Es Noticia, Pasos para desarrollar emprendimientos de alto impacto (Video) - 09/02/2014 15:30:18
"Hola! Si tienes en mente iniciar tu propia empresa. Hoy te quiero compartir los pasos para emprender con base a las tendencias actuales.Para comenzar debes derrumbar estos 3 paradigmas:
Lo más importante es crear un producto perfecto.
Elaborar un buen plan de negocios te garantiza el éxito.
Es imposible emprender sin dinero.
No permitas que estos aspectos obstaculicen tu emprendimiento.
Las formas de crear empresa han cambiado con el tiempo, lo que parecía importante ahora ya no es tan relevante. Siguiendo estos pasos podrás poner en marcha tu iniciativa empresarial.
Crea un equipo ganador, reuniendo personas con talentos complementarios y que sientan pasión por lo que hacen.
Busca un problema o una necesidad por resolver y enfoca el potencial de tu equipo.
Piensa en una solución simple pero efectiva.
Plasma tu solución en un modelo de negocio. Ya sabes que vas a hacer, ahora define como lo harás.
Desarrolla un producto mínimo viable, simple y funcional que vas a ir mejorando sobre la marcha.
Valida tu modelo de negocio. Sal a interactuar con tu mercado potencial y descubre si funciona.
Con un modelo de negocios repetible, escalable y rentable. Tu siguiente paso será conseguir la financiación para poner en marcha la empresa.
En este punto ya tienes todo lo necesario para crear tu empresa. Es hora de lanzarte al ruedo.
Poner en marcha una empresa es apenas el inicio. Necesitaras trabajar duro, con disciplina y paciencia para generar un alto impacto.
Este video es un breve resumen de nuestra guía sobre creación de empresas de alto impacto. Te invitamos a consultar la guía completa para ver con más detalle cada uno de los puntos aquí mencionados.
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Noticia, Los negocios electrónicos: factores clave de éxito (II) - 18/07/2013 8:57:19
Los negocios electrónicos: factores clave de éxito (II)Rodolfo Carpintier
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Cuando hablamos de modelos de negocio ¿de qué estamos hablando? Pues estamos hablando realmente de algo que no conocemos porque ¿cuál es el negocio que se puede hacer cuando tenemos acceso a 500 millones de personas? ¿O cuál es el negocio que podemos hacer si sabemos que de esos 500 millones de personas, hay 20.000 que tienen el mismo tipo de afición que yo tengo?
Hay un caso que me gusta contar, ya es un poco antiguo pero os lo cuento, de un americano que le encantan los jeroglíficos, eso que hace en los periódicos todos los días, y que el tío crea una página en Internet sobre jeroglíficos y un día se le ocurre crear una lista de distribución y decirle a la gente que a todo el que le pague, me parece que eran 10 dólares al año, le garantiza un nuevo jeroglífico cada día por Internet, por e-mail o sea por correo electrónico. Lo hace un poco para decir como que yo hago jeroglíficos todos los días, lo que quiero es pues compartirlos con unos cuantos amigos míos y voy a ver si gano un dinero. En un mes consiguió 50.000 y en tres meses 150.000. Con lo cual dejó el trabajo que tenía en una multinacional se fue a las Islas Hawai, se alquiló un apartamento, todas las mañanas con su jugo de naranja hacía el jeroglífico de la mañana y luego a hacer surf. Y así ha vivido desde la última vez que lo conocí.
Quiere decir, esa es la libertad de un mundo en el que realmente puedes hacer que una afición se convierta en un negocio. ¿Pero ese es un negocio? Para él sí; pero no es un negocio para una empresa, eso no genera puestos de trabajo, no genera valor añadido para el país, o sea, es simplemente un negocio particular. Eso es lo que hace que el mundo de Internet sea tan complejo porque hay la oportunidad de hacer versiones de autoempleo divertidísimas para ganar dinero, no demasiado pero sí para vivir de lo que te gusta y sin embargo es muy complejo el generar un nuevo modelo de negocio que se mantenga en el tiempo que resista la competencia constante y que esté innovando tan rápidamente que realmente tenga futuro, es decir, son los dos extremos y entre medio hay cosas intermedias. Por eso es tan importante saber qué es lo que queremos, porque cuando estamos buscando un autoempleo el mejor sitio donde buscar es en nosotros mismos y cuando estamos buscando un modelo de negocio tenemos que generar un equipo ganador y eso es bastante más complejo.
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Información: Como los líderes ganan y pierden confianza - 07/07/2013 19:37:23
Como los líderes ganan y pierden confianza ()Entrevista a Rosabeth Moss Kanter, autora de numerosos libros, es profesora de Administración de Empresas en Harvard Business School. Ha asesorado a importantes corporaciones y gobiernos de todo el mundo, ha prestado servicios como miembro del Consejo Supervisor de la Malcolm Baldrige National Quality Award, es Profesora del Forum Económico Mundial. Recientemente recibió el Distinguished Career Award de la Academy of Management por sus contribuciones a la administración y el Intelligent Community Visionary of the Year Award de la World Teleport Association. Ahora bien, pasemos a la entrevista:
¿Por qué confianza? ¿No entienden los líderes la importancia de la confianza en esta época?
La palabra confianza se usa con frecuencia pero raras veces se entiende. Empecé a analizarla, a comprender lo que se esconde detrás de ella. Se piensa en la confianza como un atributo de una persona: para los líderes eso significa si el líder tiene confianza en sí mismo. También usamos esa palabra en un sentido más amplio: Confianza en la economía. Confianza en el liderazgo del país. Pero no hemos hecho la relación entre el sentido amplio si las personas tienen confianza en su líder y en la confianza en sí mimo del líder. Así que empecé a entender esta conexión, y lo que descubrí es que mientras muchos líderes tienen confianza en sí mismos, lo más importante es si tienen confianza en otras personas y por lo tanto crear las condiciones en las cuales las personas a las que lideran pueden hacer el trabajo.
A veces los líderes contratan oradores motivadores para que apoyen al grupo, pero eso no es de lo que está hablando, ¿verdad?
Confianza es más vacío que "charla para levantar el ánimo." Hubo un movimiento en California para construir la autoestima porque alguien había decidido que los niños que van al colegio no tenían la suficiente. No construyes la autoestima dando palmaditas en la espalda de la gente y diciéndoles que son maravillosos. La confianza es un fenómeno mucho más complejo que viene de experimentar las fortalezas de cada uno.
De todos modos, ¿qué es confianza?
Confianza es la expectativa de éxito. Cuando esperas tener éxito, estás deseando poner el esfuerzo para lograrlo. Es la confianza lo que atrae a la inversión, no solo el dinero sino el tiempo, la energía, la lealtad y el compromiso. Últimamente lo que marca la diferencia en la actuación es si las personas se esfuerzan -y con frecuencia se esfuerzan de más- para lograr el éxito. Cuando las personas tienen confianza están deseando invertir y es la inversión lo que dirige la acción que crea una actuación superior. Así que la confianza es un eslabón perdido fundamental. La razón por la que me encantan los deportes tanto es porque puedes verla claramente en los juegos. El ganador está con frecuencia detrás… a veces titubean… a veces pierden la pelota… a veces pierden un tiro pero continúan. Insisten, aprenden de sus errores, aprenden de su experiencia, y eso es lo que hace posible la confianza.
Háblenos acerca de los tres pilares de la confianza.
La confianza no está simplemente en las cabezas de las personas, y como he dicho anteriormente, no está en la charla para dar ánimos del líder. Porque la charla para dar ánimos sin una base sólida sobre la que apoyarse no significa nada. Las charlas para dar ánimos sin la evidencia de la posibilidad del éxito, o de una gran actuación, están vacías y no tienen sentido. Como dije, lo más importante que los líderes pueden hacer es mostrar confianza en otras personas. Cuando esa confianza es concedida a las personas, comienza a ayudar a hacer posible que actúen y les da una base. Por lo que hay tres pilares en la confianza: responsabilidad, colaboración e iniciativa.
Estamos oyendo hablar de responsabilidad corporativa en estos días.
Por responsabilidad yo quiero decir más de lo que dicen el gobierno y las corporaciones en el tema de contar el dinero correctamente. Quiero decir tener una responsabilidad personal: ver donde reside la responsabilidad de cada uno, afrontarla directamente, hacer frente a los hechos con honestidad, ser capaz de admitir los errores con rapidez y hacer algo. Responsabilidad viene de hechos honestos y precisos y saber que responsabilidad puede tener una persona al actuar a la ligera ante esos hechos. La responsabilidad proporciona una sólida base para la confianza. Puedes tener confianza en los líderes si sabes que te están diciendo la verdad. Si están teniendo responsabilidad, a cambio puedes tener responsabilidad. Como líder construyes la responsabilidad alrededor de tu gente. Pones las cartas sobre la mesa. Muestras el espejo de la responsabilidad. Enseñas a las personas donde encaja su actuación en esa variedad de hechos.
Pasemos al segundo pilar.
