Que opina usted? La inteligencia emocional y la formación de capital intelectual en las organizaciones. - 21/02/2013 11:20:13
" Inteligencia emocional para mejorar el capital intelectual de la empresa.Por Cathy Saumeth Cadavid.
GestioPolis.
Se presenta un breve resumen de la evolución histórica del concepto de inteligencia y como a partir de éste se desarrolla el término de inteligencia emocional con sus respectivos modelos; los cuales han sido herramienta fundamental para potenciar el capital intelectual de la empresa.
La globalización, la forma en cómo nos comunicamos a través de las redes sociales que nos ofrece el internet y los medios informativos generan cada vez mas desafíos tecnológicos los cuales no solo ayudan y facilitan poder acercarnos y realizar en un corto tiempo relaciones comerciales y personales, sino que también nos exigen estar capacitado para utilizarlos y manejarlo con ética.
La tecnología nos ha permitido mejorar las condiciones de vida, por tanto este desafío tecnológico no solo hace referencia a la creación de nuevas máquinas y procesos informáticos mas complejo, sino que involucra a las naciones a realizar políticas y estrategias que les permitan dentro de su marco económico facilitar a la industria el desarrollo de tecnología organizativa, así como también fomentar el desarrollo de tecnología institucional, que es el semillero de innovación y robustecimiento de las empresas, dentro de una gestión ambiental para que puedan ser sostenibles, y competitivas en el mercado global.
Como lo afirma Kenichi Ohmae (2005) en su libro El próximo escenario global: ""El mundo todavía no está completamente libre de frontera… pero en cuanto a cuatro factores claves en la vida de los negocios, el mundo ya ha alcanzado la posibilidad de mantenerse efectivamente libres de fronteras. A estos factores de negocios los he llamado las 4c- comunicaciones, capital, corporaciones y consumidores…""
La empresa de hoy tiene la obligación de realizar sus productos y servicios dentro de unas políticas que les permitan ser responsable con el medio ambiente, aportando cambios que beneficie de manera social y económica, logrando que sus productos tengan un valor agregado.
Los trabajadores son los encargados de transferir la tecnología, por lo tanto se necesita que tengan un mayor conocimiento que les permita ocuparse de labores más complejas que exigen creatividad y competencia para realizarlo, transmitir ese conocimiento a los demás miembros de la empresa, así como tener entereza a la hora de responder ante una situación inusual y crítica que comprometa el desarrollo normal de las actividades de producción, es decir actuar con inteligencia.
La inteligencia siempre ha sido objeto de estudio desde diferentes puntos de vista: ¿cómo puede concebirse?, ¿cómo se puede medir?, ¿cuáles son los factores que influyen y hacen la diferencia en el rendimiento de las personas?
Qué es la inteligencia
Francis Galton (1822- 1911) fue uno de los primeros investigadores que se dedicó a estudiar de manera sistemática, las diferencias individuales desde una perspectiva biológica y adaptativa, demostrando por qué algunas personas difieren de otras en su capacidad mental. Para Galton estas diferencias eran innatas por lo que hacían parte de la herencia.
En América James McKeen Catell en 1880 activó el establecimiento de laboratorios psico-experimentales, así como la difusión de los test. Opinaba que era factible obtener una medida de las funciones intelectuales mediante test de discriminación sensorial y tiempo de reacción. Realizó test de memoria, percepción y motoras. En 1890 emplea por primera vez la expresión de test mental.
En 1905 Alfred Binet (1817-1911) bajo el encargo del ministro francés de la instrucción pública quien le pidió que creara un test que pudiera utilizarse en las escuelas con el objetivo de localizar a los deficientes mentales para que pudieran recibir instrucción especial, realiza la primera escala de inteligencia para niños. Binet afirmó que ""el órgano fundamental de la inteligencia es el juicio en otras palabras el sentido común, el sentido práctico, la iniciativa, la facultad de adaptarse, juzgar bien, comprender bien, razonar bien, son los resortes esenciales de la inteligencia…"". Binet no negaba la influencia de los factores genéticos, consideraba también la influencia social.
Las escalas de Binet fueron introducidas a los Estados Unidos por Henry goddar. Luego fue modificada en 1916, en esta nueva versión del test de Stanford-Binet, aparece por primera vez el concepto del Cociente intelectual (C.I) definido como la razón entre la edad mental y la edad cronológica.
Charles Spearman (1863-1945) realizó la teoría bifactorial, que consiste en que la inteligencia se compone de un solo factor general (factor g) y de otros específicos (factor s). Creyó en la existencia de un factor general que lo definía como ""energía mental"" que intervienen en todas las fases de la conducta humana y atribuyó a las capacidades específicas un papel importante en cada actividad. La inteligencia se componía de un factor general (g) que es hereditario y varía de una persona a otra; y de unos factores específicos (s) que representa la habilidad específica de un sujeto ante una tarea, y es la educación la que influye en este tipo de factores. Para Spearman la ""inteligencia es una aptitud general que incide en el éxito de los tests cualquiera que sea la naturaleza de los mismos…""
Louis león Thurstone (1887-1955) en contraposición de que la inteligencia está englobada en un solo factor, defendía la teoría del Plurifactorialismo donde concibe la ""inteligencia como una combinación de varias capacidades distintivas e independientes…"", la realización de una tarea activaría varios de estos vínculos. Existe 7 factores a los que llamó aptitudes mentales primarias: comprensión verbal, fluidez verbal, aptitud numérica, aptitud de visualización espacial, memoria mecánica, razonamiento, aptitud perceptiva. Estos factores son los que condicionan el aprendizaje en general y las cualidades que manifiesta el aprender en cada en uno de los sujetos.
La inteligencia la podemos definir como la capacidad mental de razonar, planear, desarrollar pensamiento abstracto, resolver problemas, superar obstáculos, aprender de la experiencia y adaptarse al ambiente. Sigue el debate si es un factor unitario o de múltiples factores.
David Weschler (1896-1981) Quien se dedicó a desarrollar escalas de inteligencia (WAIS- WISC), definió la inteligencia como ""la capacidad global del individuo para actuar de forma propositiva e intencional para enfrentarse eficazmente con su medio…"".
Tres enfoques de la inteligencia
La mayoría de los investigadores que estudia la inteligencia se agrupan en alguno de estos tres enfoques:
El enfoque psicométrico: trata de determinar y medir de modo cuantitativo los factores que conforman la inteligencia (pruebas de inteligencia). Cuanta inteligencia tiene una persona.
El enfoque Piagetiano: Se llama así por su gestor el psicólogo suizo Jean Piaget (1896-1980) el cual se enfoca en la calidad del funcionamiento intelectual, o que pueden hacer las personas. Se refiere a la evolución de las estructuras mentales y a como los niños se adaptan al ambiente. Sostiene que el conocimiento se desarrolla en etapas evolutivas, en un orden sucesivo. Este enfoque lo colocan dentro del estructuralismo.
El enfoque de procesamiento de la información: analiza el proceso que subyace en el comportamiento inteligente, o cómo emplea las personas su inteligencia. Este enfoque cree que las personas manejan percepciones y símbolos; su objeto es descubrir que hacen las personas con la información desde el momento en que la percibe hasta cuando la utiliza. Este enfoque da pie para lo que se conoce como inteligencia artificial.
Hay que tener en cuenta que el hombre es un ser global y la inteligencia es un factor que se ha venido estudiando aisladamente, por lo tanto si bien es importante las investigaciones realizadas por que nos da una guía, (en especial el enfoque piagetiano) para conocer el desarrollo evolutivo del hombre, es importante saber que va acompañado de otros factores como el físico y las emociones. Nuestra personalidad es un factor clave a la hora de responder ante una situación en la que hay que resolver un problema, por esta razón los propios investigadores apuntaban que el estudio de la inteligencia es algo sin conclusión.
Thorndike (1874-1949) en 1920 publica un artículo titulado: ""la inteligencia y sus usos"" en donde explica el significado de la inteligencia e introduce el componente social en su definición. Señala la existencia de tres tipos de inteligencia: la inteligencia abstracta, la inteligencia mecánica y la inteligencia social. Define la inteligencia abstracta como la habilidad de manejar ideas y símbolos tales como las palabras, números, fórmulas químicas y físicas, leyes, entre otros. La inteligencia mecánica como la habilidad para entender y manejar objetos y utensilios tales como armas, barco. La inteligencia social como la habilidad de entender y saber manejar hombres y mujeres; es decir actuar sabiamente en las relaciones humanas. Thorndike es el primero en poner sobre la mesa lo que en la actualidad se conoce como inteligencia emocional.
En 1983 Howard Gardner presentó su teoría en el libro ""frames of mind: the theory of multiple intelligences"" donde expone que la inteligencia no es un factor unitario, sino una diversidad de inteligencias que marca las potencialidades del individuo, por lo que propone a considerar el concepto de ""inteligencia múltiples"". Utiliza el concepto de múltiples con el objetivo de resaltar capacidades desconocidas y con el sustantivo de inteligencias resalta que éstas capacidades son tan fundamentales como las tradicionalmente detectadas por los test de CI.
Según esta teoría todos los seres humanos poseen ocho inteligencias que son distintas e independientes, algunas se desarrollan más que otras, de acuerdo al entorno cultural en que se desenvuelva, por lo que Gardner afirma que la inteligencia es una capacidad que se puede desarrollar. Las ocho inteligencias son: inteligencia lingüística, lógica- matemática, corporal y cinética, visual y espacial, musical, interpersonal (inteligencia social), intrapersonal, y naturalista.
