Se moderniza el ecosistema emprendedor y El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo

Es Noticia, Se moderniza el ecosistema emprendedor - 31/01/2013 20:50:26

"Alcázar & Compañía y la comercializadora Invoption, abrieron sus puertas para recibir a medios de comunicación, donde el Presidente de la consultoría comentó que siendo México un país de emprendedores, ya sea por vocación o por necesidad, es un hecho que cerca del 80% de los empleos que se generan en el país son creados por micro, pequeños y medianos empresarios, "desafortunadamente el índice de mortandad de nuevos emprendimientos es alto, por diversas razones sólo el 20% sobreviven más de dos años".
Las franquicias son generadores de Pymes fortalecidas, competencia justa, riqueza, empleos estables y bienestar comunitario.
Atendiendo a ésta realidad, en los últimos años, el mensaje del gobierno y las propias políticas públicas se han venido modificando, de un modelo proteccionista, a un esquema que promueve la libre empresa, buscando minimizar sus riesgos y optimizar sus resultados.
"Ya no debemos ver a las Mipymes sólo como generadoras de empleo, debemos considerarlas como creadoras de valor e innovación, para lo cual deben de contar con cuatro componentes fundamentales que son capital, capacitación, consultoría y tecnología, siendo una política de este nuevo gobierno mantener los esquemas que hasta la fecha han demostrado ser útiles e incluso buscar mejorarlos, como es el Programa Nacional de Franquicias, que si bien es un hecho que se mantiene, será revisado en su modelo operativo para lograr una mayor eficiencia.
Un claro indicador de esta política pública es el anuncio sobre los recursos destinados a ciencia y tecnología, así como el monto que se tiene programado para el fondo emprendedor, que corresponde a cerca de 7.2 mil millones de pesos" señaló Enrique U. Alcázar.
Los resultados del Programa Nacional de Franquicias desde su creación, hablan por sí solos, 811 nuevos desarrollos, 2,300 puntos de venta y 12,400 empleos directos, fueron aplicados por parte del sector público 941 millones de pesos, de los cuales el 65% fue dirigido a la apertura de nuevos puntos de venta, 611 millones de pesos y aportados por el sector privado 807 millones.
Importante será entonces el apoyo al sector franquicias, siendo México ya una potencia mundial en cuanto a número de marcas que operan bajo este modelo, tan sólo debajo de Estados Unidos y China, compitiendo con Brasil por el tercer lugar con 1,400 marcas, de las cuales el 85% son mexicanas; lo que se ve reflejado en 55,000 puntos de venta; más de 600,000 empleos directos; 10 categorías, más de 90 giros, con inversiones que van partir de $100,000 (el 43% de las marcas requieren menos de $500,000), además de tener 83 marcas con presencia en el extranjero. El reto es potenciar y multiplicar el número de puntos de venta, expresó.
En este sentido declaró que, "no bastan los esfuerzos de lo que hoy conocemos como Fondo Pyme, sino que se requiere alinear políticas fiscales y laborales, así como otras instituciones públicas como ProMéxico y Nafin, intermediarios financieros privados y por supuesto el papel fundamental que siempre ha jugado la Asociación Mexicana de Franquicias. Por ello la relevancia de la creación del Instituto Mexicano del Emprendedor, (Inadem), creado por decreto presidencial el pasado 14 de enero y es presidido por Enrique Jacob Rocha".
El Inadem, como órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Economía, busca mayor flexibilidad al tener autonomía técnica y presupuestaria, tiene como objetivo instrumentar, coordinar y ejecutar la política nacional de apoyo incluyente a emprendedores, Mipymes y franquicias para impulsar su innovación, competitividad y proyección nacional e internacional, buscando un mayor desarrollo económico, bienestar social, cultural y productividad empresarial.