El segundo es colaboración. Trabajo en equipo. Apoyo. La confianza se construye cuando notas que puedes contar con las personas de tu alrededor y cuando ellas sienten que pueden contar contigo. Es tan sencillo como eso. Algo de esto es parte del trabajo en equipo. Pero lo que es importante no es si se hace todos juntos como un grupo, es si sabes de lo que otras personas son capaces. Respetas a otras personas por sus fortalezas. Sabes que puedes contar con ellos para que hagan su parte y a cambio ellos saben que pueden contar contigo. Así que la confianza se construye cuando tienes fe en las personas que te rodean y se erosiona cuando dices, "Bueno, nunca van a hacer su parte, tendré que hacerlo yo mismo. No me fío de ellos. No les respeto." Cuando las personas empiezan a decir eso, se separan unos de otros y la actuación se deteriora. Así que los líderes tienen que basarse en la química de la colaboración. Eso suena a menudo como un cliché porque todo el mundo habla de construir equipos, pero que lo que hice en mi libro, al mostrar como ocurre esto en cada nivel de las agencias de la comunidad a grandes compañías a equipos deportivos a todos los países, es mejorar nuestro entendimiento de lo que ayuda a las personas a sentir que pueden confiara en los que les rodean.
Una de las historias más dramáticas que cuento en el libro es acerca de como Continental Airlines se las arregló para mantener los vuelos durante el peor apagón de la historia de América cuando toda la energía del noroeste dejó de funcionar en agosto del año pasador. Cuando la electricidad era mínima en dos de sus tres aeropuertos principales, Cleveland y Newark, se las arreglaron para coordinar el esfuerzo de que los aviones volaran de todos modos. Y fueron capaces de hacerlo porque los tres pilares estaban en su lugar: responsabilidad, colaboración e iniciativa. Pero la calidad de la colaboración fue la clave. Eran personas que incluso no se veían las caras. Pero sabían como coordinar sus acciones y como llevar a cabo la responsabilidad personal, porque sabían que otras personas del sistema harían acciones productivas. Tenían respeto los unos por los otros y eso se tradujo en un acto de coordinación increíble. Esto no es la formación de un equipo en el sentido de "unámonos y hagamos un grupo para darnos ánimos." Muchas de estas personas ni siquiera se conocían entre ellas. Pero habían estado haciendo su trabajo con una conciencia del esfuerzo de otras personas; y la confianza completa de que cualquiera que estuviera trabajando para Continental compartiría los mismos objetivos y sería una persona de una gran habilidad y capacidad.
¿Y el tercer pilar?
El tercer pilar, que también ayudó a Continental en el apagón, es iniciativa. A menos que exista un permiso y un estímulo para que las personas tomen la iniciativa y sientan que sus acciones puedan marcar una diferencia, no hay confianza en el sistema, en los unos y los otros, en los líderes. Los líderes no lo hacen todo ellos solos. Uno de los comentarios más devastadores que he oído a cualquiera de los altos ejecutivos en mi investigación, fue en una compañía en declive. El jefe ejecutivo y la compañía estaban teniendo verdaderos problemas y chillaban a las personas de su equipo ejecutivo y a los directivos de debajo de ellos. Decían, "¿Por qué tengo que tener yo todas las buenas ideas?" Piense en cuantos mensajes negativos en relación con la iniciativa están contenidos ahí. Primero de todo, esta negando que cualquiera esté pensando o contribuyendo. Segundo, está diciendo algo que no será lo suficientemente bueno. El resultado fue que las personas dejaron de contribuir. Hicieron lo mínimo y pensaron en poner sus curriculums en el mercado y eso fue todo.
Apoyar la iniciativa es importante incluso en las circunstancias más controladas; tal como un equipo deportivo que está jugando en el campo tiene unas reglas fijas y el entrenador está dando instrucciones a través del micrófono al equipo. Todavía encuentro que el equipo ganador lleva más la iniciativa. Hicieron cosas que no les dijo el entrenador y le preguntaban con frecuencia, "Tendremos cuidado, no te preocupes, vemos algunas oportunidades."
La iniciativa conduce a la innovación. Conduce a ideas nuevas y es necesario para todas las organizaciones seguir innovando, ya que es también un pilar de la confianza. Porque es un sentimiento de eficacia por parte de las personas y esa creencia por parte de los inversores de que mostrar esto, hace a la organización el ser capaz de solucionar los problemas. Las personas necesitan ser capaces de sentir que están apoyadas al ser activas, al hacer contribuciones. Establecer un ambiente en el cual las personas puedan dar pequeños pasos, donde sienten que pueden marcar una diferencia, es fundamental para crear un sistema altamente productivo y seguro. Las personas no pueden estar esperando para el gran movimiento, los golpes audaces que los líderes hacen. Eso no construye confianza en todo el sistema o en las personas del mismo. Lo que construye la confianza es que cualquiera puede contribuir con algo, aunque sea pequeño o grande, y eso puede marcar una diferencia en los resultados. Ese es el tercer pilar de la confianza.
Resumiendo, las personas necesitan ser apoyadas en una base de responsabilidad, lo que significa una divulgación de información. Necesitan ser apoyados en una base de colaboración, lo que significa personas que respetan a esas personas y saben que operarán en el interés de todo el equipo, no sólo por sus propios propósitos egoístas. Y la gente necesita ser apoyada por la iniciativa, lo que significa que el estímulo, el permiso, los recursos, y las herramientas necesita marcar la diferencia. Cuando estos pilares se tienen en cuenta la gente tiene confianza plena.
Pero cuando no tienes todos los hechos y no hay responsabilidad en el sistema; cuando no tienes gente a tu alrededor que sienta que la apoyas; cuando no tienes un sentimiento de eficacia y que tus acciones sean distintas; entonces naturalmente careces de confianza. Los empleados no invertirán tiempo y esfuerzo. Los inversores no invertirán. Los donantes no donarán. Los admiradores no aparecerán. Y entonces la confianza decae incluso más.
Eso lleva a uno de los temas más interesantes del libro: tu discusión de rachas en las que se gana y en las que se pierde.
La confianza gana en las rachas en las que se gana. Esto es, la confianza crece con el éxito repetido y eso hace más fácil el que uses tus habilidades la próxima vez. Y la confianza decrece durante las rachas de pérdidas con experiencias de fracasos, contratiempos, y eso hace más difícil tener confianza al actuar.
En una racha de pérdidas, la falta de confianza construye un círculo vicioso. ¿Cómo se escapa una organización de eso?
Permítame explicarle lo que quiero decir por rachas en las que se pierde. En deportes, está muy claro: en una racha en la que se pierde has perdido una serie de juegos. Pero todos tenemos racha en las que perdemos en nuestras organizaciones, incluso en las que son sin ánimo de lucro y en agencias gubernamentales donde no hay medida financiera de la actuación. Sabes que empiezas a perder apoyo: menos personas se presentan a tus eventos, estás perdiendo cuota de mercado, hay una sensación de que los jugadores están empezando a abandonar, todas esas cosas son síntomas de una espiral de declive. Si no lo paras empeorará cada vez más.
Cuando la confianza se erosiona se hace cada vez más difícil regresar, así que con frecuencia necesitas volver con nuevo liderazgo que haga que se empiece de nuevo, y creo en esto cuando a los líderes es lo que más les importa. En una racha en las que se pierde, en una espiral de éxito cuando todo va bien, verdaderamente no importa quien es el CEO, porque hay un momento positivo. Porque la cultura es positiva y muchas personas tienen responsabilidad.
El momento en el que los líderes importan más, cuando la calidad del liderazgo importa más, es cuando intentas invertir ese declive y pasar de una racha en la que pierdes a una en la que ganas. La confianza erosiona en una racha en la que se pierde, y la gente no cree que haya algo que les sacará de ello. No creen que haya algo que puedan hacer individualmente, han perdido la fe en su jefe ejecutivo porque, después de todo, él o ella nos metió en esto. En las rachas en las que se pierde hay con frecuencia una puerta giratoria en lo alto y montones y montones de nuevos directivos continúan entrando y ninguno de ellos marca la diferencia.
Así que los nuevos líderes trabajan en estos tres pilares de la confianza.
Lo primero que necesitan es restaurar la responsabilidad porque en una racha en la que se pierde desaparece. Las personas no hacen frente a los hechos. Con frecuencia los hechos han sido encubiertos porque algunos ejecutivos querían cubrir su trasero, por hablar de alguna manera. No revelan nada de lo que está pasando; apenas quieren hablar los unos con los otros. Una de las primeras cosas que un líder necesita hacer es poner los hechos sobre la mesa y ayudar a las personas a enfrentarse a ellos. Tiene que hacerse de un modo que no haga sentir a la gente castigada. Culpa, enfado, y venganza solamente perpetúan los hábitos de perder.
Entonces trabaja en equipo y en colaboración. Algunas veces simplemente pones a personas en una habitación juntas, a través de partes de la organización que nunca han hablado las unas con las otras, o que han sido hostiles o negativas. Las pones a las personas en una habitación juntas y les pides que trabajen en metas más grandes y más altas. Esa es la parte en que decimos, "Los nuevos líderes necesitan una visión."
El líder necesita tener una visión para dar una sensación a las personas de la organización que hay algunos propósitos más altos que luchar los unos con los otros. Después dar a la gente permiso para dar pasos pequeños, pequeñas victorias, tomar la iniciativa. En una racha en la que se pierde la gente está bloqueada, ahogada, y atrapada en lo negativo. Los líderes desbloquean eso a veces invirtiendo en las personas.
¿Y?
