Noticia, 14 tácticas útiles en los procesos de negociación y resolución de conflictos. - 29/01/2013 7:15:45
" Hay tácticas y tácticas (I y II).Por Montse Vila.
Buenhabit.
Tácticas que se utilizan en negociaciones, en liderazgo de equipos y en situaciones de conflicto. La aplicación de las mismas no significa que sean siempre loables, eficaces y deseables. Vale la pena conocer este tipo de actuaciones no sólo para ponerlas en práctica, sino también para percibir cuando alguien las está utilizando.
Hay tácticas y tácticas (I parte)
Cuando lograr un objetivo no depende exclusivamente de nosotros e intervienen en el proceso más factores y personas, será preciso planificar las acciones a llevar a cabo, teniendo muy en cuenta las posibles reacciones de todos los que intervendrán en el proceso.
A estas planificaciones se les llama estrategias.
Los grandes estrategas militares dirigen con astucia las operaciones en los campos de batalla para conseguir derrotar al enemigo con el menor número de bajas y costes posibles. Los clubes de fútbol y de otras actividades deportivas entrenan y utilizan estrategias para neutralizar y superar al contrincante.
Las empresas y en especial las de marketing utilizan estrategias para superar y posicionarse ante la competencia. Los políticos, los líderes y directivos las utilizan en sus negociaciones.
Se llama pensamiento estratégico al pensamiento prospectivo y lateral que se emplea para la resolución de problemas de manera creativa.
Las estrategias se sirven de tácticas para ir sorteando las dificultades que se encuentran en el camino. Podríamos decir que las tácticas sirven para ganar las batallas y las estrategias para ganar la guerra.
Hay estrategias refinadas con objetivos muy deseables que han fracasado por carecer de tácticas apropiadas y estrategias mal diseñadas que han conseguido su objetivo mediante tácticas excelentes. El buen criterio en la elección de una táctica solo se puede apreciar dentro del contexto de la situación donde se aplica y no deja de tener sus riesgos.
A continuación voy a comentar unas cuantas tácticas que se utilizan en negociaciones, en liderazgo de equipos y en situaciones de conflicto. La aplicación de las mismas no significa que sean siempre loables, eficaces y deseables. Vale la pena conocer este tipo de actuaciones no sólo para ponerlas en práctica, sino también para percibir cuando alguien las está utilizando.
1. Elegir uno mismo el campo de batalla
El entorno o lugar en el que se va a entrar en contacto con un adversario, con un cliente o empleado no es algo que se pueda dejar a la suerte, muy al contrario, debe considerarse con sumo cuidado. ¿Se trata de conseguir una atmosfera distendida, suavizar una situación tirante o bien se trata de intimidar?
Parece que llevar al propio terreno nos dará poder, pero no siempre será así. En muchas ocasiones se logra intimidar a un subordinado instándole se presente en nuestro despacho y sentándole en una silla más baja que la nuestra, pero en otras, personarse en su propio despacho o departamento, de forma imprevista, conseguirá una mayor impresión.
2. Radio macuto
El envío de mensajes informales y muchas veces sin fundamento, pueden ayudar a conseguir un objetivo. Un jefe de departamento harto de las continuas saliditas a fumar de algunos componentes del equipo y no queriendo un enfrentamiento directo, lanza a través de una de sus colaboradoras el rumor de que la empresa va a hacer recuperar estos improvisados descansos. La ventaja de esta táctica es que no tiene nada que perder. Si no se consigue resultado por esta vía informal, siempre se puede utilizar una orden explícita.
3. La ventana del arquitecto
Un arquitecto trabaja minuciosamente en la preparación de los planos de una nueva casa. Una vez ha hecho una refinada distribución de todos los elementos busca un lugar para situar algo discordante o extravagante, por ejemplo, una ventana. Cuando presenta los planos a su cliente, este percibirá este elemento que rompe la estética del conjunto y se lo dirá al arquitecto. El arquitecto borrará obedientemente esta ventana y el cliente pensará que ha participado de forma muy activa en la realización del plano. El cliente se ha centrado en esta ventana y habrá otros elementos que pasarán a un segundo término.
Esta táctica la utilizan muchos directivos cuando quieren presentar sus proyectos pero no desean que los demás miembros del equipo le machaquen sus ideas. Para ello incluirá a propósito elementos discordantes que causarán que el grupo se centre en la crítica y mejora de los mismos. De esta forma es posible que sientan que han mejorado notablemente el proyecto y dejen pasar otros términos que el directivo no deseaba modificar.
4. La danza de la lluvia
Se trata de""hacer algo al respecto"", aunque esto sea inútil. Como el gran jefe que recurre a ""la danza de la lluvia"" porque así lo exige la tribu, aunque se sabe que con ella no se va acabar con la sequía. Es una forma de hacer creer que se usan recursos y se hace lo posible para lograr un objetivo.