Hay que destacar que dentro de las categorías de inteligencia se encuentra dos formas de inteligencia personal: la inteligencia interpersonal como la capacidad de entender a las otras personas, lo que los motivan a ser líderes en sus grupos y tienen la facilidad de entablar relaciones con los demás. La inteligencia intrapersonal como la capacidad del sujeto de conocerse a sí mismo, sus emociones, sus reacciones, y cómo manejarlos para desenvolverse en el entorno. Gardner reafirma lo que en su momento thorndike expresa como inteligencia social.
Esta reafirmación que realiza Gardner al introducir estos dos tipos de inteligencia personal se convierte en la base o pilar para las investigaciones que realizaría Peter Salovey y John Mayer en 1990 y posteriormente Daniel Goleman para la teoría de la inteligencia emocional.
La Inteligencia Emocional
El término de Inteligencia Emocional fue acuñado por Peter Salovey y John Mayer en 1990 y la define como un tipo de inteligencia social que engloba la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los demás y utilizarlo como guía de pensamiento y de acción.
Según salovey y mayer ""la inteligencia emocional incluye la habilidad para percibir, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamiento; la habilidad de comprender la emoción y el conocimiento emocional y la habilidad de regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual…"".
En su modelo de habilidades la inteligencia emocional la agrupan en cuatro ramas:
Percepción emocional: las emociones son percibidas, identificadas, valoradas, y expresadas. Capacidad de discriminar y expresar las emociones
Facilitación emocional del pensamiento: las emociones priorizan el pensamiento y dirige la atención a la información más importante. Regular una emoción para dominar una dificultad ayuda a generar creatividad para la realización de una meta. Capacidad de usar las emociones para realizar el razonamiento.
Comprensión emocional: comprender y analizar las emociones, empleando el conocimiento emocional. Reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones, para luego analizarlas e interpretar las emociones.
Regulación emocional: no solo es conocer sino manejar las emociones para promover el conocimiento emocional e intelectual. Regular las emociones (negativas- positivas) en uno mismo y en los demás.
Dentro de esta perspectiva busca identificar, asimilar, entender y por último manejar (control y regulación) las emociones. Para estos investigadores la inteligencia emocional representa la aptitud o habilidad para razonar con las emociones y como tal es diferente del logro emocional o competencia emocional. Estas habilidades son jerárquicas de modo que percibir las emociones sería la base y el manejo de emociones sería la cima.
Daniel Goleman (1995, 1997, 2001) definió la inteligencia emocional como ""la capacidad de manejar y reconocer nuestro propio sentimiento, motivarnos y monitorear nuestras relaciones…"". Toma como base los planteamientos de Mayer y Salovey (1990) y realiza un modelo basado en competencias personales y sociales, y lo define como modelo de competencias emocionales:
Conocimiento de las propias emociones: capacidad de reconocer el sentimiento en el momento en que aparece. Es la piedra angular de la inteligencia emocional.
Capacidad de controlar las emociones: controlar nuestro sentimiento y adecuarlos al momento.
Capacidad de motivarse a uno mismo: ayuda a las competencias sociales.
Reconocimiento a las emociones ajenas: la empatía, clave para sintonizarnos con las necesidades de los demás.
Control de las relaciones: nos permite relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Posteriormente se le han añadido más de veinte características a estas cinco competencias, al igual se ha adaptado para predecir el éxito personal en el ámbito laboral y de las organizaciones. Goleman afirma que si una persona maneja estas competencias es eficaz en su entorno.
Reuven Bar-On (1997) este modelo surgió como respuesta a los cuestionamiento de porque algunos individuos son capaces de tener éxito en la vida y otros no. Sus investigaciones llegaron a identificar cinco áreas de funcionamiento a los cuales se le suman otros factores relevantes para lograr el éxito:
Inteligencia intrapersonal: autoconcepto, autoconciencia emocional, asertividad, independencia y auto actualización.
Inteligencia interpersonal: empatía, responsabilidad social y relaciones interpersonales
Adaptación: prueba de realidad, flexibilidad y solución de problemas.
Gestión del estrés: tolerancia al estrés y control de impulsos.
Humor general: optimismo y felicidad.
En este modelo multifactorial posteriormente Bar-On lo redefine como un modelo comprehensivo y una medida de la inteligencia emocional y social, por lo que afirma que ""la inteligencia social y emocional es una serie multifactorial de habilidades personales, emocionales y sociales interrelacionadas que influyen en nuestra habilidad emocional global de una forma activa y eficaz para cubrir las demandas y presiones diarias…."".
Es claro que la inteligencia emocional es la capacidad de conocer y regular nuestros sentimientos para lograr un buen manejo de nuestras relaciones personales, ¿pero cómo adecuarlos a la organización?
Los tres elementos del Capital Intelectual
La respuesta está en el capital intelectual de la empresa, tengamos en cuenta que la organización es un sistema social, y en ella existen relaciones: trabajador- organización y organización- cliente o medio externo. Los autores de los distintos modelos de inteligencia emocional coinciden en que se debe dar un proceso de autorregulación, en el cual se debe llegar a conocer e identificar nuestras emociones que por cierto es un paso gigante que requiere de paciencia , estímulo, y deseo mutuo de los trabajadores y la organización siendo ésta la base para lograr el manejo de ellos, realizando el ciclo completo; Por lo que lo podemos trasladar a la organización a través de los tres componentes del capital intelectual.
El capital intelectual lo han definido como la combinación de activos inmateriales o intangibles los cuales incluyen el conocimiento del personal, la capacidad de aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, la marca, los productos, los procesos internos de una organización que aunque no esté reflejado en los estados contables tradicionales generan valor y son la base para la competitividad sostenible. Esta generación de valor se encuentra en el capital humano, el capital estructural, y el capital relacional.
El capital humano
El capital humano es el generador de valor y fuente potencial de innovación para la empresa (Viedman, Martí 2001) es decir el que aporta las ideas para la organización resultando por tanto fuente de innovación y renovación estratégicas (Bontis, 1998). Si bien es cierto que la empresa debe gestionar el conocimiento a través de las capacitaciones y espacios que permita a los grupos de trabajo realizar talleres en donde puedan socializar ideas y desplegar su creatividad que es fuente necesaria para la innovación, poniéndolas en prácticas a manera de ensayo y error al interior de la empresa, también se debe abrir espacios para la socialización de la inteligencia emocional.
El capital humano está inmerso en una cultura que define el accionar de la organización, por lo que para gestionar y fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Primero
Evaluar la Cultura y el Clima laboral, reconocer como percibimos el clima laboral y la respuesta ante él, es decir cuáles son las emociones que más proyecto ante esa realidad y como repercuten a la hora de ejecutar una idea y transmitir a los miembros de trabajo. El clima laboral es el producto de la cultura organizacional, la empresa a través de los años va gestando una cultura que influye en el accionar de los empleados, y va estructurando la forma de pensar, de visualizar, y ejecutar de sus trabajadores, es decir si una cultura es coaccionante, coloca límites en el actuar, y delimita sus objetivos, lo lógico es que el trabajador se limite en la ejecución básica de las tareas sin motivarse a realizar objetivos que puedan mejorar e innovar el trabajo, de la misma forma esto delimita las relaciones entre los trabajadores ya que no se genera el cooperativismo. Revisar esas emociones nos lleva a conocer en que estoy influyendo para que ese clima sea o no el adecuado, y nos permite puntualizar donde podemos modificar el modelo de cultura que se está viviendo en la empresa. Estas modificaciones deben realizarse en todo el organigrama, para que el cambio que se quiere realizar sea fluido y permeable en todos los miembros de la organización, mejore la relación entre los jefes y subalternos y se permita la realización de los objetivos personales en conjunto con los de la organización; de esta forma la percepción sobre el clima será igual para todos los miembros de la organización, lo cual explica que todos van en un mismo camino que es la meta productiva y el éxito profesional.
Una cultura con políticas estables y un clima laboral saludable ayuda a que las fuentes de comunicación sean claras, es decir las políticas de las empresas son las que definen en cierta forma a los mandos superiores y estos a su vez lo transmiten a sus subalternos. La comunicación es clave no solamente para establecer una serie de objetivos y tareas que se debe realizar en concordancias con el resto del equipo, sino que también es clave a la hora de incentivar. Esta más que demostrado que no solo es el incentivo económico lo que nos aumenta la motivación en nuestro entorno laborar, sino también el incentivo del reconocimiento, cuando nuestro trabajo a superado las expectativas. El reconocimiento a nuestra labor por parte de los superiores juega un papel importante para el desarrollo de nuestra inteligencia emocional. Casi siempre cuando se realiza una comunicación ya sea verbal o escrita por algún mando, es para transmitir un regaño o queja, lo cual produce un condicionamiento a qué comunicación es sinónimo de malestar. La mayoría de las empresa no incentiva el reconocimiento y lo dan por hecho; no obstante esto es un error, ya que el reconocer la labor incentiva a la persona a plantearse nuevos retos, fortalecer su autoestima, creer en sus capacidades, reconocer sus emociones y como puede utilizarlo, transmitir conocimiento, confianza y seguridad a sus compañeros de trabajo, es decir el resultado es un desarrollo de la inteligencia emocional y conocimiento que beneficia al capital intelectual de la empresa.