Me quedé impresionada en mi investigación acerca de lo que podían lograr los nuevos jefes ejecutivos, simplemente al cambiar los recursos existentes para dar más a la gente haciendo el trabajo por medio de un mejor ambiente de trabajo. Déjeme darle in ejemplo. Le voy a contar la historia de un centro de salud que estaba en bancarrota un y en el que entró una nueva ejecutiva jefe que pensaron iba a ayudar a cerrarlo. En vez de eso ella encontró increíbles ventajas, buenas personas, edificios fantásticos, y una comunidad que estaba deseosa de sus servicios. Así que buscó maneras de mostrar a la gente lo valiosa que era arreglando primero los problemas de ambiente físico que les afectaban en el día a día. Solucionando cosas que la gente ve todos los días, unido a un diálogo abierto, las cartas sobre la mesa, una solicitud abierta de ideas y apoyo a pequeños proyectos que giran alrededor del nivel de confianza. La gente empezó a tener más confianza y comenzaron a ver más de lo que podían hacer, y la actuación a aumentar y creció el apoyo en la comunidad de una manera más amplia.
Mi ejemplo favorito de liderazgo para dar la vuelta a dinámicas destructivas y negativas es Nelson Mandela, el primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente. Salvó un sistema que podía haber terminado en violencia después de décadas de opresión. Él quería las cartas sobre la mesa. Pero sabía que la gente sólo confesaría lo que había hecho únicamente si podía hacerlo sin miedo o castigo. Dijo que la gente debería ofrecerse para contar la verdad porque debemos tratar con la verdad antes de que podamos hacer progresos. Así que fundó la Truth and Reconciliation Commission, que fue algo extraordinario. También hizo cosas para construir puentes entre las razas. Para crear más colaboración, más acontecimientos y actividades multiculturales y multirraciales. Después trabajó para capacitar a las personas para encontrar los recursos para invertir en nuevas empresas para la comunidad de color. Por lo que los tres pilares que funcionan en las compañías, en las organizaciones de la comunidad, en mis pequeños equipos de deporte también funcionan a escala nacional.
Nelson Mandela es verdaderamente una fuente de inspiración. Parece ser un ejemplo perfecto de algo que dice en el libro y que pienso que es verdaderamente interesante. Dice que los líderes que crean confianza combinan estructura y alma. ¿Puede ampliar eso?
Hay tanto un lado difícil como uno blando en el liderazgo y los pilares de la confianza de los que he hablado están construidos en parte por cosas difíciles, cosas concretas y mecanismos institucionales. La responsabilidad - haciendo frente a los hechos -significa datos, medidas y valoración de la actuación. Colaboración significa la estructuración real de los equipos y la construcción de una organización donde las personas se muevan a través de límites. La iniciativa a menudo requiere programas formales para solicitar ideas y recompensar a las personas por sus contribuciones. Por lo que los mecanismos institucionales formales son necesarios, pero hay también un lado más sencillo en el liderazgo, que llamo el "el alma del liderazgo." Me he dado cuenta de eso en todos los líderes de éxito que he estudiado, ya fueran un CEO de Gillette o Nelson Mandela de Sudáfrica o el ejecutivo jefe de mi banco en Turquía, al que adoro. Pueden trabajar con un gran número de personas y establecer los sistemas formales y las estructuras, pero también saben como tocar la conciencia humana. Incluso Billy Beane, director general del equipo de béisbol de Oakland A, que se hizo famoso como la estrella del libro "Moneybal", era conocido por los números, las estadísticas, los análisis, aunque Billy Beane, junto con el CEO de Gillette, el presidente de Sudáfrica, el presidente de mi banco en Turquía, todos ellos sabían del toque humano. Conseguir saberse los nombres de las personas. Ser alguien divertido con el que estar. Enviar a alguien una nota para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. Molestarse en saber de los intereses de las personas y tener una conversación con ellos acerca de esto. Son los toques humanos combinados con todos los sistemas formales que crean la confianza, porque últimamente la confianza viene de la creencia que personalmente eres alguien al que cuidan y apoyan.
Fuente : www.leadertoleader.org
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
Fuente Artículo
Es Noticia, ¡Ponga Fuego en su Corazón! - 30/06/2013 1:29:41
Adaptado deKRIEGEL, Robert . Patler, Louis. Si no está roto, Rómpalo. Ed. Norma. Colombia. 1995.
¡PONGA FUEGO EN SU CORAZÓN!
Descubra la fuerza en su interior
Nuestra cultura adora los números y datos. Se nos dice que tener la información correcta es la clave para salir adelante. Se nos ha hecho creer que el éxito tiene como base el recuerdo instantáneo de hechos sobresalientes y oportunos. Después de todo, ésta es la "era de la información" y ¡se espera que todos nosotros estemos a la altura de ella!
Pero, ¿esto es realmente la clave del éxito o nos estaremos olvidando de algo esencial?
Más allá de un juego de números
Examinemos algunos de los números que la sabiduría convencional considera importantes.
Esta actitud se observa en todas partes. Por ejemplo, en nuestro sistema educativo el éxito se vincula a la habilidad de memorizar y aplicar la información. En la escuela, las notas más altas se asignan a los estudiantes que tienen la memoria de un megabyte y la capacidad de un láser para recordar la información almacenada. La sabiduría convencional nos dice que el éxito futuro y las notas escolares están directamente relacionados: los estudiantes que han obtenido las noca más altas son los que "tienen mayores probabilidades de triunfar".
El club de la mitad inferior
También se nos ha convencido de que "los números no mienten". Creemos en los números y -en este caso específico- en el promedio de notas.
Siempre nos preocupamos por buscar los mejores números. Estamos convencidos - y transmitimos esta idea a nuestros hijos de que el futuro depende de la alta puntuación de las notas. Pero si los números son el barómetro del éxito y si las cifras no mienten, entonces, cómo podríamos explicar las siguientes contradicciones?
Más del 50 % de todos los presidentes de las 500 empresas de Fortune obtuvieron promedios de aprobado en la universidad.
El 65 % de todos los senadores de los Estados Unidos provienen de la mitad inferior de sus cursos escolares.
El 75% de los presidentes de los Estados Unidos estuvieron en el "Club de la Mitad Inferior" durante sus años de colegio.
Más del 50% de los empresarios millonarios ¡jamás terminaron sus estudios universitarios!
El quién es quién del hombre y la mujer mediocres
Yo podría compilar fácilmente un Quién es quién sólo de personas con éxito que no terminaron sus estudios universitarios o que pertenecieron al Club de la Mitad Inferior. Entre los escogidos estaría el general Colin Powell, miembro del Estado Mayor; la superestrella de la NBC Bryant Gumbel; el empresario y el autor de bestsellers Paul Hawken; Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa formal Patagonia, y Huey Johnson, cofundador del Trust for Public Land y director de Nature Conservancy, por mencionar algunos.
Indudablemente, el Quién es quién de la "persona mediocre" también incluiría a Donald Cram, cuyas notas en su especialidad, la química, fueron tan carentes de brillo en la universidad que un profesor le insistía en que cambiara de profesión. Cram perseveró porque amaba esa asignatura, y en 1989 mereció el Premio Nobel de Química. Irving Wallace fue un desertor universitario que escribió libros tan increíblemente detallados y con tal trabajo de investigación que se vendieron más de 120 millones de ejemplares.
No olvidemos a todos los empresarios, millonarios y millonarios, que no obtuvieron buenas notas en la escuela pero sí muchos sueños... por ejemplo, J. B. Fuqua, cuyas empresas llegaron recientemente a mil millones de dólares en ventas; John Johnson, el fundador de la revista Ebony y de todo un grupo de empresas, quien nunca pasó del tercer grado; o Lars-Erik Magnusson, de treinta y seis años, el magnate sueco del sector inmobiliario, quien abandonó la escuela a los dieciséis años; y, por supuesto, los enfants terribles Steve Jobs y Steve Wozniac, fundadores de Apple Computers; o el conocido ilustrador deportivo Brian Robley, quien tuvo que rogar a su profesor de arte que le asignara una D en vez de una F para continuar sus estudios, y muchos otros realizadores de éxito a quienes sus compañeros y profesores alguna vez vieron como incapaces de triunfar.
Si nos atuviéramos estrictamente a los "números ", todas estas personas habrían sido derrotadas hace mucho tiempo.
El desayuno de los campeones
También se supone que el rendimiento atlético, al igual que la capacidad académica, es un juego de "números". El saber convencional nos dice que los individuos dotados de una capacidad natural para correr más rápido, saltar más alto o lanzar más lejos, serán los campeones.
Si esto es así, ¿cómo podemos explicar el número extraordinario de perdedores que han tenido éxito, como por ejemplo, el equipo olímpico de hockey de los Estados Unidos que derrotó a los rusos en los Juegos Olímpicos de Invierno de 1980. Los números daban a los rusos todas las de ganar: eran ampliamente superiores en talento, experiencia y técnica, y también eran patinadores más fuertes y más rápidos. De acuerdo con todos los criterios empíricos, los jugadores norteamericanos estaban por debajo de su nivel. Pero, de todos modos, fueron los vencedores.
Muchos atletas cuyos "números" los colocarían en el Club de la Mitad Inferior han sido increíblemente famosos en el deporte.
El jugador de baloncesto Larry Bird no podía correr tan rápido o saltar tan alto como muchos jugadores de la NBA.
El futbolista Joe Montana no podía chutar tan fuerte ni tan lejos como muchos otros defensas de la NFL.