5. Asumir ser la cabeza de turco
A veces un directivo asumirá deliberadamente la responsabilidad de un fallo, aunque no sea su culpa, para congraciarse con un superior o conseguir la gratitud de un subordinado. Es una forma de ganar aliados que le pueden ser útiles en el futuro.
6. Sombrero blanco-sombrero negro
En las películas del Oeste siempre hay el chico bueno (con sombrero blanco) y el chico malo (con sombrero negro). En muchas negociaciones se utiliza esta táctica en la que uno hace el papel de duro e intransigente y lleva el peso de la parte más desagradable de la negociación y en un momento crítico el otro más blando ofrece una oportunidad o salida. Se atribuye a la policía la aplicación de esta táctica para obtener confesiones de sospechosos.
7. Solicítelo por escrito
Alguien presenta un plan o una demanda que no quiere aceptar o ve dudoso. Lo adecuado es pedir que ""ponga por escrito esta solicitud"". Con ello se gana tiempo para estudiar la propuesta y posiblemente el solicitante recapacite y se enfríe en el deseo, modificando o suavizando los términos de la solicitud.
Ser breve
Esta es una buena táctica para no cansar a los lectores de un blog. Este post ya está resultando demasiado largo, por lo que si, os parece, añadiré otra entrega con algunas tácticas más de las convencionales y con otras que entran en el capítulo de indeseables y faltas de escrúpulos.
Publicado por Montse Vila en 17:09
viernes, 23 de noviembre de 2012.
Hay tácticas y tácticas (II parte)
Como continuación a mi anterior post sobre tácticas, ahí va unas cuantas más. La mayoría son conocidísimas y con frecuencia se usan de forma instintiva. Las que detallo seguidamente se usan principalmente en el mundo empresarial, aunque pueden tener utilidad en otras circunstancias.
Os insto a que incluyáis en vuestros comentarios tácticas y estrategias que conozcáis, cuál es su utilidad y si son loables o deleznables. Hay que tener en cuenta que cada táctica es útil en un determinado contexto, pudiendo ser eficaz o inevitable en algunos casos y en otros, su uso, totalmente despreciable. La ética debe marcar los límites.
8. Uno a uno
Cuando varias personas se hallan comprometidas en un mismo asunto y se tiene la sensación de que se van a oponer a una propuesta, una buena táctica es abordarlos uno a uno, individualmente, en lugar de hacerlo en grupo. Será más fácil persuadir a cada individuo sin nada ni nadie que refuerce su parecer y sin que conozca (esto es muy importante) la opinión del resto.
Al líder le será más manejable acomodar sus razonamientos a los prejuicios particulares de cada oponente y no se sentirá abrumado por la presión de un adversario numéricamente superior y que retroalimenta sus opiniones.
9. Recurrir al hombre del hacha
Cuando hay que realizar un trabajo sucio como realizar despidos, recortar presupuestos o dar malas noticias es muy eficaz para los directivos procurar evitar tener que soportar los enfrentamientos y censuras de forma directa. Por ello es muy útil recurrir al hombre del hacha. El hombre del hacha debe ser un hombre de confianza, ser un empleado de la empresa que conozca el funcionamiento interno.
Sería un error delegar a un agente externo estos trabajos sucios, pues podría cometer errores por desconocer los entresijos de la organización y en lugar de podar ramas secas, dar hachazos al tronco de la empresa. El mejor hombre del hacha es aquel que está dispuesto a hacer este trabajo, e incluso pueda hacerlo a gusto. Para que esté motivado debe tener la certeza de que reservarán para él algún puesto en el que pueda quedarse dignamente una vez cumplido su cometido.
10. Exilio a Siberia
Hay miembros del equipo que nos pueden resultar molestos, aunque por su trayectoria o poder no es viable degradarles o sancionarles. Nada mejor que exiliarles, disfrazándolo con un ascenso. Vulgarmente se denomina: ""darle una patada hacia delante"". Ponerle al frente de una nueva comisión de asesoramiento, un departamento staff, etc… Esta táctica es inviable de implementar en una pequeña empresa, pero las grandes multinacionales la emplean para ubicar y desubicar cargos, con frecuencia políticos.
11. Meter la nariz dentro de la tienda y el pie en la puerta
Las pequeñas concesiones conducen con frecuencia a obtener otras mayores. Solicitar de forma sutil una pequeña licencia o permiso podrá parecer razonable concederla y una vez sentado el precedente, la licencia puede convertirse en un derecho adquirido y dar pie para obtener mayores concesiones.
12. Echar un farol
El farol puede llevar a pensar al contrincante que uno dispone de otros recursos que puede hacer valer. Marcarse un farol es un arte, pues precisa de cierta habilidad para hacer que la gente crea cosas que no son como se dicen. Son la esencia de muchas negociaciones, pero cuidado! Se corre el riesgo de que se acepte y por tanto hay que estar dispuesto a soportar los resultados.