El Instituto sustituye en funciones a la Subsecretaría Pyme de la Secretaría de Economía y gestionará lo que en principio se ha llamado como Fondo Emprendedor, integrando y sumando además esfuerzos de forma transversal entre distintos organismos para generar un entorno adecuado.
Está integrado por un Consejo Consultivo, encabezado por el Secretario de Economía; el Subsecretario de Competitividad y Normatividad; el Subsecretario de Industria y Comercio; el Subsecretario de Comercio Exterior; el Oficial Mayor y Jefe de la Unidad de Asuntos Jurídicos, funge como Secretario Técnico el propio presidente del Instituto, y cuenta con participación de representantes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público; ProMéxico; Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, así como del sector privado y académico.
Ante lo anterior señaló tajante que "existe confianza y optimismo en el llamado ecosistema emprendedor sobre la congruencia entre los anuncios hechos, políticas públicas y acciones concretas para fomentar un verdadero desarrollo del país generando riqueza y empleo a partir del fomento empresarial; en nosotros está el aprovechar el acceso a recursos financieros, capacitación, consultoría y tecnología que nos ofrecen los programas públicos".
Por otra parte y hablando de la comercialización de franquicias a través de Invoption comentó, "se vislumbra como un año importante para invertir y el esquema de microfranquicias o incluso de franquicias de baja inversión, nos amplía sustantivamente el panorama y el abanico para que las posibilidades de generar más empresarios de éxito en nuestro país se multiplique de forma exponencial; sin dejar de lado, modelos de franquicia de mayor inversión que pueden generar un mayor impacto en corto plazo".
Señaló que Invoption y Alcázar & Compañía fomentarán lo anterior ya con acciones concretas presentando a los inversionistas un amplio abanico de oportunidades seguras de inversión, esto dentro de su participación en distintos eventos y seminarios, siendo el más próximo la Feria Internacional de Franquicias FIF 2013, que se llevará a cabo los días: 7, 8 y 9 de marzo del presente año y que en su 36ª edición se ha convertido en el evento de franquicias más importante del mundo al contar con 12,000 metros cuadrados de exposición, más de 400 marcas, Pabellones de Argentina, Costa Rica, España y Estados Unidos, esperando este año superar los 37,000 visitantes y concretar a partir del evento, más de 1,400 operaciones para impactar en la generación de más de 9,000 empleos.
Para Alcázar & Compañía, 2012 fue un muy buen año comento, "ya que iniciamos el desarrollo de más de 80 nuevas franquicias, apoyamos en la colocación de más de 120 nuevos puntos de venta y participamos en más de 35 eventos nacionales e internacionales, lo que nos ha consolidado como uno de los principales referentes del sector; sin embargo y considerando el entorno tan positivo que estamos viviendo así como una nueva fase del Programa Nacional de Franquicias, la meta este año es mucho más ambiciosa para continuar cumpliendo nuestro compromiso con el crecimiento y desarrollo de nuestros clientes y del sector en general".
Los principales retos que enfrentaremos este 2013 será la apertura de más puntos de venta en franquicia, el mantener y optimizar el Programa Nacional de Franquicias, capitalizar todo el aprendizaje obtenido; acercar los apoyos de forma más directa a los beneficiarios y concentrarlos en un solo operador; dar mayor certidumbre a inversionistas, a través de la certificación de franquicias y su afiliación a la Asociación Mexicana de Franquicias.
"Hemos logrado mucho, pero se requiere más y debemos seguir impulsando a las franquicias desde diversos frentes para seguir capitalizando las ventajas de tan exitoso modelo", concluyó.