Bird y Montana se encuentran en la tradición de Ty Cobb, Billie Jean King, Johnny Unitas y Chris Evert, ninguno de los cuales tenía un excepcional talento natural. Pero todos ellos fueron campeones legendarios. Lógicamente, la sola aptitud natural no es el desayuno de los campeones.
El corazón detrás de los números
Al describir las cualidades que hicieron de Joe Montana -jugador de los 49ers de San Francisco, dos veces MVP* (* Most Valuable Player: El jugador más valioso) de la Super Bowl- uno de los más grandes defensas que hayan participado en el juego, su compañero de equipo Pro Bowl, Ronnie Lott, dijo: "Es imposible medir con una cinta métrica o con un cronómetro el tamaño de su corazón".
Walt Frazier, un compañero de equipo del jugador de baloncesto Willis Reed, miembro del Hall of Fame, quien fue capitán de los New York Knicks, campeones a comienzos de los años setenta, dijo: "Nadie empujaba a Willis: ni en la práctica, ni durante un partido o en el hospital de niños. Lo que lo impulsaba era su deseo. Como jugador y como hombre, él siempre llevaba pasión en su interior".
¡Pasión!
Cuando realizaba investigaciones para mi libro The C Zone: Peak Performance under Pressure, entrevisté a más de 500 grandes realizadores provenientes de todas las áreas de trabajo, las artes y los deportes. No encontré a dos personas iguales, pero tenían una cualidad en común: la pasión. Ésta consumía su energía, su entusiasmo y el deseo que los distinguía a todos. Lo que ".realizaban lo hacían con pasión y entusiasmo.
Un alto ejecutivo, buscador de talentos a quien pregunté qué cualidades buscaba en un líder, me dijo: "Lo que diferencia a un buen directivo y a un líder dinámico e inspirador va más allá de la capacidad. Es la pasión. Esta es la única cualidad que, en esta época difícil, hace sobresalir la cabeza y los hombros por encima de los demás.
La pasión es un compromiso ardiente que hace vibrar todo nuestro ser y nos hace sentir rebosantes de energía y llenos de vida; nos permite activar fortalezas internas, recursos, capacidades y energías de las que no teníamos conocimiento. La pasión enciende una chispa que nos inspira a nosotros y a quienes nos rodean para conquistar mayores alturas.
Abraham Zaleznik, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que él "clama" por cl retorno de un liderazgo vigoroso-que sea imaginativo y audaz: "Líderes que sientan emoción por su trabajo y que, por contagio, estimulen a sus subordinados. Ese entusiasmo fomenta relaciones vigorosas y moral alta en toda la organización. Los líderes carismáticos superan los problemas para proporcionar las oportunidades a la empresa".
Fuerza en su interior
No sólo los "líderes " y los "campeones" necesitan pasión: todos la necesitamos. No importa el área de trabajo, la posición o la edad.
Después de una presentación, a Michael Liacko, vicepresidente de ventas de Bell & Howell, le preguntaron: "¿Qué individuos son los mejores vendedores?". Dirigiéndose hacia el tablero, Liacko trazó una línea vertical para separar en dos mitades la página. A la izquierda, hizo una lista de las técnicas y aptitudes básicas: conocimiento del producto, buena información sobre la competencia y el sector, buen registro de seguimiento, experiencia en electrónica y éxito en trabajos anteriores. Todos los requisitos de costumbre.
A la derecha de la página sólo escribió una cosa: "¡Ímpetu en su interior!". Observó luego los dos lados de la página, los señaló y dijo: "Si yo tuviera que hacer una elección, escogería a alguien que tuviera pasión por encima de alguien que llenara los requisitos de experiencia, educación y empleos anteriores. Las personas que tienen pasión están más motivadas, son más flexibles, trabajan con más ahínco y son más recurrentes. Puedo mostrarles los trucos y entregarles los manuales de ventas, pero si las personas no tienen pasión no podrán llegar a ninguna parte".
Un asunto de pasión
Un maravilloso ejemplo de pasión en su interior nos lo da Debi Coleman, quien en un breve período de cinco años pasó de ser directora financiera de la división Macintosh de Apple a vicepresidenta de producción a nivel mundial.
Hablando de este salto de finanzas a producción, Coleman dijo: "El cambio que realicé no fue intuitivamente obvio... a menos que ustedes sepan cuánto me apasiona la producción".
Una tarea formidable que afrontó Coleman al asumir su nuevo cargo fue mejorar el rendimiento de la planta de producción en Fremont, una de las fábricas de ordenadores personales más innovadoras del mundo. Bajo su liderazgo, el rendimiento de la fábrica pasó del 30 al 70% en nueve meses, la aceptación de ingreso de materiales pasó del 80 al 90%, aproximadamente, y la totalidad de su inventario tuvo una rotación de treinta veces en el curso de un año.
Coleman, que siempre había deseado trabajar en esta empresa, afirma: "Creo que uno no debe encargarse nunca de algo que no le interese apasionadamente".
Haciéndose eco de todos los Liackos y Colemans del mundo, Charles Wang, fundador de Computer Associates International, afirma que contrata el personal de ventas basado en el "interés y el entusiasmo, más que en la experiencia técnica. Si usted tiene estas condiciones, le podemos enseñar lo que necesita".
La SNC (Sabiduría No Convencional) dice:
Descubra la fuerza en su interior.
Índice de pasión
Cada uno de los participantes en un programa de formación en administración que organicé en Hewlett Packard eligió un "proyecto de cambio", para un sector específico que quisiera mejorar, por ejemplo, productividad, eficiencia o innovación. El propósito inicial era fijar objetivos para el proyecto y las estrategias que fuesen específicas, evaluables y relacionadas con el tiempo.
Después pedimos a los participantes que de forma intuitiva puntuaran su proyecto del l al 10, basándose en un índice que indicara la pasión y entusiasmo, en el que el 10 representaba un máximo de entusiasmo y el 1 falta total de interés. Les dije: "Si su pasión por el proyecto es inferior a 7, tiene que cambiar, apasionarse más u olvidarlo. Existen muchas dificultades para emprender algo y representa demasiado trabajo encargarse de ello si no le produce un auténtico entusiasmo. Un proyecto con una puntuación inferior a 7 sería una carga, tanto para usted como para su personal, y el trabajo se haría sin convicción, de cualquier manera".
Algunos ignoraron mi advertencia y siguieron trabajando en sus proyectos de conformidad con lo planeado. Aquellos cuyo índice era 7 o más estaban más motivados y eran más dinámicos que los demás, y fueron los primeros en poner sus ideas en acción.
Tomando como ejemplo lo anterior, califique su motivación por aquello a lo que usted se dedica actualmente utilizando una escala del 1 al 10. Cualquiera que sea su puntuación, en este libro hay mucha sabiduría no convencional que le ayudará a avivar su motivación o a convertir su chispa en una llamarada.
De bueno a excepcional
No quiero obviar la importancia de la información, de las habilidades y la experiencia. Todo el mundo necesita ser competente en el trabajo, el colegio y el hogar. Necesitamos unos conocimientos básicos. Si usted no conoce el material, si no ha practicado y no ha realizado su tarea, no puede participar en el juego de hoy y, ciertamente, no sobrevivirá largo tiempo. Esto se sobreentiende.
Pero la información, las habilidades y la idoneidad sólo le permiten a uno ser "capaz". Y todos los que participan en el juego son al menos buenos. En definitiva, "capaz" no es suficiente hoy en día. La pasión, el compromiso y el deseo son las cualidades que lo llevarán de lo "bueno" a lo "excepcional".
La fuerza interior le dará ese impulso extra que lo hará más curioso, más persistente y más recurrente en su búsqueda de información. El hecho de hacer con pasión su trabajo lo liberará de la posibilidad de sucumbir ante el fracaso y de las dificultades que constituyen la norma de hoy. Le hará sentirse más motivado para correr riesgos y le dará el "combustible" extra que necesita para seguir creciendo, aprendiendo, innovándose y afrontando retos.
"Jamás me doy por vencido"
La pasión no da la perseverancia que necesitamos para lograr la excelencia en cualquier esfuerzo. Cuando Boris Becker se convirtió en el ganador más joven de Wimbledon, a los diecisiete años de edad, le-preguntaron cuál creía que era el secreto de su éxito. Después de mencionar su pasión por el tenis y su ardiente deseo de ganar, miró al reportero y le dijo que lo más importante era su " jamás me doy por vencido! Nunca en un partido, en un juego, ni cuando hago un saque".
El osado estilo de juego de Becker frecuentemente se atribuye a su mentalidad de no darse jamás por vencido. Con las rodillas sucias y los codos sangrantes, saltaba y corría detrás de servicios que muchos otros no se esforzarían en intentar responder.
La perseverancia es especialmente importante cuando los obstáculos surgen de forma inesperada, cuando nada es predecible y cuando la competencia es feroz. Necesitamos perseverar para afrontar la adversidad y recuperarnos del fracaso.
La creación de la empresa American West Airline parte de Edward Beauvaise es un testimonio de la perseverancia y de la creencia entusiasta. Beauvaise y ocho socios más suscribieron hipotecas, utilizaron la línea de crédito que tenían en sus muchas y diferentes tarjetas de crédito y ¡todavía les faltaban 18 millones de dólares! Habiendo decidido hacer una oferta pública de acciones, Beauvaise hizo cuarenta majes a Wall Street. "Todas las entidades financieras de inversión nos desanimaron."