Segundo .
Este conocimiento de las emociones nos ayuda identificar qué situaciones son las que me permite mayor despliegue de mi creatividad y cuáles no. A partir de esta identificación de emociones y situaciones, los talleres de inteligencia emocional se enfocan en realizar un perfil de las fortalezas y debilidades de los empleados, con el fin de que conozcan que emociones son las que deben aprender a manejar, de manera que en el momento o situación en el que esté viviendo esa emoción pueda identificarla y ser consciente que debe regularla, para que dicha situación en vez de ser adversa pueda transformarla en algo positivo. Es aquí donde se forma a los líderes de grupo, los cuales necesitan de entereza para enfrentar las crisis y desavenencia que se producen a diario. El desarrollo de la autorregulación se ve reflejado en la comunicación, ya que al comunicarme con claridad puedo percibir y reconocer las emociones ajenas, algo importante, porque de esta forma el trabajador identifica lo que necesita el otro, y en el momento de servirle, el conocimiento que se genera beneficia a ambos desarrollándose la empatía clave para establecer relaciones interpersonales adecuadas no solo al interior de la empresa, sino también en las relaciones con los proveedores y clientes que en últimas son los que fomentan el crecimiento de la empresa.
Tercero
Este proceso de conocimiento y autorregulación lo hace solo el trabajador, los especialistas encargados de la realización de los talleres sirven de acompañamiento, porque es claro decir que para estimular y desarrollar inteligencia emocional se necesita de determinación y tiempo, ya que cada persona es diferente a la hora de asimilar y transformar sus experiencias en aprendizaje. Es el especialista el encargado de establecer unos objetivos claros y factibles para que el trabajador logre cumplirlos; alentar a la práctica con el fin de que el trabajador sepa reconocer sus emociones con claridad ante cualquier situación; realizar las críticas y evaluaciones al desempeño con prudencia; motivar y reconocer los cambios adquiridos. Es bueno realizar una observación y es que el desarrollo de la inteligencia emocional, debe ser ante todo una motivación es decir que los trabajadores tengan disposición, no puede ser algo impuesto; se buscan cambios dentro del manejo de la organización, por lo que no puede ser copia de otros modelos que se han implementado en distintas empresas ya que la cultura es propia; los especialistas no hacen milagros, puesto que los cambios se van dando poco a poco, y lo más importante es que busca descubrir aquellas potencialidades que el trabajador posee pero que desconoce y a partir de esto remplazar por decirlo así las herramientas que se nos convierten en obstáculo en el hoy y el ahora. En ningún momento se habla de cambios y transformaciones de mecanismo de defensas y resolución de conflictos internos que solo se logra en la psicoterapia que es otro tema.
El capital estructural
El aprendizaje adquirido por parte del capital humano se traslada a la empresa en el capital estructural ya que estos cambios y transformaciones que se realizan quedan en la cultura, en el manejo de transmitir el conocimiento a través de los sistemas operativos, y lo mas importante en la gestión del talento humano que es el que direcciona el papel del trabajador, y el encargado potencializar el desarrollo humano dentro de un ambiente apropiado con unos factores psicosociales sanos; es decir la empresa va adquiriendo un sello en su forma de actuar y esto lo podemos observar en las empresas multinacionales las cuales independientemente en qué nación esté realizando su labor se acopla a la cultura y costumbre del entorno sin realizar grandes cambios en sus políticas y en su accionar; esto se debe en gran parte a ese cúmulo de conocimiento que le permite a la empresa aprender qué estrategias son fijas a la hora de entrar a un nuevo mercado y cuáles deben renovarse reflejándose en el capital relacional.
El capital relacional
El capital relacional se nutre de la información y la experiencia que ha logrado el capital humano y que se ha impregnado en el capital estructural, por lo tanto la inteligencia emocional que se va desarrollando se refleja en Las alianzas y las relaciones comerciales, que la empresa ha adquirido a lo largo del tiempo y que puede convertirlo en un beneficio comercial mediante otras fuentes como la conectividad que es algo necesario en la actualidad; la difusión del conocimiento a través de conferencias, simposios con los gremios empresariales los cuales permiten el espacio para intercambiar ideas sobre el futuro comercial y la legislación, que faciliten la expansión a otros mercados, al igual que la consecución de nuevos negocios; la responsabilidad social con el medio ambiente ya que en la medida en que sea autosostenible promueve en la sociedad conciencia y estímulos para gestionar proyectos que sean amigables con nuestro medio. Estas fuentes cimenta la ""imagen emocional"" que percibe la sociedad, los consumidores, los proveedores, los cuales generan confianza y aumentan el valor de los activos de mercado que vienen siendo la marca, la fidelidad de la clientela que asegura la repetición de las ventas, los canales de distribución, los pedidos y las franquicias, que en últimas le dan respetabilidad, prestigio y productividad a la empresa.
Conclusión
En este sentido una empresa que fomente el desarrollo de la inteligencia emocional en su capital intelectual, en compañía del potencial tecnológico tiene la posibilidad de estar dentro de la economía global, de adaptarse a un mundo económico dinámico y cambiante, al igual que transformar paradigmas que contribuyan a la creación de nuevas plataformas económicas y sostenibles fundamentales para el desarrollo empresarial.
Cathy Saumeth Cadavid
19-02-2012
Sobre la autora:
Cathy Saumeth Cadavid Psicóloga, con Minor y Especialización en Psicología Clínica y Docente Universitaria. - cathysaumetharrobahotmail.com
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Fuente: GestioPolis
Imagen: Human capital
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" Fuente Artículo
Noticia, Cómo desarrollar autoconocimiento, inteligencia emocional y empatía. - 23/09/2012 9:44:49
" Inteligencia emocional, desarrollo del capital humano y su relación con el clima organizacional.Por Ariana Rivas.
GestioPolis.
Diferencias entre la Inteligencia Emocional (IE) y el Coeficiente Intelectual (CI).
En general, los distintos autores coinciden que el coeficiente intelectual (CI) es una forma de estimar el potencial de un individuo en relación a sus destrezas en razonamiento matemático y los procesos básicos del pensamiento (observación, análisis, síntesis, comparación, inferencias…).
Y para muchos, este valor sería un indicador del éxito académico o profesional del mismo.
Por otra parte, la inteligencia emocional va mucho más allá, ya que viene a ser la habilidad que posee un individuo para reconocer el significado de sus emociones y sus relaciones con el fin manejarlas de tal forma que pueda obtener los objetivos que se plantee.
Según Howard Gardner, psicólogo de la Facultad de Educación de la Universidad de Harvard, el 80% del éxito o el fracaso en las actividades que emprendemos - familiares, académicas, profesionales, etc. - dependen de la inteligencia emocional.
En este orden de ideas, la inteligencia emocional sostiene que se puede tener gran capacidad y destrezas para solventar un problema en particular, no obstante si "permites" que las emociones de incertidumbre, ira, frustración, depresión u otro dominen la situación, se hará mucho más difícil e incluso, no va a ser posible resolverlo.
Modelo de Mayer y Salovey sobre IE
A principio de los 90s, John Mayer y Peter Salovey, precursores de la Inteligencia Emocional (IE) introducen el concepto que las emociones indican como nos relacionamos con el medio circundante (personas y objetos); y como la manera de relacionarnos se ve afectada a su vez por la forma en que manejamos nuestras emociones.
Así pues, estos autores definen la IE como ""la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo"".
Por tanto, presentan el Modelo de cuatro etapas o ramas, mediante las cuales se puede desarrollar de forma gradual la IE. Cada una de estas etapas será un nivel de habilidades y destrezas para conducir las emociones.
Etapa 1. Percibir emociones: En esta primera etapa, el individuo es capaz de darse cuenta lo que ocurre tanto en si mismo como en los demás al percibir las caras, expresiones o imágenes.
Etapa 2. Usar emociones para facilitar el pensamiento: Cuando se ha identificado que algo esta ocurriendo (en nosotros y en los demás) entonces es necesario desarrollar las habilidades para utilizar estas emociones como parte de un proceso de razonamiento.
Etapa 3. Comprensión de emociones: Cuando ya se han percibido y canalizado las emociones, es necesario poder comprender lo que ocurre con estas: la transición entre una emoción y otra, como se manifiestan (verbal, corporalmente, etc.).
Etapa 4. Manejo de emociones: La cuarta habilidad, es el estado más avanzado, está relacionado en como se manejan las emociones y comos e establecen las relaciones emocionales intra e interpersonales.
En general podría decirse que producto de un análisis global, Mayer y Salovey plasmaron las bases del cómo se puede alcanzar un desarrollo saludable de la inteligencia emocional de manera tal que le permita al individuo conducirse racionalmente para poder alcanzar el éxito personal y profesional.
Modelo del Dr. Reuven Bar On.
Entre los grandes estudiosos de este fenómeno, se encuentra el Dr. Reuven Bar On quien plantea que existen un gran número de factores que condicionan a la inteligencia emocional, y presenta un modelo concentrado en cinco grandes grupos: los intrapersonales; los interpersonales; los referentes a la adaptabilidad; los de manejo del estrés y los factores de ánimo y motivación.