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Que opina? El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo - 30/01/2013 19:11:41

"El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.
En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.
Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.
Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o "Llave en mano".
La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.
Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.
Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?
A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.
Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.
"Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo", dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.
Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.
Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.
COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.
Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe ,dice divertido, tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.
Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.
The Mexican Dream
Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio. Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.
En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.
Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.
Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.
Manolo ,como le dicen sus amigos y familiares, encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.
De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.
Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.
Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.
Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.
Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó ,como muchos emprendedores en México, que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.
Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.
Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.
Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.
Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla ,con algunas limitaciones, y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.
Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.
Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.
Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.
A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.
Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado. Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.
Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.
Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.
Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.
El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.
Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.
Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.
Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.
COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.
Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.
"Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT".
Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región. Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.
Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.
El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.
Periodismo, pluralidad y negocios
La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.
Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:
No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.
Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.
"Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita", asegura el joven empresario.
Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.
"Soy un empresario ,dice Arroyo, que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios".
Y continua: "Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época".
Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. "Habrá sorpresas", apunta con una sonrisa en el rostro.
Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.
En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia con servicios de audio y video.
Los activos de El Financiero
El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria ,incluyendo nuevas rotativas, vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.
Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir. "La apuesta es tener a El Financiero en todos lados".
Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.
Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.
¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?
Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.
¿Puede ser un negocio la prensa financiera?
Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender. Fuente Artículo

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Noticia, Nuevo liderazgo de la mujer: Del estilo masculinizado al liderazgo femenino real. - 05/11/2012 9:48:24

" Liderazgo Femenino: ¿Mito o Realidad?.
Por Karina Doña.
Agenda Pública.

Cuando se habla de Liderazgo Femenino se hace referencia a la idea de que las Mujeres lideren a partir de su propia feminidad. Para ello es necesario centrar la discusión en dos cuestiones fundamentales.

En primer lugar, reconocer que las Mujeres poseen algunas características distintivas en relación a los varones y que por ello son propias.

En segundo lugar, que estas características serían una fortaleza a la hora de dirigir una organización. Es decir, el Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilización de las características propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones, entendiendo que éstas son su principal fortaleza.

La pregunta que entonces surge de esta afirmación es si las Mujeres efectivamente tienen estas características propias; y luego, por que éstas serían una fortaleza para el ejercicio del liderazgo.

1. Características propias de la mujer.

En relación al primer punto conviene hacerse la pregunta si en verdad las Mujeres tienen sus propias características. Para responder esto es pertinente indagar sobre los aspectos que contribuyen a la formación y/o construcción de la identidad femenina. En este sentido habría dos aspectos asociados a la identidad femenina, tales son, el aspecto cultural y el aspecto biológico; es decir, lo que se forja en tanto se es miembro de una sociedad, como construcción humana, y luego, lo que "viene dado por la naturaleza".

Desde esta perspectiva, la pregunta apropiada no sería sobre las características propias de la Mujer, sino, ¿qué es ser Mujer?.... la respuesta a ello debiera darnos luces sobre sus características.

1.1. ¿Qué es ser Mujer?.

Para responder esto resulta interesante revisar dos posiciones que aparentan ser contradictorias, la que propone Simone de Beauvoir y luego la de Helen Fisher.

Simone de Beauvoir planteó a fines de los años cuarenta que la mujer no nacía, sino, que se hacía producto de las fuerzas sociales que confluían en la construcción de su identidad, lo que determinaba finalmente su rol en la sociedad y las expectativas que giraban en torno a ella. En este proceso la mujer aprendía a ser mujer y a ocupar el lugar que estaban llamada a desempeñar.

Con este mismo planteamiento comienza Helen Fisher (1) cuando se hace igual pregunta, porque de algún modo Beauvoir sigue teniendo razón en lo que señala. Cuando al nacer vestimos de rosa a las niñas y de celeste a los varones actuamos como las fuerzas sociales y culturales de las que habla Beauvoir; se está construyendo identidad a partir del vestuario, del lenguaje, de las normas y de todo lo que como seres culturales se ha sido capaz de construir a lo largo de la historia.

Pero si bien Fisher comienza con Beauvoir, termina con su propia propuesta, al señalar que la Mujer nace Mujer y que esa sería la razón para afirmar que tiene sus propias características.

De hecho no es casualidad que Simone de Beauvoir se refiera a la Mujer como el "segundo sexo" y Helen Fisher como el "primer sexo", pero sus posiciones están lejos de ser excluyente e irreconciliables.

Porque el Segundo Sexo sustenta la idea de que la Mujer se "construye" a través de la cultura y que es ésta la que determina el Ser Mujer, y esto es correcto; mientras que el Primer Sexo es un llamado de atención en el sentido de indicar que la Mujer es Mujer aun en el vientre materno; y esto también es correcto.