Transcurridos dos años se le presentó la oportunidad que buscaba y desde entonces American West ha reunido 250 millones de dólares por concepto de venta de acciones y pagarés. "Usted tiene que estar dispuesto a escuchar mil veces la palabra no. Tiene que ser tenaz y actuar con determinación para lograr su propósito."
"Tiene que tantear aquí y allá y hacer todo lo que sea necesario", dice Curtis Strange, el primer hombre en más de treinta y cinco años, capaz de ganar dos veces seguidas el Open de los Estados Unidos. "Firmeza y agallas, como quiera usted llamarlo... se necesita ser perseverante."
La perseverancia lo hace más fácil
El saber convencional asocia la perseverancia y la tenacidad, la obstinación y la necesidad de martillar una y otra vez.-La tenue voz dentro de su cabeza le dice: "Haga rechinar los dientes, apriete el mentón y presiónese a sí mismo" para poder hacer algo difícil o no deseado, por ejemplo, revisar una vez más determinado informe o telefonear a quien repetidamente le ha dicho que no.
La verdadera perseverancia no es forzada. Las personas que están entusiasmadas no tienen necesidad de esforzarse en perseverar. Cuando le interesa lo que hace no tiene que convencerse a sí mismo de perseverar, sino de no perseverar. No se trata de algo que usted tiene que hacer, sino de algo que quiere hacer. Con la pasión como base, la perseverancia llega de manera natural.
Cualquier persona que haya iniciado una empresa o haya realizado un proyecto con verdadero entusiasmo es un ejemplo vivo de que cuando se pone pasión en lo que se hace, aparece la perseverancia. No tiene que esforzarse para comenzar; posiblemente tenga que forzarse a sí mismo para detenerse.
El jefe barre el suelo
Cuando usted lleva pasión en su interior, no hay problemas graves y nada es degradante. Usted hace lo que es necesario hacer. Cuando dio comienzo a su empresa, Howard Head, el brillante creador que revolucionó dos deportes (al inventar los esquís metálicos y la raqueta metálica de tenis de. tamaño mediano), literalmente hizo de todo. "Cuando se necesitaba barrer el suelo, yo lo barría -nos dijo -. Cuando la fuerza de ventas necesitaba una charla de estímulo, yo la daba. Hice todo lo que era necesario hacer."
"Uno tiene que hacer cualquier cosa que sea necesaria", solía decir George Halas, refiriéndose a su fundación de los Chicago Bears. Halas, miembro del Hall of Fame como jugador de fútbol y entrenador, y poseedor de más triunfos que cualquier otro hombre en la historia del fútbol americano profesional, hacía prácticamente cualquier cosa por su equipo. Reparaba las ducha . marcaba el campo con tiza, recogía las toallas mojadas después de los entrenamientos, vendaba los tobillos a sus jugadores y sacaba el barro acumulado en los tacos de las botas.
"Su sangre contiene ese algo especial"
Recuerdo haber leído algo sobre los primeros días de Bill Cosby como cómico hambriento. Cuando abandonó la Universidad de Temple en su penúltimo año de estudios y se dedicó a su carrera de cómico, se consagró por entero a ésta. Se mantenía despierto hasta altas horas de la noche hablando con viejos cómicos o trabajando en un nuevo material. Ésta fue su educación y su formación como comediante.
"Cualquiera puede interesarse superficialmente - comentaba-, pero una vez adquirido el compromiso, la sangre contiene ese algo especial y es muy difícil que las personas logren detenerlo."
Cosby, Head y Halas no tuvieron que esforzarse para perseverar en sus propósitos, realizar el trabajo extra que se necesitaba para alcanzar el éxito y recorrer la milla extra. Ciertamente, hubiéramos tenido que forzarlos a no hacerlo. Esto es lo que la vehemencia hace por usted; fomenta la dedicación, entusiasma y fortalece. No es que usted deba tratar de perseverar o tratar de cumplir su propósito. La pasión impulsa. La idea de renunciar jamás entra en su mente. Cuando su sangre lleva "ese algo especial" nada podrá detenerlo.
La pasión es contagiosa
La pasión no se limita al mundo del deporte o de la diversión, ni al mundo del trabajo. En cualquier aspecto de su vida, afecta a todas las demás áreas. Cuando se tiene pasión por algo - lo que sea - este sentimiento le comunica más vitalidad, energía, resolución, y se transmite igualmente al resto de sus actividades.
Un vendedor de una de las más grandes empresas productoras de materiales para la construcción me dijo: "Fui atleta hasta que sufrí una lesión en la cadera y tuve que ser operado el día que cumplía cincuenta y siete años. Mientras me recuperaba, mi médico me sugirió que buscara otro ejercicio más conveniente para mis piernas. Entonces me decidí por el remo".
"Transcurrido aproximadamente un año de entrenamiento, me di cuenta de que sólo me faltaban treinta segundos para poder participar en el campeonato mundial profesional. Parecía que se hubiese encendido un fuego dentro de mí. Comencé a levantarme a las cuatro de la mañana. Salía a remar cada día. Remaba después del trabajo, y ese entusiasmo se transmitió a mi oficina. Pasé de una posición intermedia en nuestro equipo de ventas a formar parte del cinco por ciento de los mejores! He remado durante cinco años y todavía me siento lleno de ímpetu. Mi vida es increíble."
Cuando se tiene vehemencia, esto ilumina toda su vida. Los días transcurren con mayor rapidez. Las tareas cotidianas se vuelven más interesantes. Uno tiene más vigor, más flexibilidad y más elasticidad. Y cuando está entusiasmado, este sentimiento irradia a todas las personas que lo rodean.
Pasión por el conocimiento
La vehemencia le comunica pasión por el conocimiento, como me dijo un ejecutivo: "En cuanto al conocimiento, usted necesita que su espíritu participe para que su cerebro permanezca en las mejores condiciones. La pasión le da el estímulo necesario para lograr su propósito".
La pasión y el compromiso le permiten pasar de ser simplemente competente y preparado a ser sobresaliente. Alimentar la fuerza que hay en su interior es un paso, inicial y básico, para estar más motivado y ser más creativo, y para hacer frente a los retos necesarios para estar por delante de la ola del cambio.
La "pasión en su interior" desempeña un papel decisivo para diferenciar lo "sobresaliente" de lo "capaz".
En un reciente estudio de empresas a nivel nacional, se descubrió que el entusiasmo era el factor más significativo, el que determinaba la diferencia entre los vendedores "óptimos" y los "buenos".
El extraordinario analista deportivo de TV, John Madden, a la vez entrenador del equipo ganador de la Super Bowl, dice que el entusiasmo es la diferencia entre los chicos que hacen el Pro Bowl y los que no lo hacen.
El prestigioso Endicott Report confirma que una de las tres cualidades más importantes que se necesitan para alcanzar el éxito en el trabajo es el "¡entusiasmo... pasión... emoción intensa!".
"Si usted no tiene entusiasmo -dice Kemmons Wilson, fundador de los Holiday Inn -, no tiene nada." Entusiasmo es una palabra muy antigua que se utiliza para describir a los que tienen espíritu y pasión. Su raíz, que significa "infundido de espíritu", caracteriza a las personas que tienen pasión por la vida y que llevan fuerza en su interior.
Quizá usted se dedique con entusiasmo a actividades tales como excursiones, béisbol, jardinería, ciclismo de montaña o protección del medio ambiente. Tal vez su familia haga que todas estas cosas valgan la pena. Lo importante es que usted tenga pasión y encuentre la fuerza en su interior. Cuando hay la fuerza en su interior ningún obstáculo es insuperable. Con ímpetu, descubrirá que nada es tan difícil, que ninguna montaña es demasiado alta y que ningún sueño es imposible. Y logrará disfrutar tanto al escalar la montaña como al llegar a la cima.
La SNC (Sabiduría No Convencional) dice:
Ponga fuego en su corazón.
Avive el fuego, no lo apague
Todos estamos de acuerdo en que el mundo está cambiando, y es necesario que respondamos con eficiencia. La clave para esa respuesta es la determinación de mantener viva la pasión en su interior.
Cuidado con la manguera
La reacción más habitual frente al cambio es la resistencia. He aquí una historia común: Maggie, una directora de ventas de una gran cadena de supermercados, está entusiasmada con una nueva idea que cambiaría y ampliaría el enfoque de marketing de la cadena para atraer al creciente número de familias con dos sueldos. El jefe de Maggie escucha su presentación entusiasta y bien preparada, pero de vez en cuando la interrumpe y dice cosas como:
"Eso no está en el presupuesto, ¿de dónde va a salir el dinero? ".
"¿Quién realizará todo el trabajo adicional que se necesitaría para poner en marcha la idea?".
"Eso daría como resultado la disminución de nuestras cifras trimestrales".
"Eso jamás dará resultado ".
"No me parece práctico ".
"¿Para qué hacer cambios? Las cosas funcionan bien tal como están".
"Sí, pero...".
"Nunca hemos hecho una cosa como ésa".
"Ésa no es la manera de hacer las cosas aquí".
En su intento de adherirse a lo conocido y permanecer en terreno seguro, el jefe de Maggie respondió como un bombero que apaga un incendio. En realidad, él la "apagó", al lanzar agua sobre sus ideas, su entusiasmo y su espíritu.