Los factores intrapersonales
Los factores intrapersonales, como su nombre lo indica, condicionan el manejo de las emociones según como el individuo se relacione consigo mismo. Así pues, se consideran el autoconcepto, la autoconciencia, la asertividad, la independencia y la autoactualización. Este grupo de factores resaltan la importancia del autoconocimiento y la autovaloración, el quererse a si mismo, respetarse como ser humano, entender que ocurre en nuestro interior, el poder expresarnos y defender nuestras posiciones asertivamente, conocer nuestras fortalezas y poder comprometernos con nosotros mismos.
Los factores interpersonales
Los factores interpersonales, están asociados a la capacidad del individuo a relacionarse con su entorno, la habilidad de reconocer emociones en otros, comprenderlas, mostrar interés por los demás, ser participe del desarrollo de otras personas, dar y recibir afecto, entre otras. Estos están integrados por la empatía, la responsabilidad social y las relaciones interpersonales.
Los factores de adaptabilidad
Los factores de adaptabilidad, representan las habilidades y destrezas del individuo para ajustarse saludablemente a su entorno. Estos están constituidos por la prueba de realidad, la flexibilidad y la solución de problemas. Estos factores destacan la importancia de ser relista en la identificación y manejo de las emociones, en la capacidad para ceder y para aperturarse a recibir eventualmente (flexibilidad), y la manera en como enfrentar y resolver los problemas.
Los factores de manejo del estrés
Los factores de manejo del estrés evidentemente condicionan el desarrollo de la inteligencia emocional, adquirir la capacidad para manejar eficazmente nuestras emociones en momentos de presión, de turbulencia, y otros agravantes, es vital para nuestra salud y el crecimiento personal y profesional. Los elementos agrupados aquí corresponden a la tolerancia al estrés y al control de los impulsos.
Los factores de ánimo y motivación
Los factores de ánimo y motivación, como el optimismo y la felicidad, son impulsadores y estabilizadores de la inteligencia emocional, saber reconocer nuestras emociones, vivirlas, canalizarlas y superarlas son factores determinantes en el éxito o fracaso de nuestra vida personal y profesional.
Se hace evidente que el manejo de las emociones depende de una gama amplia de factores, del entorno en que nos desarrollamos, de cómo interactuamos con él o bien cómo decidimos responder a estas interacciones; tal como cita el Dr. Lair Ribeiro, en su libro El éxito no llega por casualidad:
"El éxito es obtener lo que deseas, la felicidad es apreciar lo que ya se ha conseguido"
Obstáculos a vencer para desarrollar la IE
La tolerancia al estrés, es uno de los factores que condicionan el desarrollo de la inteligencia emocional, esta es un reflejo del autocontrol. En este sentido, esta habilidad es la que nos permite sobrellevar situaciones de presión, agravio o problemas de manera eficaz, teniendo bajo control los impulsos y emociones conflictivas y, generando y aplicando estrategias para superarlos. Podría decirse que no solo es el hecho de sobrellevar el estrés, sino de redireccionarlo a situaciones más positivas.
Por otra parte, la inteligencia emocional es directamente proporcional a factores como el autoconocimiento y el autocontrol. El desarrollo de las habilidades y destrezas que la fundamentan permite controlar y/o superar más rápidamente las emociones negativas como la ira y la agresividad.
Si bien, encontrarse molesto por alguna situación, puede ser un estado de ánimo persistente y difícil de controlar, es necesario aprender a manejarlo en vista de la gran cantidad de perjuicios que trae consigo; algunos de ellos:
Afecta las relaciones interpersonales: Las emociones son contagiosas. Si reaccionamos con ira y agresividad, hay más probabilidad que las personas a nuestro alrededor reaccionen de igual manera. Por otra parte, cuando estas emociones se apoderan del proceso de pensamiento, no es posible la empatía y pensamos sólo en lo que nos interesa a nosotros.
Obstaculiza la resolución de problemas. Las reacciones hostiles no nos permiten ser objetivos y estrategas eficaces en la resolución de conflictos en vista que "nublan nuestras mentes".
Uno de los métodos más eficaces y más empleados para "controlar" este tipo de estado de ánimo es la conocida como "tiempo fuera"; donde el individuo se distancia de la fuente de enojo, evitando o frenando la escalada de pensamientos hostiles e irritantes. Este tipo de emociones hostiles no controladas son autodestructivas.
En general, no se trata de no enojarse, se trata de concientizar esta emoción y no permitir qué sea esta la hable, gesticule o se mueva por nosotros, y más aun que no se haga permanente: Para resolver un problema, no tenemos por qué irnos a la guerra. Cuando comienzas a "trabajar" en conocerte a ti mismo y en manejar adecuadamente tus emociones, comienzas a ver a los cambios en tu entorno, lo que influye directamente en tu entorno familiar, laboral y social.
El Autoconocimiento y el Autocontrol Emocional como herramienta del éxito
Tal como su nombre lo indica, el autoconocimiento implica conocerse a si mismo. En este ámbito hablamos de la capacidad de tener conciencia de lo que somos, nuestro lado bueno y nuestro lado "malo" emocional; el cómo y cuando reaccionamos; conocer cada una de nuestras respuestas ante diferentes situaciones. En conclusión se refiere a la habilidad de reconocer las emociones y sentimientos propios e identificar qué los causó.
Asimismo, el autoconocimiento es la clave de la inteligencia emocional, ya que al conocer nuestras emociones será más sencillo controlarlas en el momento oportuno. Si bien, esta habilidad no es innata, es una habilidad que puede ser desarrollada con cierto nivel de dedicación de nuestra parte, y para ello es necesario internalizar en nuestro proceso de pensamientos, de emociones y sentimientos y acciones ante las diversas situaciones que se nos presentan en la vida cotidiana.
Por otra parte, el autocontrol, suele expresarse como la capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Esta habilidad es requisito indispensable para el desarrollo de la inteligencia emocional y viceversa. Las personas no solo tenemos que identificar lo que ocurre dentro de nosotros mismos en relación a nuestras emociones, sino que además tenemos que canalizarlas para que estas no interfieran con nuestro pensamiento y con el funcionamiento de nuestra vida cotidiana.
Finalmente, es de gran importancia, controlar, atenuar y superar oportunamente, los estados de ánimo negativos (enfado, tristeza, entre otros.) para poder recuperarse más rápidamente de los contratiempos de la vida.
Desarrollo de la Empatía y su impacto sobre el Clima Organizacional
La empatía está relacionada al reconocimiento de las emociones ajenas. Es la capacidad que nos permite saber lo que sienten los demás, ir más allá de los mensajes verbales para percibir lo que les sucede mediante sus expresiones corporales, sus actitudes. Para conseguirlo, es necesario ser receptivo, sensible, respetuoso, requiere de nuestra atención y de nuestro real interés.
Siendo una competencia, un potencial o una capacidad puesta en práctica, Daniel Goleman - autor de varios libros sobre inteligencia emocional , establece que existen cinco competencias que caracterizan la empatía: La comprensión a los demás, la orientación al servicio, el desarrollo de los demás, el aprovechamiento de la diversidad y la conciencia política.
De esta manera, una persona empática:
Se abre a la comprensión de las personas que la rodean, trata de percibir como se sienten, comprender sus necesidades para poder ayudarles.
Se anticipa a las necesidades de las otras personas, poniéndose en el lugar de los otros.
Trata de motivar y ayudar a los demás a desarrollar sus propios potenciales, refuerza los logros de los demás.
Reconoce las oportunidades de crecimiento que brinda el interactuar con personas procedentes de diferentes ámbitos.
Entiende las diferencias y lasa tensiones que pueden formarse en torno a las relaciones de poder y trata de canalizarlas en pro del grupo.
Un ejemplo de empatía y sus múltiples beneficios, se encuentra dentro de las organizaciones. Cuando un gerente ha desarrollado sus competencias en inteligencia emocional y tiene como ejercicio diario la empatía, su personal se siente motivado, apoyado y comprendido por él, le tienen confianza. Estas cualidades lo convierten en más que un jefe, en un verdadero líder. En este sentido, se promueven los equipos de trabajo cohesivos y eficaces, así como la percepción del entorno de cada uno de sus integrantes mejora considerablemente.
De esta manera, cuando un gerente logra estrechar las relaciones con su equipo de trabajo de inmediato se ven los resultados positivos sobre la calidad y la productividad, se reducen los problemas de ausentismo, desmotivación y bajo rendimiento; se genera un clima organizacional completamente funcional.
Importancia de Plantearnos "Objetivos Positivos"
Para lograr metas de toda índole es siempre una buena herramienta la planificación; sean esta de tipo personal y/o profesionales, es sumamente importante plantearnos objetivos que sean claros, concretos, que estén bien definidos en tiempo y espacio. Adicionalmente, deben hacerse revisiones periódicas en las actividades ejecutadas o por realizar para hacer los ajustes que sean necesarios.
En este contexto, al plantearnos objetivos positivos, al "visualizar" nuestros deseos y metas, al enfocarnos y trabajar en lo que deseamos, aumentamos las posibilidades del éxito y de la felicidad misma.
Por su parte, si bien el estrés generalmente es relacionado con situaciones negativas, es necesario destacar que de hecho existe un "estrés positivo", que más bien nos impulsa a reorientar nuestros objetivos y a esforzarnos más por las cosas que deseamos sin entrar en conflicto con el balance de nuestros días. Es aquí precisamente donde actúa el autocontrol, para poder tomar las riendas de las situaciones que pudieran ser de tensión y utilizarlas a nuestro favor.