Ante la pregunta formulada sobre ¿qué es ser mujer?; la respuesta que a veces parece dicotómica es si ser Mujer es un asunto cultural o una cuestión biológica.

A decir verdad, ambas respuestas son acertadas y por eso las posiciones de Beauvouir y Fisher no son contradictorias. Lo que las Mujeres son está condicionado al entorno político y cultural en que se encuentran inmersas y lo que ellas son también está determinado por la herencia biológica.

De esta forma lo cultural (es decir, el entorno social, político y cultural) moldea aquellas cualidades que vienen dadas naturalmente; y en esto Fisher no sólo se diferencia de Beauvoir, sino, que también acierta, porque a lo largo de la historia las Mujeres han desarrollado cualidades propias, más allá del entorno cultural y el contexto de espacio, tiempo y lugar del que se hubiere tratado; porque a lo largo de la historia profunda ha sido posible advertir que hombres y mujeres son distintos, porque ambos tienen dotes naturales.

A esas dotes naturales Fisher las llama "capacidades innatas", y esas capacidades innatas son precisamente aquellas que siendo parte de la esencia de Ser Mujer la cultura ha moldeado a través del tiempo.

Para Fisher las capacidades innatas de la Mujer se resumen en las siguientes: habilidad verbal; capacidad para interpretar posturas, gestos, expresiones faciales y otros signos no verbales; sensibilidad emocional; empatía; excelente sentido del tacto, del olfato y del oído; paciencia; capacidad para pensar y hacer varias cosas simultáneamente; una amplia visión contextual de las cosas; afición a hacer planes a largo plazo; talento para crear redes de contacto y para negociar; impulso maternal; preferencia por cooperar, llegar a consensos y liderar sirviéndose de equipos igualitarios (2).

1.2. Evolución: del Matriarcado al Patriarcado.

Desde la perspectiva de la construcción de la identidad de la Mujer es posible reconocer dos momentos en la historia que marcan de manera inequívoca cómo ésta se ha ido construyendo: el Matriarcado y el Patriarcado.

El Matriarcado es aquel período de la historia donde se reconoce la importancia social, política y económica de la Mujer en la organización de las sociedades primitivas y en relación a los varones; mientras que el Patriarcado corresponde al período donde este orden social, político y económico es dirigido por los varones en desmedro de las Mujeres.

Lo interesante, sin embargo, es que en ambos momentos, es decir, en el Matriarcado y en el Patriarcado, la identidad de la Mujer se construyó alrededor de su rol procreador de vida, de organizadora y de proveedora, sólo que la diferencia entre ambas concepciones estuvo en sus énfasis.

Mientras que en el Matriarcado el rol de la Mujer fue de gran importancia para la sociedad primitiva, siendo económica y socialmente poderosa (3), en el Patriarcado, con el advenimiento de la sociedad agraria y sedentaria, éste quedó relegado a un lugar de menor importancia y subordinado a la labor del varón.

Pero en ambos períodos, la identidad de la Mujer se construyó a partir de las capacidades innatas de Fisher, sólo que variaron las funciones que se derivaron de ellas: porque en un momento éstas fueron principales y en el otro, secundarias.

Sin embargo, hoy en día la situación está cambiando, las mujeres están dejando atrás su rol secundario y el mundo privado que las mantenía recluidas y alejadas del mundo público, ellas se están incorporando a la población activa remunerada, a la educación, están mejorando su calidad de vida, han aprendido a regular sus tiempos y momentos de maternidad, están disfrutando de su sexualidad, en definitiva están logrando un lugar de relevancia en la sociedad, tal como ocurrió miles de años atrás.

En esta situación, es dable pensar que las mujeres influirán decisivamente en los diferentes ámbitos de la vida actual, en las relaciones afectivas y sexuales, y en la vida familiar del nuevo siglo, porque la dinámica del nuevo siglo ha de requerir un nuevo estilo de liderazgo.