Tratar de controlar lo incontrolable
Los líderes de todos los campos ponen énfasis en la importancia de aceptar el cambio. Pero las únicas personas que realmente dan la bienvenida al cambio son los bebés que tienen los pañales mojados y los cajeros que se hallan demasiado ocupados. Sin importarles lo positivo que pueda ser el cambio, la mayoría de las personas, como el jefe de Maggie, tratan de evitarlo o de oponerse a él.
Seamos sinceros: el cambio es perturbador. La tendencia natural es adherirnos a lo conocido, actuar sobre terreno seguro y tender hacia aquello que nos es familiar. De manera abierta o disimulada, oponemos resistencia.
Lanzar agua es una forma común con la cual destruimos o desechamos la estrategia osada, la nueva idea, e incluso la más sencilla sugerencia de mejora. Pero, lo que es peor, cuán frecuentemente apagamos nuestros propios sueños e ideas creativas sin darnos cuenta de ello.
Es fácil comprender por qué se lanza agua. Ante el cambio y la incertidumbre, el saber convencional es cauteloso y nos exhorta a "tirar de las riendas", "no ceder un ápice", "cerrar con candado la puerta". La sabiduría convencional es el mejor amigo del bombero, pero nuestro peor enemigo.
Lanzar agua puede parecer prudente porque tal actitud está ligada a las "lecciones" del pasado. Parece que se le inyectara un poco de control a un mundo que de otra manera sería incontrolable. Pero estos intentos de permanecer en una zona cómoda no dejan de tener sus costes porque apagan las chispas de innovación, entusiasmo y creatividad, que son tan necesarias para progresar. Maggie abandonó la oficina de su jefe desilusionada y desanimada. Inconscientemente, al apagar su idea, él también había disminuido su entusiasmo. Pasará un buen tiempo antes de que ella recupere su motivación y se atreva a presentar otra sugerencia.
Los siguientes son ejemplos de algunas "mangueras" clásicas:
Los superracionalistas
El lanzamiento de agua, que ocurre en todos los niveles de la organización -desde el más alto hasta el más bajo, desde el líder hasta el personal subordinado y desde la sala de juntas hasta la sala de correspondencia-, inicialmente podría parecer bastante lógico y racional. Por ejemplo, hace s dirigí un seminario de dirección en Hewlett Packard, cuyo objeto era idear un nuevo sistema de control financiero para mediados de los años noventa.
Cada vez que alguien presentaba una nueva idea, un directivo que se sentaba en la última fila apuntaba su manguera hacia la persona, reía con disimulo y desdén y lanzaba agua a la idea, diciendo: " no podemos hacer eso"; " la gente del departamento de sistemas nunca compraría eso"; "eso nunca funcionará"; "jamás conseguiremos el software para hacer eso".
Aproximadamente veinte minutos después Bob Wayman, jefe de finanzas de Hewlett Packard, se levantó de la silla. Señaló un diagrama que diferenciaba las funciones del hemisferio derecho del cerebro - imaginativo y creativo - de las del izquierdo - racional y lógico -, miró al hombre de la pipa, sonrió y preguntó: ¿Es posible que alguien tenga dos hemisferios izquierdos?". Desafortunadamente, hoy en la mayoría de las empresas, la respuesta es un sonoro ¡Sí!
Las objeciones racionales de los que lanzan agua parecen ser apropiadas y lógicas porque se basan en "verdades" antiguas. Pero en el mundo actual, las verdades de ayer serán obsoletas mañana.
Bottom-liners*
(*Bottom-liners son personas para quienes los beneficios netos de una empresa están por encima de las demás consideraciones)
En su búsqueda obstinada y miope del resultado, los que piensan con la parte izquierda del cerebro, racional y lógica, han extinguido innumerables buenas ideas, personas y empresas. "Ya no nos entusiasmamos", dice Russell Baker, del New York Times. "En el comercio, en vez de emoción, tenemos el resultado final. Esto significa que los contables, los abogados y los asesores fiscales han reemplazado a los empresarios."
La sabiduría convencional nos dice que necesitamos más mentalidad de bottom-liner en estos tiempos difíciles: "Reducir lo inflado, recortar costes, estar listos y preparados". Desde el punto de vista de "las cifras", los bottom- liners ven las nuevas ideas como problemas potenciales más que como oportunidades pragmáticas.
Un director de división de una gran planta fabril me dijo: "Aquí tenemos tanta mentalidad de bottom-liners que alguien encuentra siempre una razón para explicar por qué algo nuevo;"no funcionará, una razón para derribar ese nuevo argumento. Se ha llegado hasta el punto de que el personal a mi cargo no está dispuesto a iniciar nada. No vale la pena debido a los obstáculos que deben afrontar. Nuestras nuevas revisiones de productos parecen tiroteos. Lo que necesitamos para salir del aprieto en que nos encontramos es la presencia de top-liners".
El espíritu deprimido y la falta de innovación resultantes de los bottom-liners que lanzan agua, con frecuencia termina costándole a una empresa mucho más que poner en práctica las ideas que se extinguieron. Baker comenta: "Se podría pensar que estos tipos que constantemente se dan golpes de pecho y se proclaman bottom-liners se avergonzaran de su proceder".Son miopes si no estiman los costes que a largo plazo tendrá el desmotivar a las personas, oponerse a la innovación y extinguir la fuerza del espíritu empresarial.
El veterano experimentado
Con frecuencia, se lanza agua con buena intención. Todos nos hemos encontrado con los veteranos experimentados que "lo han visto todo". Antes de que usted termine su frase, ellos lanzan agua sobre su gran idea o hacen añicos su atrevido sueño sin darse cuenta. Su vasta experiencia, según creen, lo salvará a usted de un desastre seguro.
Recordando a alguien que fracasó miserablemente al llevar a cabo una idea similar, estos "salvadores" tratarán de impedir que usted malgaste tiempo, energía y angustia, por no decir dinero, en cualquier idea nueva o en cualquier desarrollo nuevo y apasionante. Con el "beneficio de su experiencia, le darán una explicación perfectamente razonable de por qué no puede hacer tal cosa, por qué ni siquiera debe hacer el intento y por qué no funcionará.
Bo Jackson, prodigioso atleta que triunfó en el fútbol americano y el béisbol profesional, tuvo que luchar con muchos veteranos experimentados que por ello "sabían que a nadie le sería posible triunfar en dos deportes. "¿Te acuerdas de Gene Conley, Danny Ainge y Dave De Busschere? -le decían a Bo-. Trataron de dedicarse a dos deportes profesionales y tuvieron que renunciar a uno."
¿La respuesta de Bo? "Siempre nos encontramos con personas que tratan de dirigir nuestra vida y decirnos qué podemos o no hacer. Esto no está bien. Uno simplemente tiene que hacer lo que pueda y no debe preocuparse por lo que digan los demás." Luego pudo demostrar a los veteranos su error triunfando tanto en fútbol como en béisbol.
Si usted no siente tanta pasión como Bo y si no tiene entusiasmo y confianza suficientes para sostener sus sueños y sus ideas, esté seguro de que los así llamados veteranos experimentados siempre tratarán de apagar su fuego con la experiencia de ellos.
¡Sí, pero!
En la palabra pero existe una manguera poderosa aunque sutil para acabar con la pasión. Lo mismo ocurre con la persona que parece estar de acuerdo con usted y aceptar su sugerencia, para luego decir ¡pero!: "Gran idea, pero no está dentro del presupuesto" o "Magnífica sugerencia, pero nadie hasta ahora ha realizado tal cosa...".
Fritz Perls, el creador de la terapia estructuralista (Gestalt), dijo alguna vez que se debía descontar todo lo que estuviese antes del pero; la respuesta verdadera viene después.
La SNC advierte que lo que está antes del pero es sólo palabrería.
Para evitar la desilusión, con frecuencia nosotros mismos nos echamos agua mediante los Sí, pero. Los utilizamos en forma de desaprobación: "Sí, ése sería un gran negocio, pero creeré en él cuando cambie el cheque...". Esta forma de frenar el entusiasmo es un cubo de agua que le puede evitar la desilusión, pero también puede quitarle la oportunidad de sentir satisfacción por sus logros y extinguir su entusiasmo y confianza.
Los que dicen no
Los que lanzan agua siempre se concentran en lo malo de una idea, no en lo bueno. Ellos siempre tienen sus razones para explicar por qué no funcionará tal cosa, y siempre hay en lo que dicen el escepticismo del "Sí, pero". Al ponerse en contacto con los inversores para lo relacionado con su nueva idea, que se convirtió en el Sharper Image, un catálogo de increíble éxito y una cadena de ventas al por menor, Richard Thalheimer recuerda cómo al principio recibió "la disculpa acostumbrada de una sociedad adherida al statu quo". Y dice: "Descubrí que, definitivamente, el mundo está lleno de personas que dicen no. Cualquiera puede encontrar algo erróneo en una idea".
Otro ejemplo: David Bobert tuvo que aguantar mucho más cuando inició el proyecto de una máquina de monedas que dispensaba aire para llantas. Éste era exactamente el tipo de idea extraña y descabellada que a los amigos y a los socios les gusta extinguir. "¿Qué? ;Vas a vender aire?, le decían. Impávido, Bobert perseveró a pesar de las dificultades y pudo reír el último. Logró convertir su compañía, Air-Vend, en un éxito.