Cuando pidas aumento de sueldo y lances el farol de que otra empresa te está buscando y te paga mucho más, asegúrate de que lo que pides es razonable y recuerda si ya utilizaste este farol la ultima vez que negociaste tu salario.
13. Chantaje
Llamado así es un delito en el ordenamiento jurídico de muchos países. Sin embargo en forma sutil, casi imperceptible, sin ser nombrado, puede ser una táctica muy empleada para obtener o mantener beneficios. Conocer información puede dar mucho poder. Una secretaria que conoce los deslices amorosos de su jefe sabe que tiene asegurado su puesto de trabajo, sin necesidad de manifestarle ninguna extorsión.
14. Aporrear su jaula (Mobbing)
Hostigar a alguien al que se considera una molestia o amenaza. Es una táctica considerada también delito, y que puede ser utilizada de forma tan sutil que la víctima no la perciba como tal e incluso considere que él es el culpable de lo que le sucede. Desgraciadamente en el mundo laboral se producen con frecuencia estas situaciones. Mantener la calma, confiar en uno mismo, documentar todo trabajo que se realice y pedir asesoramiento profesional externo para denunciar el caso, deben ser las pautas a seguir ante un tema de mobbing.
El Ajedrez y sus posibles enseñanzas estratégicas
En Rusia, el ajedrez es asignatura obligada para los estudiantes y en otros países occidentales se han planteado añadirla como asignatura optativa de bachiller.
La razón está en las enseñanzas mentales y estratégicas que el juego de ajedrez puede poner en acción. De hecho todo negociador, mediador o líder se va a encontrar en numerosas ocasiones en las que les serán muy útiles las enseñanzas del juego.
Os dejo aquí el link por si tenéis curiosidad de saber como las podéis aplicar en la realidad.
(Fuente : Cómo dirigir grupos con eficacia de Alfonso López Caballero Editorial CCS)
Publicado por Montse Vila en 20:03
viernes, 11 de enero de 2013
Que tengáis un buen día.
Montse
Referencia:
El ataque frontal, el divide y vencerás, el hecho consumado y otras 118 tácticas que deben conocer los directivos. Richard Buskirk. Ediciones Deusto
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Fuente: Buenhabit Parte I Parte II
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Interesante, 5 predicciones de IBM para los próximos 5 años. La computación cognitiva. - 26/12/2012 14:28:11
" 5 predicciones de IBM para los próximos 5 años.Por Antonio Orbe.
Alt1040.
Desde hace siete años, por estas fechas se publica el llamado 5 in 5 (#ibm5in5), o las cinco predicciones de IBM para los próximos cinco años. Este año están dedicadas a la era del Cognitive Computing y en concreto a los cinco sentidos.
Tacto: Serás capaz de tocar a través de tu teléfono
Vista: Un pixel equivaldrá a mil palabras
Oído: Los ordenadores oirán lo importante
Gusto: Papilas gustativas digitales te ayudarán a comer de forma más inteligente
Olfato: Los ordenadores tendrán el sentido del olfato
La computación cognitiva es un nuevo paradigma que IBM intenta establecer y que cambiará la forma en la que los ordenadores funcionan y se comunican con los humanos. El término contiene muchas variantes e inventos concretos, pero en esencia se refiere a que los ordenadores tienen mucho que aprender del cerebro humano.
Según IBM han existido dos tipos de ordenadores. En primer lugar las tabuladoras, simples ábacos automatizados. Después, ahora, las calculadoras programables. Es decir, gigantescos superordenadores son poco más que grandes calculadoras.
El tercer paso en la computación son los sistemas cognitivos. Watson, el ordenador que ganó en el concurso de TV Jeopardy, sería el primer ejemplo. Ordenadores a los que ya no hay que programar sino que hay que entrenar. Ordenadores que aprenden. Ordenadores en los que la inteligencia artificial IA se hace realidad y no es solo teoría.
Pero los ordenadores deben de comunicarse con los hombres y estar a su servicio. Y lo hombres nos comunicamos mediante los sentidos. De modo que los ordenadores deben de comenzar a interpretar la información sensorial que manejamos los seres humanos. De ahí las cinco predicciones de este año.
Tacto: Serás capaz de tocar a través de tu teléfono
Usar tu teléfono para sentir la textura de los materiales será fundamental en el futuro. El manejo de las vibraciones del teléfono permitirá reconocer distintos tejidos y materiales. En los sectores de distribución y salud, el sentido del tacto utilizando presión sensitiva permitirá saber cual es el material del que está compuesto una prenda, algodón, lino... y saber si es recia o suave.
El paso de la industria de los videojuegos al comercio masivo representa una oportunidad que podremos tocar.
Vista: Un pixel equivaldrá a mil palabras
Es el sentido más trabajado, pero dado que somos seres muy visuales, el que mayores posibilidades promete.