Se está viviendo una situación donde las comunicaciones y el manejo de la información se ha transformado en un asunto importante, donde las relaciones entre las personas son fundamentales, donde la gestión del tiempo es prioritaria, donde el trabajo en equipos es necesario... donde, en definitiva, las capacidades innatas de las Mujeres serían adecuadas a estas nuevas circunstancias.

2. Fortaleza de las capacidades femeninas para el liderazgo.

Aceptada la idea de las características propias de las mujeres es pertinente revisar el segundo punto, es decir, si estas capacidades son una fortaleza a la hora de dirigir una organización.

La pregunta aquí es bastante simple: para dirigir una organización ¿se requieren características especiales?.

La respuesta es afirmativa, porque de otra manera no se explicaría la existencia de una serie de propuestas y teorías sobre el Liderazgo en las organizaciones y los estilos de Dirección. El asunto es que todo lo que se ha construido en relación a Liderazgo y Dirección (factores del liderazgo, características del líder, liderato, estilo de dirección, etc) ha sido aludiendo a características asociadas al varón, tales como, cumplimiento de objetivos, logro de metas, influencia interpersonal e intra organizacional, jerarquía, organizaciones piramidales, existencia de reglas del juego claras y establecidas.

Los varones han sido socializados para el cumplimiento de logros y objetivos; para proveer y mantener a la familia; para competir entre sus pares; para trabajar y conseguir su éxito en el mundo público, para luchar hasta llegar a la cumbre. Y esto se ha visto favorecido por sus propias capacidades innatas, también de Fisher, tales como: una magnífica comprensión de las relaciones espaciales, talento para resolver problemas mecánicos complejos; capacidad para centrar la atención y habilidad para controlar muchas de sus emociones (4).

Y estas capacidades le han sido útiles en este Patriarcado que, siguiendo a Manuel Castells (1999), parece estar llegando a su fin. Por eso tiene lógica hablar de Liderazgo Femenino, porque si el Patriarcado ha favorecido el desarrollo de mejores posiciones para los hombre a partir de sus características propias, las que han definido las propuestas de liderazgo y dirección, tiene sentido que ante el debilitamiento del Patriarcado se cuestione también este tipo de liderazgo y se esté pensando en uno acorde a los nuevos tiempos que se están viviendo.

Ahora bien conviene preguntarse sobre las oportunidades que tienen las Mujeres para dirigir una organización, y pareciera ser que la respuesta sería que las mismas oportunidades en tanto actúe como un hombre, pensando que ese ha sido el "tipo" de liderazgo y dirección que ha primado hasta hoy.

¿Es esta respuesta un Mito o una Realidad?. ¿Es cierto que las Mujeres tienen más oportunidades de asumir roles de liderazgo y puestos de alta dirección en la medida que actúen como hombres?

Pues bien, ¿cómo actúan los hombres?. Los hombres compiten; se dedican en exclusivo a su carrera profesional (o a su trabajo en términos generales), sacrifican tiempo de su vida privada en pos de lograr metas organizacionales; ordenan su mundo público a su manera porque trabajan con el supuesto que su mundo privado está bajo control (alguien está a cargo de ello); extienden y ordenan su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización; siempre tienen tiempo para la organización: cenan, beben y se reúnen en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales; están disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; trabajan y estudian para mejorar su posición en la organización, etc.

2.1. La forzada masculinización del liderazgo de la mujer.

Por años las Mujeres que han alcanzado cargos de alta dirección y asumido roles de liderazgo en las organizaciones se han visto envueltas en el estigma de la masculinización, esto es, actuar como hombres para mantener sus posiciones de poder en su interior.

Y es verdad, deben dedicarse exclusivamente a su carrera profesional, deben sacrificar tiempo de su vida privada para lograr metas organizacionales, deben ordenan su mundo público en desmedro de su mundo privado (porque a diferencia del hombre, para ellas el mundo privado está a su cargo y no a cargo del otro), deben extender su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización, deben tener tiempo para la organización, deben cenar, beber y reunirse en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales, deben estar disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; deben trabajar y estudiar para mantener (y no mejorar) su posición en la organización, etc.