En la medida en que desarrollamos nuestras habilidades emocionales, comenzamos a ser más pacientes con nosotros mismos, a no enfocarnos solo en los problemas sino en como superarlos, en dejar ir las cosas que definitivamente no podemos cambiar y ver que siempre podemos empezar de nuevo. La esperanza y la fe, también juegan un papel muy importante en la realización de nuestros objetivos.
Las personas con motivación al logro, compromiso, perseverancia, iniciativa y optimismo no solo consiguen ser exitosas en lo que emprenden sino que además, tienen un efecto multiplicador ya que son fuentes de inspiración para las personas que están a su alrededor.
En consecuencia, al proyectarnos como organización, cuando comenzamos a planificar de modo integral nuestras actividades, segmentamos las grandes metas en etapas y comparamos resultados con los objetivos planteados en un principio. Esto evidentemente, sin dejar de considerar los posibles imprevistos y cambios del entorno, entonces comenzamos a crear equipos que no se desmotivan o frustran al conseguir parcialmente o no lograr una meta, sino que comprenden que es necesario hacer una revisión en las distintas etapas y reinventarse si fuera necesario.
La Gerencia dentro del Equipo de Trabajo
Cuando un directivo fomenta un clima funcional positivo con equipos de trabajo cohesivos mejora de inmediato la calidad y productividad de la organización.
Los directivos deben centrarse en la optimización de las relaciones interpersonales dentro de los equipos de trabajo incluyéndose como parte del grupo. Este debe entender que no puede generar cambios ni mejoras en los grupos sino participa de ellos, por esto debe desarrollar habilidades de empatía que generen un ambiente de respeto, confianza y compromiso por parte de todos los integrantes.
El trabajo en equipo efectivo repercute en la satisfacción laboral, así como en el desempeño individual y grupal. En este sentido, las relaciones provechosas permiten que el equipo trabaje por un objetivo en común, y saca lo mejor de todos.
Tal dijo el Ing. Juan Carlos Caramés en un foro sobre Inteligencia Social (2008) en FACES: "…las personas no tienen sentido de pertenencia con las empresas, las personas desarrollan sentido de pertenencia a los grupos de trabajo".
Por su parte Ojeda (2000) expone que "Los equipos de alto desempeño requieren de gente que desde su hablar, su postura corporal y sus emociones se mantengan encendidos en una energía potenciadora, para que el equipo pueda irradiar luz y fuerza". Así pues, el manejo de las emociones es un factor determinante en las relaciones interpersonales, y estas se manifiestan no sólo con palabras sino con su desenvolvimiento gestual, su rostro, una mirada. De allí que en determinadas ocasiones, hasta un resoplido puede desencadenar un conflicto de magnitudes romanas.
Se hace necesario que exista comprensión que la manera cómo usted expresa sus emociones en todas sus dimensiones, marcará la pauta de cómo usted será tratado y a su vez, cuan cohesivo será el grupo en el que usted se desenvuelve.
Empezar por el Principio:
Ideas para concientizar el CÓMO SOMOS y desarrollar entornos más positivos.
Comience pensando que la única persona que puede cambiar la percepción que usted tiene de su mundo es usted mismo.
Ya ha pensado lo que quiere lograr en el próximo año y qué actividades va a realizar para alcanzarlas.
Reconozca cuáles son sus principales debilidades pero sobre todo Identifique sus fortalezas, el objetivo es potenciarlas. Ahora bien, ¿Cómo va a lograr mejorar en esos puntos débiles? Siempre puede pedir ayuda…
Haga un recuento de sus relaciones, identifique cómo maneja sus emociones en distintos entornos: familiares, laborales y sociales. ¿Qué cosas le generan estrés? ¿Cómo suele reaccionar ante estas situaciones?
¿Cómo percibe su entorno laboral y su equipo de trabajo? ¿Qué puede hacer usted para optimizar esa apreciación?
Evalúese, ¿Cada cuanto se toma un tiempo para reflexionar en relación a su vida, su entorno y cómo este pudiera ser mejorado? Partiendo del principio que todo puede estar mejor de lo que ya es.
Referencias bibliográficas
Asociación de las Naciones Unidas en Venezuela - ANUV (2008). Diplomado en Inteligencia Emocional.
Bar-On, Reuven (2012). Disponible en: http://www.reuvenbaron.org/bar-on-model/
Covey, S. (1997). Los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Ediciones Paido Iberica, SA.
Martin, D. & Boeck, K. (2007). EQ. Qué es la Inteligencia Emocional. Editorial IMPROVE. España.
Ojeda, Amancio (2010). Ponte en Acción: 72 formas de Avivar el liderazgo. Editorial de la Universidad del Zulia.
Ribeiro, Lair (2000). El éxito no llega por casualidad. Ediciones URANO.
Cuando aprendes a vivir contigo mismo, aprendes a vivir con los demás.
Autor: Ariana Rivas
07-09-2012
Ing. Quím. Ariana Rivas - ariana.rivasarrobagmail.com
Ingeniero Químico. Especialista en Gerencias de la Calidad y productividad. Asesor en Sistemas de Gestión de Calidad,Ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional & RSE. www.abcbiodiesel.com.ve.
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos.
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Fuente: GestioPolis
Imagen: Emotional intelligence
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" Fuente Artículo
Noticia, Nuevos estilos de dirección: El Superliderazgo como generador de Autoliderazgos. - 23/05/2012 15:58:34
" Hacia nuevas formas de liderazgo. El superliderazgo.Por Faviola Vidrio Rodríguez.
Gestión y Estrategia.
El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales norteamericanos y a su dinámica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el ámbito científico y tecnológico y el acceso de su población a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formación de una mano de obra técnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el ámbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de dirección e incluso el modelo convencional de liderazgo.
Los individuos esperan de las empresas mucho más que una remuneración material, además de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese país.
En el planteamiento de este enfoque, se reconoce además que en la dinámica de tecnologización y automatización, donde se da mayor importancia a la máquina y el trabajo humano se incorpora como un apéndice de éstas, en las empresas se ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecución de los objetivos organizacionales, es decir, parte de la afirmación de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos años.
Esta subutilización ha estado asociada además a la sumisión, dependencia e insatisfacción de los trabajadores que desempeñan su labor bajo esquemas de dirección coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos.
La preocupación que surge de este escenario es precisamente cómo elevar los niveles de excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremacía en el mercado mundial.
El superliderazgo
La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través de un superliderazgo.
En el superliderazgo, la concepción del líder es sustancialmente diferente a la noción del líder carismático o trasformacional que posee una automotivación a toda prueba y una visión excepcional del trabajo de la organización, y cuya influencia en los otros es única y determinante.
El superlíder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el término, es un individuo capaz de guiar a los otros a influírse a sí mismos. Es decir, el propósito del superlíder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores.
El superlíder entonces no se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es más sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlíder propicia el autoliderazgo de los empleados.
Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.
El autoliderazgo eficaz se aprende.
El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.
Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.
El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones.
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993)
Bajo esta perspectiva, la idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes innatas queda descartada. El ser autolíder y superlíder es una cuestión de aprendizaje, de modificación de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los demás.
Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento para lograr mejores niveles de productividad y competitividad empresarial y que quienes deben ejercerlo son los directivos ya que poseen la autoridad formal para hacerlo, pero fundamentalmente, a través de una gestión participativa.
El superlíder propicia la formación de autolíderes: personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autónoma.
En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realización de su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda en grupos autodirigidos más productivos. El contraste es importante, no se trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodirección, tanto de las personas como de los grupos.
La transformación que propicia el superlíder es trascendente; los individuos que se autodirigen no sólo lo harán en la empresa, su autocontrol estará presente en todos los ámbitos en los que se desempeñe: la familia, los grupos políticos, sociales, etc., redundando en un cambio social paulatino.
Como se verá más adelante el superliderazgo implica cambios sistemáticos en la conducta y los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formación de nuevos hábitos que, por su carácter general de aplicación, no sólo propician mejoras en el desempeño laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores.
En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos tipos: De conducta y cognoscitivas:
Estrategias de autoliderazgo
Estrategias centradas en la conducta:
Fijación personal de objetivos
Empleo de indicaciones
Ensayos
Auto observación
Administración de autorrecompensas
Administración de autocastigo
Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo:
Establecer recompensas naturales en el trabajo
- Sensación de competencia
- Sensación de autocontrol
- Sensación de propósito
Concentrarse en las recompensas naturales
Establecer modelos de pensamiento constructivo
- Creencias y supuestos
- Imágenes mentales
- Diálogos internos
Fuente: Adaptado de Manz y Sims. Superliderazgo. Página 79.
Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la guía del líder están orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuación se detalla:
1. Fijación personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y dentro de los límites que establecen los objetivos organizacionales establezca metas concretas tanto para trabajos de realización inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que él mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor.
2. Empleo de indicaciones. Se trata de la utilización de señalamientos, enunciados o claves gráficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos.
3. Ensayos. Los empleados desarrollarán el hábito de reflexionar acerca de labores importantes y practicarlas antes de su real ejecución y con ello prever los posibles problemas y sus soluciones alternativas.