Almacenamos miles de fotografías que disfrutamos pero que debemos etiquetar para clasificar o guardar. Los ordenadores solo pueden leer las etiquetas que nosotros ponemos. En el futuro esto será muy distinto. El software de reconocimiento de imágenes está comenzando a explotar. Pronto los ordenadores comenzarán a entender qué hay en una imagen, cuál es el significado.
Si esto es importante para nuestras imágenes, lo es aún más para cierto tipo de registros como los médicos. Interpretar radiografías o escáner, averiguar lo anómalo, encontrar o descartar el tumor serán tecnologías de reconocimiento de imagen que salvarán vidas.
Oído: Los ordenadores oirán lo importante
También el oído es un sentido especial para los humanos. En él basamos nuestra más preciada herramienta, el lenguaje. Los ordenadores comienzan a acercarse al lenguaje, pero en el futuro proporcionarán resultados sorprendentes.
Oyes caer algo y sabes lo que está cayendo. Oyes el viento o el mar. Oyes pájaros. Oyes coches. Todo lo interpretas con bastante corrección, si algo es nuevo, tu predicción es bastante buena. Los ordenadores no lo hacen. En un futuro serán capaces de interpretar todos estos sonidos y saber si un coche se aproxima en rumbo de colisión o si los mirlos anuncian la primavera.
Del mismo modo, el lenguaje humano dejará de ser una jerga incomprensible. Incluso podrán reconocer el sentido de las vocalizaciones rudimentarias de un bebé. Los sonidos dejarán de ser un completo misterio para los ordenadores.
Gusto: Papilas gustativas digitales te ayudarán a comer de forma más inteligente
El sabor de la comida es pura química. Moléculas que combinadas permiten saborear una sustancia o sentir repugnancia hacia ella. Pero no todo lo que es sabroso es saludable. Y estamos muy lejos de conocer todos los sabores aunque magníficos cocineros profesionales y millones de domésticos chefs nos esforzamos cada día por innovar.
Los ordenadores sabrán descomponer la química de los sabores y encontrar su conexión con la psicología del placer que nos lleva a consumirlos. Entonces podremos conseguir nuevas combinaciones hasta ahora inexploradas. Y más importante aún, conseguirán que la comida más saludable sea la más apetitosa mejorando los hábitos de alimentación del mundo. La comida es algo tan serio que los ordenadores van a tener que ocuparse de ella.
Olfato: Los ordenadores tendrán el sentido del olfato
No es el olfato un sentido en el que destaquemos. Casi la totalidad de los animales lo hacen mejor que nosotros, que hemos confiado más en la vista y en el oído. Es por ello que los ordenadores nos pueden ayudar tanto.
Los smartphones estarán dotados de sensores olfativos que nos ayudarán a detectar riesgos asociados al olor como algo quemándose o pudriéndose. Los hospitales estarán equipados con sensores que podrán detectar qué está desinfectado. También qué comida está en mal estado antes que nosotros lo sepamos. Podrán oler hasta un campo de trigo para conocer la humedad. Los ordenadores del futuro meterán la nariz en todo.
Estas son las predicciones 5 in 5. Puedes consultar las predicciones hechas durante los últimos siete años y después sacar tus conclusiones.
Antonio Orbe (Perfil)
19 de diciembre, 2012, 08:37
Sobre el autor de este artículo:
Antonio Orbe
Nací antes que el PC y espero durar más que él. Estudié Psicología. Me gusta el cerebro y la computación. Trabajo en IBM. Las opiniones que expreso son solo mías y no corresponden necesariamente a mi empresa. También soy un cuentista. Ah, y Yo no he leído Millenium Quizá te apetezca leer un cuento del más acá. O mi experiencia en el Camino de Santiago
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Que opina? Top 15 mensual. Lo más leído escrito desde el 01 noviembre 2012. - 03/12/2012 8:02:37
" Por Manuel Gross Osses.Pensamiento Imaginactivo.
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Información: Neuromanagement y neuroliderazgo aplicados a la gestión organizacional. - 14/11/2012 10:06:54
" Neuromanagement. Cuando el cerebro asume el mando.Por Néstor Braidot.
Braidot Business & Neuroscience.
Las neurociencias modernas facilitan el desarrollo de un conjunto de conocimientos para poder estudiar y aplicar a los procesos clave de toma de decisiones y, al mismo tiempo, formar líderes que conduzcan exitosamente a las organizaciones hacia las metas deseadas.
A fines de la primera década del siglo XXI, el conocimiento sobre las estructuras, células y mecanismos del cerebro crece a un ritmo exponencial.
Se trata, sin duda, de un salto cuántico que comenzó a gestarse durante los años noventa y trajo aparejado el desarrollo de técnicas de análisis de imágenes que evolucionan, también, a un ritmo sorprendente.