Lo que para los hombres es un estilo de vida, producto de su socialización, para las Mujeres se convierte en un "deber", porque las organizaciones han asumido estas prácticas en su interior de una manera incuestionable y que obedecen a una lógica masculina de trabajo. Porque el Patriarcado suponía que el hombre estaba en el mundo público y la mujer en el privado, y cuando hubo mujeres que cruzaron el umbral, debieron asumir el estigma de la masculinización para lograr y mantener un lugar de importancia.

Y el costo de esta masculinización ha sido altísimo para la Mujer, a saber:

1. La soledad en los puestos de poder:
Las Mujeres en los cargos de poder o en los más altos de las organizaciones suelen estar solas porque carecen de redes de contacto. En ese nivel de la organización existen pocas mujeres, por lo tanto, la única opción es incrementar la red de apoyo con otros hombres cuyos intereses en la organización suelen ser compatibles, pero incompatibles a la hora de hacer un balance y mantener un equilibrio con las responsabilidades en el hogar (el mundo privado). El varón tiene resuelto su mundo privado, tal vez, porque sus llegadas tardes o sus constantes viajes están "equiparados" con la presencia de una Mujer en el hogar, pero esta misma situación tiene efectos distintos y perversos en la Mujer, quien es la que está manteniendo el equilibrio...pero si ella no está, si es ella la que está llegando tarde, si es ella la que está viajando, ¿quién mantiene ese equilibrio?.

2. Tensión trabajo y familia:
Debido a la presencia de la Mujer en la organización y a su ausencia en la familia se hace imposible mantener el equilibrio sin que en una u otra se resienta su normal desarrollo. La incomprensión del nuevo rol que está asumiendo la Mujer en la sociedad, y de las oportunidades que se le están brindando, el aumento considerable de las parejas de dobles ingresos que permiten que las familias mejoren su calidad de vida, hacen pensar que es imposible que siga siendo la mujer la única responsable de mantener este "equilibrio"; la idea del Ejecutivo exitoso en una empresa o del profesional emprendedor (que trabaja y estudia a la vez), pero con rotundos fracasos matrimoniales y familiares, nos hace replantear el sentido de las organizaciones, el valor de la familia y el concepto de éxito.

3. Crisis en la relación de pareja:
Hace tiempo que el trabajo de la Mujer ha dejado de ser un hobbie o un complemento en los ingresos familiares y hoy en día es una necesidad para muchas familias que aspiran a mejorar su calidad de vida, del mismo modo, hace mucho que las mujeres lograron altos niveles de educación, igualando y superando a los varones en su rendimiento y logros académicos, como para pensar que éstas deberían "sacrificar" lo obtenido por el bien de la familia. La incomprensión de esta situación de parte del varón, pero también de la mujer, ha llevado a que las actuales generaciones cuestionen la validez del compromiso de pareja y de su institucionalización.

4. Sacrificio y/o postergación de la maternidad:
Si la familia es la unidad básica de la sociedad, la postergación de la maternidad es una manera de corroerla. No es posible pensar que las mujeres deban postergar la decisión de tener un hijo so riesgo de perder el empleo, como si ello fuese una razón para merecer este castigo. No es posible pensar que la protección de la maternidad existe si y solo si las mujeres son contratadas por las organizaciones. No es posible pensar que los permisos de ausencia laboral debido a enfermedades de los hijos y existencia y uso de salas cunas y jardines infantiles para los hijos de quienes realizan algún trabajo remunerado existen solo si las organizaciones tienen cuotas de mujeres contratadas; no es posible pensar que la maternidad siga siendo un problemas de mujeres. Si la familia es la base de la sociedad, que sea la sociedad toda quien la proteja.