4. Autoobservación: El trabajador observa y establece cuáles son las condiciones que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeño, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de acción. Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones.
5. Recompensas autoadministradas: Cada individuo establece para sí recompensas físicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refuerza positivamente la motivación.
6. Castigos autoadministrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuación.
El superlíder será la primera persona que domine y aplique para sí estas estrategias, ya que sólo en esa medida será capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo. Estas acciones así como las cognitivas que a continuación se describen deben realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas.
El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto más ambicioso, pero no por ello irrealizable. La forma en que cada persona piensa de sí misma y de su trabajo constituye una influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a cabo realmente.
Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son:
1. Establecer recompensas naturales en los trabajos.
Una recompensa natural está estrechamente ligada a una actividad por lo que no requiere de estímulos internos o externos para motivar dicha conducta, ya que en sí misma es gratificante.
El trabajo naturalmente gratificante ofrece a quien lo desempeña sensaciones de competencia, autocontrol y propósito.
i) Sensación de competencia: Sentir que se es capaz, y tal vez el mejor, en algo es una fuerza motivadora importante aunque no se reciba gratificación externa.
ii) Sensación de autocontrol: está asociada a la libertad o independencia que siente el individuo al realizar una labor de la manera que le parece mejor, es decir al autodiseñar el trabajo.
iii) Sensación de propósito: El trabajo debe tener un sentido superior para quien lo hace. Es la noción de que se realiza algo importante para sí mismo y para los demás.
El papel del superlíder será ayudar a los empleados a identificar y establecer de manera precisa estas sensaciones para cada actividad.
2. Centrar la reflexión del trabajo en las recompensas gratificantes:
Básicamente se trata de un cambio de enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el trabajador al realizar una actividad ponga en el centro de su atención las sensaciones de competencia, autocontrol y propósito.
3. Crear modelos de pensamiento constructivo.
Se reconoce que existen hábitos de pensamiento normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una autocrítica demasiado agresiva y sus imágenes mentales son poco optimistas en cuanto su desempeño en situaciones no conocidas, de ahí que se deban modificar tales hábitos para mejorar el rendimiento.
Específicamente se trata de analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias imaginadas y la forma en que se habla con uno mismo:
i) Modificación de creencias. La disposición mental hacia uno mismo tiene una clara influencia en la conducta. Las creencias que una persona tiene sobre sí misma se autorealizan, de ahí que se debe propiciar el cambio de creencias respecto a las capacidades y el desempeño.
ii) Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o situaciones imprevistas los trabajadores deberán desarrollar esquemas mentales de cómo enfrentar nuevos problemas y las soluciones pertinentes.
iii) Hablar con uno mismo. El diálogo interno deberá generar una autocrítica constructiva y una mecánica positiva para no incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado deberá desarrollar la capacidad de un diálogo positivo consigo mismo.
Las conductas y pensamientos señalados como estrategias para el autoliderazgo, serán adquiridas por los empleados gradualmente, a través de la acción del superlíder que de manera cotidiana tendrá que estimular y reforzar las conductas de autodirección que se presenten. Básicamente el superliderazgo se centra en un modelo de influencias de carácter conductista, denominado A-B-C.
A
AntecedentesB
ConductaC
Consecuencias
Instrucciones
Objetivos
ModelosTrabajo
AutoliderazgoRecompensa
Castigo
A través de instrucciones, objetivos claros y modelos de desempeño, se provoca la conducta del empleado que estará conformada por el trabajo en sí y las acciones de autoliderazgo que lleve a cabo para realizarlo. La consecuencia obtenida será contingente al desempeño como recompensa o castigo, según el caso.
El propósito central del modelo es el reconocimiento de conductas indeseables para trasladarlas a conductas deseables, es decir, la conducta-objetivo que se espera realice el trabajador. El refuerzo positivo o negativo, estará en función del grado de autoliderazgo que se manifieste en la conducta, más que del resultado del trabajo en sí, esto implica necesariamente cierto grado de tolerancia al fracaso o errores de los subordinados.
Herramientas para el aprendizaje del Autoliderazgo
Ahora bien, para lograr el aprendizaje del autoliderazgo el líder cuenta con algunos instrumentos o herramientas:
1. Imitación De Modelos.
Este enfoque reconoce la importancia del aprendizaje por imitación para que los empleados adquieran nuevas conductas que les conduzcan al autocontrol. El modelo a imitar será la conducta manifiesta y clara que el líder ejecute de manera habitual, de ahí que deba ser un autolíder auténtico, que brinde a los trabajadores un ejemplo a seguir.
Normalmente los empleados toman como referencia para el desempeño de su trabajo la conducta del jefe inmediato, más que lo que él efectivamente expresa de manera verbal, de ahí la importancia de que el líder tenga una actuación honesta y congruente con las propuestas de autodirección que se han señalado.
2. Establecimiento de Objetivos y Modelos de Pensamiento Productivo.
El autoliderazgo presenta como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos personales en el marco de los objetivos de la organización, sin embargo, muchos trabajadores no saben cómo hacerlo, de ahí la necesidad de que el líder posibilite el aprendizaje en ese sentido.
Entonces, el aprendizaje será gradual, y se deberá poner énfasis en la especificidad del objetivo, su nivel de dificultad y el nivel de participación de cada persona. A través de la repetición, se deberá conseguir que en la relación líder-subordinados, se transite de los objetivos asignados por el jefe sin intervención alguna del empleado, al establecimiento de objetivos autoimpuestos, donde se invierta esa relación, es decir, se presente en la definición de metas una baja participación del jefe con una intervención mayoritaria del trabajador.
En cuanto a la creación de modelos de pensamiento positivo, se trata básicamente de la conducta verbal del líder al interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza, estimular la iniciativa y dar orientación respecto a la forma de hacer el trabajo.
En el proceso de comunicación deberá destacarse la inducción, a través del planteamiento de preguntas que lleven al trabajador a descubrir por sí mismo la forma de mejorar su labor. Las opiniones y observaciones se transformarán, de enunciados imperativos a simples cuestionamientos. El resultado será el desarrollo de pensamientos positivos sobre la capacidad e iniciativa del subordinado y la seguridad y tranquilidad que da una relación laboral sin imposiciones.
3. Administración de Recompensas y Reprimendas.
Para propiciar la repetición de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el superliderazgo, las recompensas son un refuerzo eficaz, en la medida que se administren adecuadamente.
4. Cambio en la Cultura Organizacional.
Dado que la labor del líder, se encuentra inmersa en la cultura de la organización, este debe hacer un esfuerzo deliberado para que los valores, el estilo y en general la filosofía de la empresa favorezcan la autonomía de los empleados, reconociendo las cualidades y potencialidades de cada persona.
Esta modificación cultural debe partir de la definición clara de las necesidades de los empleados, sus expectativas respecto a los satisfactores ambientales en que desarrollan su trabajo, para posteriormente diseñar una serie de mecanismos que articulen el esfuerzo colectivo hacia el autoliderazgo.
5. Diseño socio-técnico y equipos de autogestión.
Dado que el autoliderazgo implica que el trabajador maneje algún grado de autonomía en la realización de su labor, la empresa debe generar las condiciones materiales y tecnológicas que respeten y propicien este grado independencia.
El diseño socio-técnico para el autoliderazgo implica, por un lado, que los empleados estén calificados para el trabajo en sí y que manifiesten conductas de autocontrol; y por otro, que las áreas físicas, la maquinaria y los procesos sean congruentes con la autodirección.
Por otra parte, el diseño socio-técnico conduce a la generación de equipos de autogestión. Se trata aquí de reforzar el autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del mismo sea autolíder. Estos grupos asumen responsabilidades colectivas y de manera consensual establecen la programación y distribución del trabajo, los premios y castigos para sus integrantes de acuerdo a su colaboración con el equipo, la evaluación del desempeño grupal, mejoras a la calidad de los productos, etc.
En este caso, el papel de líder es orientar y reforzar la autodirección del grupo y servir de vínculo o enlace con los otros grupos y otros niveles jerárquicos, para que los procesos de comunicación sean efectivos, entre otras tareas.
Como se puede apreciar, el superlíder en cualquiera de los mecanismos aquí señalados ejerce su influencia y el poder que le da el nivel jerárquico que ocupa para propiciar el autocontrol, ya sea en los individuos o en los grupos y no se centra de manera alguna de marcar objetivos, tiempos y formas de hacer el trabajo.
Esta es precisamente la aportación del superliderazgo. Las relaciones de poder al interior de las organizaciones se modifican de manera sustantiva al trasladar la toma de decisiones a quien efectivamente realiza el trabajo.
Hasta aquí lo que tiene que ver con la propuesta planteada por Manz y Sims.
Limites y alcances del superliderazgo
El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la organización, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando su desarrollo. Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementación:
Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de confianza en el personal y por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante muchos años.
Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar, el nivel de escolaridad y la experiencia profesional que derivan en la conformación de grupos de trabajo heterogéneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender el autoliderazgo. Esto se traduce en una inversión de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas empresas no están dispuestas a realizar.
Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la operación, las áreas de trabajo y la tecnología para que estas ofrezcan condiciones adecuada para el autodiseño del trabajo, esto obviamente implica invertir recurso que tal vez no estén disponibles. Incluso, aún teniendo la voluntad y el financiamiento para hacerlo, encontramos que la oferta tecnológica se ha centrado en facilitar y eficientar la realización de las tareas (automatización de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la creatividad de los trabajadores.