Ante este panorama, los especialistas en management tenemos la misión "y la obligación" de descubrir nuevos horizontes. Horizontes que no están lejos ni fuera de nosotros mismos, están dentro, en el infinito potencial de nuestro cerebro, en los neurocircuitos que alimentan todas nuestras decisiones.
En el presente artículo, en el que incluimos preguntas y respuestas, el lector podrá observar cómo pueden aplicarse las neurociencias a las áreas clave de la conducción y gestión organizacional. Comenzaremos, entonces, por responder en qué consiste y cuál es el verdadero alcance de esta innovadora disciplina.
¿Qué es el neuromanagement?
El neuromanagement se define como una disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la conducción y gestión organizacional mediante la aplicación de los nuevos conocimientos generados en el ámbito de las neurociencias.
Apunta no sólo a mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los integrantes de los equipos de trabajo, sino también, y fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas a potenciar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.
¿Cuál es la diferencia con el management tradicional?
El management tradicional hizo grandes aportes para mejorar las actividades de conducción y gestión de organizaciones, sin embargo, las ideas se buscaban "afuera", es decir, en fórmulas, modelos y recetas previamente elaborados y muchas veces plasmados en grandes "tomos" de teoría y casos.
Con el surgimiento del neuromanagement comienza a relativizarse la importancia de la "biblioteca" y surge el cerebro individual y colectivo (organizacional) como la mejor plataforma para el liderazgo y la toma efectiva de decisiones.
En síntesis:
El NEUROMANAGEMENT es la aplicación de las Neurociencias Cognitivas al gerenciamiento y la conducción de organizaciones. Focaliza en:
Los procesos neurológicos vinculados con la toma de decisiones.
El desarrollo de inteligencia individual y organizacional (inteligencia de equipos).
La planificación y gestión de personas (selección, formación, interacción grupal y liderazgo).
Como vemos, estamos ante herramienta extraordinaria para pensar y diseñar nuevas formas de administración y gestión de negocios.
¿Qué es el neuroliderazgo?
El neuroliderazgo involucra el logro de una visión compartida, es decir, el compromiso de las personas que integran una organización en la construcción de su presente y su futuro, como así también de las acciones para alcanzar estos objetivos desde una perspectiva contemporánea.
Se caracteriza por el desarrollo de capacidades cerebrales que, en la práctica, se traducen en un conjunto de habilidades que posibilitan no solo una conducción exitosa de equipos de trabajo, sino también, y fundamentalmente, la aplicación de la inteligencia de los líderes y de su gente para que una organización pase a ser "creadora de futuro".
El neuroliderazgo promueve el pensamiento interdependiente, analítico e intuitivo, potenciando ampliamente los resultados del trabajo en equipo, minimizando la posibilidad de pérdida del rumbo o la dispersión de esfuerzos.
Parte de la premisa de que los nuevos líderes deben capacitarse para decidir "sobre la marcha", en el momento, y para ello necesitan plasticidad cerebral. Ya no hay tiempo para "imaginar escenarios" porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para "estudiar el caso" y, mucho menos, para aplicar una solución "aprendida".
Ya no hay dudas de que la optimización de las funciones del cerebro individual, mediante un trabajo sistemático de neuroplasticidad autodirigida, es el primer paso para construir un cerebro organizacional preparado para afrontar con éxito los desafíos inherentes a la gestión de nuestro tiempo.
¿Cuáles son los beneficios del neuromanagement?
En neuromanagement, la verdadera plataforma para el éxito en la conducción organizacional es el cerebro humano y sus beneficios se revelan, precisamente, en la optimización de su funcionamiento mediante programas especialmente diseñados.
A nivel individual, proporciona el entrenamiento necesario para que las persona desarrollen sus capacidades cognitivas-emocionales y accedan, de este modo, a la posibilidad de lograr un máximo rendimiento en su vida laboral.
A nivel organizacional el neuromanagement focaliza en el estudio de la dinámica cerebral que determina la conducta y la toma de decisiones dentro de una multiplicidad de campos. Ello garantiza una mejor performance en las actividades de liderazgo, planeamiento y selección de personas, entre otras.
Lo que se busca es potenciar las capacidades de los equipos de trabajo y de quienes los conducen, no sólo para mejorar su performance, sino también para agudizar la visión de negocios y tomar decisiones en forma más acertada.
¿Cuáles son los ámbitos donde se puede aplicar?
El neuromanagement se puede aplicar en organizaciones de todo tipo y tamaño: grandes, medianas, pequeñas, con y sin fines de lucro, familiares, no familiares, etc., en todas las áreas que componen una organización.
Veamos algunos ejemplos:
1. En la alta dirección, se trabaja especialmente para ayudar a los líderes a identificar las bases emocionales-racionales en los procesos de toma de decisiones y se los entrena para que puedan manejarse con serenidad en medio del caos que caracteriza a la gestión moderna.