En este escenario pareciera ser que la única opción de la Mujer es replegarse a un segundo plano y no optar a cargos directivos o renunciar a aquello que le impide ascender en la organización (como tener una familia) o finalmente, masculinizarse.

2.2. Cómo cambiar a un liderazgo con estilo femenino

Frente a estas opciones, que en realidad no son opciones, sino, que exclusiones, hace mucho sentido la propuesta de Nuria Chinchilla y Ma. Consuelo León sobre la ambición femenina (5), es decir, desarrollar una carrera profesional y tener familia, ser madres y mujeres exitosas... todo al mismo tiempo.

Es decir, plantear que las mujeres no deban optar necesariamente por el Trabajo o por la Familia, a modo de exclusión, es una propuesta que está ligada estrechamente a lo que se ha venido proponiendo sobre Liderazgo Femenino.

Porque para lograr cumplir con esta "ambición femenina" se requiere que las Mujeres sean respetadas en su feminidad, y en ello, su maternidad, y poder así diseñar sus vidas sabiendo que cuentan con el respaldo de una organización que no las excluirá por ser madres y esposas. La idea de compatibilizar la familia con el trabajo pareciera ser la solución a la deshumanización de las organizaciones, es decir, a la idea de que los funcionarios y los empleados son sólo entes de trabajo y no miembros de familias, todas las cuales construyen sociedad.

Y en todo se requiere de la comprensión y la complicidad del varón, porque si él no comprende este nuevo escenario lo más probable es que esta aparente dicotomía "trabajo y familia" dicotomice la relación "hombre y mujer".

A partir de las capacidades innatas de Fisher. Si Helen Fisher está en lo correcto cuando plantea que éste es el tiempo de las mujeres, entonces que sean las mujeres las que lideren este cambio.

Para Sally Helgsen (6) el Liderazgo Femenino se diferencia del masculino que pretende alcanzar metas y lograr objetivos... y por cierto, llegar a la cumbre, porque las mujeres ven a las organizaciones de una manera distinta. Para las Mujeres no se trataría del gran juego de la vida donde todo se gana o todo se pierde, porque ella es capaz de poner atención a los detalles y a las relaciones entre las personas, gestiona su tiempo a tal punto de salir a la hora y atender a su familia, cuida y ayuda a sus empleados, comprendiendo sus situaciones personales, y en general tienen una vida más allá de la propia organización.

3. Conclusión.

En conclusión, la idea del Liderazgo Femenino está en directa relación con la posibilidad de concretar la "ambición femenina", es decir, la compatibilización del "trabajo y la familia" al mismo tiempo.

El Liderazgo Femenino implica ser Mujer en un mundo cuyas prácticas han sido formuladas por lo hombres, pero que a partir de ello es posible aportar un estilo de liderazgo basado en las cualidades que las Mujeres poseen y han desarrollado a través de la historia en su mundo privado

El Liderazgo Femenino significa de algún modo humanizar las organizaciones con esta experiencia del "mundo privado" en el "mundo público" del que habían sido excluidas y por ello comprender que esta realidad no es excluyente, sino, que debiera ser compatible.

El Liderazgo Femenino significa entender que el cambio es posible desde las Mujeres, pero también desde los varones que son concientes de esta problemática que ha mermado su rol en la familia al no permitir flexibilizar su rol en el mundo público.

El Liderazgo Femenino habla de establecer Puntos de Acuerdo en la familia para permitir el desarrollo integral de sus miembros.

El Liderazgo Femenino, en conclusión, debiera trabajar en la conversión de una organización comprometida con la Familia y por ello, más humana.

Karina Doña
Académica Instructora del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile donde desarrolla el Área de "Gestión Pública y Mujeres". Actualmente dicta el Seminario de Administración Pública sobre "Estudio de Mujeres: Liderazgo y Ascenso al Poder" en la Escuela de Gobierno y Gestión Pública del INAP.