Las condiciones macroeconómicas imperantes en el entorno de las organizaciones también pueden constituírse como limitantes ya que estas marcan de manera importante el crecimiento, estancamiento e incluso la desaparición de las mismas, por lo que la implantación de este enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas de la problemática económica.
A pesar de lo anterior, es preciso destacar que la aplicación del superliderazgo aporta beneficios importantes, tanto a las empresas como a los trabajadores.
En contraste, el superliderazgo, aunque requiere de la participación decidida de individuos para generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una vez que esto se logra en los empleados, la función del líder se centra en la orientación, coordinación y refuerzo de la autonomía de los trabajadores.
La figura del líder, ante la mirada de los autolíderes es totalmente distinta; ya no hay dependencia sino reciprocidad. Aún en el caso de que el líder promotor del cambio se supla o desaparezca, las conductas de autogestión permanecen. De ahí que el beneficio puede seguirse capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de trabajo autónoma, automotivada y creativa.
En cuanto al beneficio individual, las personas que se autodirigen logran mejorar sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de beneficios de manera inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de desempeñar otras funciones al acceder a niveles jerárquicos superiores.
El autoliderazgo además, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros ámbitos; las personas que se autodirigen poseen las herramientas necesarias para generar cambios al interior de la familia, los grupos políticos y sociales, etc. y con ello enriquecer la dinámica social.
Faviola Vidrio Rodríguez
Profesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco
Bibliografía:
Manz, Charles y Sims, Henry (1993) ""Superliderazgo. Cómo enseñar a otros a autoliderarse en la empresa"" Edit. Paidos. Barcelona. PP. 329.
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Fuente: Gestión y Estrategia
Imagen 1: Super leadership
Imagen 2: New SuperLeadership
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Noticia, Motivación Laboral - 11/03/2012 16:00:56
"1.- DEFINICION ETIMOLÓGICA DE MOTIVACIÓN:Del latín MOTUS lo que mueve, factores internos y externos que mueven a la persona a actuar de una determinada manera Variables internas al sujeto: necesidades de alimentación, cobijo, seguridad, autoestima, encontrarse a gusto consigo mismo Variables externas a la persona pero que interactúan en ella: pertenecer a un grupo y ser aceptado, tener cosas, prestigio ante los demás, poder, etc.
2.- CONCEPTO DE MOTIVACIÓN LABORAL:
La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos más prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para lograr motivar a los empleados. Sin embargo trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, además la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal.
CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES
1) Motivación extrínseca
La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (léase "tener más").
Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).
Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré para trabajar lo menos posible.
2) Motivación intrínseca
La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.
En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.
3) Motivación transitiva
La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo.
En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas.
Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones.
Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan.
4) Motivación trascendente
La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados.
La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que proporciono a los demás cuando trabajo con motivación transitiva.
Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación.
La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.
LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
La motivación laboral es una técnica esencial en las empresas, ésta técnica se basa en mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeño en el trabajo, se menciona que es una técnica esencial para las empresas, ya que la presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organización, que tendrá mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores, quienes experimentarán un aumento en su calidad de vida laboral, se puede aclarar que los empleados también resultan beneficiados al encontrarse motivados satisfaciendo sus necesidades de superación.
Es claro que para llegar a este estado satisfactorio tanto para la empresa como para el empleado, es necesario que la empresa implemente actividades que fomenten un mejoramiento en el rendimiento de los empleados y asimismo otorgar reconocimientos a aquellos que sobre salgan por su gran esmero, ya que la capacitación, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo son factores motivadores de gran importancia para la población de las empresas grandes. Otro técnica motivacional de gran importancia en el medio laboral e industrial es el mejoramiento del área de trabajo desde el mantenimiento hasta la renovación de instrumentos y/o herramientas de trabajo, dado que los cambios en el diseño del trabajo dan como resultado una mayor y mejor productividad en el empleado, siempre y cuando estos cambios partan de una adecuada comprensión del individuo.
PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS EN LA MOTIVACIÓN LABORAL
Aquí pasaremos a analizar cuáles son las variables que influyen en la motivación del individuo y del grupo.
Además, conocer esta distinción nos ayuda al control motivacional orientado a la mejora y optimización del rendimiento en la organización.
Motivación Individual
Conocer al individuo pasa por conocer cuáles son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no todas las personas se mueven por las mismas causas.
Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificación y han sido realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra organización, las teorías mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos.
No obstante, de nada sirve conocer sólo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla.
El equipo de trabajo como fuente de motivación
El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deberá tener un especial control de modo que la motivación en el equipo incremente su eficacia.
Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deberá estar motivado, así, de este modo, se deberán extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen.
Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teorías anteriores, pasan por cubrir las siguientes necesidades:
Afiliación: proporciona seguridad en sus miembros
Creación de roles: proporcionan al individuo satisfacción de necesidades de poder y status
Interacción: cubre las necesidades sociales (Maslow)
Obtención de metas: fomenta la percepción de satisfacción de la necesidad de logro
Existen diferentes formas de motivar al equipo:
Asignación de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento)
Concesión de autonomía respecto a su propia organización y al proceso de toma de decisiones (Libertad de afiliación)
Se les asigna una dirección participativa (estatus y poder)
Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organización y se acepte su influencia (reconocimiento, poder y logro)
EL PROCESO MOTIVACIONAL
Entenderemos la motivación como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo.
Además de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeño y consecución de los objetivos organizacionales.
CÓMO SE GENERA SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO Y LA EMPRESA
Generar satisfacción con el trabajo, empresa y equipo es una de las tareas primordiales que el líder debe conseguir, para ello deberá realizar una serie de acciones que paso a describir:
Funciones del Líder para fomentar la Satisfacción del Equipo de Trabajo
PLANIFICAR:
Buscar y revisar toda la información disponible
Elaborar la agenda de trabajo y consensuar una jerarquía de acciones
Definir claramente las tareas y objetivos del grupo
Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos
Establecer un plan factible que permita alcanzar los objetivos
INICIAR:
Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento que se va a seguir para lograrlos
Justificar la importancia, necesidad e implicaciones de alcanzar los objetivos propuestos
Asignar tareas a los miembros del grupo
Establecer los patrones de funcionamiento del grupo
CONTROLAR:
Ocuparse de que las normas grupales se cumplen y se mantienen
Influir en el ritmo de trabajo
Asegurar que todas las acciones van encaminadas a los objetivos
Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante
Estimular al grupo hacia la decisión y/o acción
APOYAR:
Expresar aceptación de los sujetos y de sus contribuciones al grupo
Animar al grupo y a los individuos
Disciplinar al grupo y a los individuos
Crear sentimiento de equipo
Aliviar la tensión con humor
Reconciliar desacuerdos o hacer que los demás los analicen.
INFORMAR:
Clarificar objetivos, tareas y plan a seguir
Dar nueva información al grupo cuando sea necesario
Recibir información del grupo
Resumir sugerencias o ideas de forma coherente
EVALUAR:
Comprobar la viabilidad de las ideas
Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas
Evaluar la actuación general del grupo y ayudar al grupo a hacerlo por sí mismo
FACTORES CENTRALES DE LA MOTIVACIÓN
La amplia literatura sobre el tema de satisfacción en el trabajo encuentra, que está determinada por algunos factores centrales que la favorecen, son:
Trabajo mentalmente interesante. Los empleados tienden a preferir trabajos que les brinden la oportunidad de utilizar sus habilidades y destrezas, y que además ofrezcan variedad de tareas, libertad y retroalimentación de la eficiencia con que están cumpliendo sus obligaciones. Estas características hacen a un trabajo mentalmente interesante.
Premios Equitativos. Los empleados quieren sistemas de remuneración y políticas de promoción que sean justos, sin ambigüedades y acordes a sus expectativas. Cuando el sueldo se percibe justo y basado en las exigencias del trabajo, en el nivel de destrezas del individuo y en los niveles de sueldo de la comunidad, tiende a haber mayor satisfacción. No a todos les interesa principalmente el dinero.
Muchos están dispuestos a recibir un sueldo menor con tal de trabajar en un sitio o en un puesto con menos exigencias, o bien tener mayor libertad en las tareas que realiza o en el horario de trabajo.
Condiciones de Trabajo favorables. A los empleados les interesa su ambiente laboral porque brinda comodidad personal y facilita un buen rendimiento. Los estudios revelan que prefieren un ambiente físico que no sea peligroso ni incómodo (temperatura, luz, ruido…).
Buenos compañeros. Las personas no sólo ganan dinero con su trabajo o realizan logros tangibles.
Casi siempre, el trabajo satisface su necesidad de la interacción social. Por ello no debe sorprendemos que tener compañeros de trabajo amistosos y buenos aumente la satisfacción del empleado. El comportamiento del jefe constituye también un importante determinante de la satisfacción.
FACTORES INDIVIDUALES Y COLECTIVOS DE MOTIVACIÓN
La distinción entre factores individuales y colectivos de la motivación viene determinada porque el trabajo en equipo no es la única manera en que los miembros de la organización llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o área deben realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.
