
No es nuestra responsabilidad.
No es realista.
Es demasiado complejo.
Es demasiado pequeño para tener impacto.
Es demasiado diferente.
Retorno de la inversión
El retorno de la inversión en innovación (ROI2) se calcula comparando los beneficios obtenidos de la comercialización de los nuevos productos o servicios contra la inversión en investigación y desarrollo y otros gastos directos generados en la creación de los mismos.
… no estamos innovando si no estamos llegando al mercado… el retorno de la inversión tiene que estar necesariamente asociado a los ingresos y beneficios por la venta del producto o servicio que hemos desollado, versus la inversión realizada.
ROI2+… la clave está no solo en medir los indicadores de entrada del proceso de innovación (la inversión), o los del propio proceso, sino fundamentalmente, contemplar los indicadores de salida.
Por retornos financieros indirectos entendemos los beneficios que generan el producto o servicio desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el futuro a otros productos y servicios…
El activo tecnológico intangible más relevante de una empresa es la patente, un activo no libre de polémica por el uso indebido de las mismas que hacen muchas empresas…
El número de patentes es un buen indicador asociado al retorno de la innovación, ya que valida el aspecto novel de la innovación, determina que tiene una aplicación comercial y, a su vez, es comercializable por sí misma…
Otros retornos asociados al proceso propio de la innovación:
Mejorar el valor global de la compañía en los mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los resultados financieros de la empresa.
Incrementar la percepción de compra de sus productos por arte de los clientes…
Fortalecer la relación con el ecosistema al resultar más atractivo ante posibles socios del proceso de innovación.
Hacer la empresa más atractiva tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a los nuevos. El talento es un eje fundamental en la innovación y las empresas percibidas como innovadoras acceden más fácilmente al talento.
"Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es que sea normal." Graig Wynett
El Viaje de la Innovación. La guía definitiva para innovar con éxito, Carlos Domingo, Gestión 2000.
"En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la práctica, pero en la práctica, sí que la hay." Jan L. A. van de Snepscheut
Recibid un cordial saludo
Publicado por Javier Pérez Caro en 19:37
sábado, 28 de septiembre de 2013
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Noticia, Gabe Newell: Linux es el futuro de los juegos - 17/09/2013 8:15:33
" Gabe Newell, co-fundador y director general de Valve ha asegurado que Linux es el futuro de los juegos a pesar de su actual baja cuota de mercado. Newell ha hecho este comentario en una ponencia durante el evento LinuxCon que se está celebrando estos días en Nueva Orleans.Newell reconoce que, en este momento, Linux representa menos del 1% del mercado de videojuegos, tanto en jugadores, tiempo de juego o beneficios. Sin embargo, está convencido que en un futuro próximo esto va a cambiar. ¿Cómo? Algo se trae entre manos, al anunciar que la próxima semana se va a ofrecer más información.
Aunque Newell no ha hecho una referencia directa, en el aire planea un nombre: Steam Box, un sistema basado en Linux para instalar en el salón, un competidor directo de las consolas de sobremesa propietarias. El lanzamiento de Steam Box puede revolucionar e panorama del videojuego.
La semana que viene vamos a ofrecer más información sobre cómo llegaremos allí y cuáles son las oportunidades de hardware que contemplamos para llevar Linux al salón de casa.
Vía | Ars Technica
En Genbeta | La apuesta de Steam queda clara: su consola se basará en Linux
En Vida Extra | Valve lanzará su propio hardware para competir con las próximas consolas en nuestro salón. Y huele a éxito
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La noticia Gabe Newell: Linux es el futuro de los juegos fue publicada originalmente en Genbeta por F.Manuel.
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Que opina? ¿Por qué Microsoft ha comprado la división de móviles Nokia? - 03/09/2013 6:06:49
" Bombazo con el que nos hemos despertado esta mañana. Microsoft ha comprado Nokia, movimiento que debería haber puesto como poco con la mosca detrás de la oreja a muchos gigantes del sector.Con la adquisición, Microsoft se hace con el negocio de telefonía móvil de Nokia, con las marcas Asha y Lumia, con su acuerdo con Qualcomm y con algunas patentes, aunque Nokia se queda con HERE y con la gran mayoría de su cartera de patentes. Pero lo más interesante de todo son las (posibles) razones por las que Microsoft ha sacado la chequera y se ha llevado consigo al mayor fabricante europeo de teléfonos móviles.
Por contextualizar: Microsoft experimentando la mayor transición de su historia
Microsoft se encuentra ahora mismo viviendo (por no decir sufriendo) la mayor transformación de su historia, motivada sobre todo por la transformación que ha sufrido el mercado en apenas dos años. Donde antes había un PC ahora empieza a haber una tablet y en ese mercado es Apple la líder indiscutible.