Bibliografía

WIRTH, LINDA. "Romper el techo de cristal: las mujeres en puestos de dirección". Colección Informes OIT N°58. Madrid. 2002
TAMEZ, ELSA. "La Sociedad que las Mujeres soñamos". Colección Mujer Latinoamericana. Costa Rica. 2001.
ARRANZ, FÁTIMA. "Las Políticas Públicas en favor de las Mujeres: de la Teoría a la Práctica". Instituto de Investigaciones Feministas. Universidad Complutense de Madrid. 2000
EVANS, MARY. "Introducción al Pensamiento Feminista Contemporáneo". Minerva Ediciones. Madrid. 1997
RODRÍGUEZ SÁENZ, EUGENIA.. "Un siglo de luchas femeninas en América Latina". Editorial de la Universidad de Costa Rica. 2002.
MONTECINOS SONIA & OBACH, ALEXANDRA. "Género y Epistemología: Mujeres y disciplinas". Colección contraseña. Estudios de Género. LOM Ediciones. 1999
FISHER, HELEN. "El Primer Sexo: las capacidades innatas de las mujeres y cómo están cambiando el mundo". Editorial Taurus. Madrid. 2000
GRIFFIN, SUSAN. "Las Cortesanas. Un catálogo de sus virtudes". Barcelona. 2003
JARAMILLO ANTILLÓN, JUAN. "¿El sexo débil de la Mujer?. Editorial de la Uiversidad de Costa Rica. 1997.
NUÑO GÓMEZ, LAURA. "Mujeres: de lo público a lo privado". Editorial TECNOS. Madrid. 1999
CORDERO, ALLEN. "Cuando las Mujeres mandan". FLACSO , Costa Rica. 1998
BERRÓN, LINDA (comp.). "Las Mujeres y el Poder". Colección ENSAYO. Editorial Mujeres. Costa Rica. 1997
VALDÉS, TERESA. "La Acción de las mujeres latinoamericanas". Colección Contraseña. Estudios de Género. LOM Ediciones. Santiago. 2000
CUBILLO, RUTH. "Mujeres e Identidades". Colección Identidad Cultural. Editorial de la Universidad de Costa Rica. 2001
LE MONDE DIPLOMATIQUE. Selección de Artículos N°27. Mujeres: Género y Globalización. Editorial Aun Creemos en los Sueños.
CUNILL, NURIA Y LEÓN, CONSUELO. La Ambición Femenina: cómo re , conciliar trabajo y familia. Editorial Aguilar, 2004, Santiago de Chile.
BEL, MARÍA ANTONIA. La Historia de las Mujeres desde los Textos. Editorial Ariel Practicum, Barcelona, 2000
ITKIN, SILVYA. La Mujer Light. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1996.
LEWELLYN BARSTOW, ANNE. La Caza de Brujas en Europa. Tikal Ediciones, Madrid, 2001

NOTAS

(1) FISHER, HELEN. "El Primer Sexo. Las capacidades innatas de las Mujeres y cómo están cambiando el mundo". Editorial Taurus. Madrid. 2000.
(2) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.
(3) Interesante resulta en este párrafo la idea de la divinidad femenina planteada por Pepe Rodríguez en su texto "Dios nació Mujer" (2000). Según Rodríguez, la mujer primitiva no estuvo sometida al varón y la sociedad dependía de su triple función procreadora, organizadora y proveedora; mismas que hoy en día parecen no tener importancia.
(4) FISHER, HELEN. Op. Cit. Pág. 15.
(5) CUNILL, NURIA & LEON, Ma. CONSUELO. "La Ambicón Femenina. Cómo re conciliar trabajo y familia". Aguilar. Santiago de Chile. 2004
(6) Citada por KAUFMANN, ALICIA E. En: NUÑO, LAURA.(compiladora) "Mujeres: de lo público a lo privado". Editorial TECNOS, Madrid. 1999.

Fuente:
AGENDA PÚBLICA / AÑO IV - N° 5 - Diciembre 2004 / Enero 2005.
®Agenda Pública, Preparada por el Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.

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Fuente: Agenda Pública
Imagen: Female leader

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