Un trabajo en equipo repercute en la motivación a dos niveles:
A nivel individual:
Incrementa la seguridad personal
Aumento de la productividad del individuo
Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia
Enriquecimiento personal
A nivel colectivo:
Mejora eficazmente la comunicación
Estimula el ambiente de trabajo
Creación de una división de tareas precisas
Motivación emocional en el conjunto de sus miembros
Incremento de la productividad
Facilita la compresión de las decisiones
Permite un mayor número de enfoques de un problema
El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo que se neutralizan entre sí, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.
La sinergia de grupo sólo se producirá cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear alternativas válidas y se comprometen a llevarlas a cabo.
MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN
La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo.
MODELO DE MOTIVACIÓN HACIA LA EXCELENCIA
La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.
El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:
Mostrar objetivos realistas y alcanzables
Admitir los errores como algo natural en las persones
Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo
Transmitir optimismo
Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo
Transmitir serenidad
Valorar las metas conseguidas de los demás
CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO:
Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes
Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan
La participación en el grupo es activa
Los sentimientos se expresan libremente
Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente
Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo
En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo
Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros
El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo
El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN PARA MOTIVAR
La información
Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta.
Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo.
Hay dos tipos de feedback:
Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien
para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción
La agenda diaria
Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuáles son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.
Asignación de responsabilidades
Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.
EVALUAR EL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación:
Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores
Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea
Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma positiva
Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar un número específico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.
Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño:
La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales
Tiene que incluir críticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas organizacionales
Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa
Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones
Se deben establecer reuniones periódicas
TÉCNICAS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES E INTERESES INDIVIDUALES Y COLECTIVOS
Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya que de ello dependerá los elementos motivadores que se van a utilizar.
Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, así como tener en cuenta las diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de una forma distinta.
Hay diversas técnicas, pero los más útiles son las entrevistas individuales y la reunión en grupo.
Las entrevistas individuales
Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del entrevistado con el fin de obtener información sobre las motivaciones del mismo.
Funcionamiento:
Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes
Se cita a la persona a la que se va a entrevistar
Se realizan unas primeras preguntas de carácter informal para reducir la posible tensión del entrevistado
Se explican los objetivos de la entrevista
Se indica que los datos obtenidos serán confidenciales
Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el entrevistado, así como no interrumpirlo.
Consiste en la obtención de información interna de los individuos de un grupo, viendo sus pautas de comportamiento, el tipo de comunicación existente y las motivaciones del mismo.
Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes
Se cita a los miembros del grupo
Se explican los objetivos de la reunión
Se indica el carácter positivo de la reunión
Se trata de crear una situación en la que los miembros de expresen libremente
En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala apropiada, que sea amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en círculo.
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Que opina usted? Estas son las cuatro principales Teorías del Liderazgo - 28/10/2011 20:10:00
" Cuatro Teorías del LiderazgoPor Migue Cane
SerGerente
En este post hablaremos sobre las cuatro teorías de liderazgo más estudiadas y ampliaremos sobre la más utilizada, el Liderazgo Situacional. Es importante que conozcamos cada teoría y saquemos de ellas lo más positivo.
1. Liderazgo Aprendido: Kouzes & Posner
Jim Kouzes y Barry Posner han realizado investigaciones entre líderes de organizaciones públicas y privadas de todo el mundo. Sus estudios, que abarcan los últimos trece años, revelan que el liderazgo es hoy, más que nunca antes, un asunto de todos.
"Lo que hemos descubierto y re-descubierto ,aseguran,, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismáticos". Las personas "hacen que sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al líder que tienen adentro".
El desafío del liderazgo, basado en las investigaciones de los autores entre 60 mil líderes, aborda la cuestión del liderazgo como un aspecto crítico de las organizaciones humanas. Estudia a los líderes de todos los rubros de actividad, incluyendo la educación y las instituciones sin fines de lucro. Los autores analizan cinco claves del liderazgo:
- ofrecer un modelo,
- inspirar una visión compartida,
- desafiar a realizar el proceso,
- animar a otros a actuar,
- apuntar al corazón.
Motivar a partir del valor del desafío en sí mismo, más que por las recompensas materiales del éxito, o ser capaces de aceptar los errores que resultan de la experimentación, son pilares de su teoría, junto con un llamado a mantener el compromiso de poner las herramientas del liderazgo a disposición de todos.
2. Liderazgo y Cultura: Edgar Schein
Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:
1. El "Modelo racional , económico" que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros.
2. El "Modelo Social" que surge a partir de las limitaciones del "Modelo racional , económico" y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo. Se aprende que los estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo.
3. El "Modelo de auto-realización" que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organización en su esfuerzo por maximizar utilidades "rutiniza todo lo que es posible rutinizar". Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realización de modo de alcanzar su potencial más alto.
Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas están (o no lo están) suficientemente motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones.
Puede ser que el modelo racional económico sea útil en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo).
Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el "Modelo Complejo".
I. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el "contrato psicológico" y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al "contrato psicológico" no-escrito.
Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.
II. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar.
III. Otro aspecto muy importante es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina "perspectiva de desarrollo de carrera", donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto.
IV. Hay que tener muy en cuenta lo que el denomina "ancla de carrera" que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunció a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debió a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al día!
Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia técnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una función profesional a una función gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen , o se autoexpulse de la empresa.
V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Así como los ejércitos durante una confrontación en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o músicos, las organizaciones también deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo.
VI. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones después que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicación inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a "reconocerse" , en sus propias características, reales fortalezas y debilidades , cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo después de que han vivido las dificultades. Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.
3. Liderazgo y Comunicación , El efecto Pigmalión: Robert Merton
"Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser." B. Pascal.
Está demostrado que la confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para poder alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las expectativas ajenas.
Robert Merton designó con el nombre de "Efecto Pigmalión" las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño mejorará notablemente.
El nombre Pigmalión nace de la leyenda de un mitológico rey de Chipre y hábil escultor, de quien se cuenta produjo una escultura de la diosa Afrodita, tan bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la estatua cobrara vida y poder amarla en la vida real. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Venus (la equivalente latina de la griega Afrodita) accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso, que se convirtió en su deseada amante y compañera.
Un ejemplo ilustrativo del efecto Pigmalión fue legado por el dramaturgo británico George Bernard Shaw, quien a principcios del siglo XX escribió, inspirado por el mito, la novela Pigmalión, y fue llevada al cine en 1964 bajo el título "My fair lady". En el film, un refinado caballero inglés emprende la tarea de "re-educar" a una rústica muchacha ,vendedora callejera de flores-, desgarbada y analfabeta, para hacerla pasar como una dama de sociedad. El caballero acabará enamorándose de su creación.
Muchos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre el efecto Pigmalión. Uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 los psicólogos Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el título "Pigmalión en el aula".
El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les había practicado un test de inteligencia. Luego se les dijo a los profesores cuáles fueron los alumnos que obtuvieron los mejores resultados, esperando que esos alumnos fueran los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso. Y así fue. Ocho meses después se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de este caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio de curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades.
¿Qué ocurrió entonces? Se constató que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a favor de su cumplimiento. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en los resultados del estudiante.
Casi por la misma época, algunos estudiosos de la empresa, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta del directivo genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.
Un caso llamativo tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnología. Los responsables del departamento de personal convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el último escalafón de la jerarquía de la organización y sin el bachillerato finalizado, a quien dijeron que era, entre todos los miles de miembros de la empresa, el mejor capacitado para ocupar un altísimo cargo de responsabilidad técnica en el plazo de dos años.
Las consideraciones éticas sobre este procedimiento darían mucho de sí, pero el caso es que esta persona no sólo llegó a desempeñar las funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que años después siguió prosperando en la organización. La profecía se cumplió de nuevo con un éxito extraordinario, más allá incluso de lo que los propios promotores del experimento imaginaban.
En el deporte, cuna del coaching, todo el mundo ya entiende la importancia del entrenador para la mejora del rendimiento de los deportistas. En economía, un caso del cumplimiento del efecto Pigmalión a gran escala se vivió con la crisis económica de 1929 y quizás del comienzo de la actual crisis económica. Si muchas personas están convencidas de que el sistema económico se hunde, se hundirá.
Nuestros comportamientos están influidos por como nos ven los demás y por las expectativas que sobre nosotros tiene nuestro entorno: familiares, amigos, compañeros y jefes en las empresas. La confianza en uno mismo, aunque sea contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que esperamos, para llegar a ser lo que creen y creamos que podemos ser. La invitación al abandono, a la resignación de no conseguir nuevas metas, de plantarse en medio del camino, nos influirá negativamente también.
En definitiva, todos los días respondemos a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para lo malo. El efecto Pigmalión se cumple.
4. Liderazgo Situacional: Kenneth Blanchard (el más utilizado por los gerentes)
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un líder:
- Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
Controla los resultados.
- Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participación en la toma de decisiones.
Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:
Identificar funciones y actividades concretas.
Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.
LIDERAZGO SITUACIONAL
1. Conducta de Tarea y Conducta de Relación
2. Nivel de Madurez
3. Determinación del Estilo apropiado
4. Modificación de los Niveles de Madurez
by @MigueCane
20 mayo 2009
Migue Cane
Gerente General del Grupo Qenti. Ingeniero Electromecánico especializado en Comunicaciones. Diplomado en Conducción Gerencial y Posgrado en Management Estratégico.
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Fuente: http://www.sergerente.com.ar/teorias-del-liderazgo/
Imagen: Leadership theories http://www.theiplgroup.com/art/leadership.gif
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