La meta es preparar el cerebro de quienes tienen a su cargo las actividades de conducción para que puedan operar a una velocidad acorde con la velocidad del cambio y, a su vez, para que promuevan el pensamiento interdependiente, potenciando ampliamente los resultados del trabajo en equipo, minimizando la posibilidad de pérdida del rumbo y la dispersión de esfuerzos típica de las técnicas tradicionales.
En esta gran innovación tienen gran relevancia los avances en el estudio de los lóbulos frontales (donde residen las capacidades de planificación, automonitoreo, toma de decisiones, razonamiento, creatividad) y el desarrollo de la neurociencia afectiva, que permitió mejorar las técnicas para que los miembros de los equipos de trabajo actúen con inteligencia emocional.
2. En Recursos Humanos, se ha generado una innovación sin precedentes para los procesos de selección e, incluso, reevaluación de quienes ya se encuentran trabajando.
Hoy es posible definir el perfil neurocognitivo necesario para cada puesto y evaluar a cada aspirante en sus fortalezas y debilidades con respecto a este, lo cual garantiza una mayor eficacia en la elección de un candidato.
En el caso de las personas que ya trabajan en la organización, se implementan programas de entrenamiento cerebral que permiten desarrollar fácilmente las habilidades necesarias para la función que desempeñan. Por ejemplo, quienes conducen equipos de trabajo pueden entrenarse, gimnasio cerebral mediante, en aspectos "atencionales", "concentración", "toma de decisiones", "habilidades comunicacionales", etc.
3. En lo relativo a los procesos de implementación de cambios, el neuromanagement suministra un conjunto de técnicas para superar la resistencia que son mucho más efectivas que las tradicionales, ya que los avances en neurociencia están encontrando las razones por las cuales aceptar el cambio es tan difícil, y ya hay varios descubrimientos clave sobre la naturaleza del cerebro y las maneras en que éste predispone a las personas a resistirse a ciertas formas de cambio y a aceptar otras.
¿El tema termina aquí?
No. Estos han sido simplemente ejemplos.
El neuromanagement ha dado pasos sorprendentes para que las organizaciones puedan evaluar y desarrollar tanto los aspectos neurocognitivos como los emocionales de las personas que las integran, contribuyendo de este modo a una gestión mucho más eficiente en todas sus áreas de actividad.
Lo que se busca es "preparar el cerebro" de los líderes para que puedan conducirlas eficazmente hacia sus metas, y esta preparación no se limita al ámbito interno, ya que la toma de decisiones exitosas conlleva, además de inteligencia intuitiva, el desarrollo de habilidades de interrelación que hagan más efectivos los procesos de negociación con personas que están fuera de la organización.
Escribe: Néstor Braidot
nestor@braidot.com
Néstor Braidot, conferencista y consultor, Prof. de la Universidad de Salamanca, autor de Neuromarketing, Ed. Gestión 2000 (2009), Neuromanagement, Ed. Granica (2008), Neuroventas, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006).
© 2012 | Braidot Business & Neuroscience - info@braidot.com
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Fuente: Braidot Business & Neuroscience
Imagen: Brain functions
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Que opina? Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico. - 09/11/2012 9:05:05
" Management y cerebro.Por Carlos Herreros de las Cuevas.
Sintetia.
No escasean las definiciones de lo que es la gestión de organizaciones, el management. Una muy sencilla pero válida, por lo menos tradicionalmente, puede ser que gestionar consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar personas y grupos, junto con recursos (tecnología, finanzas, equipos productivos, etc.), con el objetivo de conseguir los fines o metas que tenga esa organización.
El management de comunidades de personas
Quiero recalcar que esta definición es la tradicional, la que aparece en muchos libros y la que durante años ha conformado nuestra visión de las empresas y de las organizaciones, aunque se van abriendo camino otras que enfatizan el componente o elemento fundamental del management como la gestión de comunidades de personas que encuentran en el trabajo una parte del sentido de su vida; la otra muy importante sería el amor.
Siempre ha existido management, gestión. No solamente desde que la especie humana aparece en la historia evolutiva; también en primates superiores y en otros organismos (incluyendo aves, insectos como las abejas y las hormigas) encontramos características, formas de trabajar y de relacionarse que exigen gestión.
Pero hace algo más de 100 años el management empieza a sistematizarse y a estudiarse como materia que se puede aprender, con la que se puede experimentar. Y me parece ver un hilo conductor en su evolución: la creciente y progresiva incorporación de varias ramas del saber o científicas que le hacen más eficiente y, últimamente, poniendo el foco en su relevancia como comunidad humana.
Así, hemos pasado de la utilización de la contabilidad por partida doble (Fray Luca Paccioli, siglos XV y XVI), a la ingeniería de los métodos y tiempos, a la organización científica del trabajo, a la sociología, la antropología, etc.