La apuesta en tabletas de Microsoft ha recibido críticas bastante buenas (sobre todo para ser una primera versión) y sin duda Windows 8.1 y las nuevas versiones de Surface (las tabletas de marca propia de Microsoft) mejorarán todavía más la percepción que el consumidor tiene de ellas.
En móviles la situación es similar, a pesar de que Windows Phone lleva algo más de tiempo con nosotros. Se trata de una apuesta con propuestas muy interesantes y que se ha ganado muy buenas críticas, aunque gran parte del público aún no lo percibe como una alternativa real a Android, motivado sobre todo por la mala fama de Windows Mobile en el pasado.
En definitiva, Microsoft es fuerte en el mercado de ordenadores y el de las consolas, pero todavía es excepcionalmente débil en smartphones y tabletas. Y la compra de Nokia puede cambiarlo todo.
¿Qué razones tiene Microsoft?
Para Microsoft, se trata de una adquisición estratégica en toda regla. Por una parte elimina de un plumazo la remota posibilidad de que Nokia decidiera apostar por Android u otras plataformas, y por la otra además se hace con uno de los fabricantes de teléfonos móviles más prestigiosos de la historia.
Podríamos establecer algunos paralelismos con la compra de Motorola Mobility por parte de Google, salvando las distancias: Google, con Motorola, compró patentes; Microsoft, con Nokia, no (aunque sí que ha licenciado el portfolio de más de 30000 patentes que tiene la finlandesa, así como acuerdos que tiene con Motorola e IBM). Lo que ha comprado es el fabricante con la mayor cuota de mercado en su plataforma.
De ese modo Microsoft, que acogerá a Nokia como una división más dentro de su organigrama, tendrá mayor capacidad para crear hardware y enriquecer el ecosistema Windows Phone con dispositivos comercializados bajo la marca Nokia o bajo su propia marca, e incluso a precios más agresivos al no tener que abonar royalties por su propio sistema operativo.
Además, de ese modo también gana una vía de entrada inmejorable a mercados emergentes, donde Nokia tiene una presencia inmejorable en forma de feature phones. De hecho la finlandesa puede seguir lanzando este tipo de dispositivos bajo la marca Nokia durante diez años, aunque lo lógico sería que Microsoft tomara las riendas.
Por otra parte, Microsoft podría haber adquirido HERE y el servicio de mapas, pero desde Redmond han preferido que sea Nokia la que cree una sana competencia con Google Maps en todas las plataformas. Microsoft se reserva el derecho a utilizar HERE en su plataforma y a extenderlo en todo el ecosistema.
Ahora, realmente, queda ver cómo sacan provecho de esta adquisición y si consiguen hacer crecer Windows Phone hasta ser una verdadera tercera opción a nivel global. El comienzo es inmejorable, desde luego.
En Genbeta | Microsoft compra Nokia | El futuro de Windows Phone y Asha tras la compra de Nokia por Microsoft | Lo que Microsoft no ha comprado: Nokia se quedará con HERE, patentes y otras tecnologías
En Xataka | Ganadores y perdedores en la compra de Nokia por Microsoft
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Que opina usted? La Guerra de las Sodas de los 80"s: COCA COLA vs PEPSI - 17/08/2013 10:30:12
"Durante más de un siglo Coca Cola y Pepsi han estado en constante batalla, para tomar el pedazo más grande del mercado de sodas. En el camino las empresas han recogido millares de fans o fieles defendiendo a su marca preferida.La legendaria rivalidad entre las dos empresas más importantes de gaseosas del mundo; Coca Cola (The Coca Cola Company) y Pepsi (PepsiCo) explotó públicamente a principio de los años 80"s, cuando Pepsi saco su estrategia publicitaria "El reto Pepsi". Esta batalla es un verdadero acontecimiento histórico, que toda persona debería conocer, así que sin más preámbulo lo invito a leer el relato:
El reto Pepsi
En 1975 los directivos de Pepsi decidieron lanzar una arriesgada campaña global, llamada "El reto Pepsi". El objetivo consistía en demostrar cual era el sabor preferido entre los consumidores. Pepsi tomando los principales supermercados, y áreas comerciales alrededor del mundo, invitaban a un consumidor al azar y se le pedía probar dos vasos iguales de soda, sin identificación alguna (un vaso contenía Coca Cola y el otro Pepsi), el consumidor debía beber un sorbo de los dos vasos y decidir cuál era la bebida que más le gustaba sin saber aún a que marca correspondía cada vaso.
Comercial "El Reto Pepsi" de 1977:
Al principio Coca Cola no vio que esta campaña publicitaria significase una amenaza a las ventas y participación en el mercado de la compañía. Coca Cola siguió con su publicidad tradicional, basado en la amistad y en los valores familiares.