No es nada raro que se les tire agua a las personas que tienen ideas osadas. Podemos imaginar cuál vigorosas tienen que haber sido la pasión y la perseverancia de los grandes inventores, descubridores y visionarios, que les permitió impedir que otros amortiguaran o extinguieran prematuramente sus ideas.
"Las cosas volverán a la normalidad"
Tenga cuidado con los que se resisten al cambio cuando dicen: "Esto también pasará"; "Sólo se trata de una fantasía pasajera"; "Las cosas volverán a lo normal si sólo dejamos que transcurra algún tiempo . Ellos le harán creer que todo va de la inestabilidad a la estabilidad y del trastorno a la normalidad.
El saber convencional nos asegura que todas las cosas suceden en ciclos. Cualesquiera que sean los sucesos de hoy, se supone que las cosas vuelven a iniciar su ciclo. La palabra operacional es "volver", que significa regresar a lo "normal ", regresar a los "viejos y buenos tiempos ". Los axiomas de quienes fomentan la adhesión a lo viejo y se fijan en el pasado consuelan, pero desilusionan.
Las cosas jamás regresan a lo "normal", porque tanto lo impredecible como el cambio son normales. No hay regreso. Acostúmbrese usted a esta realidad. Después de un cambio habrá más. Esto es lo único que no cambia. Las olas de este océano no se empequeñecen, sino que cada vez se vuelven más grandes y avanzan hacia nosotros con mayor rapidez.
"Esperemos y veamos"
La inactividad y el no hacer nada es otra manera de evitar el cambio. En un hospital que estaba sometido a cambios radicales y a una importante reestructuración, un directivo experimentado y veterano me dijo: "Este nuevo presidente sólo lleva ocho meses en el cargo. El anterior también había probado algunas ideas nuevas, pero las cosas no cambiaron mucho. Yo no me apresuraré a reorganizar o cambiar lo que estamos haciendo. Esperaré a ver qué sucede".
No hay nada tan letal como el no hacer nada. Adoptar una actitud estilo "esperemos a ver" en estos tiempos rápidos equivale a dejar caer el ancla de su barco de vela cuando espera un fuerte viento. Mientras usted espera, otras naves virarán con cualquier brisa y dejarán atrás la suya.
Un asiento rojo en un automóvil azul
Como corolario, cuando el cambio se produce mediante un edicto proveniente de arriba sin participación o elección, no es extraño que los de abajo traten de ahogarlo. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que las están controlando. Cuando las presionan aparecen los resentimientos y devuelven el golpe de una manera o de otra.
"Ese es el punto - dice Roger Smith, presidente de General Motors - ; nadie puede empujar a los demás, ni puede arrastrarlos. Si ellos no quieren hacer algo, permanecerán allí, y le sonreirán, pero habrá un asiento rojo en un automóvil azul."
Igualmente, el síndrome denominado "un asiento rojo en un automóvil azul" resulta ser increíblemente costoso. En un informe del New York Times, Kate Ludeman menciona una asombrosa estimación sobre la resistencia en el lugar de trabajo: "El despilfarro deliberado y constante de tiempo remunerado les cuesta a las empresas de los Estados Unidos 170 mil millones de dólares [sí, 170 miles de millones] anualmente; el 12% del valor de la nómina de todas las empresas ".
El incumplimiento ha sido fatal para muchas ideas extraordinarias y muchos planes estratégicos. Es natural tirar agua a decisiones que no se han consultado, con las cuales no estamos de acuerdo, o decisiones a las cuales no nos une un sentimiento de "propiedad". Si usted no involucra a las personas en las decisiones que afectan a sus vidas, entonces puede esperar que los demás traten de extinguirlas.
Loro viejo no aprende a hablar
También se lanza agua cuando las personas temen no poder adquirir una nueva habilidad, o se creen incapaces de marchar al ritmo de los cambios que se esperan de ellas. Por ejemplo, un distribuidor de automóviles estaba reestructurando su estrategia de ventas y servicios. Como resultado, el personal de atención al cliente, que hasta ese momento sólo se había encargado de solucionar problemas y reparar automóviles, ahora tenía que vender también los contratos de servicios.
La reacción fue inmediata. "¡Oiga! Nosotros no somos vendedores - dijo un mecánico -. Pertenecemos a la división de servicios. Casi todos llevamos más de cinco años aquí. Recuerde que loro viejo no aprende a hablar. Dejemos que los que saben vender se encarguen de las ventas y sigamos haciendo lo que hemos hecho y lo que ya sabemos hacer. No distinguimos un contrato de una torta."
El agua que lanzó el personal encargado de atención al cliente tuvo la culpa de que se vinieran abajo los planes del director. v retrasó varios meses la implantación del cambio."
Apagar nuestro interior
Está muy mal que alguien nos eche agua, pero es peor aún que nos la echemos nosotros mismos. Una manera de extinguirnos a nosotros mismos es suponer que otros apagarán nuestras ideas. Esto sucede cuando nos adelantamos al ataque y nos decimos: "El jefe jamás aceptará esto", "Ellos no me permitirán hacerlo"; "Él jamás lo aprobará"; "¡Ella jamás me dirá que sí!".
Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airlines, un líder de extraordinario éxito, comprende el daño que nos puede causar apagar nuestro interior. "Muchas veces las personas dicen: "Quiero derribar esta pared". Se dirigen hacia ella y, cuando les faltan dos metros para llegar, piensan: "Esto no dará resultado, las autoridades no nos permitirán hacerlo, la dirección no nos autorizará". En consecuencia, se arrepienten."
Apagarse a sí mismo es acabar con los sueños, las ideas y el entusiasmo, y lo deja con la enfermedad aguda de las cinco D: desánimo, decepción, disgusto, derrota y depresión. Lo que es peor aún, a manera de autodefensa, después de habernos apagado a nosotros mismos, nos quejamos de la falta de apoyo de los demás. La verdad es que nos rechazamos a nosotros mismos.
Más vale malo conocido
Muchos lanzamos agua sobre el cambio cuando las cosas no van bien, temiendo que éste solamente empeore la situación. El director de ventas de una empresa de formación en administración se encontraba muy insatisfecho con su empleo. Pensaba que no reconocían sus esfuerzos y que no tenía suficiente voz en la toma de decisiones que afectaban a su grupo. Además, consideraba que los programas de su empresa no estaban al día y que la administración no estaba interesada en desarrollar nuevos programas.
Cuando le pregunté por qué no dimitía o, al menos, por qué no trataba de conseguir otro cargo, se encogió de hombros y dijo: "Probablemente en otra parte suceda lo mismo. Por lo menos aquí conozco las trampas y sé quiénes son los malos".
Muchos padecemos de este tipo de extinción del ánimo. Aunque estemos insatisfechos con el trabajo o con nuestras relaciones, "nos aferramos" por miedo a lo desconocido y pensamos: "Ciertamente, las cosas no van bien; pero vale la pena luchar por el sueldo. Podría ser peor. Aquí por lo menos conozco los trucos". Nos quedamos con lo que tenemos y conocemos, aun cuando nos sintamos desdichados.
El club campestre de Groucho
Dudar de si mismo es otra manera de apagar el fuego de las nuevas ídeas. ¿Alguna vez convirtió en realidad un gran invento, un proyecto o un sueño que acariciaba? Usted sabe que la idea es original, pero se pregunta: "Si la idea es tan buena,
Defender sus apuestas
"Yo pienso que todos sabemos lo que queremos hacer", le dijo Eddie Murphy a Arsenio Hall, pero el asunto es que muchas personas acostumbran a decir: "Antes de hacer eso mejor haré aquello en caso de que eso no resulte, de manera que pueda contar con algo a lo cual recurrir".
Nos tiramos agua a nosotros mismos cuando calificamos nuestro sueño de "fantasía ". Procedemos entonces a defender nuestras apuestas hasta que. finalmente, como una profecía maligna que tiene que cumplirse necesariamente por lógica, la defensa tarda cada vez más tiempo, y dedicamos cada vez menos tiempo a la apuesta. Como en el caso del aspirante a novelista cuya energía se agota tras haber pasado todo un día enseñando inglés en la escuela de secundaria, gana la defensa.
El hijo de un amigo mío soñaba con convertirse en presentador de noticias deportivas, pero como no creía que hubiese mucha disponibilidad de estos empleos, decidió defender su apuesta y empezó a vender publicidad para una emisora de TV. Su plan era aprender de los locutores a transmitir eventos deportivos durante su tiempo libre. Pero esto jamás sucedió. Tuvo que dedicar todo su tiempo a su trabajo. Varios años después llegó a ser director de ventas, y aunque su carrera iba en ascenso, su sueño se había frustrado. Hoy, aunque lamenta su previsión, sigue lanzando agua sobre sí mismo cuando dice: " Ya tengo cuarenta y un años, y creo que es demasiado tarde para empezar".
Evitar el agua
Una de las preguntas que invariablemente me hacen cuando hablo de mangueras extintoras es: "¿Qué puedo hacer para evitarlas?". Cuando la manguera apunta hacia usted o cuando usted la dirige hacia otras personas, el primer paso es reconocerla y saber que se trata de una manguera en cuanto aparezca. Así resultará mucho más fácil protegerse o cortar el agua.