El cerebro es un órgano social
Si hablamos del management como la organización de comunidades humanas, "nada humano le será ajeno"; y entre lo humano más nuevo está la exploración del cerebro, del que sabemos muy poco pero infinitamente más que hace sólo 30 años. El cerebro es un órgano eminentemente social, además de ser el soporte de la mente y por lo tanto de lo que nos caracteriza como individuos, como pensadores de nuestros pensamientos, como evaluadores del "yo" y del "mi".
Sabemos que el cerebro evolutivo se desarrolla para asegurar nuestra continuidad como especie, la cual depende esencialmente del desarrollo de nuestras capacidades relacionales, y de la protección personal -pero fundamentalmente apoyada en lo grupal, en la familia, en la tribu, en el clan- ante los peligros de un entorno que durante milenios nos fue hostil.
No hay ninguna duda de que en la actualidad las organizaciones en las que trabajamos son una parte importante, esencial, de nuestro entorno, otra es el amor. Tampoco hay duda de que todos los grupos de organismos vivos necesitan sistemas de coordinación, de gestión de conflictos, de asignación de recursos, y durante milenios esas funciones las desempeñaron líderes fuertes, para imponerse, y compasivos, para que en la asignación de recursos nadie careciera de ellos (aunque los dirigentes se quedaban con lo mejor).
Si Sintetia me lo permite, pronto escribiré otro artículo sobre el liderazgo actual y cómo autores muy brillantes como Barbara Kellerman afirman que ahora hay que poner el énfasis en los seguidores y no en los líderes. Antes, permítaseme adelantar mi opinión de que con las grandes transformaciones sociales, la aparición de las grandes corporaciones, las aglomeraciones humanas o la producción en serie, una buena parte del liderazgo se ha corrompido.
Instintos de Adquirir y de Defender lo adquirido
El cerebro tiene cuatro instintos básicos o fundamentales, el de adquirir ( iA), el de defender lo adquirido (iD), el de comprender/aprender(iC) y el de relacionarse o socializarse (iR).
Un poco antes del comienzo de la Revolución Industrial el nivel de vida de una gran parte de la humanidad no era muy superior al del Neardental (ver libro "A farewell to alms", Princeton University Press).
Evidentemente durante milenios creció enormemente el producto interior bruto pero gracias al "bucle Maltusiano": a cada incremento de riqueza seguía un aumento de población, pero la renta per cápita o riqueza personal apenas avanzaba. Por lo tanto, cuando las nuevas empresas satisfacen los dos primeros instintos, se juntan la corrupción del liderazgo, o de una buena parte de él, y la satisfacción de las necesidades de los seguidores.
Pero hemos llegado a un momento evolutivo y cultural en el que la no satisfacción de los otros dos instintos está generando graves disfunciones, malestares e incluso enfermedades. Ahora que sabemos mucho más del cerebro sabemos que el futuro de las organizaciones, de su sostenibilidad, va a depender de la atención que le prestemos.
Un nuevo pensamiento estratégico
Adelanto más: puesto que el cerebro y la mente se desarrollan fundamentalmente por medio del apego, a nuestros primeros cuidadores pero luego a los grupos a los que pertenecemos, sólo serán sostenibles las organizaciones que le tengan en cuenta y no sólo en las relaciones interpersonales sino también en el pensamiento estratégico.
En mi nuevo libro "Neuromanagement" presento los fundamentos de todo lo que aquí he explicado de forma muy escueta y apunto al apego que será, está siendo ya, el camino por el que intentaré dirigir mi pensamiento e investigaciones.
El apego es la característica fundamental de un cerebro y de una mente maduros y capaces de afrontar la vida con mayor probabilidad de que sea satisfactoria, feliz incluso. Podemos tener cierta idea sobre lo que significa, cómo actúa y los resultados del apego interpersonal pero termino haciendo al lector la siguiente pregunta:
¿Cómo sería el pensamiento estratégico basado en el apego?
Cuando los esquemas estratégicos actuales son cada vez menos útiles creo que la pregunta es pertinente. Y a su respuesta, con la ayuda de todos los lectores, estoy ahora dedicado.
7 noviembre 2012
Sobre el autor:
Carlos Herreros de las Cuevas.
Honorary Dean, Santander Business School.
Master of Science in Management, London Business School.
Miembro de número de International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO).
Coach Profesional Ejecutivo acreditado por Associacion for Professional Coaching and Supervision (www.apecs.org).
Coach Ejecutivo Senior acreditado por AECOP.
Visita su blog www.liderazgoyestrategia.blogspot.com
Licencia:
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported.
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Fuente: Sintetia
Imagen: The brain
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Noticia, Los 5 errores más comunes en estrategia empresarial. - 24/05/2012 3:33:09
" Por Javier García.Sintetia.
En el mundo de la empresa todo gira últimamente alrededor de los conceptos de estrategia e innovación. Son las palabras más utilizadas por gurús y consultores en todo tipo de libros y artículos. En las reuniones con socios de empresas o consejos de administración se debate ampliamente el plan "estratégico", con sus objetivos "estratégicos" y planes ,también "estratégicos- de actuación.
Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecisión y la generalización pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras muy usadas pero vacías de contenido.
En un brillante artículo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras más destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explicar el concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que no lo es. En su artículo se refiere a cinco casos de lo que comúnmente tendemos a llamar, indebidamente, estrategia:
1. Confundir el marketing con la estrategia de la empresa.
Transmitir una "propuesta de valor" al mercado forma parte de la estrategia empresarial, pero no es LA estrategia. El marketing es un pilar fundamental para explicar lo que ofreces y para elevar en el cliente su predisposición a pagar por el producto. Sin embargo, una buena puesta en escena y grandes canales de comunicación no son los únicos condimentos de la ensalada de la estrategia empresarial.
En una entrevista reciente en la revista Emprendedores, el fundador de Mayoral explicaba con brillantez cómo sin un buen producto no hay marketing que valga. Y para tener un buen producto se requiere trazar una estrategia integral que se diferencie de la competencia, lo que la propia Magretta denomina la "distintiva cadena de valor del producto", y que abarca a un gran número de actividades a acometer en una compañía, y no sólo el marketing.
2. Pensar que la ventaja competitiva de una empresa es igual a aquello que "hacemos bien".
El concepto de cadena de valor y la necesaria integración de diferentes actividades que te conviertan en "diferente" y competitivo implica que no puedes focalizar tu estrategia empresarial exclusivamente en aquello en que seas bueno o fuerte. Las fortalezas son positivas y te colocan en una buena posición frente a quien no las tiene.
Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos los ámbitos de la misma. La estrategia de la compañía ha de atender todos esos ámbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que "como tenemos un buen X... no necesitamos nada más".
3. Pensar que el tamaño importa, es decir, que sólo lo grande es rentable, innovador o potente.
A pesar de la que propia Magretta nos adelanta en un debate aún sin resolver respecto al tamaño y la innovación, lo que resulta interesante al margen del mismo es que sería un error terrible pensar que el gran tamaño de tu compañía implica los condimentos necesarios para el éxito… y viceversa.
La caída de históricas grandes glorias en todo tipo de industrias es frecuente: discográficas, metal, energía, automoción. Mientras tanto, la natalidad empresarial ha colocado empresas muy jóvenes en el mapa mundial. La estrategia empresarial es clave desde el minuto uno, creando un modelo de negocio con una diferencia significativa en el mercado y logrando que los clientes se fijen en ti. Confundir estrategia con tamaño puede generar problemas de sostenibilidad en el negocio.
4.- Asumir que la estrategia es crecer.
"Mi estrategia es crecer" es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin una estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada ámbito de la cadena de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo para estallar en cualquier momento. El efecto "todo vendido" nos ha enseñado en España una cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a corto plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversión, de deuda, y de dimensión insostenibles ante caídas de demanda.
El crecimiento se suele asociar a la facturación. Multiplicar la facturación aplicando linealmente más máquinas, más personas y sin ninguna estrategia adicional puede ser terriblemente perjudicial para lograr sobrevivir en un mercado. Crecer en cuanto a valor añadido y con vocación para pensarse continuamente y tomar decisiones suele requerir de una estrategia que va más allá de vender más.
En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que "redefinir" su estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con números en la mano, se han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a las que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando éstos hacia otras líneas de actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo es una de las decisiones estratégicas más efectivas.
5.- Pensar que lo estratégico es vender en mercados de "alto crecimiento" y asumir que sólo en ellos es donde está el dinero.
¿Sólo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer que sí, olvidándonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de alto crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podrían agotar ese crecimiento en el medio plazo y que, después, requerirá de nuevas estrategias para mantenerse.
En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del café (donde están desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han introducido nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado nuevos mercados y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del sector. El "alto crecimiento" de un mercado no debería ser el único ingrediente para tomar decisiones. Una inmobiliaria en España a mediados de la pasada década parecía un negocio seguro, rentable y sin casi barreras de entrada.
En definitiva, la estrategia empresarial es algo más complejo que el marketing, colocarte en sectores de alto crecimiento o el ser bueno en alguna faceta. En una empresa tienen que surgir y ejecutarse ideas, y eso no es posible sin disponer de las personas y recursos adecuados. Han de cuidarse los mecanismos de comunicación con el potencial cliente, con los proveedores y han de tomarse infinidad de decisiones en producción y diseño.
Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores, de forma que los espectadores no quieran cambiar de espectáculo.
9 - Enero - 2012
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Javier García, Editor sección Estrategia
Licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo, apasionado por la innovación, la transferencia del conocimiento, la educación y la comunicación. Cree firmemente que estamos en este mundo para sumar y por eso lucha contra el estúpido que lleva dentro.
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Fuente: Sintetia
Imagen: Strategy chess
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