Comercial Coca Cola Navidad 1980:
Tardo seis años, hasta que la campaña publicitaria de Pepsi tuviese efecto. A inicios de la década de los 80"s, los consumidores preferían el sabor de la gaseosa de Pepsi al de la Coca Cola, y esto repercutió enormemente en las ventas, Pepsi había igualado el nivel de ventas de Coca Cola.
Pepsi para aprovechar este momento, inicio una campaña publicitaria súper agresiva con las estrellas del momento: Madonna, Michael Jackson, Michael J. Fox, a esta campaña la llamaron "Next Generation".
Comercial Pepsi "Next Generation , Michael Jackson"
La estrategia de Pepsi basado en el precio, producto y publicidad, tenía un impacto positivo para la compañía; Pepsi era la gaseosa más barata, con mejor sabor (Basada en el reto Pepsi), y con una gran inversión en publicidad.
Al otro lado de la vereda, The Coca Cola Company, intentaba descifrar porque los consumidores elegían el sabor de Pepsi, comenzaron reproduciendo la prueba del "reto Pepsi" en sus propios laboratorios. Obtenían los mismos resultados: a ciegas, la gente prefería el sabor de Pepsi. ¿Por qué? No tardaron en averiguarlo: Pepsi es 7% más dulce que Coca Cola, motivo por el cual su sabor es percibido como más agradable.
Los directivos de Coca Cola pensaron que toda la estrategia de Pepsi se basaba en el sabor más dulce de la gaseosa. En base a esta idea, los ejecutivos de Coca Cola, decidieron lo Impensado.
New Coke
Los ejecutivos de Coca Cola encararon un proyecto llamado "Proyecto Kansas" encabezado por el vicepresidente de marketing Sergio Zyman y Brian Dyson presidente de Coca Cola EE.UU.
Durante tres años se hicieron estudios. Se mandó ensayar fórmulas alternativas de Coca Cola aumentando la dulzura. Los resultados de las pruebas de sabor realizadas a grupos de enfoque, eran fuertes, la mezcla dulce venció abrumadoramente tanto a Coca Cola regular como a Pepsi.
En las encuestas, la mayoría de los catadores respondieron que este sabor podría reemplazar a la Coca Cola clásica ya que tiene un sabor más dulce, solo que les tomaría un tiempo acostumbrarse. Otro grupo de catadores (de alrededor del 10-12%), se sentían enfadados y alienados solo con la idea de que reemplazaría a su tradicional Coca Cola.
Un grupo importante de enfoque, fueron las embotelladoras de la compañía, quienes ya se estaban quejando de agregar otros productos a la línea de venta, como la Coca Cola Light. A la encuesta todas las embotelladoras respondieron que: Una nueva variedad de Coca-Cola en competencia con el producto principal podría, si tiene éxito, diluir las ventas existentes de Coca-Cola y aumentar la proporción de bebedores de Pepsi en relación con los bebedores de Coca-Cola.
Los ejecutivos de Coca Cola en base a esta información obtenida, decidieron:
"El futuro de "The Coca Cola Company" se encuentra en evolucionar la fórmula de la Coca Cola clásica en la nueva fórmula de la "New Coke". (Roberto Goizueta Presidente de la Junta Directiva y el Director General de The Coca-Cola Company 1985)
New Coke, fue presentado el 23 de Abril de 1985, en una conferencia de prensa en la ciudad de New York en el Lincoln Center, Roberto Goizueta CEO de Coca Cola fue el encargado de la presentación del nuevo producto; lo describió como: "Un sabor audaz y armonioso". El vocero de la campaña publicitaria, fue nada menos que la mega estrella de los años Ochentas; Bill Cosby:
Comercial "New Coke , Bill Cosby" 1985
Coca Cola, presentó la nueva fórmula con una gran publicidad en Nueva York; trabajadores de la renovación de la Estatua de la Libertad fueron simbólicamente los primeros estadounidenses que se llevaron latas de New Coke a su casa y en Washington DC; miles de latas de New Coke fueron regalados en Lafayette Park.
Las cifras de ventas en las ciudades y otras regiones donde se había introducido el producto, mostraron un crecimiento de acuerdo a las expectativas de la empresa. De hecho, las ventas de Coca-Cola subieron un 8% respecto al mismo periodo del año anterior.
Pero:
Manifestaciones en contra de New Coke
La Sede de la compañía en Atlanta comenzó a recibir cartas expresando ira o decepción profunda. Más de 400.000 llamadas y cartas fueron recibidas por la empresa incluyendo una carta entregada a Goizueta (CEO de Coca Cola) pidiendo un autógrafo, como la firma de "uno de los ejecutivos más tontos de la historia empresarial estadounidense"
La línea directa de la compañía 1-800-GET-COKE, recibió 1.500 llamadas al día en comparación con 400 que recibía antes, y todas quejándose por el cambio de la fórmula de Coca Cola.