Hace poco, en una reunión para estimular el desarrollo creativo de ideas sobre nuevos productos en una organización dedicada al cuidado de la salud, puse una pistola de agua en una mesa. Expliqué a los integrantes del grupo lo de las mangueras y les dije: "Cualquiera que escuche a alguien que trata de extinguir una idea, dispare". Quince minutos después, un vicepresidente hizo una observación auto desaprobatoria. Se detuvo en medio de una frase, sonrió, tomó el arma y ¡se lanzó agua! Las compuertas se abrieron y a continuación, cada vez que alguien trataba de apagar una idea, las personas hacían fila para lanzarle agua.
Esto duró unos 20 minutos. Luego sucedió algo extraño: ¡Las personas cambiaron realmente sus expectativas y su comportamiento! Comenzaron a aumentar las ideas y las sugerencias de los demás en vez de lanzarles agua. Esta fue una de las transformaciones más rápidas y sorprendentes que he visto.
El resultado de esa sesión fue el desarrollo de una línea de productos que constituye ahora la cabeza de la organización. Un resultado adicional - pero no menos importante - es que esa experiencia intensificó el trabajo en equipo, la camaradería v el buen humor. La organización sigue colocando pistolas de agua en todas las reuniones, ¡por si acaso!
Mantener vivo el entusiasmo
Para seguir afrontando los desafíos de nuestro ambiente en proceso de cambio, se necesitan pasión, decisión y valor para desafiar lo convencional. Más que cualquier otra cosa, esta chispa interior es esencial para poder actuar según los requerimientos de está é joca de gran tensión. Si el agua de las mangueras no se detiene, apagará su llama interior, humedecerá su entusiasmo y extinguirá sus sueños y su creatividad. Pero con una pequeña dosis de SNC, el agua de la manguera (he aquí por el juego de palabras) se podría extinguir.
En efecto, muchas de las técnicas y guías que se analizan a través de este libro le permitirán reconocer con mayor facilidad la manguera y evitar el agua. El tiempo y la energía que antes dedicaba a extinguir la pasión y el entusiasmo, los podrá emplear mejor avivando iniciativas, apoyando ideas y estimulando sueños e innovaciones fundamentales.
La SNC dice:
¡Avive el fuego, no lo apague!
Fuente Artículo
Interesante, Transportemos gana Comprometi2.0 - 13/05/2013 4:37:33
"Patricia Herrero, Directora General de Formación de la @ComunidadMadrid; María Gómez del Pozuelo (@mgdelpozuelo), CEO de Womenalia, Ignacio Pérez-Dolset, Co-presidente de ZED (@ZedGroup), fundador de Illion Animation, Pyro Studio y U-TAD; París L"Etraz (@ParisDeletraz), Managing Director de Venture Lab (IE Business School); y Eva Tormo (@evatormo), Directora Fundación Canal han sido los 5 miembros del Jurado de este concurso que han fallado a favor del proyecto "Transportemos", una red social que consiste en poner en contacto a las empresas que tienen que transportar sus productos paletizados para que lo hagan de manera conjunta para ahorrar costes económicos y logísticos. Además esta cuenta con la ventaja adicional de reducir el impacto medioambiental.El Consejero de Presidencia y Justicia y Presidente del Canal de Isabel II, Salvador Victoria (@salvavictoria), quien llevó a cabo la entrega del premio al equipo ganador, destacó la importancia de los emprendedores en nuestro país y de iniciativas como ésta ya que "España necesita jóvenes con talento que fomenten la creación de empleo, por este motivo desde la Comunidad de Madrid, facilitamos el camino a estos jóvenes y les proporcionamos los medios necesarios".
Airtrac, otro de los proyectos finalistas, también fue reconocido en la final al ser el más votado por el público y premiado por ello con 3 entradas para la Red Innova.
Como colofón, la Fundación Canal sorprendió al público con una "Flash Mob" de despedida, a cargo de la asociación de baile @_FunFunk, que consiguieron que los finalistas se unieran a su coreografía.
Reciclaje incentivado, Transportemos, Airtrac, Pizink y Entrenamiento.com son ya proyectos empresariales formados por 15 jóvenes emprendedores que han dado lo mejor de sí mismos para poner en marcha sus proyectos y ayudar a crear empleo en la Comunidad de Madrid. Todos ellos han ido sorteando con éxito las distintas fases de este concurso, desde el emocionante Impact Weekend, la fase de coaching en The Hub, espacio co-working donde han estado trabajando en sus proyectos durante los 3 últimos meses, recibiendo el asesoramiento de expertos en emprendimiento, mentores y facilitadores de IE, que les han ayudado a mejorar y perfilar sus proyectos, hasta talleres y charlas de expertos, como el coach y emprendedor Sergio Fernández y Enrique Dans, profesor de IE Business School.
Compañerismo, aprendizaje, intensidad, buena organización, una experiencia inolvidable… Son algunas de las impresiones más escuchadas entre los concursantes de Comprometi2.0, concurso que ha conseguido consolidarse en las redes sociales y, poco a poco, en el mundo del emprendimiento y que pretende reaparecer con fuerza en septiembre de 2014 con su segunda edición.
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Que opina usted? Consejos rápidos para una vida satisfactoria - 04/11/2012 10:00:36
"A lo largo del tiempo es posible notar como en la vida de las personas se van marcando grandes diferencias, hay quienes aprovechan al máximo su tiempo y pueden cumplir sus sueños, otros se conforman con una vida promedio, en el peor de los casos vemos que alguna gente definitivamente desperdicia su vida, cuando hablamos de triunfos entonces es lógico enfocarnos en el lado del equipo ganador, hay que prestar atención a la forma de actuar de estas personas e imitar lo bueno.Si deseamos alcanzar el éxito en cualquier proyecto es necesario aprender a administrar adecuadamente nuestra energía mental, las personas triunfadoras lo saben y lo ponen en práctica, algunos consejos importantes para lograr un rápido convencimiento mental respecto a las metas que se pretenden son los siguientes:
No se mortifique con el pasado y enfóquese en el presente: Muchas personas desperdician una enorme cantidad de energía pensando a cada rato en experiencias pasadas, especialmente las negativas, cuando usted tiene un mal recuerdo su mente recibe la instrucción que eso es lo que desea, de modo que tiene que olvidar lo que quedó atrás, está bien aprender de los errores, la forma de demostrarlo es actuando con diligencia en el momento presente, evalúe su comportamiento día a día, busque una forma de hacer mejor las cosas, jamás se conforme, que en realidad no sabemos hasta dónde podemos llegar solo cuando lo intentamos.
Tiene que eliminar toda emoción y sentimiento negativo: Las personas que pasan llenos de emociones y sentimientos negativos desperdician una enorme cantidad de energía mental, tiene que evitar: el miedo, la ira, el resentimiento, el odio, las preocupaciones, los malos pensamientos, etc. Es un trabajo que lleva tiempo y se requiere de mucho entrenamiento, es importante aprender a controla la mente, no dejarse dominar por los impulsos, dentro del ritmo fuerte de trabajo dejar un espacio para la tranquilidad, la TECNOLOGÍA VIBRACIONAL ESPECÍFICA PARA LA MEDITACIÓN BÁSICA que está basada en el uso de audios es una excelente opción para ayudar a eliminar las emociones negativas, todas esos malos pensamientos se estimulan desde la consciencia cuando no estamos equilibrados, de modo que al usar esta tecnología se podrá entrar en un gran estado de relajación, así el cerebro comenzará a experimentar cambios que después se volverán permanentes, eso le permitirá canalizar la energía hacia las ideas que sí lo llenan de enormes satisfacciones.
Solo con concentración es posible generar el momento de cambio: Entender este concepto es crucial para alcanzar el éxito y manifestar cosas grandiosas en la vida, usted tiene que prestar la máxima atención a sus metas, sin interrupciones porque la energía pierde su flujo, es parecido a quitar el calor de un solo a un agua estamos hirviendo, si de pronto le mete un cubo de hielo todo el calor se habrá perdido, así de sensibles son los patrones mentales, cuando una persona lleva varios días concentrado en una idea de cambio y de pronto interrumpe ese flujo con una idea negativa, se perdió el momento y es necesario recomenzar, si no es cuidadoso, puede caer en ese ciclo de subidas y bajadas sin ningún resultado positivo, en el libro EL SECRETO DEL PODER DE LAS METAS de Andrew Corentt se explica en forma detallada los grandes secretos de la energía mental y cómo aplicar efectivas estrategias para mantener el enfoque en todo momento y así lograr lo que desea, al leer este libro tendrá en sus manos una herramienta efectiva para alcanzar cualquier propósito, podrá anticiparse a diferentes fallas y actuará con sabiduría.
Todos sus sentidos tienen que estar integrados en el propósito: A mayor integración de los sentidos entonces el poder actúa rápido, todo se ser tiene que funcionar como las piezas de un automóvil bien afinado, si toda su esencia se dirige a las metas que persigue entonces sus niveles de energía se acumularán y verá enormes resultados.
No critique a los demás, critíquese a sí mismo: Si usted comienza a evaluar la vida de otras personas entonces está desperdiciando energía vital para el éxito, sea crítico pero con usted mismo, hacerlo es duro al inicio, pero ese es el único camino de la liberación, de esa forma aprenderá a hacer las cosas bien.
www.comofijarmetas.com/mars/meditacion1.htm
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