Un psiquiatra contratado para escuchar las llamadas de los ejecutivos, dijo que algunas personas sonaban como si estuvieran hablando de la muerte de un miembro de la familia.
Entonces comenzó el desastre: las tiendas, restaurantes, bares y centros comerciales comenzaron a devolver las cajas de New Coke, ya que estás simplemente no se vendían y exigieron que se les surtiera de la Coca Cola clásica.
De repente, se convirtió en un asunto de interés nacional: un senador habló en el congreso, exigiendo una solución.
Artistas, politólogos, columnistas y líderes de opinión se expresaron al respecto.
Se formó una asociación civil, la Old Cola Drinkers of America (con US$120,000 de fondos iniciales) que buscaba forzar a Coca-Cola a regresar a la fórmula original, o de lo contario, comprarían la compañía y se la entregarían a alguien que sí lo hiciera.
Las embotelladoras de la compañía empezaron a demandar a Coca Cola, ya que sus ventas habían disminuido y tenían el temor de quedar en bancarrota.
New Coke se convirtió en una catástrofe para Coca Cola Company.
Crecimiento de Pepsi
Mientras tanto Pepsi aprovecho el momento, lanzo un comercial que relataba la situación actual del mercado: se encontraban sentados tres personas bajo el sol de la tarde y uno de ellos hablaba de su decepción con la New Coke (¡Change my Coke!), mientras que la otra persona le invitaba una lata de Pepsi, la primera persona se quedaba fascinado con el sabor de Pepsi.
Comercial: ¡Me cambiaron mi Coca Cola! (1985)
Con este movimiento Pepsi se comió el 14% del mercado de Coca Cola Company
El vencedor de la Batalla
El 10 de Julio los ejecutivos de Coca Cola anunciaron el regreso a la fórmula original, en menos de tres meses después de la introducción de la New Coke
Conferencia de Don Keough ejecutivo de Coca Cola Company:
Don Keough ejecutivo de Coca Cola Company, informa el regreso a la fórmula original de Coca Cola, y habla que no todo fue negativo con este cambio, la compañía y el público aprendieron sobre la tradición y pasión que tiene Coca Cola en la historia de la humanidad. En sus palabras: "el sentimiento de desprecio hacia la new coke que paso las fronteras de país en país, nos dio una lección de humildad y nos hizo dar cuenta que nuestros verdaderos Jefes son los Consumidores ¡Realmente lo sentimos!"
Ese día operaban al presidente de Estados Unidos Ronald Reagan, pero el asunto del regreso de la fórmula de Coca Cola era tan importante, que la noticia de la salud del presidente ocupó una segunda plana en los noticieros y periódicos
El nuevo producto siguió siendo vendido bajo el nombre de Coca Cola (hasta 1992 cuando paso a llamarse oficialmente Coca Colca II). El producto con la fórmula original fue bautizado con el nombre de Coca Cola Clasic (más tarde solo Coca Cola).
Todo este conflicto que había creado la New Coke, había otorgado una enorme publicidad a Coca Cola Company, en casa y en las reuniones con los amigos no se hablaba de otra cosa que el terrible error que habían cometido los ejecutivos de la empresa.
Cuando regreso la vieja fórmula, la gente había redescubierto su amor por esta bebida, y las ventas de Coca Cola Classic empezaron a crecer a un ritmo acelerado, a finales de 1985, la mala decisión de la New Coke, había hecho ganar a Coca Cola Company una mayor cuota de mercado. Ni el más optimista de los ejecutivos de la compañía había previsto, tal nivel de ventas del segundo periodo de 1985.
De esta forma Coca Cola gano esta batalla y continuo con su hegemonía sobre Pepsi la segunda parte de la década de los 80"s, al finalizar esta década, Coca Cola creo la canción icono de toda su historia, con la cual recibía la década de los 90"s:
Comercial "Always Coca Cola" 1990
El director general de Coca Cola Donald Keough, declaró lo siguiente sobre el desenlace de esta historia:
"Habrá quien diga que Coca-Cola ha cometido un gran error empresarial, y algunos cínicos han dicho que todo esto estaba cuidadosamente planeado. Bien, la pura verdad es que no somos ni tan estúpidos para lo uno, ni tan inteligentes para lo otro".
Muchas veces las estrategias no resultan como las habíamos planeado, pero debemos tener ese talento e innovación, para corregir el curso de los acontecimientos y voltearlos a nuestro favor. Aunque algunas personas digan que Coca Cola tuvo suerte con su campaña de la New Coke, a mi forma de analizar las cosas, se equivocaron, aceptaron su error y supieron corregirlo oportunamente de forma creativa.
Si desea seguir aprendiendo más sobre la temática empresarial, lo invito a que pase por mi blog:
(haz clic en la imagen):
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El artículo La Guerra de las Sodas de los 80"s: COCA COLA vs PEPSI aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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